今天小编在这给大家整理了现代项目管理理论下工程管理论文，本文共13篇，我们一起来阅读吧!本文原稿由网友“colinliang”提供。
篇1：现代项目管理理论下工程管理论文
现代项目管理理论下工程管理论文
1规划进度中的应用
现代项目进度规划是工程管理中最为重要的一项，通过该计划的制定，从而确定该现代项目管理理论在工程管理当中的应用韩建军东营市住房和城乡建设局257091项目的工期，并最终确定项目的日进度和进度的基准。在这其中采用WBS方法通常为网络规划进度的前提，通过对工程的划分后，对其中的活动进行定义，估算和排序，从而形成最后的网络图。该网络图则是以资源完全满足的情况下作为前提，从而计算工程完工的最短路径，并在这个基础上，实现对工程内部资源的优化配置，确定工期，并制定项目进度计划。而在对项目进度的计划中包括两个方面，第一是针对管理层，第二是针对工程项目本身。
(1)里程碑图(主要对高管层)
通过该方法主要从宏观的角度对项目建设中的重要事件的计划和完成的情况进行描述，从而为高层决策者提供参考。其具体的过程则，该计划可在项目进度完成前，或在确定后也可提报，成为管理层对下属企业建设的参考依据。
(2)横道图
横道图则是以横坐标作为项目完工的时间，以纵坐标作为任务轴，从而组成二维坐标图形，形象的将项目建设的任务表示出来。通过该图可得到工程任务的分布，同时其具体的完成时间，以此对工程进行动态的跟踪。
(3)进度优化
工程建设中其将面临各种不同的复杂环境，也涉及到不同的因素。因此，要综合各种不同的因素，使整体的资源配置达到最大化的程度是非常困难的。对此，在工程建设中通常采取以下三种不同的方法：第一，工期优化方式。所谓的工期优化就是将整个工程在关键路径上的关键的工序进行压缩。具体的方法则是计算出项目的关键路径后，对其中每个关键活动进行研究，从而调整该关键活动的持续时间，以此直到整个工期得到满足。在这个研究程序当中，要充分考虑成本和资源。第二，通过资源的优化。对资源的优化则包括在工程建设当中的资金、材料、人工、设备等方面的优化。通过将这些要素和成本、进度等结合起来，实现在最短的时间内，在有限的资源下实现成本最低。第三，成本方面的优化。对成本的优化则主要分类两种不同类型，第一，随着工期的变化所带来的直接成本方式的优化，如人工、设备、动力等；第二则是工期的延长所带来的间接费用的增加。如管理费，租赁费等，将两费用相加，得到最大的成。
2工程收尾阶段的应用
在现代工程理论的收尾当中主要包括合同收尾和项目收尾两个部分，其中合同收尾则主要为对质量和范围的验收。对着两个验收都必须要对同步对相关的文档等进行验收。而项目收尾则是在项目结束后确认项目是否结束，并开始进入到下一个阶段的工作。因此，结合上述的'论述，在现代项目工程理论中我们通常将验收分为合同期验收、竣工验收和中间期验收，而按照其划分的范围来讲，可将其分为部分验收和全部的验收。在验收中，以工程验收是最为常见的。其具体的标准则按照项目的成果和成果文件，以合同规定和相应的标准为验收依据，检查符合程度，做出结论性意见。同时根据其验收的过程，将其分为以下阶段：第一，准备阶段。在该阶段主要对分散的、零星的一些工程进行收尾，并做好对验收材料的规整、分类等，从而为后续的验收奠定基础。第二，项目管理人根据验收的程序对项目进行自检，从而及时对其中存在的问题和方法进行纠正。第三，提交验收申请。以书面形式申请、报送验收材料，提出验收申请。第四，验收机构组成验收委员会，对材料进行初步的审核，并在审核后进行现场的初审。对不符合之处提出修改意见，限期整改。第五，对项目进行正式的验收。在初检的基础上进行全面、合理的正式验收，包括工程中涉及的所有的细节。第六，签署项目验收合格文件。签署项目或阶段合格文件，对具有等级评定的项目同时评出优良等级，投资性项目应办理移交资产。通过上述的验收，从而对项目的建筑质量等各方面进行处理，以此更好的实现对工程建设和质量的控制。
篇2：现代项目管理理论在工程管理中的探析论文
摘要:项目管理现在已经被定性为一个科学概念，大多数企业管理人员也都认识到科学的项目管理手段对工程项目的管理事半功倍。对工程项目进行合理的设计，科学的管理可以有效保障工程项目的顺利进行，将现代项目管理理论应用到工程管理中是工程管理发展的必然趋势。
关键词:项目;管理;工程;运用;研究
项目自古就有，我们伟大的中华民族从来都不缺少项目。古代的万里长城、都江堰到现在三峡工程、跨江大桥等等，这些项目的实施，如果没有统一的项目管理，估计很难完工。这些项目随着社会的进步，规模在变大，投资在增多，结构越来越复杂，难度在增大，科技含量也越来越增大，随之而来的项目管理难度也变大。现代项目管理已经逐渐被工程管理人员所重视。正确熟悉现代项目管理理论知识是应用到项目管理工作中的前提。本文就现代项目管理理论与应用进行阐述。项目这个概念大家并不陌生，按投资额大小可以分为大、中、小型项目;按投资来源可以分为内部投资和外部投资;按是否是实体经济又可以分为实体工程和非实体工程。现代项目管理排除领导主观决断，从决策机制和团队精神对工程进行有效控制管理。大多数企业还不能对项目资源进行有效配置，运用现代项目管理理论的道路还很长。
1推进现代项目管理的必要性
任何经营管理活动都需要各部门的相互配合，共同完成项目计划。工程项目管理对工程的各个环节都要管理到位，对工程的工期、建材检测、人员管理、工程质量等等都要进行管理，一味的只是靠经验管理无法满足复杂工程项目管理工作。项目管理活动是保证团体行动稳定、连续运行的基础，是提高项目管理水平的手段。从企业长远发展来看，项目管理是增强竞争力，支持项目正常运行，推动企业向前发展的基础。
2现代项目管理特征和内容
项目是要付诸实施的，根据项目业主或者出资人意愿出发，以合同形式确定项目管理人员，开始项目实施活动。项目管理者确定项目章程、制定实施计划、组织施工、监控工程施工、验收工程、交付工程，整个过程是一环扣一环，循序渐进的过程。⑴项目范围管理。项目管理的终极目标是确保项目的顺利完工。和项目执行不相关的事项不在项目管理范畴之内，一定要严格区别开来。事实上，项目管理范围不为人们所重视，常常出现预算超支、工期延期、项目变得复杂化;⑵项目时间管理。项目时间一般都是在合同中规定好的，是经过施工方和业主双方协商确定了的，有的是业主在发包的时候就确定了工期，投标方如果坚持投标就是默认了施工工期。工程项目施工合同一旦签订，项目管理者就要以施工合同约定时间为周期，合理安排工程项目工作，保证项目在工期内完工。在总工作周期内，进一步分解各个工作包，制定分包工作的时间周期，将整个工作周期分层次制定进度计划。项目时间管理的目标就是保证各个分包工期和整个项目周期的过程;⑶项目质量管理。项目质量是指项目满足施工合同要求下的完工工程。一定要明白项目质量是管理、规划、设计出来，而不是只是依靠检查就能保证项目质量的。项目工程具有一次性特点，很多工序都是不可逆的，所以在严格把控项目质量关的时候，一定做到预防胜于检查，一旦检查出来项目有质量问题，就后悔莫及了。如果保证项目的质量，就要求项目管理者有严谨的工作态度，明确管理者的责任和义务，对于违规犯下错误的项目管理者一定要追责，触犯法律的依法治罪;⑷项目成本管理。成本管理是项目投资成本为控制对象，对工程的各个环节进行估算、概算、预算、结算、决算管理等，以减低工程投资。成本一般是材料成本、机械成本和人力成本，其中人力成本就要项目管理者组建精简、高效的管理团队，不必要的人员一律转移到其他工作中或者解聘。
篇3：现代项目管理理论在工程管理中的探析论文
工程项目具有不可逆性，每一工序都是下一工序的前提和基础，每进行一个工序都要对该工序进行确认，并深化研究下一工序，逐步完善项目管理工作。
3．1启动工程项目
工程项目启动应该由职能部门形成项目建议书，逐层上报，最终经过可行性研究通过后，才可以启动。工程项目的启动一定要做好以下工作:⑴首先要选名优秀的项目经理和组建一只优秀的项目管理团队，向项目经理下达聘书，授权其对项目进行管理，工程双方和监理都要支持项目经理的工作;⑵投标方一旦中标，工程项目双方订立合同，以文件形式固定工程双方的责任和权益;⑶制定完备的项目管理制度;⑷对工程的重要时间点进行划分，在工程重要节点上要加强管理;⑸对工程项目的相关资源评估，比如工程资金是否到位、工程施工过程中是否需要拆迁等等，以确保工程可以顺利进行;⑹进行工作分工，各部门各司其职，相互配合，协调共进，保证工程顺利进行;⑺制定工程项目施工计划，包括施工技术、人员、资金、材料等等事项，保证工程按期可以完工。
3．2规划项目进度
