常见战略管理问题

以下是小编帮大家整理的常见战略管理问题，本文共9篇，欢迎大家收藏分享。本文原稿由网友“Szeretlek”提供。

篇1：常见战略管理问题

中国企业常见战略管理问题

· 企业缺乏长远发展规划和实施步骤，战略目标变化频繁

· 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析

· 企业战略仅存在于领导者的头脑之中，员工不了解企业战略的实质

· 高层管理人员忙于日常事务而没有花足够的时间思考经营问题，从而对市场环境和竞争格局变化缺乏充分、系统的认识和分析

· 企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标

· 战略决策随意性和盲目性较大，缺乏战略制定人员和科学的决策机制

· 企业领导热衷于追逐市场热点，企业战略和投资过度多元化

· 企业战略计划难以得到中高层的有力支持，战略实施与战略目标不相匹配

· 企业发展战略流于纸面形式，没有切实有效的目标分解和相应的行动计划，

拓疆管理战略体系性解决方案

1. 认真详细地进行市场调查，全面分析竞争对手

2. 利用多种竞争分析模型对市场环境和竞争状况作全面客观的量化分析

3. 调查行业成本，运用相对成本地位分析法分析成本竞争优势[next]

4. 对企业内部优势与劣势进行充分的分析，确定企业战略上的优劣势和核心竞争能力

5. 对业内外优秀企业进行标杆分析并确定行业成功的要素分析

6. 确定公司的业务范围、地域范围、发展方向及具体的实施方案

7. 根据市场情况制定可供选择的发展战略及目标(一般是中期目标)

8. 运用客户共享、成本共享法分析战略目标实现的可行性

9. 制订详细的战略实施计划、监督控制方法以及体系性解决方案

10. 根据企业业务性质重新调整管理模式，同时进行流程再造

11. 制定战略实施修改计划和战略调整机制

12. 设计相应的管理机制和确定相应的人员确保战略方案有效执行

拓疆管理战略咨询提供从公司战略、业务战略和职能战略的体系性解决方案，针对中国企业当前环境下的特殊发展需要，重点解决企业核心竞争力提升、业务多元化方向和方式、组织结构形式、业务流程再造或优化、公司治理结构和企业运作管理模式等重点热点问题，

拓疆管理将秉承严谨、高效、创新、诚信、求是、独立的工作作风，以雄厚的实力和不断进取的精神为中国企业提供具有实际效果的、适合企业情况的高质量管理解决方案，为提升中国企业战略管理水平贡献力量。

篇2：企业财务战略管理的主要问题及对策

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性，

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德(Prahalad)与哈默(Hamel)首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势(S)、劣质(W)、机会(O)、威胁(T)，然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划(如预算)的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的;另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响;后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2. 将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标;中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案;短期财务计划(如年度预算)是对中期规划的分解，提出企业在短期(例如一年)的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同，

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3. 为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：(1)职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。(2)由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。(3)除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。(4)各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)。一个关键成功因素(CSF)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述;关键绩效指标(KPI)是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

五、结论

笔者认为财务战略管理的前提是企业高层管理人员应充分认识到财务战略管理的重要性，以核心能力为基础有助于保证财务战略目标的合理性和稳定性;将企业财务战略重点分为战略发展计划和战略运营计划以及将财务战略系统分解为长期财务战略、中期财务规划、短期财务计划，有助于解决长期战略和日常经营的矛盾;财务战略与其它职能战略之间的协调应当遵守一些指导性的原则;最后分析了平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起进行综合评价的优点。

篇3：战略这个问题

战略这个问题

思想的升华产生了战略.战略是成败的重要决定因素.如果企业的战略失误,投入就会成为沉没资本,甚至有可能血本无归.正是因为任何战略都具有冒险的成分,任何政府、任何机构、任何企业都不能不重视战略这个问题.

