中层管理是决定企业成败的关键

下面小编给大家整理的中层管理是决定企业成败的关键，本文共5篇，欢迎阅读与借鉴!本文原稿由网友“yangnuo77”提供。

篇1：中层管理是决定企业成败的关键

之所以说中层管理是决定企业成败的关键，并不是说高层和基层管理不重要，而是基于中层管理在组织中所处的地位和发挥的职能作用，并且根据目前企业管理的整体水平和现状而形成的基本认识和判断，

首先，从中层在企业组织中所处的位置来看，中层处于承上启下的位置，对企业决策和公司制度的贯彻落实，在组织沟通中起着上传下达的关键作用。

在组织沟通中，目前大部分企业存在以下三个方面的突出问题：

一是向下沟通不畅。具体表现在企业的决策和高层的意图不能让一线员工所完全理解，员工的认识与高层的认识有偏差，公司的企业文化和核心理念不能落地成为全体员工共守的价值观念，公司的规章制度和上级的工作指令不能有效传达等现象。

二是向上沟通不畅。基层一线员工的声音、市场的信息和客户的意见不能有效反馈到企业高层，造成企业经营决策信息的过滤、屏蔽和短路，一旦因此导致决策者对企业内外环境的错误判断而做出决策，对企业的运营和发展是致命的。

三是平行沟通不畅。横向工作缺乏有效的沟通和协调，部门本位主义和相互推诿扯皮现象严重。在实际工作中，一旦遇到横向部门之间的工作问题和矛盾，许多部门经理并不承认或者并没有意识到自己在推诿责任，大部分经理会辩解说：我是在正确履行自己的职责，是对方在扯皮。这种现象恰恰暴露了中层管理人员对工作意识认识不清和对工作责任的模糊。

导致这些现象的关键环节，就在企业管理系统的中间管理层面。因此，提高中层管理者的工作意识和沟通能力，是确保组织有效沟通的根本。

其次，从执行的层面看，中层管理是执行的枢纽。

执行的枢纽，就是企业执行的关键部位，是各个执行环节中的中心环节，枢纽运转不灵，高效执行的大门就难以开启。通常认为，执行的三个关键流程是选正确的人、做正确的事以及把事情做正确，这三个核心流程是否运转有效，都取决于中层管理的工作成效：

(1)选正确的人，就是选会执行的人，包括各级管理者和员工;

(2)做正确的事，其重要前提是确保公司上下之间和内外之间信息的充分沟通和反馈，为公司做出正确决策提供依据和参考信息，同时决策过程也离不开中层的参与，这些工作都是以中层的有效工作和成果为基础的;

(3)把事情做正确，是管理工作赋予中层管理者的天然职责。高层的任务是建立愿景、制定战略和分配资源，中层的任务是制定标准、建立程序和实施管理，中层是工作任务的具体组织者和执行者，

一个企业执行力不好，往往不是员工层面执行不力，而是在中间的执行层面，工作标准不明确、流程不理顺或者组织实施不力，导致中断执行或者遇到了执行障碍。中层执行力不足是导致企业执行不力的关键环节。

从执行本身来看，管理者要想提升下属员工的执行力，首先必须提升自身的执行能力。管理的真谛是自我管理，一个自身工作成效不高的管理者，是很难管理好别人的。管理者要为下属做出表率，才能带动下属的工作意识，提升执行的效力。

第三，从管理的发展阶段来看，中层起着承前启后、开创未来的推进作用。

一位新提拨或新上任的管理人员，他的工作并不是以自己的管理基础为起点，而必须站在前任的管理基础上起步，把前任工作推向一个更高的层面，让所负责部门的工作绩效更上一层楼。管理大师德鲁克也曾谈到：“过去50年来，对管理者的技能、知识、绩效、责任感和正直品格的要求可以说每过一代人都提高一倍。我们现在期望刚出校门的年轻人做到的事情，是20世纪代只有少数开风气之先河的企业高层管理者才懂得的事情。”中层管理人员必须站在前任的肩膀上思考，必须在原有的管理基础和水平上不断进行提升和突破，才算是胜任的中层管理者。

