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战略联盟的学习过程及其管理

时间：2022年12月27日

来源：焉栩嘉

编辑：本站小编

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下面小编为大家带来战略联盟的学习过程及其管理，本文共5篇，希望能帮助大家!本文原稿由网友“焉栩嘉”提供。

篇1：战略联盟的学习过程及其管理

战略联盟的学习过程及其管理

摘要:随着商业环境的变化,战略联盟已成为企业提高竞争优势的有效途径,学习是企业参加战略联盟的主要动机。通过战略联盟学习类似于一种实物期权投资,在获取新知识和新技术方面将使企业更具有灵活性并能有效地控制投资风险。然而,战略联盟的学习过程比组织内部的学习过程存在更多的障碍。

关键词:战略联盟;组织学习;战略联盟学习

一、引言

企业所处的外部环境正在发生变化,技术动荡、竞争加剧、顾客变化以及经济全球化步伐加快。为了生存和发展,企业必须同环境一起变化,甚至要变化得更快才能适应外部环境[1],这正是越来越多的组织加快转型为学习型组织的外部推动力量。知识作为一种资源,学习作为一种能力,它们一起构成企业成长的核心竞争力[2]。组织学习研究起源于20世纪60年代,尽管理论框架至今还不是十分清晰,甚至对学习的概念还存在争论,但它却吸引了众多学科的注意,已经发展成为一个全球性的跨学科研究热点。组织学习研究的两个重要的维度是学习范围和过程。对该领域的研究文献进行考察可以发现,一是研究的组织类型从相当不同的传统组织的个案出发,到把关注点聚焦于企业,再到重新发掘其它诸如公共行政机构等实体,最后向战略联盟、网络组织、学习社区发展;二是组织学习过程从行为方法、具有某些认知要素和进化概念的刺激反映模型出发,到认识诠释学习维度、竞争阶段和螺旋运动模型,最后向知识学习和知识创新互相融合的过程演进。可以看出,组织学习正在从正式的、完整的组织内研究转向形式多样的组织间伙伴关系研究。创新源泉不只是存在于公司内部,相反,通常会在公司、大学、政府实验室、供应商和顾客之间的空隙中发现(Kogut & Zander,1992)[3]。由于组织学习领域的扩大,组织学习类型也从聚焦于发现并纠正组织系统中错误的单环学习到强调学习模式与组织知识转移和知识创新相匹配的战略联盟学习模式发展[4]。越来越多的组织正在结成带有明确地获取新知识和实际技能为目的的战略联盟(Grant,)[5]。然而,联盟所采取的混合形式可能比单一组织存在更多的学习障碍。笔者从不同视角对战略联盟的学习过程进行了分析,并对通过战略联盟学习的管理问题进行了探讨。?

二、战略联盟的学习过程

(一)通过战略联盟学习的涵义?

战略联盟已发展成为组织成长的一种重要组织形式,是组织理论创新的主要成果表现。战略联盟是组织间为了提高合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合作。这样的联盟包括合资经营企业、契约式企业到国际合作集团以及一些不太正式的合作组织(Child,1996)[6]。从产业价值链的位置看,有些联盟是由价值链上具有相同位置的公司形成的,这种联盟的主要动机常常是为了达到规模经济,或减少进行代价昂贵的新项目开发所承担的财务风险,而不是为了获取知识。另一些战略联盟是由价值链上占有不同位置的公司结成的,在这种情况下,获得新的知识和能力可能是它们合作背后的主要动机(Glazer,1991)[7]。?

基于学习的战略联盟是指合作双方为了获取对方的知识、技能,或者利用双方提供的互补性资源共同创造新的知识和技能的战略联盟。越来越多的组织正在结成具有明确获取新知识和实际技能的联盟,甚至当它们是为了别的原因而不是为了获取知识结成联盟时,知识获取也成了它们合作所带来的称心如意的副产品[8]。获得相对先进的技术和管理经验这一前景,是那些新兴国家中的公司热衷于和那些来自发达国家的公司建立联盟的重要原因[9]。来自发达国家的公司常常把这样的联盟看成是一个了解不熟悉的商业环境的机会(Andrew,)[10]。像生物制药等新兴产业,虽然这些产业发展很快,但知识却很分散,战略联盟就成了广阔的学习网络的组成部分[11]。公司之间成功的合作需要合作者之间有一个学习过程(Inkpen,1995)[12]。尽管组织学习具有无可置疑的重要性,但对于通过战略联盟方式学习人们却知道得相当少[13]。?

