卓越企业为什么成功？

时间：2025年05月28日

来源：wo偶然遇见

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下面是小编帮大家整理的卓越企业为什么成功？，本文共5篇，希望对大家的学习与工作有所帮助。本文原稿由网友“wo偶然遇见”提供。

篇1：卓越企业为什么成功？

“哪些公司最为卓越？它们为什么能做到？”这可能是管理的终极问题，在1980年代初汤姆・彼得斯用轰动性的《追求卓越》开启这一探索以来，它始终是企业家、管理学者、咨询顾问最想知道答案、也在不断努力探究的问题。近年来在中国被广泛关注的管理理念也大多与之相联：如基业长青、从优秀到卓越、执行、细节决定成败等等。

尽管我们已经有了很多种“答案”，但看起来离找到最终目标尚远，因为还没有一个答案能够在足够长的时间内经受考验，能确信无疑地回答哈佛商学院教授尼汀・诺瑞亚的问题：“什么对企业真正有效？（What Really Works）”

且不必说那些理论和方法是不是真正有效，许多在各项研究中被认定为“卓越”的公司都很快风光不再、甚至销声匿迹，标准普尔500强公司的平均寿命只有左右。这大概是吉姆・柯林斯在寻求基业长青的秘诀时把标准提升到公司在50年、1甚至150年保持一流业绩的原因。实际上，这样的时间长度已经让绝大部分管理措施失去意义，据之总结出来的结论不可避免地是无多大实际用处的“绝对真理”，比如像造钟而不是报时、保持核心理念不变、建立教派般的文化等等。

提姆・布锐恩等选择高绩效公司时的标准则相对实际得多：公司在多个跨经济周期、行业周期以及公司CEO更替的情况下，能够比同行业内的竞争对手取得更高的绩效，并给予股东持续回报。在《哈佛商业评论》7-8月的“高绩效组织”特刊中，布锐恩等进行高绩效研究被列为十个研究中最新的一个。布锐恩是咨询机构埃森哲公司的首席战略官以及埃森哲高绩效企业研究院院长。这一研究实际上是整个公司的管理研究努力，埃森哲以高绩效理念重新定义自己的公司。与过去一两个咨询顾问试图发现新的管理理念相比，公司行为有利有弊：它所能调动的资源更多，能进行大规模的、多行业的研究，研究成果可以立刻投入实际应用并获得检验，并随时调整，但人们总难免担忧它的结果是不是会屈从于公司的营销目的。

对“企业如何做才能取得高绩效？”这个问题，这些理论提供“如何做”已经从具体的做法转变为由几个主要要素构成的体系。哈佛商学院的尼汀・诺瑞亚认为存在4个主要领域和4个次要领域，企业要取得成功需要把握所有主要领域和至少两个次要领域。对于每个领域，诺瑞亚都明确说明了应该如何做。他所说的四个主要领域分别是：战略必须专注，执行必须毫无瑕疵，企业文化要以绩效为导向，组织结构要保持扁平迅速。四个次要领域分别是：留住优秀人才，培养更多人才；让领导人专心经营公司；创造能够改变整个产业的创新；通过兼并和合作成长。

埃森哲提出的高绩效则由三个基本要素组成：市场定位，也就是说公司所选择的市场有没有价值；独特能力，公司有没有在同一市场中与竞争对手形成差异化的独特能力；高绩效解析(anatomy)，公司有没有把好的市场定位、独特能力变成实际优势的“结构”。anatomy是一个用来解释人体组成的生物学单词，把它用到商业上指的是，这家公司是由什么构成的，它是怎么结合起来的，它是怎么运作的等等，

在接受记者采访时，埃森哲公司CEO威廉・格林进一步解释说，通过分析这些来看看一个高绩效的组织是由怎么样的人构成的，怎么样推动这些人，怎么样激励这些人，怎么样给这些人服务，怎么样给这些人灵感。简单地说，这项研究关于企业成功的观点是，要取得高绩效，企业需要有好的战略定位、核心能力与组织能力。

