管理会计案例：格兰仕的成本领先战略

下面给大家分享管理会计案例：格兰仕的成本领先战略，本文共7篇，欢迎阅读!本文原稿由网友“小红帽她姥姥”提供。

篇1：管理会计案例：格兰仕的成本领先战略

摘要：

在大部分同行的角度看来，格兰仕是以价格作为竞争利器，迅速将市场推向中、低端消费市场，从而快速占领可观的市场份额。

何谓成本领先战略？

成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。

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格兰仕瞄准了微波炉中低端市场，定位于“平民微波炉”

格兰仕从93年入行，一直到成长为世界级的微波炉制造企业，在这个过程中“低价”、“优质”的.确起到了关键性的作用。

格兰仕进入微波炉时，整个微波炉市场尚处于启动时期，只停留在高端消费市场，微波炉在国内属于高档商品，售价都在2500元左右，全国销量也就几万台，主要集中在北京、上海等大城市，市场培育几乎为零。微波炉被认为是“非生活必需品”，大多数的中、低端市场尚未有微波炉消费需求。

格兰仕微波炉自入市就定位于“平民微波炉”，并配合一系列大规模的微波炉使用推广的市场培育活动，才启动了微波炉的中低端市场的需求。

破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客，或是要求不那么高的顾客群。格兰仕采用的正是这种破坏型战略，其目的是开辟新的市场领域，避开行业领先者的反击行动。

成本领先战略是格兰仕第二阶段的主要竞争策略

在破坏战略初战告捷以后，为了维护在低端市场上持续的竞争优势，格兰仕采用了成本领先

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战略。

一旦一个低端市场被破坏者开辟出来，自然会有大量的跟随者进入，针对原市场领先者的破坏战略对这些低端市场的跟随者而言则是不起作用的，必须采用其他的竞争策略。面对这些低端竞争者，格兰仕通过内部生产流程优化、提高生产规模等措施大幅度降低了制造成本，使产品成本比同类企业低5％－10％，从而支撑了后来与其他微波炉厂商多次竞争中的“降价”策略。但是，留心的人会在格兰仕这些年价格战历史中发现，他们总是首先打低档机群，然后打中档机群，再次是中高档，最后才打高档机群。这种价格战轨迹表明格兰仕的低价策略的首要攻击对象实质是那些低端市场的竞争者，而非高端市场的领先者。

格兰仕将低端市场成功的商业模式重复运用于高端市场

格兰仕的第三步是逐渐从低端向高端市场进军，吞噬高端领导者的市场份额，获取更多的利润。正如克里斯坦森指出的那样：“当破坏性产品在新的或低端市场确立了自己的地位，改进循环就开始了”。在格兰仕刚进入市场时，所有微波炉制造领先企业都在致力于进入高端产品市场，忽略了格兰仕的破坏力，也没有兴趣和动力在格兰仕的低端市场上进行反击。而当他们发现威胁时，调转船头已经为时已晚了。当竞争对手的动机是逃避或者忽略而不是迎战时，击败他们就容易多了。格兰仕将低端市场成功的商业模式重复运用于高端市场，以低成本及高性能的产品，不断冲击LG、松下、惠尔浦等成本较高的产品，逐渐侵占了其高端市场份额。在这场从低端市场向高端市场推进的过程中，高端市场带来的价格增加部分给格兰仕带

篇2：基于格兰仕成本领先战略案例分析论文

基于格兰仕成本领先战略案例分析论文

摘 要：我国家电业发展了三十多年， 正处于高速发展阶段，而且随着我国经济的迅速腾飞， 国民消费能力也不容小觑，但从以下几个现象可以看出，我国家电制造业一味的追求技术的领先性和时尚新颖，并以此为卖点，大肆提高产品销售价格。 可是家电制造厂商却忽视了市场