项目进度是项目管理中的重点。项目工期都是事先业主和工程施工方约定好的，工期只能提前不能延迟，如果延迟都有相应的惩罚措施。这样对项目时间的控制就显得很重要了，对项目工程的各个施工步骤进行时间估算，以确定每个施工步骤的工期。各个施工环节的时间一旦有了估算值，整体项目工程周期也就可以估算出来了。
3．3塑造一支优秀的项目团队
选好项目经理。项目经理在一个工程项目的地位至关重要，也可以说是项目经理的个人能力影响着工程项目能否顺利完工。项目经理一般都是企业决策层商讨决定的，确定好项目经理后，对其进行授权，赋予项目经理对项目管理的应有权限。对项目经理的考察可以从以下方面考虑:一是个人素质。个人素质包括工作经验、工作技术能力、道德品质，身体素质等方面。二是沟通能力。一个合格的项目经理，肯定不能是个哑巴，因为项目经理需要管理团队，需要不断的沟通和协调，良好沟通能力也是优秀项目经理选拔的条件之一。三是解决问题的.能力。工程项目管理不只是具备项目技能就可以了，在项目施工过程中会遇到各种情况，有些情况都是突发的，之前从未遇到过的，这种情况下就需要项目经理妥善处理这些问题，确保项目施工不出现意外。四是管理创新能力。管理创新能力不是每个项目经理人都具备的，针对每个不同项目的特殊性，项目经理可以对一有的管理制度和施工技术进行改革和创新，这些改革和创新使得项目管理变得更加高效和科学，便于执行。五是系统思维。项目管理者绝对不是凭着自己的意念随意行事的，项目管理者必须对工程项目有整体系统的考虑，有全局意识，照顾到工程施工的各方面，使得各个项目实施环节协调统一，相互促进。
3．4建立绩效考核体系
在企业管理中依据现代项目管理理论，需要对项目管理进行绩效考核，以确定项目管理是否做的科学、合理、高效。那首先建立一套公平、完整、准确、具体的考核标准和计分方案是绩效考核体系的首要工作。(1)明确考核机构。绩效考核机构可以是企业内部特定的职能部门，也可以是在各个部门中抽选代表进行综合评价，再或者在管理层和专家中随机抽选评分代表。一定要保证考核机构成员公平、公正的对项目管理进行评价，严格依照评分标准进行;(2)建立绩效基准，严格执行。绩效基准是分项建立的，针对项目管理工程中的相关要素，结合实际工作情况制定的。项目管理过程中，预算是否超支，工期是延迟还是提前，施工技术有无创新，管理制度有无创新等等，这些都是衡量工程管理水平的要素。通过这些要素，参照工作实际，制定出最基本的要求，高于要求，可以加分，低于要求则要减分。
4结语
按照现代项目管理理论对项目进行有效控制管理是行之有效的。现代项目管理理论对项目管理具有指导意义，可以提高项目管理水平，节省项目管理开支，提高项目工程施工质量，降低项目工程差错率，对于现代项目工程管理的作用不可忽视。
参考文献
［1］卢有杰，王勇译．项目管理知识体系指南(第3版)［M］．电子工业出版社，．
［2］白思俊主编．现代项目管理(上、中、下)［M］．机械工业出版，．
［3］GB505000－建设工程工程量清单计价规范［S］．
［4］中国项目管理研究委员会编．中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准［M］．西安:机械工业出版社，2014.
篇4：项目工程管理论文
项目工程管理论文
一、仿生硬件容错研究现状
随着电路系统功能的复杂化，传统的硬件容错技术越来越不能满足日益庞大的电路系统要求。为了提高系统可靠性，人们提出了动态地对故障进行自检测、自修复的要求，并努力寻找新的容错设计方法。研究人员从自然界得到灵感，将自然计算（如进化计算，胚胎理论等）引入到硬件设计中从而形成仿生硬件（Bio-inspired Hardware,BHW）。仿生硬件的概念最初是由瑞士联邦工学院于1992年提出的，虽然历史不长，但其发展非常迅速，现在已经成为国际上的研究热点之一。仿生硬件早期也称为进化硬件（Evolvable Hardware,EHW）。A.Thompson等人较早提出了EHW应用于容错方面的想法。仿生硬件是一种能根据外部环境的变化而自主地、动态地改变自身的结构和行为以适应其生存环境的硬件电路，它可以像生物一样具有硬件自适应、自组织、自修复特性。采用仿生硬件实现的容错，不需要显式冗余，而是利用进化本身固有容错的特性，这种特性带来的优势是传统方法通过静态冗余实现容错所不能比拟的。
二、仿生硬件的容错技术新思路
基于仿生硬件的容错研究，对建立借鉴生物进化机制的硬件容错新理论、新模型和新方法，提高硬件系统的可靠性，具有至关重要的意义。
（一）胚胎型仿生硬件的容错体系结构和容错原理
仿生硬件可以分为进化型和胚胎型，其中胚胎型仿生硬件也称为胚胎电子系统，是模仿生物的多细胞容错机制实现的硬件。
胚胎型仿生硬件的容错体系结构，主要由胚胎细胞、开关阵和线轨组成。开关阵根据可编程连线的控制信号完成开关闭合，控制线轨内各线段的使用。胚胎细胞包含存储器、坐标发生器、I/O换向块、功能单元、直接连线、可编程连线、控制模块等。存储器用于保存配置数据位串，并根据细胞状态和坐标发生器计算出的结果，从配置位串中提取一段经译码后对胚胎电子细胞的换向块和功能单元进行配置。坐标发生器根据每个细胞最近两侧（左侧和下侧）邻居细胞的坐标为其分配坐标。I/O换向块为细胞功能单元间的可编程连线提供控制信号。功能单元用于实现一个n输入的布尔函数，用于实现所需的细胞功能。直接连线负责功能单元之间的相互通信。可编程连线传递控制信号控制开关阵。控制模块完成细胞的工作状态检测、故障诊断、控制细胞冗余切换。
（二）胚胎型仿生硬件实现容错的策略
为了实现对故障细胞的'容错，常用的容错策略有两种：行（列）取消和细胞取消策略，通过记录有错的单元位置，重新布线，用其他备用的单元来代替。
但是对于连线资源故障，这些策略并未给出相应的对策。在深入研究胚胎仿生硬件容错体系结构的基础上，本文提出一种针对线轨故障的容错策略。
1. 行（列）取消策略。在行（列）取消中，若一个细胞出错，则它所在行（列）的所有细胞都将被取消，而该行（列）细胞的功能将被其上一行（右一列）的细胞所代替，即当一个细胞出错时，细胞所在行（列）上移（右移）到一个备用行（备用列）来代替它当前的工作。
2. 细胞取消策略。在细胞取消中，用备用细胞代替故障细胞分两个阶段。当某一行的出错细胞数超过备用细胞数时，整行被取消，行细胞上移，用备用行取代出错行的功能。
（三）胚胎型仿生硬件实现容错的流程
胚胎型仿生硬件容错的流程为：
（1）根据设计需求选择器件，确定硬件设计方案；
（2）以电路结构及有关参数等作为染色体进行编码，按照进化算法的进化模式对系统进行进化操作；
（3）一般以电路的功能与预期结果的符合程度作为个体的适应度。根据给定的输入条件或测试集，通过基于电路模型的仿真测试或实测计算群体中的每个个体的适应度；
篇5：现代制造业项目管理论文
现代制造业项目管理论文
一、现代制造业实施项目管理的特征分析
项目管理是大部分行业工作运行的重要中心，通过合理的项目管理运作，整个企业才会有序高效的进行，及时发现并处理在日常工作中出现的问题。首先从制造业项目类型上看，制造业的项目类型从总体上基本上可以分为两大类：新建项目与改造项目。新建项目就是直接制造产品，而改造项目的对象大部分是产品的二次加工，即在已经有的成品上进行加工改造。现代制造业的项目管理是制造类企业的管理工作重心，一般我们认为有一下几个特征使我们在日常工作运行中需要注意分析研究的。
首先是制造业的项目管理，无论从其基本的需求认定到项目计划的安排还是项目实施的具体过程，都必须和企业自身性质和制造的模式有机结合，不同性质的制造业，如常见的民用制造业和军事制造业，在质量、规模等方面都有不同的要求。但很多时候，在日常生活中，即使是同一性质、类型的制造企业，本身的制造模式和制造过程、制造目标等不一样，在项目管理中对项目的设计和实施也是有不同区别的。如果举例说明的话，例如同样都是生产化妆品的企业，其受众对象不同，有的是针对少女，有的针对中年妇女，那么其产品的本质必然不同，那么项目计划、实施等肯定会是大相庭径的。其次是，从目前我国制造业发展来看，“现代制造业的项目管理会更多的考虑项目与现有制造系统的集成。这是因为现代制造系统越来越多体现出集成的特性，各分系统之间大多是内部供应链的关系。”