从认为单一因素决定公司绩效、提供单个的做法到先建立一个整体框架，这是西方管理学者在探寻高绩效之路上的关键变化。过去，汤姆・彼得斯在《追求卓越》中列出8个做法，《基业长青》也是列举一系列做法，《执行》则是着重强调一个单一的因素。在《竞争优势》一书中，北京大学中国经济研究中心管理学教授马浩提出我们需要采用综合的视角来考量企业绩效，他写道，“一个丰富多彩、复杂多变的战略现象，往往需要从不同视角和切入点来观察，才能得出相对比较全面的了解。” 围棋大师吴清源晚年研究“21世纪的围棋”，他的关键想法就是“从棋盘的整体去考虑”。可惜的是，当前中国企业界在学习和吸收西方管理理念还停留在或照搬一个个孤立的做法，或试图寻找一个决定性的因素，近年来《执行》和《细节决定成败》的盛行最好地说明了这一点。

对高绩效的三个基本元素，埃森哲的布锐恩进一步提出，“最好的公司应该能不断地平衡、组合和更新它们”。他这个观点可以理解为，企业应该把这些元素视为一个整体，只是为了便于讨论才将它们区分开。按照持续超越对手的定义，高绩效并不存在一个终点，因而需要持续地改进。埃森哲公司CEO威廉・格林在北京接受记者采访时这样说，“高绩效是一个旅程，而不是目的地。因为每一家公司都试图实现高绩效，因而就形成了你追我赶、不进则退的情形，所以它是一个过程，而不是结果。”这些看起来平淡无奇，但可能正是商业的本质，那种宣称能解决所有问题的全新管理理念可能是最大的误导，哈佛商学院教授南希・科恩认为“商业成功的秘密可能就是没有秘密”。

巴布森商学院教授托马斯・达文波特在名为《最优理念》的书中说，在过去咨询顾问是最多产的理念创建者群体之一，其他几类分别是商学院教授、管理实践者和新闻记者。托马斯・达文波特也曾经担任埃森哲的研究部门的负责人。现在，有几家咨询公司建立了自己的研究部门，专门从事管理方面的研究，埃森哲是在这个方向上走得最远的一家。在科技和工业领域，从事基础研究的公司机构早已经走在理论和技术发展的最前沿，比如IBM的研究部门、微软研究院、ABB的进行电力研究的机构，它们的研究都已经获得学术界的认可。虽然如上文所说咨询公司在创建管理理念上有优势也有不足，但由于它与管理实践的关系紧密，又处在旁观者的位置，它们的相对独立的研究机构在未来或许有可能成为管理理念的主要来源。

在寻找企业成功秘密的努力中，除了这些简化、总结出来的管理理论“能不能在实践中真正发挥作用”这个对所有理论都存在的挑战之外，管理研究者所面临的最大挑战就是，那些作为研究基础的、被认定是卓越的企业如果失败了，建立在其基础上的理论怎么办？要解决这个问题，我们需要做一个彻底的观念转变，我们不应当以公司为分析单位。这是因为，一个公司可能在这个方面成功、而其他方面很不成功，一个公司可能现在成功、将来遇到挫败。如果以公司为分析单位，上面的困惑就无法避免。欧洲INSEAD商学院的金昌为教授建议以“战略行动”（strategic move）为分析单位，他将战略行动定义为推出一项开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。

对如何成功经营企业的探寻，可能是一个永远没有完美答案的探索之旅。《哈佛商业评论》在其高绩效特刊中说“我们离答案越来越近”，但我们或许永远不会有恒久的答案。

篇2：双型组织：企业走向卓越和成功(二)

四、双螺旋：未来组织结构

通用、沃尔玛、朗讯、施乐等世界知名公司，几十年来在组织员工研讨问题方面都进行了不同的探索，而这种探索几乎都有一个共同的倾向：打破执行组织的行政界限，让员工自由地研讨问题，充分发表意见，以实现最大程度的创新。这种组织是什么？本文称之为自由团队。

近些年来一些学者呼吁将传统组织扁平化，实行自主管理，这无疑是正确的。但是，一些激进的改革者过分地热衷这种扁平化和自主管理，以为可以不断地推进下去，是能够解决大多数问题的灵丹妙药，这不禁让人担忧起来。适度的扁平化和自主管理是必要的，然而一个执行组织毕竟要服从指令，行动统一。否则，执行组织就会失去统一行动的效率。从这种意义上说，执行组织的结构和管理方式需要改造，但是它在很大程度上仍然需要金字塔结构和指令性管理，这并不会而且也不能得到根本的改变。以为进入21世纪以后任何组织都是完全扁平化和自主管理的，那是一种不切实际的过于浪漫也过于幼稚的想法，因为这样的组织很可能带来工作质量的降低甚至一片混乱。值得注意的是，许多新管理理念的宣传者正在把这当作必然趋势。特别是在没有严格地实行过自泰罗制以来的各种科学管理模式的中国，试图一下子用某种自由度极高的“最先进”的扁平化、自主管理的组织形式来改造企业，注定要演出一场荒诞戏。

