首页 > 范文大全

RXSD公司全员绩效管理体系优化设计论文

时间：2022年12月11日

来源：forgettable

编辑：本站小编

收藏本文

下载本文

下面是小编为大家整理的RXSD公司全员绩效管理体系优化设计论文，本文共8篇，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢，并能积极分享!本文原稿由网友“forgettable”提供。

篇1：RXSD公司全员绩效管理体系优化设计论文

一、引言

“十三五”是国家电网公司全面建成“一强三优”现代企业的决胜期，也是初步建成“四强四优”现代产业集团的冲刺期。当前，企业所面临的环境更加复杂、竞争更加激烈，需要承担的改革发展任务非常艰巨。为了在新形势、新环境下提高企业核心竞争力，并保持健康稳定可持续发展，人力资源管理是关键，而完善的绩效管理可充分挖掘员工的潜能，提升员工的职业技能，进而促进团队绩效的达成。

RXSD公司成立于，是国内唯一能够提供换流阀、阀控系统、阀水冷系统成套解决方案和设备的高新技术企业。随着公司快速发展，该公司绩效管理中存在的问题日益凸显，如管理意识不到位、考核目标不明确、考核办法不科学等。由于绩效管理体系尚不完善，严重制约着公司的进一步发展。

二、绩效管理与PDCA循环概述

(一)绩效管理

1.绩效与绩效管理

绩效，是指组织、团队或个人在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

2.绩效管理的目的与特点

绩效管理的目的，是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理体系具有开放式、动态和持续改进的特点。

(二)PDCA循环

1.PDCA循环

PDCA循环又称为“质量环”，是管理学中的一个通用模型。最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程，所以又称为“戴明环”。

PDCA是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，由Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(纠正)4个环节构成并周而复始地循环进行，推动整体实践阶梯式上升。[2]

2.PDCA循环在绩效管理中的应用

绩效管理体系的特点，决定了可以用PDCA循环对其进行优化设计。以PDCA循环为基础的绩效管理体系，包括绩效计划(P)、计划执行(D)、绩效考核(C)、绩效沟通(A)4个部分。

该体系的设计，可使员工和部门经理更深刻地认识到绩效管理体系是一个动态的循环系统。人们通常认为的绩效管理即绩效考核，只是绩效管理体系中的环节之一，它能更好地推动绩效管理体系良性运转。

三、RXSD公司绩效管理现状

(一)管理意识需进一步提升

RXSD公司的中层管理者，尤其是新任的主管经理，从技术岗位转换为主管经理后，对管理工作、管理角色的认识不到位，认为绩效管理耗时费力，不产生效益，所以导致绩效管理工作不深入。

(二)绩效考核目标需进一步明确

虽然制定了公司发展战略、部门的工作目标以及员工的工作目标，但是彼此之间缺乏有效联动，使绩效计划、绩效指标和考核标准之间没有显著联系。

(三)绩效考核办法需进一步改进

既缺乏必要的工作行为记录，也缺乏对过去业绩和行为事例的记录。绩效经理在考核时，对员工的评分比较主观，且考核后的绩效沟通力度不够，导致员工对评分结果时有不认同的现象发生。

四、RXSD公司绩效管理体系优化设计

(一)明确绩效管理体系优化设计的思路RXSD公司绩效管理体系优化设计的思路是：结合公司现状，通过KPI层层分解，p】界定绩效责任;围绕月、季、年3个周期，建立PDCA循环改进的绩效管理流程;以全员宣贯为手段，改变员工固有认识，有效提升员工职业技能，进而促进团队绩效的达成。

(二)界定绩效责任

1.公司层对各部门的绩效考核

将公司层年度KPI分解至各部门，采用以KPI责任书为牵引的方式，进行部门绩效考核。年初签订各部门年度责任书(包含年度重点关键工作指标)，每月进行关键指标完成情况跟踪考核，年度进行全年KPI完成情况考核。 .

2.部门经理对员工的绩效考核

由部门经理根据岗位职责分工，将部门年度KPI进一步细化分解至每个员工，并签订年度绩效责任书。每位员工能够清晰本年度的工作方向和任务重点，并清楚自己的工作在实现公司战略目标过程中所具有的价值和贡献。每个员工围绕年度KPI，制定月度工作计划，作为员工月度绩效考核的基础数据来源之一。

(三)确定考核内容

全员绩效管理分为月度、季度、年度3个周期，以月度工作计划完成情况为基础数据。3个周期的考核结果环环相扣，形成每个员工的年度工作表现记录.清楚地显示了每个员工各个周期的工作成果与预定工作目标的差距，为下一阶段的工作计划制定指明方向和重点。各个周期的考核内容是：

1.月度考核

月度考核以员工月度工作计划为依据，包括工作业绩(75分)、综合评价(25分)两部分，共计100分。对工作任务完成情况超出目标，表现优异的员工，可有5分上浮加分作为奖励。每个部门考核总分100分以上员工不得超过本部门员工总人数的10%，如超出比例，需详细说明原因，并向总经理申请。

2.季度考核

季度考核结合月度绩效考核得分、排名情况、工作态度等进行综合评价，确定员工本季度的绩效考评等级。计算方式如表1所示。

表1：员工季度考核得分计算表

考核内容权重月度绩效第一，二、三月度加权平均，(AI+A2+A3)÷3×90%综合评价10%

3.年度考核

年度考核包括季度绩效和年度绩效责任书完成情况，计算方式如表2所示。

表2：员工年度考核得分计算表

考核内容戡蘑‘季度绩效第一、二、三、四季度加权节均．(A1+A2+A3+A4)÷4X50%年度绩效责任书50%

(四)制定考核流程，确保顺利执行

全员绩效管理分为月度、季度、年度3个周期，每个周期都包含绩效计划、绩效实施、考核与反馈、绩效改进4个环节，形成年度绩效管理的闭环。

为了使员工和部门经理的工作沟通交流更顺畅，公司内部建立了QMS日志系统，各部门可根据实际情况需要，编写工作日志提交部门经理审核，有助于领导和员工及时进行工作进展情况的交流，也有利于员工及时获得有效的支持和辅导。