所以在面对这种广泛集成的基础下，大部分企业会选择使用计算机相关软件的集成系统对在整个制造过程所需要的人力、物力、财力以及相关信息资源来进行有效的整合管理，通过计算机高速计算来实现信息化管理手段，这就从根本上减轻了管理人员的工作难度，并且可以大幅度提高工作效率和工作质量，并对制造过程形成有效的评估，从而让管理人员可以迅速的找出问题，并结合相关数据来解决问题。同时，由于制造业在运作过程中所涉及到的人员、资源和信息等都是十分多的，而且产品在生产过程中又会涉及到一些衍生产品的研发，这就要求在项目制定时还必须考虑到众多子项目的问题，所以对于不同的项目管理要进行组合式的管理，不忽视生产过程中的细节，只有这样才能保证项目制造和企业的基本战略不发生冲突，优化整个生产制造过程中的资源配置，提高工作效率，保证工作质量。
二、现代制造业项目管理创新研究
从目前我国制造类企业的项目管理来看，往往面对着管理成本高，效率低的局面，这是由多方面因素造成的。对于制造类企业来说，制造必然需要原料，而很多企业中不同的原料在采购过程中都是由不同的.部门协作完成，生产主管只是起到一个下发命令的作用，这就会出现一些部门在工作过程中出现超出职能范围的情况。解决这种问题，需要协调众多部门之间关系，大大降低了工作效率，对于项目制定等来说都是十分不利的。所以对于现代制造业项目管理的创新，在项目需求阶段，对项目进行分析时需要在生产线上坚持快速的原则，提高工作效率。而在项目规划和设计阶段，就可以将现代制造模式的精细、敏捷制造、信息化制造等理念引进来，优化项目的规划和设计过程。而对于项目控制阶段，对于现代大部分制造类企业来说，最重要的就是要把握时间、资源、质量，所以在项目的进行过程中，尤其是快结束的时候，要对生产制造的多方面进行研究控制，把握生产动向。在这一过程中可以对时间、动作、人机协调等多方面进行分析，从而达到项目实施过程的不断优化。
三、结语
制造业在我国乃至世界分布来看是极其广泛的，其制造出来的商品几乎包含了各个领域的需求，所以对于制造业来说做好项目管理是极其重要的。项目管理属于管理学的分支，从基本概念上来说，针对制造业的项目管理可以认为是在生产制造过程中所运用到的相关知识、技能，通过这些知识技能等来完成项目的预期目标，并且尽可能的超额完成任务。将现代制造模式的理念引进制造业的项目管理之中，对于提升管理工作效率和工作质量来说都有极大益处。
篇6：LOFT项目工程管理论文
LOFT项目工程管理论文
一、质量管理
首先设计方要保证施工图纸的设计质量，针对“LOFT”项目，应特别注意以下三点：
1、外立面装饰效果表述直观准确，色彩效果、界面划分清晰；
2、对于空间错层区域设计说明要详细，便于施工方理解；
3、细部构造做法标注详尽，特别是一些构造用于业主后期自行装修的要详细说明，避免遗漏。在项目施工管理阶段，首先要健全质量保证体系，明确建设、监理、施工单位各方职责，成立以项目经理为组长的质量管理领导小组，将责任落实到人。制定切实合理的质量管理目标，编制相应的控制计划，将质量管理制度化、标准化，形成以事前预控为主，事中监管到位，事后验收及时的制度流程。对于管理能力不强，质量意识淡薄的施工单位，应施行严格的奖惩制度，加强合同管理，通过合同约束，提高施工方的责任意识。
二、进度管理
“LOFT”项目施工进度控制应以“短、平、快”为原则。“短”是指以节点目标控制进度，这需要在开工之初即设定合理的施工计划，并将目标分解成控制节点，保证每个节点目标的顺利实现；“平”是指合理划分作业面，形成高效的流水作业段，对于一些“LOFT”群项目，楼栋数量较多，楼层数一般不超过五层，在施工过程中应充分考虑模板、架料的配置与周转方式，最大化的利用模板的使用次数，不应盲目铺开作业面，造成模板的浪费，并且增加了材料在场区内的转运成本；“快”是指快速施工，在每个区段、每个节点目标内保质保量的完成拟定的施工任务，在计划时间内最大化的利用垂直运输工具及租赁料具，特别要珍惜适宜施工的黄金季节，提前做好策划，保证产值的超额完成。施工组织设计是施工部署的指导性文件，施组中施工分区、工期计划及垂直设备的.选择和平面布置对工期均有很大影响。现场可根据建筑的分部情况以“线性”或“区域”划分施工段，以便于管理，使土建、管网、园林景观绿化及市政道路等分部工程可以在各施工段之间形成大的流水作业，各专业分项工程可以在区段内形成小的流水，使整个工程有条不紊、井然有序的进行。
三、成本控制管理
1、重视图纸会审工作
尽量在正式动工前，将图纸中不合理的设计因素修正完成，并优化做法，避免造成后期不必要的返工。
2、合理选用垂直运输设备
通过方案对比来确定一套成本低功效高的运输设备。在“LOFT”项目单体很多，并存在大量镂空层的情况下，二次结构及装饰阶段施工电梯或物料提升机的使用效率不高，且一次性的成本投入比较大，可以选用一些安全简便的提升设备，在楼层内使用比较灵活，周转挪用也比较方便。
3、“LOFT”项目造型复杂
结构构件往往不可复制，对于施工单位来说，模板损耗比较严重。施工过程中要制定模板的开锯和周转方案，模板下料时严格执行，避免浪费。
4、时间就是效益
对于项目管理而言，合理的工期节约意味着管理成本、措施成本的降低，同时可以尽快消除安全质量隐患，这在“LOFT”项目中体现得尤为显著。施工过程中要对工期节点严格考核，保证每个节点目标的顺利实现。在工程装饰装修阶段，多道工序同时进行，互相制约影响，工序合理的穿插安排至关重要。综上所述，每个“LOFT”项目都有一定的挑战难度，但在科学合理的管理之下，通过经验的积累与总结、自我完善、加强管理，相信我们能够将“LOFT”项目打造成为真正的艺术作品。
篇7：浅析现代国防军工项目管理论文
浅析现代国防军工项目管理论文
本文介绍了现代国防军工项目管理的意义，对现代国防军工企业项目的现状进行了阐述，指出了目前我国军工项目管理中存在的问题，最后针对我国军工项目管理中的出现问题提出了几点建议。
前言
现代国防军工项目管理，是指为国防军工项目发展的必要性而建立的特殊组织形式和管理方式，它要求按照系统工程的思想，对国防军工项目提出需求到研制生产和装备使用的过程实行全系统、全寿命管理。
国防军工的项目管理主要是管理国防的各个项目工作，是对实施和保障国防装备的科研、订货、保障部队使用直至装备退役、报废的全系统、全寿命管理活动。
国防军工项目管理是国防装备制造管理的重要内容，是制约我国国防武器装备制造流程的关键因素之一。建立并运行完善的国防武器装备制造项目管理体系，是任何一个装备制造企业要生产国防武器装备必须满足的重要前提。
一、现代国防军工项目管理意义
采用项目管理，有助于项目各子系统目标的控制和各子系统项目之间的协调，使项目效益达到最大。具体说，成功的项目管理对于国防军工项目具有以下的意义：
缩短研制周期。随着科学技术的发展和国防工业的需要，国防军工项目越来越复杂，规模越来越大，要求越来越高，导致研制周期不可避免的加长，对项目阶段、分层次的制定缜密计划并成立相关的组织，对各阶段、各层次的时间进度进行严格控制，以实现满足项目总体研制周期的需求，达到缩短研制周期的目的。
节约投入的经费。大型国防军工的项目通常都需要投入大量的资金，而维持全寿命周期过程中，仍需要投入大量的额外费用，增加了整体的成本，最终导致经费严重超支。通过实施项目管理，可以合理有效的利用资源，编制资源经费计划，及早进行费用估算和预算，采用科学的方法严格控制费用，从而节约经费。
降低风险和减少失误。对大型国防军工项目，无论是作为投资方的国家，还是作为生产方的工业部门都难以承担由于管理失误而造成的巨大损失。项目管理是一门新兴学科，采用的实现的、科学的、发展的管理技术、能够有效地降低风险和减少失误，保证项目的顺利实施。
二、现代国防军工项目管理现状
现代国防军工项目的管理的'发展对全球项目管理理论体系的建立和发展具有非常重要的作用，典型的成功应用案例是美国海军的北极星计划和国防航空航天局(NASA)的“阿波罗计划”。进入90年代，由于国防项目的复杂性和综合性大大提高，从90年代中期开始，美国开始提倡在项目办公室中采用一体化项目小组的管理方式。英国根据《战略防务审查》提出的“精明采办”要求，在国防采购局中组建了若干个一体化项目小组，每个一体化项目小组负责一个或几个项目的全寿命管理。法国在项目管理的实践中，探索出了项目管理与技术管理相结合的矩阵式组织形式，建立了跨学科的一体化项目小组，实行对项目的全面管理。近几年来，随着信息技术的发展，各国对国防项目管理制度都进行了不同程度的改革，以适应国防高技术项目的需要。美国提出了渐进式和螺旋式采办的概念，注重对装备的不断更新，以适应装备技术发展的需要。在管理方式上，将信息技术应用于项目管理中，形成了CALS、电子化采购等方式，大大提高了管理效率。