韦尔奇通过通力合作计划，把通用公司变成了一个自由俱乐部了吗？没有，通用公司仍然是一个雷厉风行的执行组织，这个组织的行动力丝毫没有削弱。那么，韦尔奇靠什么给通用电气公司注入了巨大的活力与创造力？靠在执行组织之外建立了我们所说的自由团队。

今天的企业不能仅仅把自己当作企业，还要同时把自己变成一个不断出新观点的大学或研究机构。因此不仅要有雷厉风行的规范化的执行组织，同时还要有善于思考的自由团队，而且这种规范化的执行组织和善于思考的自由团队不是两支队伍，而是所有人员的共同组织。也就是说，所有人员都必须是“两栖动物”，一方面在规范化的执行组织中，必须成为高效行动的一员，但在某些时间段内又必须是自由团队成员，成为智慧的贡献者。

属于21世纪的新型组织，并不只是那种“赢在执行”的执行力强的组织，也不只是那种善于学习的学习型组织，或善于创新的创新型组织，而是规范化的执行组织和善于思考的自由团队的相互结合。谁把这两者结合得充分和完美，谁就在这个时代中占据了主动地位。没有这种结合，没有把这种结合问题解决好，那么一个组织还不能算作严格意义上的信息时代、全球化时代的新型组织。

新型组织是双型组织，而不是单一型组织。它的结构不是直线型的，而是双螺旋结构，是两种类型组织紧密地相互围绕，在优美的旋律中相互支持、相互攀援、协调上升的关系。这就像生命基因的双螺旋结构一样。

只有自由团队才能够创新，只有规范化组织才能够很好地执行。谁让整个组织既具有强大的执行能力，又具有卓越的思考能力，那么这个组织就一定无往而不胜。执行组织加自由团队的双型组织，是信息化、全球化时代的最佳组织结构。

没有自由团队，一个组织就没有智慧。自由团队看来并不复杂，但它可以为一个组织植入智慧的基因。这种基因同执行基因相结合，会造就一个不断升级的组织。

99.4%DNA序列相同—— 差一点，你就成了猩猩

有谁会把一个人和一只猩猩搞混吗？回答当然是否定的，没有人会判断失误。然而，人和猩猩这两种动物却是用几乎相同的“秘方”制作出来的。根据维尼大学莫里?高曼研究组得出的结论：两者的基因组DNA序列有99.4%是相同的。……

人类和猩猩先天就有许多相同之处，因为他们是在一个基本相同的基础框架之下“制作完成”的，相同的成分是占主导地位的，而基因的微小差别以及特定基因活动模式等方面的不同，则导致了人和猩猩的差别。

人和黑猩猩在基因上只是差一点点。珍惜这一点点吧，重视这一点点吧！从这一点点我们可以联想到企业或者任何组织，表面上的差别并不重要，但基因上的差别哪怕一点点就会相去万里。如果一个企业是单一的执行型组织构成的，没有双螺旋结构，那么它还不能算作一个信息化、全球化时代的真正意义上的现代企业，在基因中还不具备不断升级的能力；如果一个企业拥有双螺旋结构，还要看它的双螺旋结构是否完备和完美，否则一个微小的差别最后导致的就是猩猩和人的差别。

惟有双螺旋结构才能把善于思考的能力种植在基因里，才能把组织升级的能力种植在基因里，除此之外没有任何办法能够跟得上飞速发展的时代潮流。不要把组织升级的希望寄托在领导或管理者对学习和变革的号召上，也不要指望一两次普遍地学习或变革的运动能够推动组织发展，更不要指望人们高涨的学习和变革的热情能够永久解决升级的问题。如果缺乏相应的基因，老鼠也许能够成为偷油能力更强的老鼠，黑猩猩可能更会摘果子，但不可能成为富有智慧的人，更不可能跟得上人的升级步伐。企业以及任何一种组织，离开双螺旋基因，都如同停留在算盘阶段一样，不可能像计算机那样不断地升级。只有在执行组织的基础上再组建自由团队，成为双型组织，才能把升级的基因植入整个组织结构之中。