篇4：问题经营：战略管理中的督导

问题经营是了避免问题而建立的管理机制，其在企业战略管理工作中起到过程监督和目标纠偏的作用，担负着预防问题、解决问题的重任，

在中国，“战略管理”这个词虽然流行时间不长，但成立战略管理部(或战略研究室)的企业却不少。因企业家们都想通过这样的机制动态地把握企业的发展方向，企业不同目标配置有效资源，最终培育企业核心竞争力，在商战中获取更长远的发展。

就是在这样的环境下，笔者开始接触战略管理。3年 曾与国际战略谘询结构罗兰贝格有过专案合作，也曾接触过麦肯锡、BCG、安达信等跨国谘询公司，其间有着许多的切身经历和体会。在此，愿与大家分享“问题经营机制”这个话题，给战略管理添加一个工具。

问题经营是什麽

问题经营可以理解企业对整个经营管理活动中存在的问题能够及时发现，并以科学的方法和工具进行分析，按照问题的性质和特点进行归类，用及时、准确、系统的方法来加以解决或预防的过程。通俗地说，问题经营就是了避免问题发生而建立的管理机制。实战证实，问题经营机制可以在企业战略管理工作中起到过程监督和目标纠偏的作用，

问题经营分两类，即预防问题和解决问题。预防问题主要是企业在预测和判断的基础上，对未来可能发生的问题采取有效的预防措施;解决问题则以特定的方式对已发生或正在发生的问题进行定期收集、分类、汇总，提供解决方案。预防问题具有一定的前瞻性，适合战略规划或预警系统;解决问题则适合於战略的实施和跟踪。

从事过战略管理的人可能都有这样的感受，即战略实施要比规划难。因，规划你可以找罗兰贝格或麦肯锡，但实施就看你了。而且战略管理部门作企业常设机构，苦於量化其每天的工作，总觉得缺乏一种方法和工具。在有些企业，战略管理部逐渐变成统计中心，甚至成总经理秘书机构。

战略管理的日常化怎麽做?怎样才能有效地发挥战略管理部的工作职能?问题经营可以回答这些问题。

怎麽做问题经营

了使操作更加清晰、便捷，我们把预防性问题和解决性问题从另一个角度观察，即战略性问题和战术性问题，这样便找到下面的榘阵(如图1)。

从理论上讲，战略管理部只能对第1、2象限负责，而且更多负责第1象限。因，第3、4象限的工作应由各个职能部门负责。但在实际操作中会发现，第3、4象限的问题你是躲不过的。因战术在很大程度上支配着战略。例如，伊利刚开始打全国市场时并没有将它的品牌战略定位在“天然”，而是以“绿色、天然”主要创意(战术)去打市场。後来随着时间的推移，消费者接受了这一概念，伊利成功了，“天然”逐渐成伊利品牌近期最核心的定位(战略)。因此，我们在实战中不得不考虑第3、4象限。而且第3象限的问题最多，最烦琐，解决难度也最大。这就要求我们对4个象限的管理要开发出一个可操作性的工具。

篇5：公共部门战略管理的问题与改进

公共部门战略管理形成相关的理论以及在实践中得到广泛的运用始于20世纪80年代。

公共部门战略管理是“公共管理”的重要组成部分，在国内外公共部门中的运用逐渐成熟，并形成更加完善的理论基础。

战略管理指的是一个企业或组织在未来一定时期内具有的系统性、长远性的发展目标、工作任务、前进方向和适用政策，以及在整合公共部门资源的基础上做出相应的决策。

当代中国也将公共部门战略管理作为一种新的管理思维方式，日益受到国家的重视。

一、公共部门战略管理的作用

公共部门战略管理对现实的公共部门的管理有着重要的指导作用，为公共部门的发展构建了一套体系性的框架。

战略管理发挥的主要作用有：第一，为公共部门的发展提供方向。

一项管理战略的做出并不是一蹴而就的，而是考虑到公共部门的实际情况以及外部环境的基础上，做出的公共部门的发展前景，具有一定的指导性。

第二，优化公共部门资源的配置。

任何一个组织的资源都不是无限制的，它们的运转都是在有限资源条件下进行的，因此，管理者必须合理的配置资源以求得组织的长远发展。

公共部门的战略管理就是将有限的资源进行科学的分配，做到均衡有序。

第三，增加公共部门对外部环境的适应。

战略管理实际上就是公共部门在复杂多变的外部环境中保持自身的发展，积极适应不同的环境。

第四，制定严格的发展标准。

战略管理为公共部门勾勒了一套未来发展的蓝图，在实现的过程中，必须有严格的标准来保证公共部门发展道路的顺畅性。[1]