第四，从管理的现状来看，中层管理是目前企业管理中最薄弱的环节。

企业中层的整体管理水平相对较低，企业缺少职业化、专业化的合格的管理人才，已成为制约企业发展的瓶颈。很多从业务和专业技术岗位上提拔上来的中层管理者没有接受过系统的管理训练，缺少职业化的管理思路，尤其在人际关系处理和组织沟通方面能力相对欠缺，思维模式和工作意识没有主动转变，仍然延续过去做业务和做技术的工作思路，在管理本部门工作和带领团队方面，虽然尽心尽力但仍然力不从心，急需在管理方面补课。

第五，从当今的时代要求和新的市场竞争形势来看，中层管理人员急需提升。

信息时代的变化和管理的发展为企业管理提出了诸多新的课题，很多传统的管理理念和管理方法面临新的挑战。一是全球化的冲击，要求管理者必须面对世界，而不是像过去一样，眼光只局限在本区域、本行业和企业的内部;二是信息化和新科技的影响，要求管理者必须具有对各种信息的综合分析能力和取舍能力，对所需的知识和信息做出系统思考，对工作中遇到的问题做出正确的决断。三是随着新生代的成长和步入工作岗位，要求管理者必须了解新生代员工的特点，充分理解人性和把握人性。按过去的管理方式管理新形势下的员工，越来越行不通了。

总之，一方面，中层管理在企业管理中所应发挥的作用日益突出和重要。另一方面，绝大部分企业的中层管理的水平和中层管理人员的管理素质还不能适应企业发展现状和未来管理发展的需要，并且这种矛盾在新的多变的市场竞争形势下日益突出，不解决这个矛盾，管理绩效就难以提升，企业就难以健康发展。因此，中层管理水平的高低成为决定企业经营成败的关键因素，通过提升中层管理者的管理素质和技能，促进企业整体管理水平的提升，对提高管理绩效和企业发展至关重要。

篇2：人才资源管理是决定企业竞争力关键！

自开始对企业 管理产生兴趣以来，我就一直在思考如何打造出一家达到世界级水平的中国企业，为此我不停地充电，除了极为深奥且与文科差距甚运的学科之外，基本上花了很多的时间努力去接触各个方面的知识，因为我怕传统的学校知识学科的自然条块分工制约了我的视野和思考方向。

在前一段时间，我围绕“打造世界级水平的中国企业”这一课题，尝试性天马行空地写了题为《卓越管理思想录》的系列文章，当然不够系统化，更多的是在与优秀企业某些局部对照时的一些差距或者是我本人认为“理论上应该如此”形而上的思想。

但是，我总在试图用自己的思考、观察、比较、分析、提炼和创新等方法与工具来将上述的问题讲透。当然，因为接受教育的经历或者说研究条件所限，未能数据化或者有实验事实为证据作为观点与结论的支撑，所以在与某专家交流时，他称我的文章为常规的管理类文章，而不是严格意义上的学术研究;有的人则称我为管理思想布道者，因为我随时承地传播我所了解和领悟的管理知识;有的人则称我为老师，因为我常讲职业生涯规划、人力资源管理 、企业经营管理、个人经营管理和商业管理方面的东西，虽然没有系统化讲授，但私下里与他们交流，还是感觉效果不错;还有更多的人称我为笔杆子，好象我还能够用笔把所思所想表达出来，但对于我在大庭广众之下的表达与沟通水平则不抱太高的期望;相信也会有部分人会讲我不够专业或者职业化水平不够，只适合做些栽花种草的事情。

然而，我认为自己只是一个学生，而且是永远的学生，不断汲取前人、同仁和后来者的知识养分，但我同时又将我自己所理解的最精华的知识积累和创新，努力将理解再往前一点点。正如人家对我的不同称谓或者评价一样，每个人都有不同的角度，而且由于接触的深浅不同，便会有各种偏差。不过，由于我自己本人的定位较为清晰和自觉，所以我可以不受干扰地做自己所能做好的事情。