五、自由团队是怎样的组织

自由团队同执行组织的价值和作用并不相同，而且某些方面恰恰相反，因此两者才能实现互相补充。它最大的特点是始终保持自由思考能力。一般说来自有团队应该按照这样的规则来组织：

⑴ 自由参与

人们凭着兴趣自由参与，自愿报名，自由退出。这是自由团队的第一条件。那种由某些领导指定人员的做法，组建的团队就会缺少自由的精神。

⑵ 只有协调员或主持人，没有领导者

自由团队没有由某些领导指定的领导者，才能保证其自由，否则就会是一个“不自由的团队”。那么一个团队总是需要协调大家的意见，怎么办？通用公司的办法是选择一位协调人。

会议中有一位不可或缺的人物，称之为协调人。通常选择一位能够从宏观上把握公司整体业务运行状况的专家教授出任。协调人的职责是在必要时打破会议中出现的僵局、冷场，推动会议各项议题顺利开展，更为重要的是，鼓励与会人员自由、坦率地发表各自的看法。

领导者、管理者可以站在大家之上来以自己的意见引领方向，而协调者则必须是尊重和协调大家的意见，不随便发表自己的意见。

⑶平等交流

在自由团队中，没有谁的意见可以凌驾于别人之上。协调者应该鼓励争论，让大家充分发表不同意见，让观点自由地、充分地相互撞击。

⑷ 观点记录

不轻视任何人的观点，对于每一个人的观点，只要大家或个人认为重要的，就应该进行记录，进入自由团队的档案，以便将来查询和作为深化研究的资料。因为有时候正确的观点就在少数人手中，就在被忽略的意见中。

⑸ 团队评价

每个团队在讨论中，选择哪些观点作为团队观点，应该集体评价。当然这种集体评价，并不是简单的少数服从多数，而是大家在充分的讨论和争论中互相说服，形成比较统一的意见。一个团队形成什么意见，不能由某个人或部分人说了算。

⑹ 实行预决制

员工参与企业决策的办法很多，最好的办法是成立“预决策团队”。所谓预决策团队，就是员工的自由团队，在领导层真正决策之前，进行的模拟决策。在员工进行重要议题的预决策的过程中，有关领导应该旁听，以便受到启发。当然，除此之外领导者还要通过其它方式听取各个自由团队的意见。

⑺ 奖励创造性的观点

为鼓励自由团队研究问题，除了提供必要的活动经费之外，应建立一定的奖励制度，特别是奖励那些创造性的观点。哪个人有真正的创造性的观点，就可以被评为“创造明星”。

⑻ 放弃象征等级的一切东西

在通用公司的类似自由团队的组织中，要求参与者不穿标志身份的工作制服，为的就是打破官本位，让人们畅所欲言。

在自由团队中，一切在执行组织里象征等级的东西，例如座次，员工对领导到来的起立欢迎，员工为领导端茶捧水的服务等，应全部放弃。谁违背了自由团队这样的规则，应该予以警告。而有意或多次违背规则，应予驱逐出自由团队。

⑼ 随时可以组建新团队

人们组建了自由团队，并不是一定要一劳永逸地坚持下去，只要人们有不同意见并且愿意，都有权利从一个团队中退出，组成新的团队。不断的重组，才会保证自由团队充满新的活力，选题新颖，而且富有创新精神。

实际上，大学和研究机构的课题组也是一种自由团队，只不过这种团队有时候受领导者意志的影响。

六、让自由团队给组织带来生机

一个企业不能没有一个令行禁止、雷厉风行的执行组织，但是企业仅仅令行禁止、雷厉风行就行了吗，就是一个优秀的组织吗？不是，这样的组织没有活力，也不会有创新力，这样的组织在信息化、经济全球化的时代更不会有竞争力。

企业还需要另一种组织，这就是能够进行充分信息和思想交流的，没有权威的，有足够创新空间的组织，这种组织就是自由团队！

自由团队同执行组织具有不同的特点，正因为如此它能够弥补执行组织的不足，矫正执行组织的缺陷，给企业注入生生不息的活力，强大的创新精神。

自由团队的特点就是自由，尽管它们都是围绕组织的发展问题而展开的，但研究的问题可以是各种各样的，可以五花八门。例如，探讨的问题可以是企业的发展战略，组织结构，管理模式，流程再造，激励机制，用工制度，人才培养，也可以是客户管理，营销策略，产品创新，包装设计，废物利用，工作环境改善，企业文化，直至工作的具体环节的问题，只要是职工能够想得到的题目，只要这个题目的探讨对于组织的发展是有益的，都可以组织自由团队。