关键词：成本领先战略论文

我国家电业发展了三十多年， 正处于高速发展阶段，而且随着我国经济的迅速腾飞， 国民消费能力也不容小觑，但从以下几个现象可以看出，我国家电制造业一味的追求技术的领先性和时尚新颖，并以此为卖点，大肆提高产品销售价格。 可是家电制造厂商却忽视了市场最基本的规律，即价格因素。 目前大部分的家电都已经不属于高档奢侈品的范畴了，主要购买者是家庭主妇，她们对于价格因素往往是十分敏感的。 所以说，与其过度注重高新科技产品开发，还不如想方设法控制企业成本，以巨大的价格优势吸引消费者消费。

一、家电业现状

（一）家电销售渠道不畅，致使企业营销费用过高

目前家电生产商针对一二级市场的销售都是在国美商城、苏宁易购、百脑汇这些大型家电商场内进行，或者在大型商场里面设立专柜，企业仅仅为了入驻大型家电连锁店就需要支付大量的进场费、专柜费、返点费，这势必会增加企业的成本。 至于广大的农村地域和三四级市场，家电商需要花费巨大的投入来自行构建销售网络和分销机制， 这样一来，家电企业营销成本居高不下，但为了不落于人后，企业又不得不忍受。

（二）企业太注重家电技术开发，投入了大量经费却忽视了节约成本

自上世纪九十年代家电消费浪潮至今已将近二十多年过去了， 家电产品正以每年 20%的增长速度快速被淘汰着，这也意味着家电业迎来了产品更新浪潮。 但是目前家企业正逐年加大技术研发资金的投入，实际情况却是先进的科技产品无法立刻带来现实中的利益。 切实评估研发成果的转化率，严格控制技术开发预算，尤其对于同质代严重的产品来说，降低成本则是实现目标最直接的手段。

（三）网络销售份额在销售总额中比重迅速攀升 ,企业物流成本逐年递增

随着现代科学的创新，互联网也越来越完善，网上采购也更加平常简便。 而且由于不需要支付店铺租金、水电费等，网络经销商对于商品价格的设置要比实体店的价格低 5%左右，这使得消费者更加青睐网上购物。 但家电业的仓储成本、物流成本也因此不断上升，以美的为例，其产品平均库存水平为 5-7 天，全国范围内约有 100 多个存储仓库，仓储与配送成本压力十分巨大。

二、成本领先战略的概况

（一）成本领先战略的概念

成本领先战略是哈佛大学商学院迈克尔·波特教授创造的，该策略被广大企业家所认同，是目前最经典的理论之一。

该策略通常被用于企业自身内部， 管理者需要尽最大的努力去降低企业成本，从产品的研发、材料的购入、产品的生产以及之后的广告销售、售后服务等，该过程贯穿于整个经营活动中。波特教授认为，企业自身产品的价格必要低于其他对手在市场上的同一种类商品的标价，而正这是该战略的表现所在，这就要求厂家建立高效的、大规模的生产设施，高度重视并严格仔细的控制生产成本。然而，决策者不能把成本领先战略只看作是一个暂时性的实施方案， 它所能够带来的成本竞争优势不光光是短期的，更应当是长久可持续的。[1]

（二）家电业实施成本领先战略的条件

1. 产品具有较高的价格弹性，消费者对价格因素十分敏感在市场上，商品的标价能够干扰人们的消费倾向。消费者复杂的消费心理与购买决定通常会随着商品价格的高低变动而变动，同时这种双向变动时刻影响着生产企业的自身利益。

一般来说， 消费者对于价格的敏感有着自己独特的判断标准，这种标准不仅仅包括商品实际价格因素的影响，还包括消费者在日常消费活动中经验总结， 这些标准最终会在消费者心中形成一个独特的价值尺度。通常，顾客对物价的敏感度是与价格变化呈正相关，也就是说，商场中某件产品降价幅度越大，顾客越敏锐，购物欲望也就更加强烈，反之，打折力度越低，顾客越迟钝，购物欲望也就越低。 所以想要实施成本领先计划就必须迎合消费者的消费取向， 只有产品具有较大的价格弹性，企业才能够不断降价，减少顾客的购买成本，刺激顾客的消费欲望。