我国最早的项目管理萌芽应该是华罗庚先生提出的运筹法和优选法，随后，钱学森先生提出要用复杂巨系统的思想来考察国家和国防经济建设的问题，推广系统工程的理论和方法，重视重大科技工程的项目管理，这是我国学者对项目管理思想的最早贡献。近年来，随着装备建设发展的需要和市场经济环境的逐步建立，越来越多的科学管理方式被引入到武器装备建设的管理中，其中项目管理作为一种按工期、预算和要求去优质完成任务的技术与方法，对于具有投入大、难度高、周期长等特点的武器装备采办项目是非常合适的。成立总装备部、新国防科工委和组建十大军工企业集团后，我国国防军工项目管理引进了国外的先进管理思想，实行全系统全寿命管理，装备管理部门对一些重大项目设立型号办公室，加强对装备的研制和生产的全寿命管理。各部门都开始对国防项目管理理论进行全面的研究，并在实践中不断完善。本世纪初，我国的军工企业项目管理进行了流程优化，实现了以WBS编制为中心的项目管理基础，并逐步以信息化作为推动其发展的手段。
三、现代国防军工项目管理存在的问题
我国现代军工行业自引入项目管理的概念以后，管理模式发生了很大的变化，如实行了矩阵管理和分阶段管理模式，重视项目评审流程，建立项目管理制度体系，开发并使用项目管理系统等，对我国军工行业科研项目管理的发展起到了重要的推动作用。但是由于受国家计划体制和特殊行业政策的限制，我国现代军工项目管理还存在很多的问题，主要体现在以下几个方面：
1.计划分解不够细化。目前大多数军工行业实行的多是二级计划体制。一级计划由负责项目管理的职能部门下达，主要明确项目的研究内容、工作进度和工作成果，然后由承担项目实施的业务部门进行分解，形成二级计划，并设置几个关键的里程碑节点。实际上，里程碑节点的设置较为粗略，时间跨度往往较大，并未形成系统的实施计划，这就给项目的过程管理带来很多盲区。
2.过程管理机制不完善。由于军工项目数量的增加和研制周期紧张等原因，项目管理人员对项目的最终完成时间比较重视，而对于项目的过程控制缺乏系统的管理机制。现实中，项目管理部门多采用抽查和月报或季报的形式进行过程控制，而对项目的实际进展情况和存在的问题掌握不够准确。这样也造成项目负责人往往在项目要求完成时间前短期突击开展项目，从而导致项目质量的下降和存在项目到期不能完成的风险。
3.部门协同项目不流畅。多数军工项目的实施要涉及多个专业或多个部门，项目组成员由不同行政部门的人员组成，各司其职，互相配合来完成项目的整体目标。但是由于项目负责人没有对项目组成员考核的权利，因此项目组成员更乐于把自己行政领导的安排放在首位，从而导致项目组成员之间的协调难度较大，影响项目的工作进展和完成质量。
4.质量控制体系存在缺陷。目前，大多数军工行业实行科研项目质量控制的手段主要是采用多级审签制度，即项目的最终成果要经过项目负责人、直接行政领导、质量管理部门和技术主管领导的审签通过才能进行验收。这种制度虽然有效保证了项目的技术方向不会偏离，但也同时存在两个方面的隐患：一、由于质量管理部门和技术主管领导人员数量有限，其在短时间内不能做到细致地审阅大量的项目成果，从而导致项目成果的基本素材和数据不能得到有效验证;二、由于存在上层审签人，项目负责人会在意识上有懈怠，不会尽全力保证项目成果的质量。
5.成果转化机制不完善。近年来，随着市场经济和国际形势的变化，我国对军工项目的经费支持力度不断的增加，但这并没有带来军工行业技术实力的跨越提升，究其原因在于军工行业在科研项目管理过程中更加注重项目的完成情况，却忽略了项目成果向核心能力的有效转化，而造成这种问题的根本原因在于军工行业在科研项目管理中缺乏系统完善的成果转化机制。
四、现代国防军工项目建议
目前，我国多数军工企业并没有推行全面的项目管理，仍沿用传统的项目管理方法。应当尽快建立现代军工项目管理模式，在现有的管理模式进行改进，应从以下几个方面进行：
1.大力推进项目管理，促进企业发展。随着市场竞争的逐步加剧和信息技术的迅猛发展，现代管理制度已经远超出了传统仅对生产进行精益管理的范畴，它涵盖了从预测、研发、制造、供应、营销与售后等全流程。其余精益管理有着相似之处。军工企业在不条件下，在研发阶段应以抓现代项目管理为主，在试制和批生产阶段，则需追求精益管理，同时要注意兼容并蓄。
2.健全监控机制。单纯强调管理也不可以，我们应该加强项目研制工作的融合、质量体系建设和健全监控机制。需要加大质量管理部门介入的力度，处理质量问题，项目质量管理人员要充分了解项目的研制特点和需求，以更好地指导项目的研制工作。
3.加大对设计质量的控制力度。强调设计质量的控制，把控制终点放在军品质量上，主要控制产品的生产和加工质量，强调产品生产与设计报告和图样的符合性，加大对设计报告和图样本身的合理性、正确性的重视程度。
4.质量控制与技术工作的有机结合。质量管理人员对军品研发项目在技术上应增进了解，从根本上进行质量管理，主动地开展项目管理工作，监控项目产品指标、功能及可靠性等。质量管理体系的建立军工产品管理部门对军品承制单位提出质量管理体系要求和实施质量管理体系审核的依据，也是认证机构对事实认证审核的重要依据。
众所周知，军工企业不仅是国家的战略性产业，军工企业的发展对于经济社会的发展有着重要意义，军工企业具有维护国家安全的属性，因此军工企业必要提高项目管理水平。为此，军工企业要注意项目管理出现的问题，并且及时修正，引进需要改进项目管理的方法，为我国的国防事业做出更大的贡献。
篇8：项目管理理论论文
项目管理理论论文
项目管理理论在招标代理机构中的运用
项目是为创造独特产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目轰动，以满足项目的要求[1]。
招标是指招标人(买方)发出招标公告或投标邀请书，说明招标的工程、货物、服务的范围、标段(标包)划分、数量、投标人(卖方)的资格要求等，邀请特定或不特定的投标人(卖方)在规定的时间、地点按照一定的程序进行投标的行为。
招标是一项临时性的服务过程，所以当一个招标代理机构接受业务委托进行招投标事宜，我们就可以将其看作一个项目。
我们可以用项目管理的思想对招标过程进行管理。
一、目前招标中存在的问题(从招标代理机构角度解析)
第一，一些招投标代理机构从业人员业务素质较低，自身专业水平不高，存在和投标人串通投标等不正当竞争行为，标的不明确，组织评标能力不足，对投标人的资质审查不严格，这些因素都为招标工作埋下了隐患，再加上我国目前招标方面的法律法规不够健全，招标文件不完善，这些问题都给招标过程中的不正当竞争提供机会，导致整个招标工作的不规范，影响正常的招标秩序。
第二，一些招标代理机构在承揽招标代理业务时，为了获取代理资格无视企业成本和招标代理收费标准，随意降低代理服务价格，形成价格恶性竞争，进一步降低了招标代理服务行业的利润率。
二、项目管理三要素在招标代理机构管理中的运用
(一)项目时间管理在招标代理机构管理中的运用
招标工作是一项程序性很强的`工作，执行过程中可能会遇见各种问题阻碍招标工作的进展，作为招标代理机构，应考虑各方面不确定因素，这就要求我们必须对招标工作进行时间管理，对招标进度进行管控，编制每个项目的招标计划，合理安排每一阶段的工作，并按计划及时完成。
招标计划可以采用网络计划图、甘特图等工具进行编制，在招标计划的编制过程中要合理安排招标开始时间、持续时间、完成时间，保证每项招标工作满足甲方的需要。
招标计划编制完毕后，计划管理者要以计划为依据，将计划的各项工作分配到具体执行者并要求执行者严格以计划为依据推进工作。
计划执行者要严格按计划开展各项工作并保存相应记录。
良好的招标工作计划不仅能清晰明了的向我们展示每项招标工作的进展情况，还能帮我们了解各种偏差对招标工作造成的影响程度，此外我们可以将招标计划执行过程中的成功经验及时加以总结并推广，制定出标准化的流程。
如果招标代理机构的每个项目进度都能控制到位，不断提升时间管理能力，将会大大节省资源。
(二)项目成本管理在招标代理机构管理中的运用
上述招标存在问题里提到，现在招标代理机构竞争激烈，那么控制好成本就会提升利润空间，提高代理机构自身的竞争力。
所以应将成本管理理念融入到企业文化中去并能够将其作为一项基本的和长期的战略性方针体现于代理机构管理的所有层次、职能和环节。
成本管理在招标代理机构的实施就可以分为三个阶段：事前预算、事中控制、事后考核。
首先，在招标代理结构打算接受一项招标代理业务时就要先根据自身实际情况做好预算。
预算科学与否决定了成本控制的好坏，并且预算要尽可能的具体，这样就有了成本控制的依据。
其次，要依据预算，有效控制招标的各个过程与环节。
例如：招标代理机构可以在电子招评标平台上发售招标文件(电子版)、网上接受投标文件、网上阅评标等，这样可以减少会场租用、人员投入、文件印刷、往来差旅等诸多方面的大量费用。