这样多种多样的自由团队，给组织带来的将是勃勃生机。

来源：中人网

篇3：成为卓越企业的六大过程

刺猬原则：要从优秀公司蜕变成卓越公司，必须先克服“能力的诅咒”。这是你们的核心事业――只不过因为多年来，甚至数十年来，你们一直在做这门生意――但不见得表示你们一定能做得比别人优秀。如果你们的核心事业无法成为世界顶尖，公司就绝对不可能跃升为卓越的企业。

强调纪律的文化：每一家公司都有自己的文化，有一些公司则订下纪律，但是在文化中强调纪律的公司却寥寥无几。当员工有纪律的时候，就不再需要层层管辖；当思考有纪律的时候，就不再需要官僚制度的约束；当行动有纪律的时候，就不再需要过多的掌控。结合了强调纪律的文化和创业精神，你就得到了激发卓越绩效的神奇力量。

以科技为加速器：对于科技所扮演的角色，“从优秀到卓越”的公司有与众不同的想法。他们从来不把科技当成驱动改变的主要力量，但他们能开风气之先，率先应用精选的科技。我们发现，单单科技本身，永远都不是企业卓越或衰败的主要原因或根源。

发动戏剧性变革和组织重整的人，几乎都无法成功地推动优秀公司跃升为卓越公司。无论改革的成果多么令人刮目相看，从优秀到卓越的蜕变过程绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个杀手级创意构想、一个好运气，或灵光一闪而造就。相反的，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，轮子不停转动，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。

从优秀到卓越是一个过程，企业的终极目标应该是基业长青。能够基业长青的企业必须拥有核心价值观，不是一心只想赚钱，并且一方面保有核心价值观，另一方面又能不断刺激进步。换句话说：必须“从优秀到卓越的观念”，到“保持卓越的绩效”，到“基业长青的观念”，到“永续卓越的企业典范”的树立。

篇4：企业五四征文《爱国爱业为成功铺路》

企业五四征文《爱国爱业为成功铺路》

光阴似箭，岁月如梭，一转眼我进入公司已经七年有余。回想走过的风风雨雨，感慨万千，因为在公司不断发展和壮大的道路上，我也在不断的成长，并找到了属于自己的人生平台：我在平凡普通的岗位上，以爱国、爱企的实际行动默默的为公司的发展贡献着一份微薄的力量。

那是**年的一个初冬时节，刚毕业的我怀着对未来的憧憬和满腔的工作热情参加了工作，来到公司当了一名寻根祭祖接待员，那时的我可以说是一点工作经验都没有，但我没有气馁，在同事的帮助下，我很快的进入了角色。后来，在公司举办的一次讲演比赛中，我脱颖而出，得到了领导和同事的认可。**年，一个偶然的机会，公司将我调到宣传营销部，我用手中的笔演绎着精彩的生活，我小心翼翼、尽心尽力地做好领导交给我的每一项工作任务。随着企业发展的步伐，同年，我又被调到办公室从事文秘工作，时至今日。从最初的寻根祭祖接待员到宣传营销人员、从宣传营销人员到今日的办公室文秘，我始终坚持以一个见习者的身份工作着，学习着，因为我清楚的认识到：一个人的不管它能力的大小，职务的高低，只要热爱本职工作，在自己的岗位上尽职尽责，就是在实践中对爱国、爱企的最好诠释、最好体现。同时，更要“干一行，爱一行”，要做到在其位、谋其政、履其职、尽其责，兢兢业业，扎实工作，奋发有为，努力做出无愧于国家、无愧于企业、无愧于自己的业绩。

记得，刚担任文秘一职，就面临着公司改制，印发文件、起草文件等工作比往日要求更加平常化、专业化、繁杂化，这对一个刚接触社会，对文秘知识还不熟悉的我来说无疑是个巨大的挑战。这时，我看到了他们，在我身边的每一位领导和同事，他们和我身处在同样一个环境里，虽然工作性质不一样，但他们干的活并不比我简单，他们仍是在工作岗位上兢兢业业、脚踏实地的工作，没有像我一样满脑子的空想，更没有放弃和逃避。这是怎么样的.一种品格呀！是什么样的一种精神在支撑他们呢？我认真的思考，这正是爱国、爱企的具体体现——是爱岗、敬业的主人翁的精神呀！毫无疑问，他们肩上担的是企业的责任，他们心中想的是企业的安危，他们在自己平凡的岗位上全身心的投入，为企业做无私的奉献，我们企业正是依靠着他们，依靠着这种精神，才能在一次次竞争中夺得胜利，赢得荣誉，取得辉煌的业绩。也正是因为有了这千千万万人的精神，我们的祖国才能如此的繁荣富强。