因为谈到前面那个宏大的课题，非本人力所能逮，所以就离题远了一点，讲了一下自己的研究方式与方法，以免误人子弟，请忠实的读者们谅解。

现在，我们开始进入本文正题。

现代企业管理当中，有人事管理，有人力资源管理，也有人才 资源管理，甚至还有称为人力资本的说法和人力资源管理会计等做法。实际上呢，人才资源的管理是人力资源管理中高端的部分，也就是对于企业核心人才、关键人才和骨干人才的管理，按照二八定律，这在企业中不到百分之二十的人，将决定企业百分之八十价值的创造与产出。因此，人才资源的管理是企业人力资源 管理的重中之中，它管理的好坏与实际成效，将决定企业战略能否顺利实施和目标能否实现，关系非常重大，在全局的企业管理中具有战略核弹头的作用。

在企业当中，什么样的人才称之为人才?人才如何分类?人才如何确定等级、层次和标准?人才的成长路径如何?如何吸引和留住人才?如何培养人才?如何激发人才的创造力?等等这些问题都很关键，也是我们企业人力资源管理部门必须要解决的问题。

在我的理解中，企业人才应该有高、中、低三个层次，高端人才他是贩卖思想和标准的人，整个企业运行框架及机制都在他的掌握和设计之中;中端人才则是能够准确理解高端人才意图，并且在服从于高端人才意志的前提下，敢于提出实施过程中的创意和备选方案;低端人才则是毫无折扣的执行者，当然他们也可以就执行中存在的问题进行探讨，但方案没有讨论或者没有要求停止之前，必须按原定程序准确执行。

当然，上述关于人才层次的划分，并非固定不变的，通过成长路径的设计与规划，再配合学习和进修，以及实际工作能力与工作业绩表现，人才可以有层次间的流动。人才是企业里最具增长潜力和价值的资源，如果人才资源没有实现增值的话，那么企业要取得进步和持续经营根本只是痴人说梦。而且，对于不同领域和不同知识构成的高端人才，我们必须给予他合适的职位，专业研究技术和学术的人才，但不具备高层领导与管理能力，就不要让他担任高管职位，但可以通过学术或者技术获得同样的地位和回报。管理人才、技术人才、营销人才和其它各类型人才，都必须有合适的定位，在组织体系里都能够放到合适的位置上去。

还有，在企业发展过程中，企业内部环境在不断发生变化，企业外部环境也在不断发生变化，而企业人力资源或者人才资源也必须发生同步的变化和调整，才能够达到企业运营的全面和谐与平衡发展。这里的全面和谐和平衡发展，不是传统理解上的故作一团和气或者中庸折中，而是企业如何适应客观竞争环境，并且在竞争中取得优势地位，企业在此过程中能够达到最优化的经营状态，在资源有限的大环境下能够达到最强的竞争能力与竞技水平。

在中国企业里，不论是国有企业还是民营企业，都会有浓厚的人际关系和人情味在企业运营中起作用。譬如：某个人在某个企业里混得好，那么他就会介绍他的朋友、同学、兄弟、亲戚、以前同事、以及有其它关系的人进入这个公司，并且担任比较重要的岗位，或者是在企业中建立起较好关系的现有同事，当企业有空缺职位时，他们往往想到的是这些人，而不一定按照职位要求去招聘合适的人才进来，因为他们更好为他所管理。但是，正是因为有这样一层关系，结果无形中就形成了派系，或者说是朋党。

还有的企业老板，因为他的某些下属跟随他度过了最艰苦的创业，走过了企业曾经生死的门槛，或者说为企业的发展壮大曾经立下了汗马功劳。所以尽管他们会在公司做点什么小手脚，或者说安排几个人，都是没有什么问题的。这样就会造成两个人干一个人干的活，但他们每一个人工作都不饱和，而且他们工资待遇也不一定高，他们愿意安于现状，老板看来，这个人也没有什么问题，因为并没有给太高的工资，这证明个人的私心不强。事实上，这种安排，结果是当他们工作久了以后，就会鸡犬升天，不管能力如何，创造性如何，至少他们可以较好地按照即定模式操作维持下去。但这样的操作，往往会造成企业组织的庞杂和人事关系的复杂，用于内部协调与沟通的成本非常之高，并且每个人都不满意，每个人都有话要说，每个人都感觉空间不够大，这样的企业，当然不可能具有极强战斗力的。