控制的过程就是将实际与预算不断进行对比，查找原因并采取纠正措施的过程。
最后，整个招标项目完成，对比实际成本与计划成本，本项目成本与类似项目成本，找出差距，分析原因，为以后项目成本管理积累资料，同时我们根据成本考核指标对相关人员及部门进行考核。
通过以上三阶段的实施，使成本处于全过程的监控之下，即使发生偏离标准成本的情况，也会因为能在发生环节及时发现，而避免了成本失控的进一步扩大，使成本损失限制在最小程度。
(三)项目质量管理在招标代理机构管理中的运用
招标代理机构提供的产品是服务，上面问题里面也提到随着招标代理机构迅速发展，招投标市场竞争日趋激烈，而招标代理机构服务内容单一、质量低下。
我们就需要来改善和提高服务质量，以增加市场竞争力。
招标服务的质量无法像有形产品那样，可以在经过检验合格后才交付给客户，他的提供与使用具有同步性。
因此招标代理机构的质量管理应是一个动态的、持续的过程，所以为有效开展招标服务质量管理可以建立招标服务质量体系。
首先，在建立招标服务体系的过程中，我们要确定招标的需要。
招标代理人应多角度，多方面与客户沟通，了解和收集客户需求(如招标人对项目的具体要求，项目人员组成情况，行政监管部门对政策法规执行的情况和监督尺度等)并对所有需求进行分析排序以确定关键的质量特性。
其次，就要确定质量方针和目标并配备人力、物资和信息等必需的资源。
尤其人的素质是决定工作质量的关键，因此对人的管理就是资源管理的核心，要使每个人都明确其目标、职责和权限，并自觉的执行，要对领导和员工适当授权，使其积极主动的为自己的目标奋斗，进而实现总目标。
为确保每一个人都能胜任其岗位工作，应进行多种形式的培训、工作标准化管理、绩效考核来提高员工的能力和素质。
例如：可以规定：送招标办备案的招标代理合同等文件代理人要签字或盖章，以此作为考核代理人员的依据并公布所有招标代理从业人员考核情况。
凡公布的招标代理从业人员有违法违规、暗箱操作等行为一经投诉或考核不合格，取消其招标代理从业人员资格等等。
这将解决目前招标代理人员素质不齐的问题。
最后，要确定实现质量目标必需的过程、质量控制点和控制方法，建立持续改进的质量体系。
招标代理机构的服务过程就是从接受招标人委托到签订招标项目合同为止的一系列活动，我们可以制定WBS将整个过程分解成各个子过程，并对各个子过程进行分析，确定每一个过程需开展的质量活动、需采取的控制方法，进而制定一系列规范性文件来确保每一个环节都能满足其质量目标。
还要规定一些预防措施，防止招标过程中可能发生服务质量问题。
在完成对招标全过程的检测并逐项记录全过程各关键控制点的基础上，招标代理机构还应对监测的结果进行统计分析，查找实际操作过程与质量目标之间的差距，寻求改进方法，采用PDCA循环推进服务质量管理体系。
招标代理机构运用项目质量管理思想，建立服务质量管理体系才能对所操作的每一个招标服务项目的全过程进行有效监控，为客户提供规范的招标服务;才能对每一个项目实施做到事前有依据、事中有检查、事后有评定;才能使员工改进服务意识，提高服务质量水平;才能增加在招标市场的竞争优势，实现可持续发展。
综上所述，项目管理三要素：时间、成本、质量均可以在招标代理机构进行运用并且可以适度的解决目前招标代理市场中出现的问题。
然而时间、成本、质量就是一个等边三角形的三角，任何一方的移动必定带动其他的变形，是鱼与熊掌的关系，所以我们要找准一个平衡点，做好取舍分析，保证三个目标结构的均衡性、合理性，力求达到目标系统的整体优化。
篇9：项目理论项目管理论文
项目理论项目管理论文
一、项目管理理念与实际运用相结合
项目管理的理念在实践中运用和整合，是有效的解决现阶段，项目管理中出现的部分情况或者问题。通过对现实实践的总结和完善自我。从一个项目的实施开始到结束，实行全方位管理，这是在管理理论上的一个升华。对一个理论的评析，在我看来最大的方法即是把理论付诸于实践。才会触发最大的效益，树立良好的企业形象。
1、建立完善的科学的项目管理体系，明确项目的具体范围
了解项目管理的执行情况，利用有限的资源、合理安排进度，适时调整，以提高资源利用效率、促进项目目标的'实现。针对不同的问题项目要建立相应的决策管理体系，并配有相应的管理决策制度。加强企业对项目管理者的培训教育，此间的投入，无论是财力、物力还是人力，对企业的后期发展，相信一定会有很大的很好的效果。
2、对项目管理人员进行正确选择
管理者首先要有责任感，其次要具备较强的行业专业知识，在这要有管理经验和管理能力。一个项目的运营，需要管理者的沟通与协调能力强。提高项目的运行效率。现阶段，国内的企业发展战略是转向国外，这就要求外国项目管理者更要专业精通，责任感更强，因为所管理的项目不仅仅代表一个企业形象，更是代表了一个国家的形象！
3、加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力
项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，通过正确的运用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大限度地达到预期的目标。
4、激励政策在企业管理中的方法创新
管理者要了解激励对员工管理工作的重要性和必要性，员工的激励制度在企业管理中的运行好坏直接影响企业整体工作的成败。最大限度地激发员工在工作中主观能动性的发挥和积极性的提高，满足员工对物质需要的同时获得精神上的满足感。从而激发员工的工作热情，提高工作效率。充分挖掘潜在的人力资源，使得员工在工作中发挥自己的主观能动性优势，也有利于企业管理人员发现人才。
二、结语
随着市场经济的不断深化改革，企业之间行业之间竞争力不断地增加，这个社会现在拼得是技术水平，管理水平和服务水平，谁能在这些方面走在前面，那么谁就会得到最大的经济利益。我局现在是走出去的战略发展企业，那么就更需要提高企业对自身人员、团体的管理建设。完善项目管理机制，学习管理理论，扎实管理技术水平，提高管理技术修养。项目管理体系的建设需要一个逐步完善的过程，组织在关注项目管理体系建设的同时，应注重项目管理知识的普及、人员培养与项目经验积累，逐步提高组织的项目管理水平和能力，最终提高项目管理绩效。
篇10：现代项目管理课程论文
现代项目管理课程论文
［摘要］项目管理就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理，而项目管理的最终目的是实现项目的经济效益及社会效益的最大化，故基于效益最大化对项目管理进行研究，提出一定建议，为类似工程提供借鉴。
［关键词］项目管理；经济效益；社会效益
项目管理的最终目的是实现项目的经济效益和社会效益的最大化。如何实现这个目标，可以简单地概括为4个字，即多、快、好、省。下面基于效益最大化对工程项目管理进行研究，提出建议。
1、多考虑工程宏观发展
1.1具备一定施工规模
1.1.1项目规模控制
项目施工前，要对项目的结构、地理环境、工程造价进行充分了解，尽可能减少工程任务的切割，能安排一个项目部组织的不安排两个项目，以保证项目的施工规模能达到一定程度。适度的项目规模可以降低临时设施的投入费用，减少管理人员的数量，降低外部协调费用和管理成本。同时便于项目进行规模化组织各种生产要素，并使各种人员、设备具有较长的工作时间，有效降低项目成本。对于一些控制性工程可以通过抽调相应的有类似施工经验的人员补充增加项目的能力。
1.1.2施工队规模控制
施工队的工程规模已基本能满足正常施工能力，利润基本能满足要求。要通过规模组织，使施工队在单价较低的前提下有较大的利润空间，使施工队的负责人对项目有足够的重视，能管控项目常驻现场，并安排有相应施工经验的工人组织施工，确保项目安全平稳的组织施工。否则，由于工程规模小，能力强的队伍不愿意干，即使签了合同，施工队也不重视，主要领导不在位，仅交给部分人员应付，工程就很难组织了。
1.1.3材料供应规模控制
各种材料供应商的数量不宜太多，数量比较大的不宜超过两家，通过供应规模降低材料价格，但要注意供应商哄抬物价，要提前考虑备用供应商并及时掌握市场动态，以防不测。
1.1.4机械规模控制
常规机械的组织交给施工队自行租赁管理，租赁费包含在工费单价中。混凝土生产、运输等需要项目协调的设备应由项目组织，最好能委托一家具备相应能力的设备公司统一组织。
1.2增加投资
增加投资的办法有2种：一是工程数量进蓝图，二是变更索赔。无论采用何种方式，最终都要以增加虚量为目的，按照目前的单价水平，如果增加的工程必须要做，都不会有多大利润。