不瞒大家说，我喜欢文秘岗位这一职位，我由衷的热爱着这个岗位赋予我的每一份工作任务。但是我没有接受过专业培训，于是，我不断地加强理论知识的学习，办公软件自动化的操作，在工作学习实践中不断磨练自己、摔打自己、总结自己，力争做一名合格的文秘员。在这些年里，我与同事们一道，用心感受着艰辛与收获，奋斗与追求，承载着责任和使命。同时也在公司的关怀下学习生活，学习工作，学习做一个大槐树人。几年来，我先后在各类媒体发表稿件六百余篇，被县宣传部评为优秀通讯员，还多次被公司评为模范员工。我深深感到：我个人的成长、成才、进步的秘诀是在企业这个大熔炉里，只要珍惜时光、敬业爱岗，勤于思考，勤于学习，就会有所建树。

企业的发展，依靠员工的成长来实现；员工的保障，依靠企业的辉煌来实现。可能我们公司还不够强大，发展的征途还相当漫长，我们的薪酬收入与我们的期望还有较大的差距，但企业给我们提供了赖以生存的物质基础，企业是我们长期生活、工作和发展的家园，是我们每个员工实现美好生活目标的希望所在！所以说，我们的命运与企业的前途息息相关，一荣俱荣，一损俱损。面对越来越激烈的市场竞争，我们必须怀着一种对企业忠诚意念和主人翁的责任感，把握人生的方向，找准自已的人生坐标，主动为自己的发展、为企业的发展孜孜不倦的工作，共创我们与企业的美好未来。

爱国爱企，誓言无声。当前，在公司各项工作推进得又好又快的大好形势下，我期待着在文秘工作这个重要而又神圣的岗位上创造更新的业绩，做一名传播先进文化的使者，以忠诚之心对待祖国，以奉献之心对待企业，以热爱之心对待岗位，想尽办法保质、保量完成每一项工作任务，做一个爱国、爱企、爱岗的优秀员工。

篇5：创业企业调查报告：多数成功创业者为“白手起家”

创业企业调查报告：多数成功创业者为“白手起家”

《创业企业调查报告》由经济日报社中国经济趋势研究院、中国社科院数量经济与技术经济研究所共同编制，报告全面聚焦我国创业企业的成长现状及现实存在的问题。本期报告(2016一期)随机从北京、上海、深圳、杭州、武汉、西安等6个城市抽取了1006个样本，涵盖信息技术、软件和专业技术服务3个行业。透过本期报告，读者不仅可以客观了解当前创业企业的发展水平、创新能力和发展潜力，也能看到现阶段我国创业者的整体水准、精神面貌，还能获悉相关国家政策的实施效果和落实情况。报告为创业企业临摹了一幅自画像，也为读者深入认识创业形势提供了一个窗口——

由经济日报社中国经济趋势研究院、中国社科院数量经济与技术经济研究所共同编制的《创业企业调查报告》今日发布。从调查样本的抽样结果来看，大多数企业属于中小企业，样本企业2015年销售收入加权平均值为591.2万元，93.2%的企业员工人数小于100人。

多数创业者并非“商二代”

不同城市创始人的个体特征、教育背景、社会关系存在较大差异，大多数创业者父母属于工薪阶层

调查显示，创业者年龄和受教育程度分布具有明显的倒U形特点。82.5%的企业创始人为男性，在六个城市中深圳女性创业者比例接近25%，明显高于其他城市。通常认为随着年龄的增长，经验和资源增多，创业的可能性逐渐增大，然而年龄过大，机会成本和不确定性增大，创业的意愿将下降。创业者年龄分布相对集中，调查企业创业者的年龄区间为25至59岁，其中78.1%的创始人年龄超过35岁，平均年龄为43.6岁，中青年是创业的主力军。

教育程度调查结果并不支持受教育程度越高创业可能越大的观点，88.5%的创业者接受过大专以上教育，其中59.6%的创业者最高学历为大学本科，仅有6.1%的创业者接受过研究生以上教育，创业与受教育年限并不存在正相关关系。行业比较而言，信息技术行业接受过大专以上教育创业者的比重达到90.1%，分别比软件和专业技术服务行业高出5.1和3.0个百分点。同时，调查显示海外学习经历与创业的关联程度较弱，仅有23.6%的创业者有海外经历。