2. 产品能够标准化生产

虽然个性化订制越来越受到消费者的青睐， 但标准化生产仍是家电业生产的主流模式。在此前提下，家电业应考虑如何最大可能的寻求标准化生产与个性化订制之间的平衡。 实施成本领先战略的基础就是企业所生产的都是标准化产品，标准化的产品意味着企业在投入生产时采用相同的技术标准，对产品的规格以及质量进行严格把关。产品标准化能够完善企业的生产流程，保证其产品和货源质量，使得产品不会因为低成本而显得粗制滥造，从而获得顾客的产品信赖。企业采用标准化生产能够进行大规模的加工、生产，形成一定的规模经济，从而更好的实现成本领先战略。[2]

3. 消费者具备较低的转换成本

这一名词最早由波特提出， 购买者从目前所喜爱的物品制造厂商转向其他的产品生产商， 期间所需要付出的代价就是转换成本。 成本领先战略只有在购买者具备较低的转换费用时才可以实现，如果购买者的转换费用过高，那么顾客就会考虑其付出的代价，这些代价不仅包括金钱上、时间上，它还包括消费者对产品的感情。

三、基于格兰仕成本领先战略案例分析

格兰仕集团（Galanz）由第一代掌门人梁庆德在年过半百时创办。 从1978 年到 1992 年，公司年产值也由最初的 46.81万元、400 万元一步一步扩大到年销售额 1500 万元。 格兰仕集团在这段期间完成了资金的原始积累， 开始涉足微波炉制造行业，并把小家电作为主攻方向。 年，它首次打响了家电价格战，价格下降幅度将近一半，销售数量比去年增长了三倍。格兰仕集团把价格作为一种手段，不断打压其他家电竞争者，构筑了市场进入屏障。 格兰仕的市场占有份额自 1996 年实施价格策略以来逐年增加， 将市场上的小微家电制造企业不断淘汰掉。 年，该公司获得中国大陆市场小家电第一的美誉，无形资产将近140 亿元。

（一 ）通过 OEM 引入生产线与技术 ,减少设备技术方面的资金投入

OEM（全称为 Original Equipment Manufacturing）即原装机器制造，一般进行代加工产品的加工，是一种特殊形式的合同安排，由较强实力的企业开发、设计新产品，并制定与完善相应的制作流程与要求， 然后由代加工企业根据这些相关材质与制造要求进行生产， 制造完成的产品最后被打上牌子进行售卖。 OEM 企业在价值链上主要经营生产制造这一领域，而相关的技术研发、产品设计、营销以及服务都不需要其涉及，格兰仕集团在企业发展的初期就是典型的贴牌代加工。通过 OEM 经营，格兰仕集团取得了与日韩、欧美家电企业的合作机会， 它通过这些发达国家的跨国公司将国外发展成熟的家电生产线搬回了国内。[3]

年爆发的亚洲金融危机促使韩国家电制造业大幅降价，致使日本、法国、美国的家电企业承受巨大的价格竞争压力，间接地促使他们把生产线搬到拥有成本优势的中国来，以低于自身生产成本的价格收购代加工产品； 而格兰仕集团在满足外企加工订单的同时， 还不断将剩余的生产能力用于自身企业产品的生产，使自己产能扩大，双方都获得了自己想要的结果。 但是，这还不是 OEM 生产取得的最大的成果，最大的成果在于格兰仕集团以微小的代价取得了国外成熟的设备生产线以及相应的产业技术， 还获得了来自成熟家电市场的产品信息反馈， 免去了自身开拓市场所需要花费的`巨大营销成本，还能够根据信息反馈优化自身加工生产流程、优化自身品牌产品设计。

总之，格兰仕集团通过 OEM 生产不仅获得了先进生产工艺、销售渠道，还解决了企业起步之初巨大的资金投入问题，为企业节省了大量的资金，使自己的财务状况处于良好的状态。

