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企业优化绩效管理体系设计方法分析论文

时间：2023年10月14日

来源：edward715

编辑：本站小编

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以下是小编整理的企业优化绩效管理体系设计方法分析论文，本文共7篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。本文原稿由网友“edward715”提供。

篇1：企业优化绩效管理体系设计方法分析论文

企业优化绩效管理体系设计方法分析论文

随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为自身进行的绩效管理体系设计煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系设计，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系设计优化的几方面的分析。

搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一：企业绩效考核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。

绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的'绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。

一、流程优化对绩效管理的重要意义

如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。

因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。

二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？

在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。

在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产产量，但是因为窝工，造成今天的产量为零；相比之下，设计人员修改一张图纸属于正常的工作范围，而衡量设计人员的绩效指标又没有包含控制设计变更的发生率的内容，因此两个部门的绩效管理就是脱节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果，可能没有办法想到其中存在的内在联系，不过通过梳理工作流程，弄清楚其中的关系，就能明确事情发生的因果联系。

所以要保证绩效管理体系能够发挥相互促进，相互协调的作用，需要在绩效指标设计环节做好两件事：一是对组织内部各部门和各级岗位之间的工作流程进行梳理，明确各部门、各岗位之间的工作联系；二是针对部门工作流程中出现的问题进行原因分析，找到影响本单位工作的因素，并且通过制定相应的量化指标，进行绩效考核，从而起到减少错误发生率、提升组织绩效的作用。

1、选择企业工作流程梳理的重点

工作流程存在于企业日常管理活动之中，有的已经明文规定，有的则还未上升到整体管理的高度，甚至有的流程还没有被企业管理者所意识到。因此企业在进行工作流程梳理时，首先要识别和描述企业现有的流程，继而达到流程绩效管理和流程优化的目的。

这里可能有人会问，一个企业人员这么多，一个员工工作需要走的流程就那么多，那要多久才能梳理清楚？

确实，日常工作中的管理流程多且杂，如果不能找到其中的关键的话，那流程梳理工作就要将员工拖入无尽的烦恼当中。但是话说回来，我们进行流程梳理的目的就是要保证部门间的绩效管理能够产生互相促进、互相监督的作用，并且对整体绩效产生影响。因此这就明确了我们进行流程梳理的方向。换句话说，我们要重点针对涉及企业内部门间的流程环节，选择那些多部门、部门核心工作流程作为我们梳理的重点。

2、绩效流程管理的方法

当我们明确了绩效管理流程的重点之后，就要针对绩效管理的目标去进行后续工作，一般来讲流程绩效都是要落实到岗位绩效指标中，并非独立的一套指标体系。那要如何落实？其实掌握一个关键，后续活动开展就会清晰明了。关键点就是通过对员工与部门的绩效考核指标进行补充，从而达到公司绩效整体的优化完善。这句话的意思就是，通过找到各部门、各级岗位在整体重点流程过程中，找到因某具体岗位工作问题影响到了其他岗位和部门的绩效结果，那么设定相关绩效考核指标，引导具体岗位人员正确履行工作职责，减小对其他部门、岗位的影响，从而提升组织绩效。

从上一个例子看，设计岗位的设计变更明显造成了其余部门的无效工作，影响了他人的绩效和组织绩效，因此对设计变更次数的考核就是对设计岗位绩效指标设计的补充，同时也对企业整体的业务流程进行了评价和把控，起到了流程绩效管理的目的。

3、流程绩效管理实施过程中的注意事项

绩效管理要起到促进管理流程和业务流程优化的作用，不能仅仅局限在对岗位员工的绩效考评的维度之中。企业管理会涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。一个流程如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等问题，各个环节的不同安排都会对结果产生很大的影响，从而影响组织整体的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面（即，因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁）不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程。

篇2：企业组织绩效管理体系优化研究论文

企业组织绩效管理体系优化研究论文

摘要：伴随着经济全球化的发展，我国企业在运营过程中出现了新的发展机遇，企业在获得极大发展的同时，也面临着来自各方面的压力，尤其是在组织绩效管理中，必须注重实现科学化的管理。本文对企业组织绩效管理的概念做了简要介绍，并以奇瑞汽车河南有限公司为例，指出了当前企业组织绩效管理中存在的问题，并根据公司发展的实际情况，提出了组织绩效管理体系的优化策略。