(五)明确结果应用，做到赏罚分明

1.月度考评

月度考评得分与当月工资挂钩，也是确定员工季度绩效考评等级的主要依据。

2.季度绩效考核

季度绩效考核结果，是确定员工年度绩效考评等级的主要依据。综合管理部负责提交季度考核结果至总经理审批，并上报集团存档。

3.年度考核

年度考核结果作为晋升、淘汰、评优、培训以及计算年终奖金、调整下一年度工资标准的依据。年度考评等级为D的员工将按照集团公司要求进行转岗、降薪、辞退等。人资与绩效管理部负责提交年度考核结果至总经理审批，并上报集团存档。

(六)强化绩效沟通，建立申诉渠道

1.强化绩效沟通

绩效考核完成后，要求绩效经理将考核结果及时反馈给员工本人，共同分析本绩效期间计划完成情况，针对计划完成突出的部分，总结经验再接再厉;针对未能完成计划任务的，应从哪些方面进行改进，进而需要接受哪些培训等。

及时有效地开展绩效沟通，将直接影响整个绩效工作推进的`成效。因此，公司对所有的绩效经理人开展相关绩效沟通技巧方面的培训。同时，由综合管理部负责对各部门员工进行绩效管理制度的宣贯培训，针对绩效管理中存在的疑问，进行有针对性的解答和引导。

2.建立申诉渠道

为了确保绩效沟通切实有效开展，公司建立了畅通的申诉渠道。综合管理部是绩效管理工作组的日常办事机构。一旦有员工对绩效考核结果有异议，并无法与自己的绩效经理达成共识，则员工可以书面形式向综合管理部提交绩效考核申诉表。

一般申诉由综合管理部在收到员工申诉后两个工作日内作出答复;综合管理部不能解决的申诉，应及时上报绩效管理工作组处理，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

五、RXSD公司绩效管理新体系的实施成效

(一)奠定了绩效管理制度顺利推行的基础

通过全员绩效管理制度宣贯，明确了员工、绩效经理和人资专员在绩效管理过程中的角色和责任，提高了员工和绩效经理对绩效管理实施过程和目的的认识，尤其是部门经理作为绩效管理主要执行者的角色认知，为绩效管理制度的顺利推行奠定了基础。

员工认识到，绩效考核的根本目的不是为了奖惩，而是为了通过考核，把员工放在适合的岗位上，保证每个员工的能力都能够实现绩效目标。然后，通过个人绩效目标的实现，完成公司的总体战略目标。

(二)形成了绩效管理PDCA良性循环

员工考核将月度、季度、年度3个不同时间段的绩效表现紧密联系起来，将考核的侧重点任务完成和自我成长放在了至关重要的位置，明确了员工的努力方向;通过每个阶段的计划、实施、反馈、改进形成PDCA的良性循环，指明了绩效经理在每个环节的关注重点，从而促使员工和主管在整个绩效管理过程中，保持一致认识，共同努力，提升工作绩效。

(三)显著提升了公司营运水平

1.公司营运水平得到了大幅度提升

全员绩效管理体系优化实施一年多来，RXSD公司的营运水平得到了大幅度提升。，全年实现新签销售合同额28.47亿元，同比增长53%;主营业务收入12.85亿元，同比增长24%;利润总额5.62亿元，同比增长27%;回款17.2亿元，同比增长70%。超额完成了经营指标，业绩再创历史新高。

2.公司核心资源的集约管控能力逐步提升

与此同时，RXSD公司对人、财、物，以及研发、生产等核心资源的集约管控能力逐步提升，职能管理的专业化水平稳步提升，管理效率得到明显提高。■

参考文献：

[1]赵春明，赵红梅，基于PDCA循环的绩效管理系统的构建[J].内蒙古科技与经济，(20):88-89.

[2]陈颖仪.基于PDCA循环的公共图书馆绩效管理体系[J].河南图书馆学刊，(3):16-18.

[3]饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，.

篇2：公司绩效管理体系优化论文

公司绩效管理体系优化论文

一、导论

房地产企业作为资金密集型行业对人才的综合素质要求越来越高,千百家企业皆以各自招数吸纳人才蓄劲,人才的流动与竞争、危机摆在面前,绩效考核已愈来愈成为一个热点话题。对一个组织来说,完善的绩效管理有助于组织和员工个体实现双赢。本文以T公司为样本,利用先进的绩效管理学理论——BSC(平衡计分卡)对该企业绩效考核体系进行设计,打破了传统企业只注重财务指标的业绩管理方法、只注重衡量过去发生的工作结果,而忽视组织前瞻性的投资,通过该体系的设计使各部门以及员工在全方位的考核视角下关注企业长远发展,有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动,利于员工的学习成长和核心能力的培养,实现企业长远发展的目的。

二、绩效管理的一般理论及其发展概况

绩效管理是指为了实现企业长期目标,根据特定的目的、程序,按照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,对组织内部成员个体或分支群体的具体工作行为、工作气象面貌、已经实现的劳动成果、以及综合素质的全面监测、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断挖掘其潜力、改善内部的成员及分支群体的工作面貌及状态,不断地科学合理的提升组织整体工作效率以及效益的过程。绩效管理的发展主要与人力资源管理的发展密切结合。人力资源管理的理论发源于西方发达国家,它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。随着日益增强的竞争氛围和知识经济时代的兴起,全球企业界对人力资源管理越来越关注,人力资源的管理逐渐从以前传统的管理模式蜕变,走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。

三、公司绩效管理的原状及存在的问题

(一)T公司现状

以前T公司的绩效管理重点在于突出业绩导向,引导员工以追求公司经济效益最大化为第一要务,在一定程度上忽视了长效管理。随着国家对房地产行业宏观调控的开始,公司的长远科学发展被提上重要的日程。20上半年政府对房地产市场的调控力度加大,西安房地产市场开始萎缩,该公司深受宏观调控的影响。公司开始调整战略,以开拓市场为导向,公司领导开始关注企业的长期发展,认为必须适时引进一种先进的管理工具。在考察比较之后,决定引入BSC项目。年初,公司组建BSC管理项目小组,开始建立绩效考核体系和战略管理体系。T公司目前的绩效管理体系是参照T股份公司的目标考核办法执行的。在设置时遵循的原则是:突出业绩导向,引导销售员工以追求公司经济效益最大化为第一要务；责任权利对应,建立一级监督一级、一级对一级负责的责任制；对于考核对象,按照其不同职能部门,以及不同职务岗位的特点,分别确定考核内容和考核方法。