（二）通过规模化生产形成规模经济 ,分摊企业各项生产成本

规模化生产是格兰仕集团实施成本领先战略的重要财务决策行为之一，而资金、劳动力、生产技术是实现规模化生产的必不可少的三大要素。从 1978 年到 年，格兰仕集团早已完成了资金的原始积累，但其并未将这些资金投入到厂房建设、设备添置当中，而是想法设法降低资金投入、降低投资风险，它通过上述 OEM 经营，把国外发展较为成熟的家电设备生产线搬到了中国。至此，规模化经济的两大要素已经具备了。

家电业早期技术含量低，导致家电市场的准入门槛不高，而且格兰仕的低成本是相对于其他同类竞争者而言的， 对于它自身，格兰仕在如此低的价格下还能够保证一定的利润率，当它发动降价促销时， 它可以把价格下降到其他企业所无法获利的地步，挤垮竞争对手，抢夺市场占有率，为其他想进入这一家电领域的企业构筑价格壁垒， 使进入者需要投入大量资金来打破价格壁垒，进而消除潜在竞争商家。

（三）降低生产经营活动过程中的成本

1. 取得优势地位，减少采购成本

格兰仕集团首先在前期利用物品价钱方面的优势抢占了市场份额，提高了商品销售量；接着扩大生产规模，摊薄各项生产成本，使企业形成规模经济；然后继续降价销售，把行业中的众多中小企业赶出市场，建立市场进入屏障，最终形成市场垄断。当格兰仕集团垄断行业市场后，也就拥有了与材料供应商进行价格磋商的话语权，使其在采购价格上做出让步，减少企业采购成本，并且获得质量稳定、优质的服务。

2. 科学制定信息政策，减少财务成本

格兰仕集团十分重视企业的财务状况， 企业领导人曾聘请安达信财务公司对企业财务进行评估， 安达信指出当时格兰仕在资金债权方面可能存在风险， 所以企业相应调整了相关收款策略。[4]

经过多年的摸索，最终形成了一套行之有效的应收账款管理体系，即始终坚持经销商先打款后收货的模式，此项举措使得格兰仕集团的应收账款余额几近为零， 对信誉良好的商场定期结账则是例外。 格兰仕集团也因此成功控制了应收账款的管理风险，提高了自身财政资金运作能力。

除此之外， 格兰仕集团发展所需要的资金缺口都是由企业经营所获取的利润和树立的良好商业信誉来提供的， 对于银行主动提供的贷款以及融资始终保持谨慎的态度。据调查，格兰仕集团在实现多元化发展之前的银行贷款额为零， 投资空调、冰箱等领域后，其银行贷款金额也仅为银行提供额度的三十分之一。

3. 积极创新营销方法，减少营销成本

格兰仕集团为了拉动市场， 提高消费者对格兰仕品牌的认可，采取了灵活的营销策略，降低广告费等营销成本。 格兰仕早期的宣传方式为电视广告， 但当时每家每户拥有的电视机数量稀少，昂贵的广告费用往往打了水漂，这使得格兰仕集团采用活动与报刊相结合的知识营销宣传手段。 通过这些创新的营销方式，格兰仕集团的营销成本得到有效控制，如果将这些节省下来的费用继续投入到产品研发与扩大生产中去，消费者将获得更多物美价廉的产品。

通过本文的研究， 希望家电业在制定财务决策计划时能够以成本作为首要考虑因素，从人力资源、企业供应链、市场渠道、技术创新这些方面努力降低企业成本，对促进家电业实施成本战略的相关财务决策研究起到促进作用。

篇3：成本领先战略和差异化战略案例

成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉

差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

??1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。到，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

??格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在19就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到20底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要―环。

关于差异化战略的几点，希望帮到你

三、产品成份及包装的差异化

贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。

四、重点销售区域的差异化

贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量“两低一高”目标顾客的所在地。

五、市场推广的差异化

在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。

总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，产品成分和包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美已经是浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。目前，公司的总营业额已达近3亿元，正朝大中型企业迈进。