二、公共部门战略管理的问题

(一)利益分歧较大

现实公共部门的管理仍然采取传统的管理模式，新的战略管理未能在公共部门中广泛的运用。

公共部门的战略管理在一定程度上影响着公共部门中群体的既得利益，主要包括领导者和普通工作人员的利益。

松下电器创始人松下幸之助曾经说过“领导者在组织的兴衰成败中占据70%的责任”。

确实如此，公共部门管理方式的转变在很大程度上受领导的关注。

采用战略管理方式，领导必然对变革前后地位有无降低、收入有无增减等利益进行考虑，并影响战略管理的`具体实施。

[2]此外，工作人员也会担心战略管理的实施必然影响自己的薪酬、工作行为等利益。

公共部门战略管理的制定必然影响着各方面的利益，必须从多方面进行综合考虑。

(二)观念难以转变

公共部门战略管理的实施必然导致相关人员的观念转变，与之有利益关系的人对新的管理理念有着一定的排斥。

领导者由于积累了较多的传统的管理方式的经验，思维方式难以很快的转变，创新意识难以被激发，其仍然被旧的观念束缚。

其次，普通工作人员由于只关注与自己利益有关的变革，对战略管理难以感兴趣，认为“战略”这样长远的规划是领导们的事，与自身关系不大，头脑中为树立“战略”观念。

(三)公共部门成员的综合素质不足

公共部门成员的综合素质指公共部门的领导者以及其工作人员的思想道德、文化以及能力等方面的素质。

他们的综合素质方面的缺陷，必然影响着战略管理的制定及实施。

对于公共部门的领导者来说，他们在思想道德、文化以及能力方面素质存在着一定的差异，尤其对于年龄层次跨度较大的领导者，他们对战略的理解肯定统统，因此，领导者之间的差异，使得战略管理的实施有一定的难度。

而对于公共部门普通工作人员来说，自身的综合素质更加缺乏，好少有人能够定期学习思想政治方面的知识，增加自己的文化及能力素质。

(四)战略管理的理论和实践脱节

由于战略管理在我国起步较晚，加上对国际上战略管理方面的先进做法的系统性借鉴不到位，导致我国公共部门战略管理具有严重的“先天不足，后天缺陷”的特点，缺乏科学合理的理论基础和实践规范。

[3]一直以来在我国公共部门内进行的的战略管理，主要是形式上的规定，而在具体的实际操作过程中却违背预期的计划，受领导者的主观影响较大。

因此，先天性的战略管理理论不足与现实发展中的实践不到位成了公共部门战略管理面临的重要问题。

三、公共部门战略管理的改进

(一)调和利益，制定长远规划

公共部门战略管理的实施需要公共部门的领导者和普通工作人员的共同努力，也必然与各自的利益挂钩。

在公共部门长远规划时，调和各方利益成为重中之重，将各自的利益损失降低到最低。

一方面战略管理的制定一定要兼顾各位利益相关者，只有给予他们一定的激励和承诺，让他们在战略管理中获得更丰硕的利益成果，才能调动他们进行战略管理的积极性。

公共部门的领导者和普通工作人员为了获得长远发展而又不丧失既得利益，往往能够配合战略管理的实施。

(二)转变观念，调动公共部门人员的积极性

观念的转变是以抛弃旧观念为条件的，旧的观念只会束缚战略管理的实施。

旧观念既包括传统的管理理念，也指那些曾被使用过的理论、经验和管理方式。

公共部门的领导者的管理经验相对丰富，而在战略管理方面确不能顺应其发展要求。

领导者只有不断接受战略管理方面的学习和培训，增加相关的的知识水平，才能准确地制定战略管理计划，并且能够充分地运用于实施过程之中。

[4]而对于公共部门的工作人员，只有从思想上高度重视战略管理的重要性，积极配合领导者的工作，才能充分调动工作积极性，充分展示战略管理的效能。

(三)学习战略管理理论，提高综合素质

综合素质的提高，要求相关人员必须从理论方面的学习出发，结合公共部门发展的实际情况和外部环境的特征，对先进的公共部门的战略管理理论进行研究学习，努力提升自身的专业素质和工作能力素质。

此外，综合素质的提升，也需要相关人员不断学习党和国家的方针政策，坚定自身的政治方向，提高思想政治素质。

综合素质的提高，有利于相关人员全方位、多层次地制定、实施公共部门管理战略。

总之，公共部门战略管理是新时代下的产物，其在中国的发展必然存在着不足，这就需要相关专家、学者进行探索研究，与时俱进地完善战略管理制度。

【参考文献】

[1]邓龙.公共部门的战略管理[J].时代经贸，(03).