(二)战略联盟的学习过程?

战略联盟把合作成员不同的文化和战略目标结合在一起,因此,联盟的管理就不得不把合作双方的管理结构和管理体制进行平衡[14]。战略联盟的一个积极特征是:由合作各方带到联盟内的互补知识和专长可以通过知识转移,以及来自不同公司或者是不同国家的专家的刺激下产生动态协作来促进学习;一个消极的特征是联盟合作者之间存在着知识共享的障碍。从深层来看,合作者之间基本的关系是竞争性的,调和成员的不同公司特征或社会特质是一件困难的事。联盟成员可能认为他们没有什么可向合作者学习的,或许有些成员没有经验或能力去获取或吸收从战略联盟得来的知识。战略联盟的组织特征决定了它的不稳定性,其学习过程更加复杂。?

1.不同等级知识的学习过程?

战略联盟追求的学习类型取决于它们的目的、伙伴和业务范围的需要,因此,区分战略联盟合作者之间和战略联盟合作者同它们的合资企业之间所转移知识的等级就显得十分重要。知识可以区分成具有不同性质和组织适用范围的等级:技术级的、系统级的和战略级的,每一等级的知识都有相应的学习程序。?

(1)技术级知识的学习。技术级知识指新的具体技术的获得,诸如质量测定、市场调研或人事选择之类的技术。这一等级的知识在广义上与单环学习或常规学习相适应(Argyris & Schon,1978)[15]。?

(2)系统级知识的学习。系统级知识系指有关组织体制和商业流程相关的知识,涉及到组织系统的重建和新角色的创造,这一概念相当于组织的再造或者说进行双循环学习。?

(3)战略级知识的学习。战略级知识是关于高级管理人员的思想倾向,尤其是他们对组织成功的准则以及达到成功所需因素的思维模式。与战略级知识学习相联系的学习类型涉及产生新的见解和提高战略预前活动的反思认知过程,这一等级的知识在很大程度上与高级管理团队的学习能力有关,行动学习法比较适宜于这种学习过程。?

2.竞争性学习与合作性学习过程?

战略联盟不仅为知识创新和共享提供了机会,而且也提供了伙伴机会主义行为的可能性[16]。不管从形成和维持联盟的利益得失分析,还是就合作双方在行业和市场结构的位置而言,这一问题的实质可以归纳为合作双方的学习目标是相互补充的还是相互竞争的。Nonaka(1994)把旨在相互学习的联盟中合作者所能得到的利益分成两种性质不同的利益[17]。第一种是单方利益,是一种一个公司通过向它的合作者学习并用于同联盟无关的领域而单方取得的利益。在这种情况下,通过联盟学习的合作者之间存在有分歧的目标,单方利益的存在很可能会导致合作者开展相互学习的竞争。这样的合作将是短命的,当联盟走向破裂时,合作双方可能就会走向相互竞争。第二种利益是共同利益,这种利益会推动联盟范围内的相互学习,并把所学知识运用到联盟自身的运作中。许多联盟就是在那些认识到可以从相互补充中获益的组织伙伴间形成的。因此,在一个战略联盟内有两种可能的学习情况:一种是竞争性学习,这种学习情况是建立在合作双方存在基本的竞争态度之上的;另一种是合作性学习,这一学习是建立在合作双方根本的合作精神之上的。?