以上成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的`差异化竞争发展战略奠定了基础。

一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征：

1、有足够的市场潜力和购买力。2、利润有增长的潜力。3、对主要竞争者不具有吸引力。

4、企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。

贝因美米粉、磨牙饼干、奶伴葡萄糖等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。例如贝因美的磨牙饼干和奶伴葡萄糖独占了市场数年后，地方跟随者品牌蜂拥而来，纷纷蚕食贝因美产品的市场，贝因美磨牙饼干和奶伴葡萄糖的市场份额在不断下降。

战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。

一般而言，企业的差异化战略包括以下一个或几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。

贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，高屋建瓴，深谋远虑，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁垒。

篇4：成本领先战略探讨的论文

成本领先战略探讨的论文

一、成本领先战略含义及理论依据

迈克尔・波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略（costleadershipstrategy）、差别化战略（differentiationstrategy）、集中化战略（focusstrategy）。在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。

成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。其次是经验效益。随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。

二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略

许多人将成本领先战略等同于差别化战略。其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。但它们有一个共同点，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为狭隘顾客群体服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。从总体市场看，也许集中化战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种优势地位。迈克尔・波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位，几乎注定是低利润的。所以企业必须做出一种根本性战略决策。

三、实施成本领先战略是构建竞争优势的基础

1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。

2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。

3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的'产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。

4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。

5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”

通过上述分析，可以看出，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。

四、如何在市场竞争中运用成本领先战略

企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。

1、实现产品大批量生产――这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低。同时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量，规模差距决定了成本的差距。

2、做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。供应商营销，也就是与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争对手建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

3、塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，这种企业成本文化得到了员工的高度认同。因此，培植企业成本文化尤其重要，可以有效的实现成本控制。

4、加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。“创新”是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。

5、充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。发动价格战的一定是具有成本领先优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不如对手。要真正超过竞争对手，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。但是“价格战”也不是随随便便成功的，长虹的降价未能收到预期效果即是一例。打价格战也要选准时机，衡量自己的产品能否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。

五、结束语

企业面对激烈的市场竞争，应从迈克尔・波特竞争战略中得到启迪，机遇与挑战并存。企业应该认清自身优势，实施成本领先战略，提高自身的核心竞争力。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势。相信企会在强手如林的市场上脱颖而出，成为行业佼佼者和市场的引导者。

篇5：战略管理会计初探

战略管理会计初探

阐述了战略管理会计的产生背景,分析了战略管理会计的基本特征,同时提出了战略管理会计的主要内容和基本方法.

作 者：郑玲  作者单位：长沙职工大学,湖南长沙410008 刊 名：株洲工学院学报 英文刊名：JOURNAL OF ZHUZHOU INSTITUTE OF TECHNOLOGY 年，卷(期)： 16(3) 分类号：F234.3 关键词：战略管理会计   竞争优势   核心能力   外部环境   长远目标  

篇6：毕业论文：微利时代的成本领先战略

一、成本领先战略的本质涵义

随着社会的发展,竞争的加剧,中国市场环境正发生着翻天覆地的变化——微利时代来临了。

成本领先战略是美国着名管理学家、哈佛大学商学院着名教授迈克·波特在其着作《竞争战略》(1985)中首次提出的。其涵义指企业通过加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里努力降低成本,使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平,成为行业中的成本领先者。可以从两个方面理解其本质。

其一,成本领先战略要求企业与竞争对手相比,其动态长期总成本处于领先地位。也就是企业要根据内外部资源条件、所处的发展阶段,在力所能及的前提下整合企业价值链,有战略重点地打造价值链上对企业来说形成核心竞争力的关键环节,以保持其总体上成本领先,达到成本领先的战略目标。