父母受教育程度比职业类型对创业影响更为突出。调查显示，83.4%的创业者父亲和83.6%的创业者母亲都接受过中等以上教育，父母接受过高等教育的比重分别达到23.1%和29.4%，考虑到创业者的年龄结构，创业者父母的受教育程度已经处于较高水平。关于创业者父母职业的调查显示，大多数创业者父母属于工薪阶层，创业者父母为企业家的比重不足5%，大多数创业者并非“商二代”。由此可见，创业不具备明显的传承性。

性格特征是决定创业的内在因素，通常认为外向、自信、有追求、敢于冒险是创业者共同性格特点。调查显示，97.8%的中层管理人员对企业创始人评价“具有抱负”，对创始人评价“具有远大抱负”的比重接近40%，具有美好梦想和自我价值实现是创业的重要条件。但在创业者自我评价中，45.6%的创业者将“愿意与他人合作”作为自己最主要性格特点，分别比“渴望表现自我”和“拥有冒险精神”高出33.9和34.1个百分点。这一方面体现出团队合作在现代社会中的重要性，另一方面也部分说明创业者更加趋于理性。

资金是主要制约因素

创业往往面临多方压力和因素制约，缺少资金和合作伙伴是创业最为主要的制约因素

缺少资金和合作伙伴在各种因素困难度排名中名列前茅。调查数据显示，21.3%的创业者将“资金约束”作为创业时面临的最主要困难，19.4%的创业者将“资金约束”列为困难因素的第三位，“资金约束”作为困难度排序前三位的占比总计达到47.9%，将“缺少合作伙伴”列为第一和第三的创业者比重分别为18.20%和19.84%，列为前三位的比重总计为47.1%。稳定的合作关系是创业的基本条件，信任关系的形成需要较长的时间。在加强资金支持的同时，信用体系、信息交流机制、创业沟通机制的建设和完善对于推动创业具有重要意义。

创意和风险因素也对创业构成了一定的制约，分别有17.18%、14.13%、12.8%的创业者将“缺乏创意”“创业概念容易被模仿”“风险问题”列为制约创业的首要因素。现代经济竞争日趋激烈，单纯的资金投入已经无法满足创业的要求，创业对创意的依赖性更强，创新和创业互补关系更加突出，正在趋于融合。创新和创意更多来自对市场机会的把握，在创意来源的调查中，与市场机会相关的“发现了新的'市场机会”“类似创意首先出现在其他国家并取得成功”“政府政策的变化带来的机会”均是产品和服务创意最主要来源。

相比较而言，家庭和制度因素对于创业制约较小。将家庭因素排在前三名的创业者比重为33.3%，创业不仅面临政策壁垒和制度壁垒明显减少，而且越来越得到家庭成员的认可，一方面体现了社会对创业的认知程度提高，另一方面也表明我国创业氛围逐渐形成。

由于发展阶段和行业特点不同，创业制约因素也展现出一定的区域和行业差异。相比较而言，中西部地区资金约束更为突出，信息技术行业对创意的要求更高，专业技术服务行业创业者对风险因素更为敏感。

尽管企业普遍认为知识产权保护对于创业相当重要，但拥有知识产权并非创业的关键。在调查中，63.5%的创业者并不认为拥有知识产权是创业的关键因素，65%的企业创始人和合伙人不是知识产权的发明人或作者，56.6%的创始人和合伙人不是知识产权的所有人。

运营绩效不容乐观

企业发展具有明显的阶段性特征，创业初期仍处于积累阶段，超过四成的企业没有利润，盈利能力有待提高

市场占有率在很大程度上反映了企业的竞争地位和盈利能力，创业企业基本属于地区性的企业，有待开拓新的市场。调查数据显示，创业企业的市场平均份额中本省份市场的占59.01%，大陆其他省份的市场份额占36.72%，港澳台市场份额和国际市场份额仅为2.39%和1.87%。

创业初期企业赢利能力较弱，部分企业很难获得利润。43.2%的企业2015年利润为0%或处于亏损状态，在三个行业中软件行业最为突出，利润率低于0%的企业比重达到了45.9%。2016年一季度，企业利润状况有所好转，但仍有33.4%的企业利润率低于0%。经营状况不佳，加之发展迅速，创业企业融资意愿较强，66.0%的企业曾寻求“天使投资人”的资金支持，寻求过风险资本融资的企业比重更高，达到77.1%。