关键词：企业组织绩效管理体系概念问题策略

企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效

绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理

绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的.相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位

以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰

绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善

在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标

首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行

第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。

第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。

第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。

总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

参考文献

[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学，

[2]王丽凤.CA公司战略绩效管理体系优化研究[D].中国海洋大学，

[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[D].湘潭大学，

篇3：企业组织绩效管理体系优化措施论文

企业组织绩效管理体系优化措施论文

关键词：企业组织绩效管理；体系；概念；问题；策略

一、绩效管理相关概念

1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的'重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

参考文献:

[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010

[2]王丽凤.CA公司战略绩效管理体系优化研究[D].中国海洋大学,2014

[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[D].湘潭大学,2012

篇4：RXSD公司全员绩效管理体系优化设计论文

一、引言

“十三五”是国家电网公司全面建成“一强三优”现代企业的决胜期，也是初步建成“四强四优”现代产业集团的冲刺期。当前，企业所面临的环境更加复杂、竞争更加激烈，需要承担的改革发展任务非常艰巨。为了在新形势、新环境下提高企业核心竞争力，并保持健康稳定可持续发展，人力资源管理是关键，而完善的绩效管理可充分挖掘员工的潜能，提升员工的职业技能，进而促进团队绩效的达成。

RXSD公司成立于，是国内唯一能够提供换流阀、阀控系统、阀水冷系统成套解决方案和设备的高新技术企业。随着公司快速发展，该公司绩效管理中存在的问题日益凸显，如管理意识不到位、考核目标不明确、考核办法不科学等。由于绩效管理体系尚不完善，严重制约着公司的进一步发展。

二、绩效管理与PDCA循环概述

(一)绩效管理

1.绩效与绩效管理

绩效，是指组织、团队或个人在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

2.绩效管理的目的与特点

绩效管理的目的，是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理体系具有开放式、动态和持续改进的特点。

(二)PDCA循环

1.PDCA循环

PDCA循环又称为“质量环”，是管理学中的一个通用模型。最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程，所以又称为“戴明环”。

PDCA是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，由Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(纠正)4个环节构成并周而复始地循环进行，推动整体实践阶梯式上升。[2]

2.PDCA循环在绩效管理中的应用

绩效管理体系的特点，决定了可以用PDCA循环对其进行优化设计。以PDCA循环为基础的绩效管理体系，包括绩效计划(P)、计划执行(D)、绩效考核(C)、绩效沟通(A)4个部分。

该体系的设计，可使员工和部门经理更深刻地认识到绩效管理体系是一个动态的循环系统。人们通常认为的绩效管理即绩效考核，只是绩效管理体系中的环节之一，它能更好地推动绩效管理体系良性运转。

三、RXSD公司绩效管理现状

(一)管理意识需进一步提升

RXSD公司的中层管理者，尤其是新任的主管经理，从技术岗位转换为主管经理后，对管理工作、管理角色的认识不到位，认为绩效管理耗时费力，不产生效益，所以导致绩效管理工作不深入。

(二)绩效考核目标需进一步明确

虽然制定了公司发展战略、部门的工作目标以及员工的工作目标，但是彼此之间缺乏有效联动，使绩效计划、绩效指标和考核标准之间没有显著联系。

(三)绩效考核办法需进一步改进

既缺乏必要的工作行为记录，也缺乏对过去业绩和行为事例的记录。绩效经理在考核时，对员工的评分比较主观，且考核后的绩效沟通力度不够，导致员工对评分结果时有不认同的现象发生。

四、RXSD公司绩效管理体系优化设计

(一)明确绩效管理体系优化设计的思路RXSD公司绩效管理体系优化设计的思路是：结合公司现状，通过KPI层层分解，p】界定绩效责任;围绕月、季、年3个周期，建立PDCA循环改进的绩效管理流程;以全员宣贯为手段，改变员工固有认识，有效提升员工职业技能，进而促进团队绩效的达成。

(二)界定绩效责任

1.公司层对各部门的绩效考核

将公司层年度KPI分解至各部门，采用以KPI责任书为牵引的方式，进行部门绩效考核。年初签订各部门年度责任书(包含年度重点关键工作指标)，每月进行关键指标完成情况跟踪考核，年度进行全年KPI完成情况考核。 .