其二,成本领先战略要在保证顾客一定价值的前提下,通过降低顾客成本,以提高顾客价值,其结果是顾客受益,企业赢得市场。顾客对产品的需求是多层次的,从而形成多层次的市场,企业的产品定位只能局限于某一层次,而不能包容所有的层次。同一层次中产品的功能是相同的,若企业产品有竞争者,只要产品的成本低于竞争对手,就具有了成本领先优势。若在某一层次中,企业的产品没有竞争者,其成本就没有可以比较的对象,企业只具有潜在的竞争对手,企业生产产品的成本越低,竞争者进人这一市场的可能性就越小,当产品的成本低到一定程度时,便能产生一种对竞争对手的威慑力,使竞争者放弃进入这一层次市场的打算,企业得以达到“阻止潜在进入者”的目的。

基于成本领先战略本质的分析,企业树立成本领先战略的思想应从以下方面进行:

保持竞争优势思想。从竞争的角度看,不论企业采取何种战略,成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势,是企业战略管理的重要内容,也是成本领先战略的动因。 节约思想。节约可以以相同的资源创造更大的价值,可以使有限的资源延长使用时间。在市场经济条件下,节约不仅是卖方所追求的,也是买方乐意接受的,作为买方所期望的是同等质量下价格最低。正是人类的这种追求,形成了成本领先战略的原动力。 全员参与思想。在影响成本的诸因素中,人的因素占主导地位。人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。并且,在企业的经济活动中,每一个人都与成本有关。因此,降低成本必须全员参与,树立起全员的成本意识,调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性,这是成本领先战略的基础。 全过程控制思想。成本产生于企业经营活动的各个环节,从产品设计、材料采购、产品制造到产品销售及售后服务的全过程中,时刻都有成本发生。因此,控制成本不是控制哪一个环节的成本,尤其不能误解为只控制制造成本,必须全过程控制,从而达到综合成本最低。只有综合成本最低,才能保障成本领先战略的实施。

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战略成本管理论文范例

摘要：现代成本管理目的是以最小化的成本支出，获得最大化的使用价值，以成本效益原则，追求更大空间的利润。随着企业经营管理活动提高到战略层次，战略成本管理已越来越重要。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，其基本目标是寻求企业长久的核心竞争能力。本文在介绍战略成本管理应用现状的基础上，重点分析其在应用中存在的问题，并提出相关建议。

关键词 ：战略成本管理 应用问题 应对措施

随着经济的发展，竞争日益激烈，企业为保持一定的竞争力，开始寻求如何最大限度地开源节流。近些年来，比起开源，企业更为关注如何节流，但是传统的成本管理由于其自身的狭隘性无法满足现代管理需求。现代成本管理要求企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。随着企业经营管理活动提高到战略层次，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，从而可以创造企业的长期竞争优势。

一、战略成本管理的应用现状

回顾我国成本管理发展的历史，中国式的责任会计在企业中的推广与应用已有40余年。从50年代初的班组经济核算，60年代的资金、成本分级管理，到80年代与经济责任制配套的厂内经济核算，以及90年代的邯钢成本管理经验，都从不同方面对我国企业的成本管理方法进行了有益的探索和尝试，形成了一些具有中国特色的成本管理手段。

战略成本管理法把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力，它在准时交货、价格以及成本理论这三个方面实现了较大突破。尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进和探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋激烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定的战略经营需要。随着电子信息技术的应用日益广泛，使得融入战略思想的成本管理方法在企业中得到越来越广泛的关注。虽然我国的'中小企业由于自身实力的局限还未采用战略成本管理方法，但是我国的一些大型企业为适应竞争环境的变化和战略管理的需要，借鉴了西方的先进成本管理模式，并进行了长期的探索，到目前为止已经取得了长足的进步，涌现出一些先进典型。诸如美菱集团的“科技驱动型”战略成本管理、邯钢的“节能降耗型”战略成本管理、长虹的“以市场为导向”的战略成本管理模式、宝钢的“以标准成本为导向”的战略成本管理模式等，还有诸如青岛啤酒、苏宁电器等知名企业以及石油、电力行业等的大型企业也都在战略成本管理的应用上取得一定成效。

二、战略成本管理的应用问题

战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断根据外部环境的变化进行调整，要做到与时俱进。目前，战略成本管理在我国刚刚起步，因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题：