(二)T公司绩效管理存在的主要问题

1、T公司与平级公司间协同效率较低

2、公司内部部分员工推诿工作

3、部分员工钻绩效管理制度漏洞

4、员工对绩效管理考核满意度不高

5、部分员工工作绩效较低

(三)T公司绩效管理制度问题分析

1、平级公司之间职能不清

2、岗位设置没有与公司发展战略结合

3、个别基础管理业务流程没有标准化

4、绩效考核制度没有得到员工认可

5、缺乏系统的人力资源管理制度

四、基于平衡计分卡的公司绩效管理体系优化设计

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡,其评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相联,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。T公司为了解决绩效低下等一系列问题,确立了将员工工作与公司发展战略相结合的绩效体系优化方向,进一步明确责权利,提升公司整理运营效率。

(一)公司架构优化

由于组织架构调整涉及到公司总经理办公室成员管理权限的重新划分；主管营销策划的副总经理、销售部销售总监(销售部经理)、销售秘书岗、行政人事部综合文秘岗岗位新设等敏感问题,因此在组织架构调整前必须进行充分的分析,了解实行组织架构调整的难度及可行性。因为目前实施组织架构调整工作还存在着人力资源、总公司编制、相关人员安置等现实问题,因此T公司进行组织架构调整考虑分步进行,首先进行相关岗位的设置对人力编制进行合理调配,尽快对关系到公司业务发展的营销策划副总岗位优先配置人员；其他的空缺岗位可以根据工作重要程度和公司人力编制情况由行政人事部进行调整。为了减轻主管销售副总报告的工作压力,有利于不同项目之间的咨询调配,在销售副总和各销售项目之间增设销售部经理,由销售经理完成各项目日常销售业务的监督、协调等事务性工作。为了更加符合公司发展战略,将营销策划部撤销,重新成立品牌推广部,涵盖原来营销策划部的部分职责,新增了新业务的拓展和创新等品牌推广的新职能。新成立市场信息部,主要负责市场信息获取采集、研究管理,为公司领导及其他部门提供全面完善的市场信息。为了便于营销策划部门与销售一线之间的沟通、协调,更好的体现营销策划为项目销售服务的目标,增设副总经理岗位,主管营销策划部、市场信息部与销售服务部,一方面使营销策划部有专人负责进行决策,提高了决策效率；另一方面也减轻了总经理的工作负担,使其将主要精力放在公司的各个项目同总公司协调,以及公司内部的人力资源管理、财务管理上。

(二)岗位评价体系优化

1、内容优化。对被评估岗位主要分四部分要素内容进行评价:

(1)责任因素:主要包含销售任务责任、成本控制责任、指导监督责任、内外部协调责任、工作结果责任、组织人事责任、法律上的责任、决策的层次；

(2)知识技能因素:最低学历要求、知识多样性、工作复杂性、管理能力、综合能力；

(3)努力程度因素:工作压力、精力集中程度、创新与开拓、工作均衡性；

(4)工作环境因素:工作时间特征、环境舒适性。岗位评价主要考虑的评价因素就是销售任务达成因素和管理责任因素,因此负有管理责任的管理层的岗位评价分值较高,也显示了管理层在整个公司的业务发展中具有重要的作用,尤其是销售一线的中层管理者—销售部经理,既肩负着在控制费用成本前提下圆满完成公司销售任务的重任,同时也具有指导和培养公司核心人才梯队的职责。

2、流程优化。在进行岗位评估时,参照以下的流程:步骤一、梳理岗位职责,明确岗位说明书:清晰的岗位界定、完善合理的岗位说明书是岗位评价的基础和前提。通过对调查问卷、人员访谈记录以及公司提供资料的分析研究,首先为公司制订一套比较合理、完善的岗位说明书。在此基础上组织这次岗位评价。步骤二、选择确定评估方法:本次的岗位评估选择评分法作为评估方法。步骤三、成立专家小组:专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。组建的.专家小组从构成来看,高层2人,中层8人,员工1人,共11人,分别来自总经理室、总经理办公室(行政人事部)、计划财务部、销售部、销售服务部、按揭中心、营销策划部。本次岗位评价工作之所以选择公司的全部高层、中层管理者作为专家,参与评价活动,一方面是为了借助各位专家在房地产行业及T公司多年来积累的工作经验,能够更加全面准确对每个工作岗位进行准确地、科学地评价；另一方面也是为了让各位部门经理了解其他部门的岗位职责,方便未来工作中的相互配合,最后也是希望通过岗位评价活动再对各部门的岗位职责进行一次梳理、修改和完善,因此专家组的构成包括了全部中、高层干部。步骤四、专家组培训:评估前,为统一评估标准,保证评估结果的公正性、公平性和科学性。需要在正式打分前对所有评估专家进行培训。比如介绍了岗位评价的意义,强调岗位评估的原则,将所采用的评估方法、评价时的技巧与注意事项等等。步骤五、专家评估打分:评估专家按照评估方法的要求客观评价每个岗位,对每个岗位进行评估打分。在评估时坚持“对岗不对人”的原则。步骤六、分值统计和结果修正:即使经过培训,评估时也常常会发生专家之间意见背离较大的情况,大多是由于专家对评估的标准、原则存在理解差异造成的。因此最终的评估结果需要咨询顾问小组进行调整。步骤七、公司领导对评估结果适当进行微调:任何评估方法都有其自身解决不了的问题,会存在种种缺点。因此,必须由公司的领导依据公司的实际情况对评估结果进行微调。步骤八、评价结果形成。

