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企业并购成功的关键

时间：2025年02月10日

来源：flyhawk

编辑：本站小编

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以下是小编帮大家整理的企业并购成功的关键，本文共8篇，仅供参考，欢迎大家阅读。本文原稿由网友“flyhawk”提供。

篇1：企业并购成功的关键

如果条件允许，现在就开始行动吧!

针对全球最近三次企业并购浪潮创造的价值，韬睿咨询公司和伦敦城市大学卡斯商学院联合进行的并购交易研究发现：并购高峰年之后一年所完成的交易，同并购高峰年以及之前所完成的交易相比，能够为股东带来更大的价值，而且，可能是最佳企业并购年，

具体而言，该研究涵盖了九年时间，不包括子公司与合资企业所进行的并购，共对38,122宗并购交易进行了分析，并对相似交易进行分类比对。所有的并购企业都开展了公开竞价，并且交易结果是取得并购标的的100%。研究最终发现，在其各自的高峰期过后一年(1990年和)，他们创造的股东价值高于高峰期时的表现。此外，虽然本次研究主要聚焦并购金额在4亿到15亿美元之间的企业，并根据通货膨胀情况进行了调整，但是这一规律对所有的并购交易都适用。

研究表明，在高峰期后实施并购的公司成长迅速，收益明显。而将两次并购潮的情况结合起来，即可清楚地看到并购高峰期及其前后一年间的重要统计数据：高峰期过后一年进行交易的企业，其平均业绩(参考MSCI-摩根士丹利资本全球综合指数)比高峰期之中和之前一年高出了5.4%。也就是说，仅就并购浪潮高峰年之前一年中完成的交易情况看，本次并购浪潮中的企业，在并购之后的业绩表现已经超过了前两次并购浪潮中企业的表现，并且也超过了全球指数，

所以，同之前两次企业并购浪潮不同，本次并购浪潮的特点，是为企业创造而不是减少价值。

根据这种现象，就算考虑到信贷和借款融资是当前条件下执行并购交易不可回避的问题，他们预测：如果并购交易一再印证和重复我们发现的规律和趋势的话，本轮并购浪潮高峰年之后一年进行并购的企业，其业绩也将与之前两轮并购浪潮的情况类似，会有更好的表现。据此，他们认为，只要条件允许，企业就没有必要放弃并购机会。

良好并购业绩下的潜在问题

事实上，所有的证据都显示，这种趋势将继续下去，这也就意味着：本次并购高峰期过后的一年对于企业并购来说，也将是具有附加价值的一年。其分析认为，“许多公司目前现金充沛，有理由也有资源进行买入。因此今年的并购活动会有增加，特别是那些正在积极寻求良好购买机会的公司。”

的确，本轮并购浪潮为企业提供了许多令人激动的成功机会，研究显示，那些在并购过程中小心谨慎并关注关键性人力资源问题的企业，正在赢得持续的成功。但研究报告的作者，卡斯商学院行政教育学院主任兼首席执行官斯科特・莫勒教授同时提醒，“20是本轮并购潮高峰期后的第一年，在今年进行并购交易所带来的积极影响会更大，但在选择交易时需要更为小心谨慎。”

研究者也注意到，许多中国企业正在力求通过并购扩展业务，不再局限于现有市场或踟蹰国内，但人员和文化问题却屡屡横亘在这类跨国并购交易面前，影响合并后的协同性。他说：“我们通过在众多并购交易中积累的经验，发现了成功融合以及合理安排人力资本的关键要素，其中人员问题经常是导致交易结果低于预期的主要原因。”

篇2：HR：企业并购成功的关键

如果条件允许，现在就开始行动吧!

针对全球最近三次企业并购浪潮创造的价值，韬睿咨询公司和伦敦城市大学卡斯商学院联合进行的并购交易研究发现：并购高峰年之后一年所完成的交易，同并购高峰年以及之前所完成的交易相比，能够为股东带来更大的价值，而且，年可能是最佳企业并购年。

具体而言，该研究涵盖了九年时间，不包括子公司与合资企业所进行的并购，共对38,122宗并购交易进行了分析，并对相似交易进行分类比对。所有的并购企业都开展了公开竞价，并且交易结果是取得并购标的的 100%。研究最终发现，在其各自的高峰期过后一年(1990年和20)，他们创造的股东价值高于高峰期时的表现。此外，虽然本次研究主要聚焦并购金额在4亿到15亿美元之间的企业，并根据通货膨胀情况进行了调整，但是这一规律对所有的并购交易都适用。

研究表明，在高峰期后实施并购的公司成长迅速，收益明显。而将两次并购潮的情况结合起来，即可清楚地看到并购高峰期及其前后一年间的重要统计数据：高峰期过后一年进行交易的企业，其平均业绩(参考 MSCI-摩根士丹利资本全球综合指数)比高峰期之中和之前一年高出了5.4%。也就是说，仅就并购浪潮高峰年之前一年中完成的交易情况看，本次并购浪潮中的企业，在并购之后的业绩表现已经超过了前两次并购浪潮中企业的表现，并且也超过了全球指数。所以，同之前两次企业并购浪潮不同，本次并购浪潮的特点，是为企业创造而不是减少价值。