2.部门经理对员工的绩效考核

由部门经理根据岗位职责分工，将部门年度KPI进一步细化分解至每个员工，并签订年度绩效责任书。每位员工能够清晰本年度的工作方向和任务重点，并清楚自己的工作在实现公司战略目标过程中所具有的价值和贡献。每个员工围绕年度KPI，制定月度工作计划，作为员工月度绩效考核的基础数据来源之一。

(三)确定考核内容

全员绩效管理分为月度、季度、年度3个周期，以月度工作计划完成情况为基础数据。3个周期的考核结果环环相扣，形成每个员工的年度工作表现记录.清楚地显示了每个员工各个周期的工作成果与预定工作目标的差距，为下一阶段的工作计划制定指明方向和重点。各个周期的考核内容是：

1.月度考核

月度考核以员工月度工作计划为依据，包括工作业绩(75分)、综合评价(25分)两部分，共计100分。对工作任务完成情况超出目标，表现优异的员工，可有5分上浮加分作为奖励。每个部门考核总分100分以上员工不得超过本部门员工总人数的10%，如超出比例，需详细说明原因，并向总经理申请。

2.季度考核

季度考核结合月度绩效考核得分、排名情况、工作态度等进行综合评价，确定员工本季度的绩效考评等级。计算方式如表1所示。

表1：员工季度考核得分计算表

考核内容权重月度绩效第一，二、三月度加权平均，(AI+A2+A3)÷3×90%综合评价10%

3.年度考核

年度考核包括季度绩效和年度绩效责任书完成情况，计算方式如表2所示。

表2：员工年度考核得分计算表

考核内容戡蘑‘季度绩效第一、二、三、四季度加权节均．(A1+A2+A3+A4)÷4X50%年度绩效责任书50%

(四)制定考核流程，确保顺利执行

全员绩效管理分为月度、季度、年度3个周期，每个周期都包含绩效计划、绩效实施、考核与反馈、绩效改进4个环节，形成年度绩效管理的闭环。

为了使员工和部门经理的工作沟通交流更顺畅，公司内部建立了QMS日志系统，各部门可根据实际情况需要，编写工作日志提交部门经理审核，有助于领导和员工及时进行工作进展情况的交流，也有利于员工及时获得有效的支持和辅导。

(五)明确结果应用，做到赏罚分明

1.月度考评

月度考评得分与当月工资挂钩，也是确定员工季度绩效考评等级的主要依据。

2.季度绩效考核

季度绩效考核结果，是确定员工年度绩效考评等级的主要依据。综合管理部负责提交季度考核结果至总经理审批，并上报集团存档。

3.年度考核

年度考核结果作为晋升、淘汰、评优、培训以及计算年终奖金、调整下一年度工资标准的依据。年度考评等级为D的员工将按照集团公司要求进行转岗、降薪、辞退等。人资与绩效管理部负责提交年度考核结果至总经理审批，并上报集团存档。

(六)强化绩效沟通，建立申诉渠道

1.强化绩效沟通

绩效考核完成后，要求绩效经理将考核结果及时反馈给员工本人，共同分析本绩效期间计划完成情况，针对计划完成突出的部分，总结经验再接再厉;针对未能完成计划任务的，应从哪些方面进行改进，进而需要接受哪些培训等。

及时有效地开展绩效沟通，将直接影响整个绩效工作推进的`成效。因此，公司对所有的绩效经理人开展相关绩效沟通技巧方面的培训。同时，由综合管理部负责对各部门员工进行绩效管理制度的宣贯培训，针对绩效管理中存在的疑问，进行有针对性的解答和引导。

2.建立申诉渠道

为了确保绩效沟通切实有效开展，公司建立了畅通的申诉渠道。综合管理部是绩效管理工作组的日常办事机构。一旦有员工对绩效考核结果有异议，并无法与自己的绩效经理达成共识，则员工可以书面形式向综合管理部提交绩效考核申诉表。

一般申诉由综合管理部在收到员工申诉后两个工作日内作出答复;综合管理部不能解决的申诉，应及时上报绩效管理工作组处理，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

五、RXSD公司绩效管理新体系的实施成效

(一)奠定了绩效管理制度顺利推行的基础

通过全员绩效管理制度宣贯，明确了员工、绩效经理和人资专员在绩效管理过程中的角色和责任，提高了员工和绩效经理对绩效管理实施过程和目的的认识，尤其是部门经理作为绩效管理主要执行者的角色认知，为绩效管理制度的顺利推行奠定了基础。