五、优化方案的实施

(一)逐级宣讲培训绩效管理制度

1、公司的高层领导应该高度重视

2、在推行绩效管理体系前要进行广泛深入的宣讲工作

(二)基于平衡计分卡确定绩效考核内容

(三)绩效评价流程

1、员工自评。月末时,被考核人按照自己在当月每项工作目标的实际完成数量与质量及效果、实际工作精神面貌及状态,参考工作评价标准实事求是的填写《绩效考核直接上级评分表》中列示的工作完成情况自评部分。

2、他方评价。在本轮评价过程中,为了较好的实现工作绩效管理初衷,直接上级就工作绩效实现情况与被考核人面对面坦诚谈论,共同讨论绩效管理考核任务目标的完成情况,总结出成绩与不足,取得一致评价意见,在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。之后就可以结合公司的工作目标一起讨论确定下一季度的奋斗指标、工作计划,也可以组织部门会议进行讨论,对于需要配合协作的工作统筹安排,对于需要其他部门支持配合的工作项目也需要及时提出要求,以利于各部门综合考虑工作安排,以免由于沟通不畅、配合不到位影响工作进度。

3、评价审批。行政人事部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

(四)绩效考核的申诉及其处理

在考评结果公布后,被考核人如若对自己的考核结果还不甚清楚或者认为没有符合事实状况而产生异议,可以口头沟通并以书面记叙形式向公司的行政人事部申诉。公司的考核管理委员会负责员工绩效管理考核申诉的最终评判,行政人事部负责接待申诉事务。行政人事部接到员工申诉后,应及时判断是否受理,最长时间不超过三个工作日。对于没有具体事实依据的申诉事项,或者只是道听途说、个人判断认定的申诉不予受理,同时应讲明原因引导员工正确认识对待绩效管理考核结果。

六、结论

本文通过绩效考核指标的设计与实施,促使本房地产营销企业内部考核不再仅仅依靠一系列滞后的财务指标进行业绩评价,而是为公司战略衡量和管理系统提供了构架并且兼顾了财务目标的业绩驱动因素,使公司在追求财务结果的同时,将主要精力转移至为了未来的成长而培养能力、提升品质和获得无形资产的过程,使企业通过内部管理制度的不断完善进而提升整体竞争力,特别是在实现可持续发展方面具有一定的现实意义。

篇3：企业优化绩效管理体系设计方法分析论文

企业优化绩效管理体系设计方法分析论文

随着企业发展规模的不断扩张，人员冗杂，人力资源管理混乱的问题日益明显，企业管理人员为自身进行的绩效管理体系设计煞费苦心。那么企业该如何从自身优化工作流程到优化绩效管理体系设计，进而能够达到企业管理的目的呢？人力资源专家——华恒智信认为，作为绩效管理的一方面，企业可以从优化工作流程方面入手。要保证绩效管理体系设计能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。本文为你提供了从工作流程优化到绩效管理体系设计优化的几方面的分析。

搭建完善的绩效管理体系的三个基本要求：第一：企业绩效考核能够达到企业管理的目的，甚至能够直接为企业战略提供支持与帮助。第二：企业内部各部门间的绩效考核具有相关性，能够起到相互促进、相互监督的作用。第三：绩效管理的基本规则具有普遍适用性与公平性，企业内员工能够接受并且愿意按照要求去完成工作。即解决绩效管理体系中的目的性、内部相关性和规则适用性问题。

绩效管理体系的根基就是将企业的战略目标进行分解，转化为各级部门与岗位可测量的绩效指标。但是将战略目标分解之后，又该如何保证部门之间、各岗位之间的'绩效指标能够起到相互促进、相互协调的作用呢？这里就需要对组织管理和业务流程进行梳理和优化，并且找到各岗位产生工作绩效的关键点所在。

一、流程优化对绩效管理的重要意义

如果说战略目标分解是搭建绩效管理体系的“骨架”、绩效指标制定是“肌肉”的话，那么保证各级绩效相互促进协调就是保证整个体系的“血液循环”。“骨架”搭建的不管多大多精细，“血液循环”不畅时，任何体系都起不到它预想的效果。因此为保证绩效管理体系能够发挥作用，就要将组织管理过程中的“脉络”梳理清楚，找到各部分之间的内在联系。

因此，做好企业各部门、各岗位之间的流程梳理和优化是保证绩效管理体系发挥作用的基础工作和必要环节。与岗位绩效和部门绩效侧重点有所不同的是，流程绩效管理的作用更多是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。

二、如何保证各部门以及各岗位之间的绩效管理有机结合？

在企业既有的组织结构中，各级单位都承担着自己的工作内容，如果从各级微观的角度去看，某些工作看似相互独立，没有内在联系，但是从公司整体的层面去看，原本两个部门两项毫不相干的工作内容，会用如此之大的联系。

在实际工作中，我们往往会遇到很多类似的情况：在生产施工阶段，因为设计部门的一张设计图纸的变更，造成物流部门临时与采购部门进行协商，保证材料到位，并且通知生产单位暂停现阶段生产，将已经装配上的错误零件拆卸下来，等待新零件到位之后再重新生产，这就造成了窝工。从一线员工的角度看，衡量工人的绩效指标是生产产量，但是因为窝工，造成今天的产量为零；相比之下，设计人员修改一张图纸属于正常的工作范围，而衡量设计人员的绩效指标又没有包含控制设计变更的发生率的内容，因此两个部门的绩效管理就是脱节的。但是如果单独看待设计变更与生产窝工这两个结果，可能没有办法想到其中存在的内在联系，不过通过梳理工作流程，弄清楚其中的关系，就能明确事情发生的因果联系。

所以要保证绩效管理体系能够发挥相互促进，相互协调的作用，需要在绩效指标设计环节做好两件事：一是对组织内部各部门和各级岗位之间的工作流程进行梳理，明确各部门、各岗位之间的工作联系；二是针对部门工作流程中出现的问题进行原因分析，找到影响本单位工作的因素，并且通过制定相应的量化指标，进行绩效考核，从而起到减少错误发生率、提升组织绩效的作用。