其实，可能在中国做企业，企业做大了之后，它自然地会承担某些社会责任，甚至于成为这个小社会里面的福利机构和组织协调者，社会给予它许多荣誉，同时也会要求它回报社会。不仅于公是如此，在对待企业干部骨干的时候，经常念的是劳苦功高这本经，让老板们下不了手。在中国的职业经理人，从原企业空降到其它企业时，总会因为这些问题，感觉改造一个企业真难，还不如自己去创办一个企业，白纸上好写字，白纸上好画最美丽的图画。要解决，需要动用相当的资源，而企业不一定愿意支付这些资源来改善企业人力资源的管理。朱元璋当年采取“杯酒释兵权”的方式，将立下汗马功劳的功臣们替换下来，代之以文官体系来治理国家。对于企业，尤其是民营企业的老板，在面对客观市场竞争环境时，必须采取合适的方式，将横在企业面前的天花板摘掉，加快企业人才资源经营管理水平与能力的提升。

我个人认为，企业老板最关键的作用，不在于对日常运营和流程的监控，也不在于每天签文件，关键在于核心人才的管理工作，尤其是引进满足企业未来发展的战略人才。在清楚了前面一系列问题和观念之后，我们还必须深刻认识到，企业人才对于企业的战略意义与作用。我们中国企业的人力资源管理，基本停留在人事管理和考勤管理方面，真正的人力资源管理还没有全面展开，譬如在人才培训、人才考评和人才培训制度化，更具针对性和目的性，这都是我们在打造企业顶尖人才团队不得不面对的问题。

人力资源管理，必须站到企业战略的高度，与企业目标保持同步发展，与外部同行保持同步并试图突破和超越他们。

无知者无畏。但真正无畏者，它并不是真正无知，而是因为无所不知，所以无知。譬如，高端人才在某些方面顶级专家，他还有必要去了解其它企业低技术条件下不断创新的相关材料吗?正如武器一样，尖端武器与常规武器在现代战争中的威慑力就是有质的差别。

[人才资源管理是决定企业竞争力关键！]

篇3：两成关键人员决定企业文化建设成败

两成关键人员决定企业文化建设成败

一般来说企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和辐射等五大功能。企业文化最重要的作用在于作为企业的价值观，指导企业的经营活动，指导每个员工的行为。

企业文化建设是每个想实现永续经营的企业都必须重视的，没有优秀的企业文化，即使制定出再好的战略和拥有再先进的.技术，企业也很难取得成功。企业文化对员工工作态度和企业运行效率的影响是至关重要的。而这两方面恰恰是在当前异常激烈的竞争环境下，企业取得成功的关键。

所以，现在很多企业都非常重视企业文化的建设，但成功建设起具有鲜明特色的企业文化的企业其实并不多，很多企业的企业文化只是停留在口号上。为什么会出现这样的情况呢？我认为主要是企业最高领导者没有发挥好企业内20%关键人员（关键岗位的领导和具有专业影响力的管理人员或员工）的作用，在塑造企业文化的过程中忽视了这20%的关键人员的认同和影响，以为只要制定好了企业文化制度，再向下贯彻一下就可以了。

其实到这时企业文化的建设只能说完成了第一步，从想象到提炼成文本的过程。最关键的应该是下一步，塑造企业文化影响力的过程。我们必须想办法使文本内容变得有影响力，那么怎样才能让这些文本文化变得有影响力呢？我们知道，企业内的各级领导主要靠自身影响力对下属施加影响，开展工作。而企业内20%关键岗位上的领导和员工往往具有异乎寻常的影响力，其余80%的员工往往受他们的影响，甚至是他们的追随者。因此企业文化建设必须善于借助这些关键人员的影响力，通过他们对企业文化的身体力行带动大家认同该企业文化，促进企业文化在企业内外的传播。

企业最高领导者应采取措施确保这20%的企业关键人员参与企业文化的建设，率先接受企业文化的约束，并在企业文化制度贯彻的过程中起正面表率作用。最高领导者对这20%人员中表现不佳（或起负面影响）的人必须及时沟通，如果沟通后问题照旧，最高领导者应考虑将其清除出企业，以提高企业文化的认同感和影响力。