[2]陈振明.公共部门战略管理途径的特征、过程和作用[J].厦门大学学报，(03).

[3]张泰峰.公共部门战略管理[M].郑州大学出版社，.

[4]欧文·E·休斯.公共管理学导论[M].中国人民大学出版社，.

篇6：公共部门战略管理的问题与改进

【摘 要】战略是一个组织一定时期内的总目标，涉及到一个时期内带动全局发展的方针、主要政策与任务。

21世纪的到来，作为公共部门的领导所需要承担的一项主要职能，战略管理越来越显示出它在公共管理中的重要性。

然而在实际操作中，公共部门战略管理途经尚未成熟，在实践应用中出现一些难题。

因此，我们要针对其中的问题进行必要的改进，以充分发挥其克服传统公共行政模式以内部定向、不考虑外部环境、长期目标或组织的未来等局限性的作用。

篇7：电力企业文化与战略管理问题研究

【摘要】随着电力体制改革的深化，电力企业面临的竞争加剧，经营风险增大。电力企业要更好地生存发展，不但要进一步拓展业务，提高服务和管理水平，还需要全体员工统一认知和增强凝聚力。总之，要以企业文化的深层内应力作支撑，用共同认知的理念、价值观引领员工克服发展中的困难，为实现企业的战略目标携手奋斗。

【关键词】企业文化;企业管理

1.电力企业文化是企业管理与发展的哲学

企业文化是一个企业的精神和灵魂，在企业内部成为全体员工共同认知的行动纲领和思想准则，体现了企业的发展趋向和价值观念；在企业外部成为企业的生存方式和经营原则，显示企业的活力和动能并最终体现为企业形象。它存在于企业生产、管理的各种规章制度及每项业务活动中，可以体现一个企业的管理理念、经营思想、发展前景及员工的工作态度、精神风貌、整体素质等。

有没有自己的企业文化，企业文化是否优秀、完整，实际上能衡量一个企业的管理水平和综合实力如何。因为能够体现一个企业管理水平和综合实力的，不仅有技术、装备、规模等因素，还有凝聚力、创新力、发展力及员工的心智、情操、风貌等精神文化层面的东西。

企业文化植根于本企业的沃土之中，渗透于企业管理和运营的机体之内，是企业全体员工通过长期实践共同创造的精神财富。企业文化具有强烈的原创性，它不是舶来品，不是单纯靠外力和借鉴就可以形成的。企业的一切规章、制度、条例、规范、规划、办法等，都是企业文化发展的源泉和载体；企业文化所表现的核心价值观、企业理念、共同愿景等，实际上是对企业管理体制、管理条例、管理标准等的提炼和升华。可以说，企业文化既是精神性的，也是物质性的。正因为如此，企业文化要随企业的不断发展而丰富完善，不会永远停留于一个层面。而停滞不前，脱离企业管理实践的企业文化必将失去生命力。

2.电力企业文化在生产经营实践中形成体系

电力行业在长期的生产管理经营实践中，基本形成了电力企业文化体系。尤其是电力体制改革后，在保持优良传统的基础上，电力企业文化又有了新的发展。

奉献、率越、诚信、服务一一电力企业文化的核心理念。电力是公共事业，是国民经济的基础工业。这一核心理念体现了“人民电业为人民”的行业宗旨，是市场经济环境中电力企业和电力员工的信念追求和行为准则。也只有如此，才能使电力工业得到健康快速的发展，最大限度地向社会和民众提供优质电能。服务社会，造福人民—电力企业文化的价值观。也就是要追求人民利益的最大化，取信于民，与客户共命运，与社会同发展，让“客户满意、政府放心、社会认可”。正是由于以这一价值观为导向，许多电网企业制定了“创一流企业”的奋斗目标，开通了“95598”客户服务热线，以便为客户提供优质、高效的服务。