综合来看，创业企业对经营状况满意度较低。45.7%的企业认为目前经营状况一般，34.7%的企业对目前经营状况不满意，9.4%的企业对经营状况非常不满意，对经营状况满意的企业不足10%，企业经营状况亟需改善。经营状况满意度的行业差异整体较小，信息技术行业企业满意程度略高于软件和专业技术服务行业。

发展潜力良好

虽然创业初期企业整体经营状况欠佳，但从市场潜力、研发潜力、人力资源潜力等角度分析，则呈现出较大发展潜力和发展空间

销售收入和利润增长态势明显。2015年，57.8%的企业销售收入实现了正增长，38.5%的企业销售收入增长率超过30%，52家企业的销售收入增长率超过100%;2016年一季度，销售收入实现正增长的比重达到82.6%，59.2%的企业销售收入增长率超过30%，182家企业增长率超过100%。2015年，59.5%的企业利润总额为正增长，34家企业利润总额增长率超过100%;2016年一季度，65.4%的企业利润实现正增长，115家企业利润增长1倍以上。

员工人数增长迅速，人力资源潜力较大。2015年，66.4%的企业员工人数增加，43.7%的企业员工人数增长率超过30%。总体上看，创业企业员工学历结构和职称结构较高。66.1%的企业具有本科及以上学历员工比例超过50%，其中45.1%的企业具有本科及以上学历员工的比例超过80%。就职称结构而言，45.8%的样本企业中高级技术职称人数占比超过5%。人员结构行业差异较小，3个行业均显示出良好的人力资源潜力。相比较而言，专业技术服务行业企业本科以上学历员工的比例略低于信息技术和软件行业。

创业企业具有较强的自主研发意愿和良好的研发潜力。总体来看，创业企业拥有专利，特别是发明专利的比重较低。调查结果显示，分别有61.75%、75.2%和68.0%的企业尚未拥有专利、发明专利和企业标准。专利和标准水平低与企业发展阶段有关，创新投入转化为创新产出具有一定时滞性，从而影响了调查企业的创新产出效益评价。但另一方面，创业企业的研发经费整体水平明显呈正增长。2015年，71.4%的企业研发经费实现增长，29.7%的企业的研发经费增长率超过30%;2016年一季度，73.2%的企业研发经费同比增长，43.2%的企业研发经费增长率超过30%。

创业企业对我国未来经济环境具有信心。关于未来五年中国经济形势评价调查中，54.5%的企业对未来我国经济形势持乐观态度，10.2%的企业对未来经济形势评价为“很好”。

政策效果有待发挥

超过半数的企业肯定了地方政府对中央“双创”政策的落实，但对于具体的创新政策、财政支持政策、税收支持政策的实施效果评价欠佳，相关政策的覆盖面和支持力度均有待提高

“双创”战略提出以来国家出台了一系列政策，创业环境得到了明显改善。2015年3月，国务院办公厅印发了《关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》，加快发展新型创业服务平台;2015年6月，国务院印发了《关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见》，对“双创”支持进行全面部署。从调查结果来看，政策实施效果仍有待进一步提高。

创业平台支持效果欠佳，创业基础设施需要进一步完善。接近60%的企业认为创业平台支持效果评价“一般”，25.0%的企业认为创业平台支持效果“不显著”，仅有15.3%企业认为创业平台支持效果较好。企业对基础设施的评价明显好于创业平台，35.5%的企业对基础设施完备程度给予肯定，但超过一半的企业评价为“一般”，12.2%的企业则认为基础设施“不完备”。区域之间存在一定反差，东部地区创业基础设施条件完备程度较高，而中西部地区创业平台支持效果相对较为显著。

“双创”政策的效果还没有充分发挥。虽然大多数企业认为地方政府快速落实了“双创”政策，但获得具体政策支持的比重较低。调查显示，仅有12.3%、14.3%和14.2%的企业享受了科技资源共享服务、科技创新券的支持和政策采购的资金支持，68.5%的企业表示没有享受到创业税收优惠，对于相关政策支持效果和支持力度整体评价较低。此外，创新环境满意程度较低。关于创新环境满意度的调查显示，46.6%的企业对目前创新环境不满意，创新环境还需要进一步完善。

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