1、选择企业工作流程梳理的重点

工作流程存在于企业日常管理活动之中，有的已经明文规定，有的则还未上升到整体管理的高度，甚至有的流程还没有被企业管理者所意识到。因此企业在进行工作流程梳理时，首先要识别和描述企业现有的流程，继而达到流程绩效管理和流程优化的目的。

这里可能有人会问，一个企业人员这么多，一个员工工作需要走的流程就那么多，那要多久才能梳理清楚？

确实，日常工作中的管理流程多且杂，如果不能找到其中的关键的话，那流程梳理工作就要将员工拖入无尽的烦恼当中。但是话说回来，我们进行流程梳理的目的就是要保证部门间的绩效管理能够产生互相促进、互相监督的作用，并且对整体绩效产生影响。因此这就明确了我们进行流程梳理的方向。换句话说，我们要重点针对涉及企业内部门间的流程环节，选择那些多部门、部门核心工作流程作为我们梳理的重点。

2、绩效流程管理的方法

当我们明确了绩效管理流程的重点之后，就要针对绩效管理的目标去进行后续工作，一般来讲流程绩效都是要落实到岗位绩效指标中，并非独立的一套指标体系。那要如何落实？其实掌握一个关键，后续活动开展就会清晰明了。关键点就是通过对员工与部门的绩效考核指标进行补充，从而达到公司绩效整体的优化完善。这句话的意思就是，通过找到各部门、各级岗位在整体重点流程过程中，找到因某具体岗位工作问题影响到了其他岗位和部门的绩效结果，那么设定相关绩效考核指标，引导具体岗位人员正确履行工作职责，减小对其他部门、岗位的影响，从而提升组织绩效。

从上一个例子看，设计岗位的设计变更明显造成了其余部门的无效工作，影响了他人的绩效和组织绩效，因此对设计变更次数的考核就是对设计岗位绩效指标设计的补充，同时也对企业整体的业务流程进行了评价和把控，起到了流程绩效管理的目的。

3、流程绩效管理实施过程中的注意事项

绩效管理要起到促进管理流程和业务流程优化的作用，不能仅仅局限在对岗位员工的绩效考评的维度之中。企业管理会涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。一个流程如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等问题，各个环节的不同安排都会对结果产生很大的影响，从而影响组织整体的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面（即，因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁）不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程。

篇4：企业组织绩效管理体系优化研究论文

企业组织绩效管理体系优化研究论文

摘要：伴随着经济全球化的发展，我国企业在运营过程中出现了新的发展机遇，企业在获得极大发展的同时，也面临着来自各方面的压力，尤其是在组织绩效管理中，必须注重实现科学化的管理。本文对企业组织绩效管理的概念做了简要介绍，并以奇瑞汽车河南有限公司为例，指出了当前企业组织绩效管理中存在的问题，并根据公司发展的实际情况，提出了组织绩效管理体系的优化策略。

关键词：企业组织绩效管理体系概念问题策略

企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效

绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理

绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的.相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位

以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰

绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善

在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标

首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行

第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。

第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。

第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。

总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

参考文献

[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学，

[2]王丽凤.CA公司战略绩效管理体系优化研究[D].中国海洋大学，

[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[D].湘潭大学，

篇5：企业组织绩效管理体系优化措施论文

企业组织绩效管理体系优化措施论文

关键词：企业组织绩效管理；体系；概念；问题；策略

一、绩效管理相关概念

1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的'重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

参考文献:

[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究——基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学,2010

[2]王丽凤.CA公司战略绩效管理体系优化研究[D].中国海洋大学,2014

[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[D].湘潭大学,2012

篇6：探讨全员绩效管理体系建设创新与实践论文

探讨全员绩效管理体系建设创新与实践论文

市场经济的快速发展，知识经济的异军突起，经济全球化步伐的加快，使得企业所面临的竞争环境日渐激烈与复杂，若想在这一环境中始终立于不败之地，企业必须独善其身，其中构建科学的绩效管理体系就是一个重点所在。

一、全员绩效管理的内涵解析

为了进一步提高企业管理制度的约束作用以及激励功能，实现企业绩效考核与管理能力的逐步提升，相关企业组织积极探索绩效管理的新方式。所谓全员绩效管理体系是指，将集约控制、操作简单、多维应用、追求时效为基本指导思想，将全体企业员工作为管理对象，逐步推进绩效考核与管理机制的创新，实现绩效考评体系的完善，强化绩效考核与管理的时效性，在激发全体员工主观能动性的基础上实现组织绩效水平的提升，实现员工参与绩效管理积极性的提升，最终实现绩效管理水平的提升。

二、全员绩效管理体系建设的背景

1.全员绩效管理体系的创新与实践是推动企业健康稳定发展的重要途径，是企业面对纷繁复杂市场竞争环境的客观要求

在经济快速发展、经济全球化步伐不断加快的宏观背景下，企业组织发展实践中所面临的竞争压力日渐增大，企业若想在复杂的竞争环境中脱颖而出，在经济新常态下崭露头角，就必须要进一步完善与落实现代企业管理制度，注重绩效考核与管理方式的科学化与合理化，真正做到指标体系明确，考核方向完整、激励约束有效，为企业综合竞争力的提升奠定坚实的制度基础。

2.知识经济背景下，智力因素成为推动企业组织发展的主要因素

智力因素的载体就是人，所以在现代企业管理模式当中，人力资源管理的重要作用逐渐凸显出来，绩效考核作为人力资源管理的核心板块，从此受到了集中关注。如何构建起科学统一、时效有序的企业绩效管理机制已经成为企业人力资源管理工作中的重点所在，所以全员绩效管理体系创新与实践的意义凸显出来。