篇4：细节是决定成败的关键作文

饮水公司推出了新产品——桶装水，但是新产品的销量却不景气，每天平均卖出去十桶，每天八元，每天的销售额还不到一百，更别说利润了！

有一名员工名叫阿T，他的任务就是送水。看着公司的招牌即将被拆掉，他每天不辞辛苦地工作着，但是生意还是很冷清。

一天，阿T骑着车，冒着倾盆大雨到山里送水。到了订水的客户家，开门的是一位慈祥的老妇人。年老体弱的她双眼失明，唯一的儿子在城里，照顾不了她。此时她非常着急，因为她家里来了客人，在车站等着她去接他们，不巧保姆出去买菜未回。这时阿T自告奋勇地冒雨去车站把客人接到了她的家，老妇人十分感激。

在那之后，阿T所在的饮水公司就接二连三地接到了老妇人和很多很多陌生用户的订水电话。公司的生意因此越来越兴隆。阿T想，这都是老妇人的功劳，他就千里迢迢地赶到山里感谢她。

老妇人说：“是你自己给你们公司带来了财富。因为你的帮助，把客人给我接到家里来，这让我很感激。而我只是把你们公司的电话告诉了客人，还告诉了我的.儿子和我的邻居，以及所有的亲戚。我的儿子是香豆产业的大公司老板，他知道后，就把他公司所有的饮用水订单给了你们。小伙子，是你的热心帮助给你们公司创造了效益，要谢你就谢自己吧！”

三年后，那家饮水公司成为了全世界规模最大的饮水公司，平均每天出售约五千六百桶水，日销售额居然超过了五十万元，而阿T也成为了世界上最顶天立地的“饮水霸王”，这就是细节决定成败的典型事例。

其实细节是决定成败的关键，请不要忽视你身边细小的环节，不管做什么事情，从小事做起，注重细节，不要让你的成功被细节所打败！

篇5：工程质量是决定工程建设成败的关键

工程质量是决定工程建设成败的关键

工程质量是决定工程建设成第一文库网败的关键，质量的优劣，直接影响工程建成后的运用。工程建设质量的好坏，影响建设、施工单位的信誉、效益。控制工程建设质量是参建各方工作的重点，也是参建各方共同的职责。作为麒麟科创园经适房代建单位，做着关乎民生的保障房项目，更加应该以质量控制为中心，始终把工程质量作为工程项目建设管理的重点，自觉接受质量监督机构及各社会相关职能部门的监督和检查，协调。南京瑞富房地产开发有限公司自项目开工以来，时时刻刻将质量控制放在一个重要的位置。

一、设计阶段的质量控制

设计工作是工程建设的基础性工作，建设单位应重视设计阶段的质量控制。重视设计前期工作，配合设计单位搞好现场测量和查勘，考虑各种不利因素对工程建设的影响，使工程设计尽可能完善、准确，符合工程建设的实际，减少不必要的设计变更。设计完成后，及时组织相关人员进行内部审图，就各系统各专业进行审核，并进行详细的界面划分，以便造价单位能准确的制定清单、各施工方清楚各自的施工范围；并及时提交审图机构对施工图进行审查，提出审查意见，及时修改设计，为工程建设提供准确详细的设计图纸。

二、招标阶段的质量控制

重视资质审查：工程招标时，注重对施工单位资质的审查，包括人员素质、技术力量、施工业绩、社会信誉等多个方面。审查施工单位是否具有类似工程施工的经历和经验，在以往的工程施工中是否出现过质量控制方面的问题，是否发生过质量事故等。并严格把关招标文件中关于质量类条款，尤其是施工组织设计文件要求，确保中标单位一定能符合本项目建设要求。

三、施工阶段的质量控制

1、施工准备阶段

施工准备阶段是施工阶段不可缺少的重要环节，施工准备的充分程度，对施工质量有直接的影响。由建设单位牵头，召集各参建单位就工程的整体规划、施工工序、场平布置、工地标化标准等进行统一。并根据共识的要求监督各参建单位建立健全的管理机构，制订各类相关的专项施工方案、质量检查监督办法等，保证各管理机构执行力的良好运行。及时组织各参建单位进行图纸熟悉，并组织设计、监理和施工单位进行设计交底，组织建设单位、监理和各施工单位的技术人员进行质量管理上岗培训。同时，督促监理单位对施工单位的人员组织、料物准备、技术力量、现场施工准备及拟采用的施工方案进行检查，确保满足工程建设的需要。