员工认识到，绩效考核的根本目的不是为了奖惩，而是为了通过考核，把员工放在适合的岗位上，保证每个员工的能力都能够实现绩效目标。然后，通过个人绩效目标的实现，完成公司的总体战略目标。

(二)形成了绩效管理PDCA良性循环

员工考核将月度、季度、年度3个不同时间段的绩效表现紧密联系起来，将考核的侧重点任务完成和自我成长放在了至关重要的位置，明确了员工的努力方向;通过每个阶段的计划、实施、反馈、改进形成PDCA的良性循环，指明了绩效经理在每个环节的关注重点，从而促使员工和主管在整个绩效管理过程中，保持一致认识，共同努力，提升工作绩效。

(三)显著提升了公司营运水平

1.公司营运水平得到了大幅度提升

全员绩效管理体系优化实施一年多来，RXSD公司的营运水平得到了大幅度提升。，全年实现新签销售合同额28.47亿元，同比增长53%;主营业务收入12.85亿元，同比增长24%;利润总额5.62亿元，同比增长27%;回款17.2亿元，同比增长70%。超额完成了经营指标，业绩再创历史新高。

2.公司核心资源的集约管控能力逐步提升

与此同时，RXSD公司对人、财、物，以及研发、生产等核心资源的集约管控能力逐步提升，职能管理的专业化水平稳步提升，管理效率得到明显提高。■

参考文献：

[1]赵春明，赵红梅，基于PDCA循环的绩效管理系统的构建[J].内蒙古科技与经济，(20):88-89.

[2]陈颖仪.基于PDCA循环的公共图书馆绩效管理体系[J].河南图书馆学刊，(3):16-18.

[3]饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，.

篇5：设计院绩效管理体系战略分析论文

摘要:从绩效管理的相关概念、常用的工具方法、体系构建等方面进行简要研究，为设计院绩效管理提供经验，提升设计院的绩效管理水平，努力实现企业战略目标，也为其他企业的绩效管理提供借鉴意义。

关键词:设计院，绩效管理，管理体系

1绩效管理的相关概念

绩效管理的发展具有鲜明的时代特性，始于绩效考评，运用现代科学管理的工具和方法，有效弥补绩效考核的不足。绩效考评始于19世纪，先后历经了成本绩效、财务绩效和创新绩效管理三个阶段的发展。绩效管理与绩效考核不同，它的目的是为了激励员工和实现企业战略目标，它是企业战略行为，促进企业的长远发展;绩效管理有利于全面质量管理，应对组织结构调整带来的变化，绩效管理是一个完整的系统，是企业获得竞争优势的核心。目前国内设计院绩效管理体系运行机制尚不完善，仅仅引入绩效管理的概念或局限于形式化的绩效评价，并未真正发挥绩效管理的巨大作用。通过归纳，主要存在以下问题:1)绩效管理意识淡薄。2)人力资源专业能力不足。3)绩效管理缺乏体系。4)绩效管理缺乏计划性和应对措施。5)绩效管理缺乏实质性绩效考核内容等。