三、全员绩效管理体系建设的创新与实践

1.在市场经济体制改革深化落实、社会经济不断发展的背景下，企业发展实践中对于全员绩效管理提出了更高的要求

近年来，在市场竞争环境逐渐复杂、企业规模不断扩大、人力资源管理的重视程度不断提高的时代背景下，企业纷纷开始了对全员绩效管理体制的探索与创新，使得企业组织的工作效率得到了进一步提高。在现代企业管理理念逐渐普及与落实的基础上，现代企业管理制度逐步完善，各企业组织积极构建统一化的'管理标准，激励与鼓励广大员工有效参与到企业的各项事务中来。在开展员工绩效管理与组织绩效管理的过程中，建立起全面、协同的绩效考核体系，使得企业发展与经营实践中的量化考核水平得到了进一步提升，为企业的健康稳定发展以及市场经济的可持续发展作出卓著贡献。在这一过程中，企业的领导者与管理者发挥出关键性作用，尤其是企业的管理人员，在全员绩效管理体系当中发挥承上启下的作用，所以在实施全员绩效管理的过程中一定要进一步强化与完善管理人员的绩效考核机制，从而使得企业能够更好地去掌控企业的绩效水平，进而实现企业发展内在驱动力的强化，推动企业综合竞争实力的增强。与此同时，在实现全员绩效管理体系创新发展与实践应用的过程中，一定要进一步建立健全企业的信息管理系统，为各类数据信息的共享与交互提供平台，逐步提高各职能部门的工作效率，最终达到提升组织绩效水平的目的，从而使得企业能够在纷繁复杂的市场竞争中占领高地。

2.进一步提高企业绩效管理与考核的集约化程度

在这一过程中，企业首先应该构建现代化与统一化的管理机制，从现代企业管理制度以及治理结构出发，逐渐完善组织架构，建立科学的制度体系，打造全员一致的绩效考核方案，同时还要积极组建企业内部的信息平台，使得企业当中的各个职能部门在工作实践中能够及时有效地沟通与交流，从而使得各部门以及全体成员能够实现信息的互动与共享。企业应该构建长效性、时效性、激励性、统一性的全员绩效管理与考核保障机制。对于企业员工来讲，其绩效考核与管理应该由月度绩效、季度绩效、年度绩效三个部分组成。三个模块的绩效在总绩效当中所占的比例各不相同，从而使得对于相关工作人员所开展党风绩效考核与管理呈现出动态性与激励性的特征。其中月度绩效主要考核的是员工在一个月份当中是否完成了重点工作内容；季度绩效主要考核的是员工在一个季度当中是否圆满的达成了工作目标；年度绩效是一种综合性的绩效考评，集中考虑员工在一年当中的任务完成情况、工作态度以及工作热情、职业素养以及职业技能的提升情况等。通过三者的有机结合，可以使得全体员工能够在饱满工作热情、积极向上工作心态、良好职业操守与职业道德的基础上，保质保量地完成企业所交代的各项任务，同时还可以有效发挥主观能动性，实现职业技能与职业素养的动态性提升。

3.进一步提高绩效管理与考核的标准化水平

企业应该构建起统一化、规范化的绩效评价标准。在这一过程中，应该结合不同职能部门的基本功能与义务及每一岗位工作人员的实际工作特点，构建出具有差异性的统一考核机制。各职能部门的单向绩效管理与考核制度应该由部门负责人制定，然后交给企业层面进行集中的审核与评估，之后将其与企业方面所制定的总体绩效考核目标相结合共同作为员工绩效管理与考核的标准。在实施绩效考评的过程中，从绩效考核目标的设定到绩效考核体制的编制，从绩效考核制度的颁布到绩效考核制度的执行，从绩效信息的搜集到绩效的评估，都要进行严格的把关。在实施绩效结果评估的时候，不仅要关注绩效的最终结果，同时还要关注绩效的生成过程，也就是要将过程性考核与结果考核有机整合起来，从而使得绩效考核与管理更加科学合理。在实施全员绩效考核的过程中，一定要将绩效与薪酬福利待遇联系在一起，同时将绩效考核的结构作为企业员工岗位晋升的重要指标，在日常管理中，应该注重先进典型职工的筛选与认定，通过先进典型的示范与引导作用，激发全体员工的主观能动性与创新意识，从而为企业的发展提供强劲的内在驱动力。另外，在实践全员绩效考核体系的过程中，应该注重建立健全绩效管理档案，员工的绩效管理档案可以概括为“一图两库四表”，其中的“一图”是指员工绩效考核与管理的流程图；“两库”是指员工绩效评价标准库和员工绩效管理库；“四表”是指工作任务计划表、员工的绩效表、绩效计算跟进表、绩效反馈表。

4.深化贯彻落实统一化与规范化的绩效考核、绩效评价、绩效管理机制

在创新与实践全员绩效管理体系的过程中，实施统一化的绩效管理制度，可以减少相关工作人员的工作量，同时也可以使得企业绩效管理的公开与透明程度得到有效提升，另外，有利于企业民主管理机制的构建，符合以人为本的管理原则。在全员绩效管理体系实施之后，通过统一化的绩效管理机制可以有效的激发企业员工的工作热情，让员工感觉到劳有所得、劳有所获，这与国家层面的按劳分配制度是一脉相承的。员工在企业的工作实践中，只要肯努力、敢创新，就会得到应有的报酬，实现自我价值，从而使得员工积极主动地去学习新技能、掌握新技术，有利于绩效管理与考核的指标更加具体化与明确化，有利于提高员工的满意度，进而使得员工可以积极发挥其智能和潜能，推动企业的健康可持续发展。

综上所述，全员绩效管理体系的创新与实践是推动企业健康稳定发展的需要，是深化市场经济体制改革的需要。希望通过文章的阐述可以使得企业组织认识到构建全员绩效管理体系、实践全员绩效管理体系的重要意义与现实价值，结合企业的发展目标对其进行不断的完善与创新。

篇7：智慧的旅游下的生态旅游管理体系优化设计论文

智慧的旅游下的生态旅游管理体系优化设计论文

伴随国民经济的快速发展，人们的生态环保意识不断强化，生态旅游也如雨后春笋，并逐步成为旅游行业的发展重心。促进生态旅游的可持续发展，是生态旅游管理的主要工作，同时智慧的旅游理念的提出，为生态旅游管理体系的构建提供了技术支持，为生态旅游的发展注入了新的活力，从而推动了旅游行业的科学全面且可持续发展。旅游业的快速发展，使生态旅游业成为旅游行业发展的主要着力点。加强生态旅游的管理，构建完善系统的旅游管理体系，能够全面提升旅游业的整体发展水平。在生态旅游管理体系中，智慧的旅游为其提供了充分的技术支持。智慧的旅游的提出，能够从整体上推动生态旅游的发展，能够全面优化旅游业发展的水平，同时还能在很大程度上优化人们的旅游体验。智慧的旅游的出现，给予了人们更多的自主权，它将旅游信息推送给人们，供人们自主选择，这无疑增加了旅游的效率，避免了旅游资源的浪费。