安全高效运作，优质规范服务，持续稳定发展—电力企业丈化的发展观。要在安全生产中促进效益提高，在竞争中谋求合作，在合作中实现有序竞争；要内强素质，外塑形象；要树立品牌意识、一流意识，建立高效优质的服务体系。忠于职守，敬业负责，诚信待人—电力企业文化的责任意识和道德规范。这是电力企业取信于民，赢得更快发展机会和良好经济效益的基础，是电力企业内部强健的重要保证。

3.电力企业文化助推企业管理机制变革

电力企业文化在电力企业管理制度和规范的建设过程中酝酿形成，而电力企业管理制度和规范的制定也脱离不开企业文化背景。因此，电力企业的管理制度和规范除要反映本企业的业务特点、技术要求、企业属性，考虑本企业的经营目标、发展远景等因素外，还必须体现电力企业文化的特色。

电力企业管理制度和规范在符合当代企业管理理论发展方向和国家法律法规要求的前提下，还必须做到：能够被企业员工认同，符合员工共同认知的核心价值取向；以人为本，能够充分调动员工的积极性和主观能动性；实事求是，不搞空洞无物的形式主义条文。

企业的管理制度和企业文化与企业管理者的管理思想、管理理念及员工的价值观有着直接的关系，而后者又与企业运营和管理的客观实际密切相连。客观世界的变化必将引起企业的管理理念以及员工价值观念的改变，从而打破企业文化与企业管理制度间的平衡。为了实现新的平衡，从企业文化的视角修改和完善原有的规章制度，使之适应新的业外部环境便显得十分必要。如此，又形成了新的管理模式，并使企业管理水平进一步提高。这就是电力企业文化推动企业管理模式和管理制度不断完善和发展的过程。

4.完善我国电力企业战略管理的对策

4.1企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。

4.2对企业战略管理各要素的重新整合

将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合，对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较，使之更加符合入世后千变万化的市场环境。

4.3选拔、培训适应战略管理新要求的管理者

企业管理者必须具备超前意识、长远意识、全局意识和权变意识，这就要求企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益。从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从现实出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创新性，机动灵活地处理问题。

4.4构筑动态的战略管理系统

企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合，而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈，修正管理系统中心的各项参数，重新整合后输出到终端，实现战略管理的“互动”，提高企业规避风险的系统控制能力，增强企业的核心竞争力。

4.5强化企业战略管理创新的自主意识

企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出管理混乱的泥潭，重塑辉煌。因此，我国的企业应该自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是企业实现战略管理创新的前提和重要内容。

由此可以得出结论，企业文化是电力企业管理机制改革的润滑剂和助推器。各级电力企业的管理者应该重视企业文化建设，并借助企业文化推动、改善企业管理。

【参考文献】

［1］杨基滨.论企业安全文化及其建设[D]．中国地质大学（北京）,.

［2］马广平.电力企业安全文化重塑研究[D]．华北电力大学（北京）,2006.

篇8：战略成本管理：解决成本管理问题的新方法

现代企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求;现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整，使之进入了战略成本管理阶段，

战略成本管理之所以成为一种新趋势，是因为：(1)它是一种实用的管理技巧，绝不是一种新流行;(2)它是提供企业达到财务与竞争优势的重要阶梯;(3)当管理者有效地学习并使用这种方法，将会产生独特的效果;(4)它不仅能促使企业成本下降，同时也可以提高企业的服务质量;(5)它是适应企业改革与发展、开展绩效评估的有利工具。

战略成本管理的内涵及特点

战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

战略成本管理把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。

因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。

战略成本管理的现实意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势(或成本领先)。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。近二十年来，企业环境发生了急剧变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生，

不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，美国哈佛商学院迈克尔・波特教授为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优质、更独特的产品以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势)。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现;而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。

2.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。

3.建立和完善现代成本管理体系，是加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

4.有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，提高成本效益。

从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优质的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