2常用的绩效管理工具方法

绩效管理经过方法论研究、理论研究、系统研究的发展，多种绩效管理工具应运而生。目前主要有以下四种绩效管理理论方法被广泛讨论和应用。2．1360°反馈法。美国企业英特尔提出并实施，又称全方位考核法，是指由考核人的上级、同级、下级、专家及客户等通过匿名的方式对其进行多角度全方位的考核。它从多个角度反映被考核人的工作情况，使其知晓和清楚各方面的意见，克服单一考核的不足，使考评过程更加透明全面。考核完成后，将考评结果反馈给考核人，达到提高绩效的目的。这种方法的优点在于参与者全面，信息更加准确，能够反映不同层级的建议，缺点在于工作量和信息量大，主观因素影响大，发现的矛盾信息也难以处理。2．2目标管理法(MBO)。目标管理法由美国管理学家彼得·德鲁克提出，是指通过绩效目标的设定、分解、复审、实现、考核再到重新设计新的绩效目标的循环过程，将企业整体目标科学合理地层层分解为部门和个人的具体目标，所有员工都实现了各自的工作目标，组织整体目标才能顺利实现。这种方法的优点在于工作目标清晰并与组织战略保持一致，能够加强领导层与员工的有效沟通，工作绩效的目标易于达成一致，缺点在于目标难以确定且不易修订。2．3关键绩效指标法(KPI)。关键绩效指标法采用管理学中的“二八”原理的理念，是指通过标杆基准法，策略目标分解法和成功关键分析法确定产生关键影响力的指标。它将企业绩效指标与企业战略相结合，分析归纳影响战略目标实现的关键要素，以此考核关键绩效指标。这种方法的优点在于考核目标明确，关键考核指标少，能够对部门和个人起到导向作用，缺点在于关键指标难以确定，指标间的内在逻辑不明确。2．4平衡记分卡(BSC)。平衡记分卡由美国罗伯特·S·开普兰和大卫·P·诺顿创立，将企业战略转变为行动，能够反映综合经营管理状况，有利于企业的长期发展。它突破传统绩效管理的局限，主要从财务、客户、内部运营、学习和成长四个考核维度将战略目标分解为具体可测的衡量指标，充分考虑短期利益与长期利益的结合的新型绩效管理法。这种方法的优点在于支撑企业发展战略，克服单一评估法的片面性，提供操作性强的指标框架体系，加强员工对组织目标和战略的沟通与理解，利于组织和员工核心能力的'培养。缺点在于指标的创建和量化存在难度，对企业信息传递和反馈系统提出了更高的要求。

篇6：设计院绩效管理体系战略分析论文

3．1目的性。绩效管理应把个人工作目标与组织战略目标紧密结合，通过提高个人绩效，进而实现整体绩效。绩效管理应对员工的绩效进行评价，根据评价结果对员工进行奖惩以及奖酬发放、职称晋升等决策提供依据。绩效管理的考核结果反馈信息应能指出员工存在的不足，发现影响员工绩效的原因，并开展相应的培训，提升员工技能。3．2适用性。不适用的绩效管理体系只会增加企业成本，浪费企业资源，这样的绩效管理体系不可取。适用的绩效管理体系应考虑绩效目标的可行性，绩效标准相关的资料来源的合理性;基于风险思维，充分考虑存在或潜在的问题、困难和障碍，制定预防措施与纠正措施;采用的绩效管理是否有助于企业组织目标的实现，绩效管理的方法和手段是否适应。3．3领导作用、全员参与。绩效管理体系的构建离不开领导作用和全员参与。充分发挥各层级领导的核心作用，充分调动所有员工的积极性和创造性，群策群力才能推动绩效管理体系的高效实施，持续改进绩效管理体系，确保绩效管理体系的成功开展。3．4全过程管理。绩效管理体系以企业战略为依据，遵循PDCA循环，使绩效管理体系构成一个有机的整体。绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈四项主要内容环环相扣、逐层推进，前一循环的终点视为下一个循环的起点，呈螺旋式上升趋势(如图1所示)。绩效管理不仅涉及个人绩效的问题，还应包括对企业整体绩效的计划、考评、分析与改进各环节。在管理过程中，既要注重绩效管理的结果，更要加强计划、分析、评价、反馈等环节的全过程管理。1)绩效计划是将企业战略目标分解转化为各层级绩效目标的一个过程，可理解为绩效管理体系建设的起点。它一般分三阶段:准备阶段，收集企业、部门、个人与绩效不同层级相关的信息;沟通阶段，领导层与员工平等沟通，保持目标一致，与其他目标协调一致，调动员工完成目标的主观能动性;确认阶段，确保个人绩效目标与企业整体目标保持一致，领导层和员工针对工作任务、评价标准以及在履行任务中所享有的权限等达成共识，了解实施过程中遇到的或潜在的问题，明确所需的支持与帮助，双方协商一致形成绩效合同。2)绩效实施在绩效计划得到确认后，落实和推进绩效计划所制定的绩效目标。计划制定后，绩效管理过程中存在或潜在的困难和问题应及时与领导层沟通，研究解决方法;领导层通过收集和分析绩效信息，及时解决绩效管理过程中发现问题，并在必要时对绩效计划予以调整。3)绩效考评是绩效管理的关键环节，对企业各层级履行绩效计划情况进行评估的过程。通过绩效考评，领导层既能获得员工的绩效评估结果，发现员工存在的问题以便改进绩效，还能发现领导层的不足，有效地改善绩效管理。它的主要任务应包括明确考评内容，确定考评流程和考评周期，选择考评主体和考评方法，修正考评结构等方面。4)绩效反馈一般通过绩效面谈，将考评结果反馈给被考核人，并用于修正绩效计划。它主要包括:领导层与考核人沟通绩效考评结果，综合分析员工表现，改善员工绩效;沟通未能完成的绩效计划，深入了解绩效考核的优缺点，制定改进计划，并提出相应改进措施;结合内外部环境因素分析，沟通下一绩效考核周期的绩效目标与考评标准，重新制定新一轮的绩效计划，并向考核人表达企业的期望与愿景。5)绩效管理结果。企业一般会将绩效管理结果反映到薪酬激励、岗位激励、培训激励、精神激励等诸多方面。评价绩效管理体系实施效果的关键在于绩效管理的结果是否得到有效利用，是否与企业的各项激励机制紧密结合。