一、智慧的旅游的基本内涵

智慧的旅游是一种信息化的旅行方式，它以技术条件为支持，以信息技术为工具，以移动客户端为平台，主动推动旅游信息，帮助人们制定旅游规划，引导人们更有目的性地进行旅游。智慧的旅游是指，在旅游过程中，通过应用大数据技术、网络云等信息技术，对景区旅游信息进行收集、分析、整理，让游客借助移动终端，全面分析与认知旅游景点的信息。在游客掌握信息的基础上，他们可以自主进行旅游项目的规划和设计，可以带着明确的目的`投入到旅游项目中，更能够节约旅游时间，全面优化旅游效率。同时，在智慧的旅游中，游客可以结合大数据，了解当前游客的心得体会及相关评价，以便做出是否旅游、如何旅游的科学决策。在生态旅游管理体系中，智慧的旅游的开展，它所辐射的群体是非常广泛的，不仅包括已经进入景区的游客，还包括其他社会大众。比如，某些没有旅游计划的人，通过大数据了解景区的特色景点，及其他游客的旅游经验后，也容易萌生旅游的想法。可见，智慧的旅游还具备旅游推广的功能和作用。此外，在生态旅游如火如荼的今天，智慧的旅游的发展已经具备了成熟的条件，也具备法律基础的支撑。可见，智慧的旅游是信息技术作用于生态旅游中的科学产物，是联系人们与旅游资源的桥梁。在智慧的旅游视域下，生态旅游应该构建完善的管理体系，不断优化技术条件，全面提升旅游资讯服务。

二、智慧的旅游视域下生态旅游管理体系的优化设计途径

在智慧的旅游视域下，生态旅游应该积极建构完善的管理体系，不断提升旅游服务力度，全面优化旅游资源，综合性提升生态旅游的整体发展水平。当前，智慧的旅游开展中存在比较大的问题，技术条件不成熟，基础设施比较差，旅游信息更新不到位，旅游信息服务范围狭窄等。基于此，生态旅游管理体系应该积极优化，以便更好地适应智慧的旅游的发展。

（一）更新管理理念，明确智慧的旅游

在旅游业全面发展的今天，生态旅游已经成为了人们旅游的新选择。为推动生态旅游的发展，全面提升旅游水平，结合生态旅游管理中存在的问题，应该全面更新生态旅游管理理念，全面提升生态旅游的发展水平，明确智慧的旅游的发展理念。一方面，加强旅游管理模式的全面创新，结合大数据，掌握游客的新需求，不断提升旅游服务质量，更好地吸引游客投身到生态旅游中。另一方面，在生态旅游管理体系的构建中，还应该以智慧的旅游为指导，全面提升生态旅游的发展水平，明确智慧的旅游的理念，更好地服务于生态旅游。

（二）积极利用信息技术，搭建旅游信息平台

在生态旅游的快速发展中，基于智慧的旅游的核心理念，景区应该注重信息技术的运用，景区应该积极搭建旅游信息平台。一方面，景区在经营与发展的过程中，应该全面保护生态平衡，全面保护自然环境。以良好的生态环境推动景区的发展，在此基础上，景区要加强信息技术的投入，积极更新信息技术设施，不断提升景区管理人员的技术思维，引导他们通过技术投入，更好地开展智慧的旅游。另一方面，景区在智慧的旅游的开展过程中，还应该积极搭建科学完善的信息平台，全面覆盖景区的特色景点及旅游服务，同时定期更新和维护信息平台，积极吸引游客关注信息平台。此外，景区还可以借助信息平台，宣传和引导学生科学开展生态旅游，在旅游过程中保护好生态环境和自然环境。

（三）建立旅游管理体系，全面优化管理功能

在智慧的旅游视野下，生态旅游景区应该构建完善的旅游管理体系，有效融合智慧的旅游的理念，并以智慧的旅游为指导，科学优化旅游管理体系的全面性，综合优化和明确旅游管理职能。一方面，在旅游管理体系的建设过程中，应该充分结合自身的实际情况，规范业务流程，明确工作权限，综合性提升旅游管理的质量。另一方面，在旅游管理中，还应该制定生态景区游览制度，对游客的行为进行相应的规定，从而减少游客对生态景区环境的破坏。

三、结语

在智慧的旅游视域下，生态旅游管理体系的优化需要以智慧的旅游为理念，通过制度优化、管理优化、技术支持等，全面构建旅游管理体系，综合提升生态旅游的发展及服务水平。

篇8：HW公司知识型员工的激励机制优化设计研究论文

HW公司知识型员工的激励机制优化设计研究论文

摘要：在经济全球化、网络信息化的新时代，人才管理已成为最热门的话题。对于知识型企业，知识型员工是在一个企业组织中拥有较高人力资本存量的特殊员工，是组织生存与发展的最重要资源。只有掌握了这类人才的吸引、招募、使用、发展和保留的整个过程，形成有效地循环管理。如何更好地发挥知识型员工的积极性、能动性、创造性，使他们以更高的热情全身心投入工作，并不断进行自我超越，这就有赖于激励机制的设计。然而面对当前企业用人成本越来越高，人才问题日益突出等现象，企业将如何进行激励机制优化设计和转型升级的问题，本文通过对知识型员工的特点及需求分析，试图探讨出一些知识性员工激励机制优化的解决措施。本文旨在运用激励理论和管理学的相关知识，结合H公司的实际情况，知识型员工激励机制进行分析研究，进而提出优化建议。

关键词：企业；知识型员工；激励优化

引言

在高速发展的知识经济时代，知识型员工理用知识和头脑，通过电脑等高科技手段来工作，通常具有较强的自主性，更关注能力的发挥和自身职业发展。他们通常掌握着企业的核心技术和知识，在企业主要从事管理与技术工作，是企业最重要的发展力量，而激励环境的缺乏，导致公司中知识型员工流失率不断增大，对知识型员工群体的管理也一直是我国企业人力资源管理的重点和难点。