(1)竞争性学习。竞争性学习是合作一方想要尽可能多地向另一方学习,而不是把共同学习作为首要任务。Larsson[18]等人指出,当合作双方尽力扩大对集体学习的共同成果的占有时,将使双方学习的合作状态难以为继,尤其是削弱了相互信任。在对国际战略联盟所做的调查报告中,Hamel(1991)[19]把这种矛盾状态描绘成“能力竞争”。哈梅尔指出,联盟伙伴之间产生不对称学习的可能性是因为它们无法或不愿意把它们的合作关系转变成内在固有的组织关系。缺乏完全的一致性使合作者无法在联盟内达到操作的整体统一性,合作者之间会产生向对方学习的竞争,因为它们是在为自己的利益学习,而不是为联盟作为一个组织的利益学习。另外,竞争中的行为是与合作者之间的谈判权利相联系的。在联盟形成过程中,最有谈判权利的一方会创造有利于自身获得不对等学习的条件,例如,它们可以坚持要求对方把技术公开。Doz(1996)在谈到战略联盟内的技术转让时指出,在合作关系内没有提供一个控制无形资产的一致性战略是一个失败的定式[20]。如果联盟伙伴对对方采取竞争的观点,他们可能会把他们的知识当作防御措施而加以保密。如果双方都采取这一策略,那么就非常难以把每一个合作者的隐性知识转化成一种对合作活动有用的形式。显然,这样的行为对联盟的合作会产生相反的效果,因为为了达到其它一些战略目标,合作成员必须相互学习。当一方背信而大量获得利益时,合作双方之间的机会主义就会受到鼓舞,这样的行为破坏了所有合作者获利的可能性。然而,当联盟双方采取高度透明的公开性和相互信任的合作学习战略时,它们有可能一起学到更多的东西。

(2)合作性学习。当联盟伙伴不认为他们有根本的竞争性或不认为具有长期的不相容利益时,联盟成员间就能产生合作性学习。战略联盟能通过两个主要的方式加强这一基础上的学习:一是向伙伴学习;二是与伙伴一起学习。第一种情况能使合作者接触到伙伴的知识技能,包括产品工艺技术、组织技能及有关适应新环境的知识。知识转移可以通过多种方法,诸如通过数据设备的交换、关键人员的借调等,其意图就是把新知识嫁接到现在的活动中,甚至改变现有活动(Huber,1991)[21]。如果联盟采取建立新单位的形式,比如为了一个明确目的而建立合资企业,这时从合作者处寻求知识可能就紧紧与合资企业的产品有关,并且紧紧通过新产品体现出来,除了特定合作范围之外,这样的学习可能就没有普遍的价值了。虽然结成战略联盟经常而重要的动机是合作双方知识的转移,然而当合作主要是为其它目的时,知识转移就成了意料之外的收获。战略联盟内第二种合作性学习方式是与合作者共同学习,其中一个重要的方面就是关于怎样处理联盟的共有知识和相互经验的积累。在现今商业活动越来越多地通过战略联盟来组织,包括管理上不得不处理文化差异和陌生环境的世界里,这一方式的优点就变得越来越具有意义。合作伙伴间通过共同学习可以得到珍贵的经验转移,这种转移在很大程度上是通过经验分享、高级管理层见解的'连贯性以及合作技术创新而产生的。合作学习方式主要运用于合作知识创造和合作知识创新。联盟成员可以利用它们共同学习的经验作为基础,从而有利于它们形成新的联合企业。?

三、战略联盟学习过程的管理

Grant(1995)把通过战略联盟学习中出现的一些问题归结为管理上的失败,认为在管理上没有为这样的学习进行计划并提供条件是战略联盟失败的主要原因[22]。问题的产生可能是由于战略重点的错误设置(如短期目标和忽视学习活动);没有重点的组织控制系统(如缺乏对学习行为的激励以及学习责任不清);不连贯的人力资源管理政策(如把人事责任交给联盟合作者)。Hult ()指出,基于学习的战略联盟治理结构的核心就是抑制各种机会主义行为[23]。Kogut & Zander (1988)指出,一个非常注重创造性和学习性的管理者是最适宜的知识联盟管理者,成功的知识联盟管理者是学习型组织的倡导者[4]。即使合作者是带有共同获益的思想开始合作的,学习的产生也必须有一定的要求。首先,当联盟成员进入合作关系时,学习应包括在合作者的目的之中,或至少合作者要准备利用合作提供的学习机会。其次,合作双方必须有能力去学习,该能力包括公司内部对通过联盟获得的知识的消化吸收能力。因此,要通过战略联盟方式提高组织的学习和竞争能力,组织必须加强以下几个方面的管理。?

(一)合作伙伴选择?