良好并购业绩下的潜在问题

的确，本轮并购浪潮为企业提供了许多令人激动的成功机会，研究显示，那些在并购过程中小心谨慎并关注关键性人力资源问题的企业，正在赢得持续的成功。但研究报告的作者，卡斯商学院行政教育学院主任兼首席执行官斯科特莫勒教授同时提醒，“2008年是本轮并购潮高峰期后的第一年，在今年进行并购交易所带来的积极影响会更大，但在选择交易时需要更为小心谨慎。”

韬睿资深咨询顾问厉安国也对此补充道：“尽管有充分的事实和研究数据，但许多中国企业在并购过程中都没有关注人力资源方面。

不少企业认为，可以在并购完成以后再行处理人力资源的争议，还有一些企业觉得，采取摸着石头过河的方式也能够取得并购的成功。而我们的研究结果清楚地表明，这两种想法对并购全过程都存有潜在的负面影响。”

衡量并购关键价值的七因素

应该说，企业进行并购的最终目标，都是为了实现并购后企业的战略性业务目标，同时将股东的长期收益最大化。那么，依靠什么来衡量并购交易的过程和结果，以保证最终目标的实现呢?

结合研究和分析，建立在获得项目与变革管理方面支持的基础上，以上问题的最终解决，可以通过涉及关键价值的七个因素来实现。所有这七个主要价值因素，在并购交易各个阶段中都或多或少发挥着作用。而对这些因素的成功处理，尤其是对关于人员问题的成功处理，将确保企业实现员工敬业度的最大化。从长期来看，这些因素也是保证并购交易实现财务成功的关键。

1、领导力

在企业组织进行重组转型时，雇员首先会寻求领导层的指导、激励和关注。韬睿咨询的研究表明，在企业转型过程中，领导力是增强员工敬业度最重要的驱动因素。

2、文化

过去企业并购的高失败率，凸显了并购企业之间文化融合的重要。应对并购企业和被并购企业的文化进行评估，通过在合并企业中建立一种公平合理的奖惩文化，在企业转型过程中制定相应的变革管理和沟通策略，在并购交易过程中，将企业文化整合与其它方面整合的流程结合考虑。

3、总体薪酬方案

总体薪酬方案是最显而易见，也是员工最为关心的问题。将并购之后企业的薪酬方案和整体业务目标结合，也是保证企业转型并获得长、短期成功非常重要的因素。

4、组织设计

将两家各自具有独特企业文化和历史的组织合并起来，可能是企业并购交易过程中最为棘手的问题。而协调、整合两家企业的组织架构、人员构成和运营流程，能够达到协同效果并有助于快速实现业务目标。

5、人员配置和甄选

与人员相关的问题是并购失败最常见的因素。着眼于企业未来需求的战略是实现业务目标所必须的。

6、治理

1988年和失败的并购交易，其特征之一，是在确定并购目标企业的整个过程中，控制都非常松懈。因此，应建立一整套控制架构和相关的指导原则，并根据预期的业务目标来确定各个组织和个人的责任，进而确保公司明确而统一的发展方向。

7、人力资源服务提供

作为并购、重组或资产整合的一部分，人力资源部门必须为全体员工提供服务。基本的人力资源服务如果不到位，就会对员工的敬业度和工作成效产生不利影响。人力资源团队必须确定和设计未来人力资源技术的需求状况，评估、甄选和整合人力资源技术系统，以便为新企业提供支持。同时，通过使用数据桥接技术快速有效地获取关键数据，以确保并购成功。

[HR必备：企业并购成功的关键]

篇3：企业并购成功案例

惠而浦收购意黛喜：尝试收购相同文化背景的国际企业。相比收购合肥三洋此次收购意黛喜惠而浦则是把眼光放到了全球市场并借意黛喜重返欧洲市场，同时也意味着其完成了在全球三大主要市场(美国、中国以及欧洲国家)的布局。

意黛喜此前的控股方Fineldo SpA首席执行官Gian Oddone Merli说：“过去数月的讨论证明，惠而浦是一个合适的合作伙伴，惠而浦与意黛喜有着相似的文化，都一贯重视产品的质量，并都有能力保持长期的增长”。

篇4：企业并购成功案例

惠而浦收购合肥三洋：自身发展强大是不二法门

惠而浦以34亿人民币收购合肥三洋，对于惠而浦来说其目的在于借在中国市场有品牌和渠道优势的合肥三洋来重振中国市场弥补惠而浦在国内市场知名度小、销量少的现状。

业内分析人士认为，相比飘摇动荡中的三洋品牌，惠而浦则是一个“良伴”。或许中国消费者对于惠而浦的产品稍有陌生，但这个美国“大兵”在全球家电市场则称得上是当之无愧的“巨无霸”之一。