(一)切忌盲目套用成功企业的经验，成本管理要服从于本企业的竞争战略

由于各企业所处行业不同、面临的竞争形势不同，制定的竞争战略自然也不同，如果简单套用，一方面会造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效地管理经验失去了应有的魅力。因此，我国企业在应用战略成本管理时要特别注意与本企业的实际情况相结合，使成本管理服务于企业的竞争战略，不可盲从。此外，我国目前实施战略成本管理的企业大都是一些跨国公司、大型企业，中小企业由于受自身实力所限，有些还未开始采用，有些是盲目模仿应用不到位导致不成功。战略成本管理符合现代管理的需求，但是企业一定要结合自身的发展适当应用。

(二)重视企业上、下游价值链纽带之间的联系，注重价值链的开发和利用

传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程中要格外强调价值链中的开发与运用。首先，要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链，运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼，百战不殆。

(三)注意非生产环节的成本动因分析

实施战略成本管理要对各方面的成本动因加以分析，尤其是非生产环节的成本动因，这与传统的成本管理仅注重生产环节的成本动因有非常大的区别。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前和事中。

(四)时刻关注环境变化，注意战略成本管理系统的动态性调整

战略成本管理系统是个动态的系统，环境是改善这个系统的逻辑起点，哪个企业最先对环境作出反映，哪个企业就能取得获取竞争优势的主动权。战略成本管理强调事先的战略定位，即要在掌握企业内外部环境的前提下，企业根据对环境的分析和把握，制定企业发展的竞争战略。在实施战略过程中，企业要时刻关注内外部环境的变化，考察企业的战略方向是否正确，实施的竞争战略是否合适，是否有利于对企业未来的发展。比如，根据产品的市场生命周期划分，可以分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。那么对于已经或即将进人成熟期乃至衰退期的产品来说，企业就要前瞻性的制定退出战略，否则，企业将遭受重大损失。

三、相关建议及应对措施

(一)全面导入战略成本管理观念，塑造新型成本管理文化。

由于战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。因此，实施战略成本管理，必须强化成本管理意识和成本管理观念，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行提供可靠保障。

(二)培育良好的企业环境，推进战略成本管理的运行。

战略成本管理的运行要依靠良好的企业环境。首先，要加快建立现代企业制度。政企分开、产权明晰、权责分明、管理科学的现代企业制度可以使企业管理者明白自己在市场中所处的地位，对成本管理尤其是战略成本管理地位的认识更加充分。其次，要加强对会计人员和经营决策人员的教育，提高企业管理阶层的整体素质。再者，要建立相应的组织机构，保证战略成本管理目标的实现。战略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、调整型、全员性等特点，除了传统的成本核算与管理工作外，还包括大量与企业未来发展相关的预测、决策、计划、控制以及部门之间各项生产经营活动的协调工作。为充分发挥战略成本管理的作用，就要组建相应的战略成本管理部门。

(三)树立正确的战略成本管理目标

作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。

(四)加强成本信息系统建设

由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的、超企业边界的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。

(五)建立战略成本管理绩效评价体系。

为了保证战略成本管理实施的有效性，需要有与之相配套的绩效评价体系。绩效评价是为了对下一轮的成本管理提供更新的思路。战略成本管理续效评价体系要以既定的目标为依据，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，对结果进行差异分析，并制定有效的解决方案。绩效评价要以发现问题为突破口，通过评价来发现成本管理中出现的问题：要以落实责任主体的管理责任为中心，确认成本执行结果的原因、落实管理主体的责任，进行奖惩。

现代战略成本管理的成本控制不仅是财务管理问题，而且也是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。以成本领先作为企业的战略选择，必须按照业务流程，将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指导之下，把各个部门和所有员工充分调动起来，才能取得预期效果。

现代的战略成本管理，需要整个企业共同完成，要从根本上摆脱传统成本管理的束缚，从而为企业谋取更大的利润空间。

参考文献

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