在联盟伙伴选择上,关键是要求合作者之间具有知识互补性,而且还要有合作的诚意,能够相互信任。从技术能力的角度看,知识联盟者之间的互补性体现在相互之间各有其能力优势,而且通过联盟能弥补其现有能力的不足。一种观点认为,文化兼容程度是联盟成功的关键所在。因此,建议公司最好和自己规模相当的企业联盟。很大和很小企业之间的联盟很难实施,因为在不同的企业规模状况下,联盟所设想的重点不同。?

(二)联盟治理结构?

根据联盟学习过程中内部一体化程度的高低,可以把联盟分为股权和非股权联盟。合作者所感觉到的风险分布情况会直接影响战略联盟治理结构的选择[24]。战略联盟带来的风险主要包括关系风险和绩效风险。战略联盟中存在的企业专有技术扩散风险是关系风险的一种主要形式。绩效风险是指合作一方感觉到的投资于联盟中的资产给自己带来的收益和实现预期目标的不确定性。由于股权联盟可以更加有效地控制联盟中的人、财、物及信息的流动,对企业行为的影响更大。此外,该种联盟所建立的明确的产权结构使联盟各方的利害关系较为清晰可见,从而可以通过产权安排对机会主义行为进行有效约束与规避。因此,当企业感觉到关系风险高于绩效风险时,往往会选择股权式联盟来控制关系风险并保证联盟目标的实现。当绩效风险高于关系风险时,合作者通常选择非股权联盟来分担与规避风险,原因是非股权式联盟更具有弹性和灵活性,合作者在联盟关系建立上的成本也相对较低。在高绩效风险情况下,企业采取非股权联盟的治理结构可以有效地避免投资损失,因为这种投资相当于企业所做的实物期权投资,对于未来是否继续合作它们往往有多种选择权。

篇2：战略管理的过程

战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策，它大体上可分两个阶段：战略规划和战略实施。

战略规划包括以下方面的决策：

(1)规定组织的使命

(2)制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针

(3)建立实现组织使命的长期目标和短期目标

(4)决定用以实现组织目标的战略

战略实施是指以下方面的决策：

(1)建立实现战略的组织结构

(2)确保实现战略所必要的活动能有效地进行

(3)监控战略在实现组织目标过程中的有效性

组织的使命

一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨，

所谓组织哲学，是指一个组织其经营活动方式所确立的价值观、信念和行准则。国际商用机器公司前董事长小Thomas J Watson(华森)论述了组织哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最後，我认如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。”

华森阐述了国际商用机器公司的哲学：

① 尊重个人。这虽然是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者在部分的时间，我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。

篇3：新产品的战略过程管理

企业新产品的面世，宛如婴儿的分娩一样慎重和艰难，婴儿的分娩，先有期待以及和百般选择的受孕，再有十月怀胎的慎重和安全保护和赢得顺利分娩的艰辛，还要确保他落地后一声啼哭以及成长，个中的漫长艰辛，只有当局的母亲和医护人员才能领略到。

企业的一个新产品面世又何尝不是如此？新产品是一个激动人心的名词，但又是一把双仞剑，世界业很多企业的成败因素都和新产品有关。据统计，在美国每研发100种新产品，失败的占93% 。美国是一个商业规则十分成熟的国度，只有7% 成功率揭示了新产品在企业经营中择决的艰难。也有资料对93% 的新产品失败的原因分析，主要原因有二种，一是太过于超前，如美国著名的铱星通讯；二是在商业运作上的失败。商业运作上的失败比率远高于第一种。这也从侧面说明了营销在很大程度是新产品的“生死符”。企业新产品营销是一个系统工程，对其战略过程管理可从六个系统加以管理

―、统摄系统

新产品的必须战略管理统摄系统，在企业这个“战略管理统摄系统”可称为“新产品规划与管理的原则组织机构”，作为对新产品从研发到市场营销的统筹。在一些企业也可叫“新产品管理委员会”。主要由公司总经理、市场总监、营销总监、技术总监、制造总监、品质管理总监、部分产品经理以收外部专家组成员组成。主要作用是树立鲜明的产品战略计划、指导新产品营销计划制定和实施。

二、新产品的择决

企业的新产品诞生宛如婴儿最早的艰辛受孕，从优生学的角度看，受孕诞生一个新生命，注定是人类的一种生物创意，因为这个生命可能是一个惊天艺术家，或是一个富有作为的总统，因此受孕的时间和技巧、环境都要有精心选择，以避免孩子生出来可能的先天缺陷。