1.2.1增加工程措施费
在不增加主体结构工程量的'情况下，利用客观存在的问题增加工程措施费用，如地下空洞注浆处理，高压线的控制爆破防护，地下水增加耐腐蚀混凝土，基础采用钢板桩防护。
1.2.2调整工程量
在对工程量清单认真分析确定盈利工序后，要增加盈利项目的工程量减少亏损项目的工程量，如隧道围岩类别的调整，断层长度的增加，桥梁桩基增加，墩身混凝土减少数量等。还有就是增加虚量如土石方数量、道路改移数量、地下加固工程数量。要注意调整数量的单位要与清单单位一致，而且必须是盈利或减亏的。
1.3多考虑下一步的工作
作为管理层，项目部要善于未雨绸缪，统揽全局，多考虑下一步的工作。最重要的就是思路一定要清晰、超前。
1.3.1提前考虑下一步动作
什么时候都不能只盯着正在干的事情，而是要从“人、机、料、法、环”5个方面提前考虑下个事情，应怎么启动，怎么做，什么时间做，谁去做，需要什么，怎么解决。
1.3.2项目经理要善于抓主要矛盾
对那些控制项目推进的关键因素，要亲自上手解决，只有这样才能保证工程项目的持续推进，各道工序的顺利转换。
1.3.3研究建设方、设计方、监理方的内部管理情况
了解建设方、设计方、监理方分工及管理层次，甚至对方互相之间是否有矛盾等都要了解，避免因为其之间的问题造成损失。有针对性地建立关系，并充分发挥这种关系对项目的推进作用。
2、提高工作效率
提高工程效率包括以下3点：一是项目的施工进度，二是各种资源的利用效率，三是管理人员的管理效率。工期目标是合同约定中的重要组成部分，是项目管理中必须实现的目标，合理的加快工程进度可以提高既有资源的使用效率，降低工程成本；提高项目的社会效益，降低管理成本；提高施工队单位时间的利润。
2.1要素配置
要素配置是项目施工组织的重要环节，若配置不当，轻则造成资源浪费，重则导致项目起火冒烟，合理的要素配置既可以降低生产成本，还可以促进施工进度。
2.1.1项目部配置
项目部的选择是项目成败的关键，要尽可能选择有类似施工经验，团队意识强，管控能力强的建制项目部组织施工。特别是项目经理的选定，一定要把好关，作为项目管理的第一责任人，无论从品行、能力都要符合要求。
2.1.2施工队伍的选择
要选择有类似施工经验，有实力，讲信用，不分包，自己干的队伍，新引进的队伍要对其业绩，行为进行考察。2.1.3物资设备项目除提供原材料、混凝土、火工品、模具、混凝土设备外，其他材料、设备应尽可能由施工队自行解决，并充分调动其积极性。
2.2施工组织
2.2.1施工方案
方案的制订要综合考虑合同约定、设计文件、规范标准、天文地理、管理习惯、队伍能力、社会资源等因素的影响，要遵循施工方法越简单越好，成本越低越好，时间越短越好，投入的资源越常规越好的原则。重难点项目的方案要与设计人员一起讨论制订优化方案。对于后续工序多、施工周期长的项目要有单独的施工方案，重难点项目、特殊的施工技术要借用外力完成方案的制订。要善于使用简单易行的施工方案，常规使用的工艺通过熟练的操作工人解决复杂问题。
2.2.2加强职工培训
项目的培训工作由项目总工组织落实。（1）项目部的关键管理人员参加业主、设计、监理的培训，并根据合同、设计文件、规范、上级文件等制订培训方案。（2）对项目部管理人员进行培训。（3）对劳务队人员进行培训。培训结束要对培训对象进行考核，考核不过关的重新进行培训。
2.2.3落实考核机制
考核机制的制订要严谨、科学，符合现场实际情况，切忌随意制订，无法执行，考核的目标要能充分调动员工的工作积极性。要通过培训考核等办法提高项目管理层的业务能力，要通过机制约束提高管理人员的责任心，使项目部的管理服务及时到位，确保施工连续，质量合规，安全可控。要依据考核办法对劳务队、管理人员每月的安全、质量、进度等进行考评，考核结果要及时兑现，促进内部管理。
2.2.4妥善协调好各方关系
项目经理在抓好项目整体推进的同时，要特别注意部门之间、队伍之间、工区之间、内外之间的协调同步，及时发现解决存在的问题。要减少外部制约工程施工的部门、人员，在督促项目做好相关准备工作的同时，制订关系协调计划，安排专人负责，提前沟通，以避免因外部制约贻误工作。特别是项目经理一定要保证现场资金的充足。
3、项目质量、效益协同发展
3.1工程质量的定位
工程质量标准要以设计文件、规范、验收标准来综合确定，只要真正达到合格就可以，不宜随意提高施工标准，材料标准。工程质量要真正做到企业无后患，个人无负担，能经得起各种检测手段的检验，和历史的检验。
3.2正确认识项目部在工程质量中的责任及定位
在项目管理中，工程质量的管理控制一般交给总工、技术人员、质检人员，大家普遍有一种错误的认识，就是只要监理能够通过就可以了，但从另外一个角度讲，如果发生质量事故，所有的经济损失均由项目部承担的，这就需要各级员工从小事做起，确实认识到质量就是信誉，质量就是成本的要点，并按图施工，按规范施工。
4、降低工程成本
经济效益实际上就是项目能够收回的投资和按照要求完成项目的最低工程成本的差值。故效益最大化包括两方面：一是工程投资规模最大化；二是工程成本最小化。
4.1材料成本控制
4.1.1数量控制
（1）将设计数量分解与实际工程数量进行对比，如在钢筋、管道密集的结构中，实际混凝土数量要小于设计数量，在路基级配碎石的施工中，实际施工的数量又大于设计数量。要结合经验通过对比确定实际材料数量，以便于过程控制。（2）进货数量的控制，除钢材、型钢、支座、伸缩缝外，其他材料宜通过过泵称重，路基填料可以通过过泵或按压实断面方计量的办法。（3）实际材料数量的损耗要纳入劳务队的管理范畴，如桩基混凝土损耗要规定一个系数，超耗部分的费用由施工队自行承担，隧道喷射混凝土也是如此。（4）工程尾料的处理要统一安排，防止出现劳务人员发生倒卖材料的现象。（5）材料数量的控制责任要分解到相关人员来承担，如混凝土数量控制，物资部门负责原材料，但拌合站既要监控材料的进货数量，还要监督混凝土在运输、施工中的损耗。（6）充分发挥试验人员的积极性，在满足设计、规范要求的前提下，尽可能利用好当地的原材料，降低成本。
4.1.2单价控制
（1）加强市场调研，确实掌握市场的材料最低价格，对于规模较大的材料，可以自行组织开采。如路面项目的碎石大多自行组织开采。市场价格的动态要安排物资人员随时掌握，以便调整使物资价格保持最低。（2）在外部关系影响不大的情况下，尽可能选择招标采购，选择供应能力强，有实力的供应商，一般这样的供应商也是通过大规模、低利润来获取较大的利润。（3）在资金比较宽裕的情况下，可以通过及时付款降低单价，一般而言，供应商会把滞后款的利息计入单价。如对市场前景把握准确，可以在价格相对较低时进行一些储备。（4）特殊材料的单价，如油料等，要加强外部沟通，尽可能同省直管部门联系提货，以便降低单价、保证质量。
4.1.3物流费用控制
（1）拌合站的选址要保证混凝土的流向与水泥、碎石、砂的流向重叠部分越少越好，减少混合料的运输成本。（2）工地直接使用的原材料要一次发料到位，避免发生二次物流费用。（3）综合比较运输道路与物流费用，避免出现大宗物资材料的运输发生暗亏，而车辆只能运输额定重量的一部分，不能满载运营。4.1.4仓储费用控制仓储费用要尽可能通过直发料的形式发生在劳务队，但要注意过程中核对进货、消耗、库存数量。
4.2劳务成本的控制
4.2.1劳务承包模式
模式越简单越好。只要这个队伍干过类似工程，能整个包出去的就不要采取工序承包，除了直接影响质量的模具、混凝土、钢材、投入巨大的大型机具由项目提供外，全部交给施工队自行组织。工程承包对象越大越好，如隧道就是一座隧道，洞门附属、水沟都要包含在内，桥梁除桩基外，其他墩梁就是一个队伍，路基挖运填就是一个队伍。
4.2.2单价
单价制订的原则就是一定要包死，成为唯一的，固定的。计量单位要大众化，就是除技术人员外，其他人员也可以知道数量是多少，如隧道、涵洞按延米计量，桩基、墩身、梁部按混凝土方量计量，路基按标准断面方计量，其他任何工程费用都要通过合同谈判中的计算纳入这些计量单位，这样做可减少人为因素的干扰。一些需要租赁的周转材料也要按照市场价结合合同约定的工期进入综合单价。单价中要把现场的一些零星用工包含在内，如材料装卸费，模具、周转材料到运费，短距离材料运输，检查时的零星用工。
4.2.3计量
如前所述，计量在及时准确的前提下，每月要组织相关部室对现场结构物进行计量验收，工程数量要以实际发生的符合计量单位的工程数量为准。
参考文献
[1]李艳荣.建筑工程项目管理组织结构的设计[J].建筑技术，，47（6）：565–567.