4结语

绩效管理已然成为企业管理中重要的组成部分，绩效管理制度是现代企业管理制度的核心，是企业重要的战略决策。现如今绩效管理在企业管理中的作用日益凸显，绩效管理的理念也被很多企业所采用和推崇。各行各业都面临日益激烈的竞争，设计院尤为迫切，构建科学有效的绩效管理体系对设计院绩效管理的研究有着非常重要的现实意义，不仅是增强企业竞争力的需要，也是加快我国转变经济发展方式的需要。

参考文献:

［1］王淑琴．关键绩效考核指标体系方法［J］．中国人力资源，，26(2):1-6．

［2］卿涛，罗键．人力资源管理概述［M］．北京:清华大学出版社，:33．

［3］廖明．企业绩效评估结果的纠偏、反馈和应用［J］．中国人力资源开发，(9):54-56．

［4］韩林．企业绩效薪酬设计探讨［J］．消费导刊，(4):75．

篇7：电力机车粘着控制中滤波环节的优化设计方法分析论文

电力机车粘着控制中滤波环节的优化设计方法分析论文

1引言

电力机车的牵引力和制动力依赖于车轮和轨道之间的粘着。机车在遇到雨雪等自然情况下，因轨面潮湿，机车牵引力大于轮轨间可用的粘着力，多余的牵引力将加速车轮形成空转，造成一系列严重损害。粘着控制装置随着自动控制理论的发展也在被不断改进和深入研究。目前的电力机车中的粘着控制器，是以代码形式集成于机车牵引控制板(TCU)之中的，其中重要的一环，就是滤除各种车体震动、电磁干扰等噪声。在机车调试及运营维护中采用的传统数据处理实验方法需要利用编程方法，将TCU取出重新刷入程序，再放回机车进行试验线上的观察。这种依赖于实验效果进面调节参数的方法，为粘着控制实验带来极大的不便，反复修改TCU全部程序不仅容易导致控制逻辑出错，更大幅增加了实验成本。国内关于粘着控制的研究，大多着眼于控制方法的改进如虚拟样机在粘着控制中的应用，以及校正型控制方法等。但是关于粘着控制数据处理方法的相关研究，尚显不足。

针对上述问题，本文提出一种基于计算机辅助的新型设计方法。通过MATLAB软件中提供的FDATooI工具箱集成的各种数字滤波器算法，利用图形化界面的方式使用户设定相关参数，可以自动算出迭代公式系数，大大简化了设计过程。由于FPGA不能进行浮点数运算，故面在初步设计滤波器之后，利用Fdesign对其进行定点化并自动调整动态范围。Simulink与Modelsim的联合仿真，是目前非常流行的FPGA前期设计方法。通过MATLAB平台强大的处理能力，对方法进行验证，进面由Modelsim进行FPGA端仿真，再利用FDA-Tool生成可供FPGA使用的代码。利用FPGA并行处理速度上的优势，减轻TCU的负担。

仿真结果表明，本文所提出的设计方法，是对现有“实验-修改-实验”方式的大幅优化，不仅便于修改、节省成本，更为后续将FPGA引入TCU的研究提供了可靠基础。

2机车粘着理论

粘着的基本着眼点，是机车轮轨关系。粘着理论阐述了牵引力在轮轨之间是如何发挥作用的。在不同工况下，电机转矩有多少转化为实际牵引力，一般用粘着系数来定义。使电机的牵引力尽量多地转化，是粘着控制的最终目的。