篇9：浅析战略管理会计论文

浅析战略管理会计论文

摘 要：经济环境日益复杂化，使战略管理会计在企业运营中的重要性日益显现。文章阐述了战略管理会计的产生背景，分析了战略管理会计与传统管理会计相比较所具有的新特征，并对战略管理会计的主要内容和基本方法进行了探讨。

关键词：传统管理会计；战略管理会计

随着全球经济的迅猛发展，传统管理会计已难以满足企业战略管理的要求。战略管理会计以其长期性、整体性、外向性、灵活性和宏观性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对传统管理会计将产生深远的影响。

一、战略管理会计产生的背景

笔者认为，战略管理会计的产生由以下两方面的原因促成。

（一）传统管理会计的局限性

1传统管理会计已无法适应企业发展战略的需要。随着市场经济的发展，市场竞争的加剧，市场风险也进一步扩大。企业破产、兼并、重整、集团企业、跨国企业、战略管理等许多新问题出现，亟待新的管理会计理论的指导。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标不仅有财务指标，还要有大量的非财务指标。如产品质量、顾客满意度等都是与企业战略密切相关的财务指标。然而传统管理会计系统所考虑的是以成本指标为重点的财务指标，却没有提供上述非财务指标，由此导致市场、战略等方面的众多因素被忽视，降低了企业的竞争力。

2观念落后，缺少对高新技术发展的适应性。自20世纪80年代以来，高新制造技术、电脑辅助设计与制造、弹性制造系统等的普及与发展改进了企业的生产工艺，引发了制造技术革命，同时也引发了诸多问题。如：大量自动设备和电脑的出现必然会加大固定制造费用，从而改变了成本性态的类型，而现有的成本系统不仅没能帮助管理者适应这种变化，还限制了对这种变化的适应。所以，管理会计还不能适应新技术环境的挑战，必须进行一场变革。

3、对外部环境的战略观念重视不足。外部环境是企业生存的基础，既为企业提供了生存与发展的机会，又可能对企业的经营造成某种威胁。在市场竞争中，企业优胜劣汰是客观规律。因而，管理会计作为信息的输出者，应明确企业所处的相对竞争地位，提供便于企业竞争战略的会计资料，达到预警的目的。而传统的管理会计不能真正做到了解竞争对手分析企业所处的竞争地位。

（二）企业实行战略管理的要求催生了战略管理会计

随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业管理的特征逐渐发生改变，企业界特别是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理模式即是企业战略管理。企业为了达到战略目标，获取核心能力和超额回报，必须研究自身所处的内部环境———企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境———包括竞争者、客户、政府、国际市场等，并及时传递环境变化的信息。由于传统的管理会计无法满足企业的`这种需要，故这种重视外部性因素和长期性信息的任务便落在战略管理会计身上。由此，战略管理会计应运而生。

战略管理会计（StrategicManagementAccounthg，简称SMA）这一概念由英国学者西蒙斯（Simmonds）于1981年在其论文《战略管理会计》中最先提出，他将战略管理会计定义为：“用于构建与监督企业战略的、有关企业竞争对手的管理会计数据的提供与分析。”从此以后，人们沿用了这一名称，但对其定义却未达成统一的共识。总体说来，战略管理会计是以动态性为特征以“权变”思想为基础、企业战略管理与管理会计相结合的产物，旨在为企业提供外部市场和竞争者的信息，是帮助企业制定、实施战略计划的手段。

二、战略管理会计的特征

与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下特点。

（一）战略管理会计提供了更广泛、更有用的信息

战略管理会计提出了超越传统管理会计主体范围更广泛、更有用的信息。战略管理会计站在战略高度，着眼全球，面对竞争对手。它的目的之一就是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。

（二）战略管理会计提供了更全面的会计资料

战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计资料。传统的管理会计只强调服务于企业的内部职能，对企业的外部环境有所忽略。因而提供的信息同企业的战略决策失去相关性。战略管理会计克服了传统管理会计在这方面的缺陷，大量提供了包括宏观与微观的、经济的与非经济的、财务与非财务的、物质资源与人力资源的、数量与非数量的、乃至天时、地利、人和等各个方面的信息，使企业管理者能够在掌握全局、知己知彼的情况下做出制胜的决策。