公开资料显示，惠而浦公司创立于19，总部位于美国密歇根州的奔腾港，是世界上最大的家用电器制造商之一，业务遍及全球170多个国家和地区。数据显示，惠而浦公司一季度净利润从去年同期9200万美元大幅升至2.52亿美元。

篇5：企业并购成功案例

伊莱克斯收购GE家电业务：尝试并购战略契合度高的企业

目前全球第二大家电制造商伊莱克斯也基于扩大自身规模收购美国GE家电业务意在强化其弱势的北美市场为进军北美市场打好基础此外进军北美市场也预示着伊莱克斯还将挑战竞争对手惠而浦的全球霸主地位。

对于此次交易，通用电气首席执行官兼董事长JeffImmelt在一份声明中指出，GE的战略，是成为全世界最好的基础设施和技术公司，此次的资产交易，符合GE这一战略。伊莱克斯CEO表示：“这一交易对伊莱克斯是历史性事件，战略契合度和行业逻辑性都具有吸引力。”

篇6：企业并购成功案例

联想并购IBM PC，时间：12月8日，并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。

联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。

并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC老客户的游说;2.并购后，供应链如何重构。最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。

典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司;2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险; 3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。

篇7：企业并购成功的经典事例

企业并购成功案例1：中国石油并购Addax公司

中国石油化工集团公司18日宣布，以每股52.8加元的价格成功完成对Addax公司的要约收购，交易总金额达83.2亿加元(约合75.6亿美元)。这是迄今为止我国公司进行海外资产收购最大一笔成功交易。

中石化海外权益原油产量每年将因此增加约700万吨，原油总产量将因此增加16.7%。二季度数据显示，Addax公司平均原油产量为14.3万桶/日，约合700万吨/年，其中尼日利亚的权益油占72.2%。根据初步开发方案设计，公司近期产量将达1000万吨/年以上。

企业并购成功案例2：联想并购IBM PC

联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。

前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。

企业并购成功案例3：中航并购奥地利FACC公司

从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，而且再获波音、空客总额3亿美元的续约合同。中航工业首家海外并购企业平稳度过“磨合期”。

企业并购成功案例4：美的收购埃及Miraco公司32.5%股份

10月，美的电器以5748万美元收购美国联合技术公司间接持有的埃及Miraco公司32.5%股份。

Miraco公司主要生产销售家用空调、中央空调及冷链产品，占据埃及家用空调、轻型商用空调与中央空调市场的主导地位。分析师认为，通过此次股权收购，Miraco公司将成为美的电器在非洲推广整合资源的优质平台，美的电器将坐地埃及，同时辐射非洲、中东和南欧，有助于提升公司在埃及和周边地区的成本竞争力。

企业并购成功案例5：国美并购永乐

7月24日，传闻9天之久的国美并购永乐案终于水落石出。国美电器和永乐电器发布公告称：国美将以52.68亿港元以“股票+现金”的形式并购永乐，其中国美电器将以0.3247股自身股票置换1股永乐电器股票(1:3.08的比例)，国美电器还将为每1股永乐电器股票支付0.1736港元(共4.09亿港元)现金。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市，这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起。

企业并购成功案例6：强生并购大宝

美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。

大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。

，强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的所有权，强生与大宝二者同属化妆品系列。此次并购整合成功的关键点在于：首先，大宝品牌的知名度和美誉度都相当不错。也就是说，强生买了一个“会赚钱的好孩子”，即使不赚，也不可能赔本。其次，大宝产品定位低端，在二三级以及农村市场拥有良好口碑，强生主要产品定位中高端，渠道网络也集中在大中城市，正好形成渠道资源的互补融合。借道大宝，强生可以更迅速、更有效地开拓中小城市及农村市场。第三，大宝的终端资源相当丰富，它在全国拥有350 个商场专柜和3000 多个超市专柜。如此庞大的终端资源，不论是让大宝继续沿用，还是“曲线变脸”，铺上强生旗下其他品牌与产品，都是一笔巨大的市场财富。第四，因为强生是全资收购大宝，拥有了对于大宝品牌及其他资源的绝对支配权，也就从根本上避免了各种可能的问题纠纷。第五，品牌整合至关重要，大宝品牌将继续被保留。第六，人力资源整合方面，强生和大宝已经在员工安置问题上达成了协议。强生已经承诺几年内不会辞退大宝现有人员，并且拿出专款解决残疾员工的生活问题。”

篇8：企业并购成功的要素

那些成功引导一次并购的企业，往往将注意力首先集中到公司策略上来，并且将符合公司长远发展策略视作并购的一大前提。

西格鲁夫表示，“失败的交易往往由于缺乏有组织、有计划的方案。在并购之前你应该进行充分的、有条理的调研，其深入程度应该与确定公司未来走向时相当。”

在收购、并购交易的商业世界中，那种静待机会到来的方法是不符合公司发展策略的。西格鲁夫认为，“我们希望客户永远都在行动或者准备行动中。我们希望他们将并购策略作为公司发展的首要核心，而不是被动地等待收购邀约，也不盲从于市场大潮。”

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