因此，研究知识型员工的激励模式，对于激发他们的积极性和创造性，提高工作效率有重要的意义。同时对于公司留住、吸引核心人才，增强公司自身的凝聚力、竞争力也有重要的作用。

1、知识型员工的需求和特点

知识型员工是本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。其具有专业知识水平高、独立自主性强、需求层次高、对企业忠诚度低和劳动过程难以监控。

（1）工作自主需求。知识型员工完全依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，进行创造性的`工作，拥有较强的工作独立性和自主性。

（2）学习和自我发展需求。知识型员工更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。要求组织能够创造一个良好的学习环境，以满足他们知识更新、事业发展的需求。

（3）工作成就和自我价值实现的需求。知识型员工更注重的是尊重需要、自我实现的需要。格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

（4）对高薪酬的需求。目前不少企业薪酬分配存在平均主义，知识型员工的价值创造与其收入不匹配。在我国，报酬仍然是一个最重要的激励因素。这是由我国现阶段的报酬水平相对比较低下决定的。高薪不仅给予了知识型员工生存和发展充分的物质保障，同时也是高成就的体现，自身价值的实现。

（5）工作过程难以实行监督控制。其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合，很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。

（6）工作选择的高流动性。知识型员工如果觉得缺乏充分的个人成长机会和发展空间，会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。其更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

2、H公司知识型员工激励机制实施存在的问题

H公司较为重视知识型员工的激励，也在不断的探索适合自己的激励措施，在激励方面颇有自己特色，并有一定的成效。但还是存在一定的问题。

（1）不了解知识型员工的特殊性。H公司的企业管理者并未完全认识到一般员工与知识型员工的需求和行为规律是有区别的，在对知识型员工的管理上采用传统的控制型管理模式。导致知识型员工得不到真正的激励，潜力不能激发，能力也没有充分发挥，其积极性受到打击。

（2）薪酬分配不科学，将知识型员工的激励等同于一般员工的激励。H公司论资排辈的现象在薪酬制度中仍然十分普遍，知识的价值在分配制度中没有很好地体现，依然支付高额的工资给那些没有提供有效贡献的、知识结构老化的员工。同时公司知识型员工与非知识型员工在薪酬分配上并没有拉开差距。

（3）忽视知识型员工的培训开发。培训存在着盲目跟风现象，并没有根据实用性有针对性地进行培训，只是形式上请培训师授课，重形式轻结果和反馈，没有实际效果

（4）对知识型员工的长期激励效果不明显。没有充分运用股权激励等长期激励措施，虽然已经开始对股票期权、员工持股、技术入股等新的产权激励制度进行探索和实施，但还存在很多问题，还没有建立起科学合理的产权激励制度，导致企业对知识型员工的长期激励效果不明显。

3、H公司知识性员工激励机制优化设计建议

H公司应与优秀的咨询公司合作，根据市场变化和自身发展，及时调整薪酬机制，满足员工需要。对知识型员工应进行全面激励，通过有效的目标管理，促进组织目标和个人目标的统一：设计激励性的工作，发挥知识型员工的创造性；营造良好的环境，激发知识型员工的潜能；合理利用薪酬战略，给知识员工以充分的激励；培育优秀的企业文化以增强企业凝聚力等策略来实现对知识型员工的全面激励。

（1）创造实施有效激励的制度环境。目前H公司存在部门间部门内不同程度的内耗，良好稳定的制度可减少不必要的内耗，使组织成员都以最佳效率为实现组织目标多作贡献。应不断完善改进薪酬奖励制度、股权激励制度以及激发知识型员工研发经费保障制度、成果表彰制度等。

（2）设计合理的薪酬体系。吸引和留住知识型员工的前提是建立体现自我价值的公平合理的薪酬分配体系，要有公平性，要体现竞争性，并具有动态性（根据内外变化调整），薪酬激励一般包括基本工资、奖金（短期激励）、股权激励等。

（3）重视知识型员工的个体成长和职业生涯规划。根据知识型员工自身的目标、知识、能力和职业发展的需求分析而设计的职业发展的方向，重视对知识型员工的培训，充分地将员工人力资本与企业资本结合起来，形成对企业发展有力的专用性的资本。满足知识型员工自我提升和知识更新需求的同时促进企业和知识型员工的共同成长。

（4）工作层面激励。实行弹性工作制、不断使其工作内容扩大化、丰富化而不是单调乏味或简单重复、工作表彰要有及时性、对知识型员工授权鼓励其自我管理团队

（5）多种激励方式灵活运用。在针对知识型员工设计激励机制时，理应充分考虑知识型员工的特殊性，在激励重点上，企业应当高度重视报酬激励，同时运用物质激励手段如文化激励（鼓励创新和宽容失败、自我学习等）、组织激励等与物质激励相结合的复合式激励模式；在激励的方法上，应当将个人激励、团队激励和组织激励有机结合起来；在激励时间效应上，长期激励和短期激励可以有效地结合起来，注重对员工的长期激励效应。

（6）创造和谐环境的情感激励

在H公司，建立高层亲自发奖金和谈话的亲民政策，有良好的工作氛围，营造丰富多彩的员工的生活，各种活动不仅让员工感觉到家的温暖，还能使员工获得良好的心情和精力。

结束语

根据H公司自身实际情况分析，要通过发挥知识型员工的作用，保持和发展企业以知识资本为前提而获得持续的竞争优势，H公司须采用多种形式并存的薪酬制度和多种精神激励方法，将外在激励与内在激励相结合，通过内部岗位轮换与岗位招聘，挖掘人的潜能，使员工的工作内容丰富化、扩大化。当然H公司仍然需要不断创新和优化完善其激励机制，以激励知识型员工促进公司的成长与进步。

RXSD公司全员绩效管理体系优化设计论文.doc

将本文的Word文档下载到电脑，方便收藏和打印

推荐度：

点击下载文档