篇11：项目管理建设工程论文
1质量管理
质量是工程管理的第一要务，每一位项目管理者必须认真思考如何提高施工质量管理水平这一问题。
1.1施工企业要建立完善的质量管理机制
质量管理是提升工程质量的重要措施，工程质量的优劣很大程度上取决于质量管理水平高低和质量管理机制完善与否。建设施工项目中的具体实施单位是施工企业，对于建筑施工企业而言建立完善的自我检查机制，完善自查自纠制度，从施工的每个关键环节和工序入手做好质量控制，通过持续改进的措施实现施工质量的提升和施工过程的优化，同时，作为施工企业的质量负责人要敢于管理，熟悉施工程序，做到心中有数。
1.2掌握监理公司的监理水平
聘请监理公司对工程进行质量监督是目前通常的做法，建设单位委托的监督单位，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。代表建设单位全面细致的完成工程质量监督工作，监理单位的质检员的管理水平和监管力度直接影响工程质量的好坏。目前，监理公司鱼目混杂，人员和技术水平千差万别，甄别监理公司的监理资质和实际水平是建设单位在项目施工前必须开展的工作。
1.3提高监理人员素质
作为项目管理人员，现场管理工作中的重中之重就是管理工程施工质量，作为项目管理人员具有监督施工单位和监理单位的双重身份。要及时召集施工单位和监理单位对施工中普遍存在的问题予以指明，重点进行管理，限时要求改正。对发现的现场监理人员不作为、甚至拿、卡、要等违规行为及时制止，情节严重的要清理出场。
2造价管理
加强建筑工程造价管理，可从以下几个方面入手：一是图纸和实际相结合，工程投标的工程造价大都是根据图纸的'工程量清单计算的，尤其是土方工程，和实际施工往往有很大的区别，要切合实际采取土方实际丈量，运距实际测量，余土外运按车计量的方法，控制工程量的实际情况。二是加强材料管理，对于市场价格差别较大，质量参差不齐的主要材料，要掌握第一手资料，在充分了解市场情况的基础上，限定材料规格，质量和价格。三是加强工程签证管理，挑综合素质，爱岗敬业，精通业务，遵守法律法规的技术骨干为现场代表，建立完善的管理制度。建立健全现场签证制度和相关责任追究制度，明确权利和义务。只有明确责权利，各级工程管理人员在设计变更和工程签证的管理行为才能得到规范，对超过规定限额的签证应召开专题会议，形成会议纪要，签署补充合同的形式予以确定。
3进度管理
3.1组建协调团结的项目管理组织
无论多大的工程，都是由各个建设者共同参加的整体，这就要求我们有一个严密的合作体系，项目管理单位要做好现场的协调调度工作，积极调动大家的工作热情，让互相拆台、扯皮的现象保持零记录。
3.2制定一个切实可行的三级工程计划
这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含建设单位、设计单位、监理单位的工作，同时还要充分协调与施工密切相关的政府部门的工作关系。
3.3开工前各类手续的办理
项目成功的保证是与政府机关的充分沟通并保持良好关系。
4安全管理
安全管理是贯穿建筑施工项目之中的重要内容，建筑生产安全管理一般是指通过采取一系列管理措施和规章制度将涉及到建筑施工过程中的人的不安全行为和物的不安全状态控制在安全范围之内的管理活动。企业组织安全生产活动的集中场所就是施工现场，管理工作的重中之重也是抓好现场管理。一是对现场设备进行管理，比如塔吊、物料提升机、桩机等各类大型机械设备，一定要现场查验施工用的钢管、扣件等配件的厂家生产许可证、产品合格证和合格的检验报告；二是管理好施工现场的用电。三级配电是否规范、各类机械机具是否已经重复接地、各种配电仪器要求的参数是否匹配等等；三是管理好现场秩序。现场秩序有条不紊能够很大程度上保障生产安全。安全管理的首要任务就是对人的管理，最根本的管理目的也是人。只有充分发挥人的主观能动性，才能及时有效地应对建设工程现场存在的各种因素，才能对安全生产实行更全面的动态管理。制定安全责任制度，由企业领导一把手对整个安全生产负总责；项目经理和安全员即为现场管理安全的人，也必须是现场安全生产的第一责任人；由经过专业培训的持证人员上岗来进行现场施工操作。施工企业在安全管理中起到的作用虽然很重要，但是建设单位在安全管理中的作用也不可小觑。在项目管理的过程中，建设单位要配合监理单位全过程、全方位、全天候的动态管理。避免建设单位不管安全只管质量的错误意识。
5结语
综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，涉及各类部门和单位，比如设计、监理、施工、材料、物资部门等。故而，只有各部门协调通力配合，分工明确，加强建筑工程质量、造价、进度和安全等方面的管理，才能有效保障建筑工程项目的顺利实施。
篇12：现代管理论文
现代管理专题论文：现代管理技术对水利规划设计的应用
摘要：
地球上水资源占很大比重，从这一点也可以看出水的重要性。社会的不断发展使得人们对水的重视性也在不断的提升。水利工程项目规划设计在对促进水合理使用有着不容忽视的作用。作为水利工程中的一项重要环节，水利规划对水利工程的发展奠定了强有力的基础。但是在现实中，水利规划还存在一定的不合理性，要想改变现状，就需要充分利用现代管理技术，以此保证水资源的合理运用。
关键词：
现代管理技术；水利规划；设计；企业；应用
随着现代水力工程的高度发展，人们对水利工程规划有了更深层次的认知。但水利规划在如今依然存在着一定的不合理性。这样不合理性严重阻碍了我国水利事业发展，因此需要对这种不合理的水利规划进行一定的改善，将现代管理技术融入到水利规划设计中，由此保证水利规划的合理性，进而确保水利工程的施工质量达标。不过需要承认的是，我国管理技术还存在一定的缺陷，这种缺陷使得我国的管理技术水平明显落后于一些发达国家。因此这就需要管理技术有一定的提高，使其与水利规划更好的结合，进一步促进我国水利事业发展。
1、现代化管理技术的主要内容及管理的基本原则
现代化管理技术顾名思义就是在社会发展过程中，人为创造出的各种新型管理技术。这种现代化的管理技术在很大的程度上能够符合社会当前发展的各种需求。这种现代化的管理技术有很多内容，但其核心在于要求各个企业从自身的长远利益出发，通过一系列的战略管理技术来提升企业的竞争力，使得企业在激烈的竞争中，实现企业的快速发展。另外，现代管理技术重要的内容之一就是项目管理，这种项目管理能够优势在于能够让工程最程度的实现预期目标，从而保证工程的顺利完成。对于水利规划来说，一个好的管理方式能够从根本上决定水利规划完成效果，因此，水利规划设计企业需要选择一个合理的现代管理体系，将会对水利工程中有效开展起着至关重要的作用。近年来，在科学发展观的倡导下，人们对可持续发展管理的需求程度逐渐升高，这就要求在进行管理时，工作人员要对项目的各个相关因素进行全面彻底的考虑，从而推动水利规划事业的更好发展。而且，对水利规划的工作人员来说，要坚持以人为本和创新的基本原则，同时对水利环境的可持续性进行相应的分析，借以确保水利规划在合理的管理中更加高效的发展。
2、水利规划的意义
水利规划顾名思义就是以水利工程建设作为研究对象进行的一系列规划工作。而且，水利规划作为水利工程中的一项重要环节，其规划的'质量对整个水利工程的质量起到至关重要的作用。另外，水利规划作为水利工程的前期准备工作，需要工作人员对水利工程相关的施工技术，如水土资源规划施工等内容做出深刻的分析，同时还需要考虑水利工程的环境，并对这种环境进行合理有效的规划，使其在进行水利工程施工时，最大程度的减少因为环境问题而产生的水利工程问题的几率。
3、现代化管理技术在某水利规划设计院中的实际应用
3.1现代化管理技术的应用有利于领导者的管理能力