（三）战略管理会计改进了企业绩效考评的尺度

传统管理会计忽略了相对竞争地位在获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的主要来源。这就要求把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。

（四）战略管理会计更注重营运资本的控制

重视产品开发、市场开发、产品定位等。特别是传统成本管理的局限性，已为战略管理会计的优势———整体优势目标、企业范围、长期性、持续性、超前性等的特征所取代。

（五）战略管理会计更注重企业的长久发展

它主要服务于企业的长期战略计划，结合运用长期经营计划与年度经营计划，追求企业持久的竞争优势，立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。

三、战略管理会计的主要内容

（一）制定战略目标

战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息，运用战略管理会计进行系统分析，并以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

（二）实施战略成本管理

成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制，而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。

（三）开发人力资本，加强对无形资产的管理

人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。

（四）关注人类社会、自然环境

社会责任会计和绿色会计将成为战略管理会计的重要分支。根据可持续发展思想，企业经营管理应与人类社会、自然逐步紧密相连，企业追求自身价值的最大化与追求环境效益的目标是完全一致的，企业生产对环境的影响将是取得竞争优势的重要决定因素。

四、战略管理会计的方法

由于战略管理会计是对各种战略相关信息的综合收集和全面分析，且其信息来源和信息种类多种多样，因此对其研究方法也非常丰富。

（一）作业成本法

20世纪80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

（二）竞争对手分析

对原有管理会计理论的思考得出一个重要观点：即通过管理会计体系反映处于现实竞争状态和竞争关系中的对方企业的竞争力，从而制定出战略决策和策略。因此，战略管理会计提出利润不仅来自企业内部的效率，而且也来自竞争对手。分析竞争对手首先应明确谁是企业的竞争对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括：向目标市场提供相似产品或服务的企业；经营具有相互替代性的同类产品或服务的企业；在市场上试图改变或影响消费者的消费习惯和消费倾向的企业。在第一类竞争对手之间，由于产品的性能相同，它们之间的竞争主要表现在价格和服务质量上，竞争的核心是营销手段和成本。第二类和第三类竞争涉及到消费者的消费习惯和消费能力，价格的差异会使消费者在不同的消费市场之间转移。在明确所要分析的竞争对手之后，还要识别竞争对手的价值链，判断竞争对手是怎样进行价值活动的。

（三）价值链分析

价值链分析是美国学者波特首先提出的。价值链其实就是作业链的价值表现，作业的推移，同时表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，形成一个企业内部的价值传递系统，最后通过产品转移给企业外部顾客形成顾客价值。只有顾客价值才能形成企业的经济效益。价值链分析的目的就是在生产过程中尽可能地消除“不增加价值的作业”，对可“不增加价值的作业”要尽可能地提高工作效率。通过最大限度地优化价值链来促进顾客价值的提高，通过顾客价值的提高来提高企业的整体竞争力。

（四）战略性绩效评价

战略性绩效评价是将绩效评价指标与企业所实施的战略相结合。例如企业要采取低成本战略，则评价指标侧重于内部制造效率、品质改进、市场占有率及交货的效率；采取产品差别战略，则应侧重新产品成本、新产品收入占全部收入的比率等指标。战略性绩效评价不仅改变了原有管理会计的只重“结果”不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性绩效评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况的评价等等。由此可见，战略性绩效评价渗透到了企业的方方面面，能更好地为生产经营和战略管理提供有效决策信息。

在采用战略管理会计中，除上述方法外，还有战略成本分析、预警分析法、目标成本法、平衡财务与非财务业绩表法等。

战略管理会计是全球经济一体化发展的要求。随着我国加入WTO，迅速发展战略管理会计的要求日益迫切。会计学界和理论界应抓紧战略管理会计的理论研究和实践运用，以提高我国企业的竞争能力，获取并保持持久的竞争优势，促进我国经济的迅速发展。

参考文献：

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[2]温艳萍现代管理会计与战略管理会计[J]财务与会计，2001，（2）。

[3]郑玲战略管理会计初探[J]株洲工学院学报，2002（5）。

[4]张霞浅谈战略管理会计及在我国的应用[J]内蒙古科技与经济，2003（4）。

[5]郭葆春，胡树红战略管理会计浅析[J]暨南学报，2001，（4）。

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