2、工程实施阶段

建设单位职责：

建设单位是工程建设的主体，是工程建设项目的主要组织者和监督者，是工程项目管理的核心，在工程建设过程中处于主导地位，对工程质量负总责。工程质量是工程项目投资效益得以实现的根本保证，质量控制是确保工程质量的有效方法，应贯穿于工程建设的始终。建设单位工程部全权代表建设单位履行职责，采取超前控制，预防为主的手段，将可能造成质量问题的工序在实施前制定相应方案及措施，过程中严格按相应方案及措施进行管理，确保工程质量达到预期的控制目标。

监理单位职责：

建设监理制实施以来，工程建设质量明显提高，工期和投资控制有了保障。为确保工程项目的顺利实施，使监理单位能够有效控制工程项目质量，建设单位将严格按照基本建设程序和监理合同的要求去做，并赋予监理工程师相应的权力，使监理工程师能够较好地履行监理合同所规定的各项职责，达到控制工程质量的目的.。

建设单位对监理的管理主要根据合同、图纸、相关规定等拟定详细的可执行的监理细则，细则应包含：甲乙方分工、分工范围内职责、监管制度、监管方法、检查标准等。监理工程师应实行以单位工程为基础，以工序控制为手段的标准化、程序化管理，从源头上控制工程建设质量。建设单位通过及时现场勘察和施工资料抽查、参与工程质量检测、参与隐蔽工程、单位工程和分部分项工程的质量评定与验收，发现问题，以约定的监理细则为依据，责成监理单位就不符合要求或未按约定施工方案实施部分对施工单位进行整改，建设单位将根据实际情况进行对监理工作作出相应的奖惩处理。

施工单位职责：

通过招标，选定具有相应资质和能力的施工单位从事工程建设，签订工程施工合同。建设单位对施工质量的控制主要是通过工程监理进行。工程监理依据监理合同对工程项目实施全过程、全方位的监理，施工单位的工程质量活动完全处在监理控制之中，通过控制人员、材料、机械、方法工艺和影响工程质量的因素，达到控制质量的目的。通过现场质量检验、落实检验方法，参与分部工程、隐蔽工程验收等措施来控制工程建设质量。施工单位应严格按建设方、监理方确认的企标进行施工，并建立完整的内部质量检查体系和制度，尤其是针对住宅质量通病制定影响的保证措施。每周组织由参建各方人员参加的工程质量联合检查，每月或根据实际进展召开质量专题例会。发现问题，及时处理。

四、竣工阶段的质量控制

1、竣工验收阶段的质量控制

竣工验收是工程施工全过程的最后一道工序，也是工程项目质量控制的后期工作，是全面考核施工质量的重要环节。竣工验收前，建设单位应及时委托具有相应检测资质的检测单位对工程建设质量进行全面检测，为工程顺利通过验收奠定基础。督促监理单位组织相关单位进行初检，对工程质量有疑虑的地方，现场进行查验，发现问题，尽早处理，消灭质量缺陷，尤其针对住宅通病类及住宅交付过程常见问题及纠纷进行严格检查。客观、公正地评定工程质量等级，使工程质量等级评定能够准确反映工程建设的内在质量。严格按照验收规程及时组织由参建各方参加的单位工程验收，发现质量问题，责令有关单位限期处理。建设单位应加强对工程扫尾工作的管理力度，由监理单位督促施工单位按期完成，确保工程按期保质保量完成竣工验收。

2、缺陷责任期的质量控制：缺陷责任期是工程内在的、隐蔽的质量问题容易暴露的时期，通过试运行，有些质量问题会暴露出来，形成质量缺陷。在工程交付前根据保修合同完成售后维修体系、制度并同时告知接受单位，过程中根据申报问题，查找原因，分清责任，限期处理。积极配合物业或相关单位做好售后服务工作，根据维修体系及制度对各种修补工作进行监督、检查和验收，保证修复质量。

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