2. 1蠕滑摩擦力

电力机车在走行过程中，轮轨之间的相互作用力，并不是简单的刚体纯滚动，面应看作是一个弹性体在另一个弹性体上的滚动。在二者形成的接触面上，对应质点间材质在干摩擦下产生的相对形变现象就称为蠕滑。由于车体的重量及机车动轮上施加的使其前行的力矩，当力矩值不足以使轮对在轨面上产生真正滑动时，接触面之间的车轮和钢轨都将产生弹性形变。车轮上被压缩的部分随着车轮滚动面伸展恢复，面其下的钢轨则被压缩，这一过程导致轮对的圆周线速度高于车体的实际移动速度，此两者的差值就是蠕滑速度。当牵引力增大至某一数值时，切向力和蠕滑达到极限，超过这个极限后，两者将迅速发生打滑。

2. 2粘着特性曲线

粘着力的利用率可以用粘着系数表征，粘着系数与蠕滑率并无数学表达式，但是牵引力受蠕滑率影响，因此蠕滑率与粘着系数成正比关系。基于大量试验，人们获得了蠕滑率和粘着系数之间的关系，称为粘着特性曲线。

2. 3机车牵引及轮轨动力学模型

电力机车的牵引及机械传动部分包括牵引电机、齿轮箱、轮对和传动轴等部件。为简化分析，通常将牵引电机与控制牵引力指令的中间环节假设为一阶惯性部分。电机的输出轴上产生的动力矩通过传动装置传达给轮对。轮轨之间的蠕滑运动使力矩最终转化为蠕滑力使车轮沿着钢轨滚动前进。

3滤波方法选定

目前对于粘着控制方法的研究，都是基于对轮对测量速度信号的分析和判断。因此，对测量数据的滤波，是非常必要的。国内对于滤波环节的研究，都还限制于反复实践的'方法，传统方法因原理缺乏系统性，导致操作复杂耗时，不仅需要对整个控制程序进行修改，更导致机车需要反复在实验线上运行，其成本也是巨大的。针对此问题，本文提出一套优化设计方法，该方法借助软件，将先期对滤波器性能的考察一次完成，省去反复实验环节，便于针对性修改，因此大幅提高了研究效率。

实际应用中，常用的滤波方法有算术平均值滤波、中值滤波等，但是电力机车粘着控制中对空转打滑识别的要求是速判断，应做到20m、内完成滤波、识别、控制整套流程，因此粘着控制对滤波的延时非常敏感。基于此问题本文采用了兼顾实时性及滤波效果的一阶低通滤波结合限幅滤波的方法。

4滤波器设计

4.1 FDATooI

MATLAB中的FDATooI工具箱利用图形化界面和给予用户高自由度的方式实现了参数可调、定制程度高、分析便利的滤波器设计。

4.2 Fdeisgn实现定点化

可编程逻辑器件(FPGA)近几年在数字信号处理中应用越来越广泛。因此将这种并行运行、处理迅速的定制化控制器引入到电力机车牵引控制单元(TCU)，对于简化控制逻辑和提高控制效率是深具研究意义的。

在FPGA中做信号处理为达到比较高的运算速度和较少的资源占用，通常使用定点化数字信号处理。虽然FPGA厂商和IP提供商提供了一些浮点IP，但是目前大多数应用还是趋向定点化处理。使用MATLAB中的Fdesign工具箱进行滤波器定点化，步骤简单，便于修改，也为转化Verilog代码提供极大便利。

5总结

本文从大功率电力机车粘着控制问题出发，为解决设计适合机车实际运行的复合的滤波方法，提出一种新型的数据处理设计方法，即采用MATLAB工具箱初步设计滤波器，并结合两大平台优势的Simulink-Modelsim联合调试，自动生成可供FPGA平台适用的Verilog HDL语言。仿真结果表明，该种滤波方法能够有效滤除数据采集中存在的“尖峰值”以及其它干扰噪声，同时，整套设计方法避免了传统方法的大量计算编程工作，简化了软件之间的接目设置，减少FPGA端代码工作量，为后续的研究提供了极大便利。在FPGA平台的实现，也为后续设计制作独立的机车粘着控制板卡提供了探索空间，具有很好的理论研究和实际应用意义。

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