人是工程项目管理的主体，因此提高管理者、领导者的管理能力与综合素质有利于提高项目的管理水平。另外，我们还需要在实际工作中加强领导之间的沟通，通过沟通来获得更多信息并根据信息而做出科学合理的决策。在对工程管理工作中，领导者采用的领导方法各有不同，但是不管是采用哪种领导方法，都需要领导者关注民心，以经济性为基本目的，提高广大人民群众的满意程度，为工程的管理创造更多经济效益。根据某水利规划设计院的实际情况可以将其领导分为以下三个层次：一是院领导；二是室领导；三是项目负责人。院领导应着重企业战略层次的思考，如企业发展的方向、企业规模、企业各层次人员的搭配、企业评价体系的建立、企业文化的内核、企业高层次利益相关者的沟通、矛盾和问题的解决等。通过这些工作搭建一个舞台，企业员工在台上有序高效地表演，客户、政府、社会、同行则在台下边看边认可边掏钱。室领导和项目负责人应着重战术层次的思考，即如何完成项目设计项目。水利规划设计是整个社会的焦点，涉及到政府、客户、监理、施工企业、公众和媒体方方面面的因素，工作人员都应考虑到，否则就会导致指责、失败。因此要求企业管理人员和技术人员不仅懂技术，还要有管理和服务的理念，三层次领导的作用明确后就可以着手建立一支高效的团队。
3.2建立一支高效的团队
首先明确项目的目标和任务。不仅接受来自内部上层的指令而且要“不择手段”地与客户建立联系，直接从客户获得信息并将这些信息在上层、客户和项目组内不断探索、反馈目标和任务，逐渐从生硬的命令和枯燥的文字转化为项目组前进的方向，这些就具体表现为工作大纲。此时工作大纲将不再是套话而成为项目成功的基石，接着就应该按照项目组成员和项目特点进行项目细分和分配，这里可能还涉及公共专业加概预算、水文等。一段时间后顶目方案已初步成形，再进行院内外的沟通汇报，项目合同协议签订的条件也基本成熟。方案或核心基本成为共识后，余下的就是设计人员最拿手的技术工作了，此时项目负责人应注意两件事：第一是发现技术中易出质量事故和投资变动的环节；第二是表述成就。
3.3运用先进的管理方法
在社会的发展过程中，老旧的管理方法对于水利工程的发展似乎起不到太大的作用，因此就需要掌握一些先进的管理方法。对于发达国家美国来说，他们才有的管理方法就比较先进。这种先进在于对项目管理进行细化的分割，使其在进行管理时更加全面。而这种管理方法特别值得我们国家借鉴。如果将这种先进的管理方法运用到水利规划的过程中，将会使得水利工程的规划达到事半功倍的效果。
结束语
在社会不断的进步发展过程中，科技的发展也达到了一个新的顶峰。这就为水利规划设计工作奠定了良好的科技基础。水利规划设计时，有关人员需要对水利工程进行一个全面的分析。但是在现代高速发展社会中，对于水利规划也显现出一些不合理的情况，要想全面的改善这种情况，工作人员就是要对水利规划有关工作进行一定的改进，运用先进的管理技术，制定健全的管理制度。换言之，就是将水利规划与现代化管理技巧结合起来，从而使得水利规划更好的进行，进一步为水利工程的发展起到一个保障作用。
参考文献
[1]董嵩.水利规划设计技术与创新思考探讨[J].科技与企业,(06).
[2]黎宏伟.我国水利规划设计中可持续性发展研究探析[J].科技创新与应用,(36).
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[4]吴恒安.水利规划和水文水利计算[J].水利科技与经济,(02).
篇13：项目管理理论企业应用论文
与大型建筑施工企业相比，中小建筑施工企业无论是在技术上、经济实力上还是管理上都处于弱势地位，但其在经济发展中所具有的重要地位是不可否认的，且其管理水平较之以往也有了大幅的提升。
为提升自身综合竞争力，维持自身健康长远发展，越来越多的中小建筑施工企业开始引入项目管理理论。
由此可见，项目管理理论对中小建筑施工企业的重要性。
作者：范云生
一、项目管理理论
项目管理，是指以项目经理为主体，以有效资源为载体，对工程项目整个施工过程中的施工活动进行管理与组织，促进项目管理作用充分发挥的一种管理理论。
实现项目施工管理的系统化是项目管理的主要目标，它贯穿于整个工程生命周期之中，对提高建筑施工企业管理具有重要作用。
项目管理工作涉及内容广泛，管理对象复杂繁琐，对管理人员要求较高，如具备多种学科专业知识，具备较强的管理能力与创新能力等。
对于中小建筑施工企业而言，应用项目管理理论应侧重于施工环节的管理，以以企业发展战略为核心，以增加企业经济效益为目标，从项目经理、人才和科学技术等几方面入手不断强化施工管理，提高项目管理水平。
二、中小建筑施工企业应用项目管理的对策
(一)加强对科学技术的运用
建筑施工本身即为一项技术性工作，因而其施工管理也需要有科学技术作支撑，这样才能提高施工管理技术水平。
依据中小建筑施工企业信息化建设要求与建设成果，可以利用科学技术构建一套适合本企业自身的项目管理信息系统，从全局角度出发运用该信息系统对施工活动进行管理，实现施工管理的一体化、信息化。
科学技术所具有的优势与作用远非如此，中小建筑施工企业除了应构建项目管理信息系统之外，还应建立数据共享机制与网络管理平台，通过数据共享机制实现政府、建设单位、其他相关利益方与自身之间的数据共享，为自身施工管理提供大量的信息支持。
网络管理平台的建设与应用可以为建筑项目相关各方之间的协调沟通提供一个便捷的平台，同时便于施工企业对施工项目进行全面详细的规划部署，做好施工及施工管理准备。
(二)重视人才培养
施工项目管理是一项长期性工作，且管理内容多，离不开人力资源的投入，而人员作为施工项目管理活动的中心，其水平、经验、业务能力、素养等很多方面都直接或间接的影响着项目管理效率与管理成果。
为促进人才在施工项目管理工作中效用的充分发挥，提高员工工作积极性，中小建筑施工企业就必须重视起对人才的'培养工作。
在正式开展施工以前，中小建筑施工企业应积极组织对全体施工人员进行一次系统的技术培训与安全教育，让员工对即将施工的项目所需技术、工艺等各方面有所了解和掌握，提高施工人员技术水平与综合素质。
同时，通过安全教育提高全体施工人员的安全生产意识与安全责任意识，为建筑项目施工提供安全的工作环境，避免安全事故发生，为施工项目管理营造良好环境。
在人才培养方面，需要中小建筑施工企业有个正确的认识，即人才培养不是一次工作，而是长期性工程，也就是说企业需要定期开展人才培养活动，这样人才所掌握的技术、知识才是最新的，才能成为项目管理强大的队伍支撑。
(三)提升项目经理综合能力
从项目管理理论内容分析中我们可以发现，项目经理在这一管理活动中扮演着十分重要的角色，与项目管理有着十分紧密的联系，项目经理的能力与素质直接影响着项目管理的效率、质量与管理工作成果。
只有项目经理具备较强的综合能力，项目管理工作才能取得实质性的成果，所以提升项目经理综合能力非常重要。
首先，在人才准入制度上中小建筑施工企业应适当提高对管理层人才的选拔标准，提高人才招聘门槛，以吸纳管理能力强、专业知识扎实的人才，作为项目经理候选人。
其次，从人才培养中选拔出优秀的、能力较强的人才进行进一步培养，通过强化培养努力将这些人才打造成高水平、高能力的管理人才，以便为项目经理提供充足的后备资源，从而达到提升项目经理综合能力目的，进而为中小建筑施工企业对项目管理理论的应用提供强大人力资源。
三、结语
综上，中小建筑施工企业在我国建筑行业拥有广阔的发展前景与市场潜力，其非常有必要应用项目管理理论来对自身施工项目进行管理，项目管理理论的应用有利于改善和提升中小建筑施工企业的管理水平。
随着我国中小建筑施工企业数量与规模的不断上升，其对项目管理理论的应用也应扩大范围和力度。
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