新产品同样也蕴涵了企业极大创意，新产品不仅带来市场利润、品牌形象，更主要的是新产品饱含了对消费者的关爱，给生活带来某种改变，因此，我们期待的新产品是“总统式”的或者是“艺术家”式的，而不是“先天缺陷”的。

新产品是企业创意的产物，它受孕的前提是“创意”，企业中关于新产品的“受孕创意”方式会是由营销系统、研发系统、决策层面来开展的，

据调查在一个3000――5000人的中型企业，围绕新产品的创意，涉及的人数不下40人，而在一个5000――8000的大型企业，涉及的人数就多达100人了。100人就有100种灵感和思想，由于各种所处的角度不同，上百种灵感和思想也是飞扬灵动的，出于成本和实用的考虑，我们必须在这100种飞扬灵动的创意中选择一个最佳的创意，它既是最好的，又是最经济的，同时也是企业切实可行的。

如何选择一个最好创意？每个企业都有自己民主或独裁的方法，但最好的标准有四条：

1、这个新产品创意给企业带来的战略意义是什么？是市场利润？是对品牌的提升？是对消费者的关爱？这几个因素有时可能是统一的，有时又可能是排斥对立的，如何择决就在于企业的决策层了，因为不同的企业有不同的使命和责任。

2、这个新产品的创意拥有最佳的战略成本，选择最佳战略成本的创意可以在压力较小的情况下把这个美丽的创意付诸现实，同时为企业带来利润，也便于消费者的选择。创意的选择依据以上三要素，用排他法的方式进行投票筛选，得出最佳方案为止。

3、工艺与技术的可能性。好的新产品创意可能是天马行空，很难落地，但为了良好的落地，就必须以可行的工艺质量与技术支持为前提。

目前新产品的开发模式有两种：一种是全新技术产品的开发，以新技术、新材料、新创意的综合运用为主。另一种是整合资源，嫁接现有技术，赋予产品新生命功能为主。

无论哪一种模式，新产品都涉及到本企业是否掌握相应的工艺能力和技术应用的问题，或者是行业能的配套能力，如果本行业的工艺水平和技术应用水平得不到保证，那么新产品的面世就会难产，或勉强面世就会有缺陷。在确定选择好新产品的创意后，再常见一下工艺手段和技术应用的可行性。

三、新产品周期的准确性。

分娩是怀胎十月的合理程序，早产或延产，对婴儿的健康成长都是不利的。同样，新产品的进度周期也有其相关的合理性，太迟延误产品上市，太早可能无法考虑到新产品研发过程中的意外问题和突发风险。

每一个企新产品入市的风格都不一样。我认为新产品的进度周期比较合理的办法是，针对按市场竞争的实情况实行倒逼研发周期。因为很多企业对新产品的研发时间遥遥无期，而市场商机不会等人。为免去企业内耗，采取“市场倒逼法”：即按市场竞争的实情况先确定新产品销售日，按这个“销售日”倒逼公司研发部门及相关部门促进的新产品面世。公司也制定各种经济政策对各部促动新产品上市的指标考核。

篇4：浅议战略联盟与联盟战略

一、战略联盟

企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟，战略联盟作为一种企业成长及竞争的基本方式，其概念最早是由美国DEC公司总裁简――霍兰德和管理学家罗杰奈格首先提出的。自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。据统计在近来位居世界前列的家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17 .2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%.

1、战略联盟的涵义

战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。战略联盟的特征主要有以下几方面：

组织的松散性

合作与竞争共存

行为的战略性

地位的平等性

优势的互补性

范围的广泛性

从不同的角度看，战略联盟的形态是多种多样的。

从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。其中股权参与是指持有合作伙伴少量股份，目的在于维系和确保双方的合作关系。

从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系，

按企业建立联盟的目的可以分为营销联盟和产品技术联盟。

2、联盟网络

联盟网络（Alliance Networks）是对战略联盟的一种发展形式，一般指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团。除了“网络”以外，也有称之为“群落”（Cluster）、“星座”（Constellation）、或“虚拟公司”（Virtual Corporation）等。当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复杂、形式多样，各个成员不一定都与其他公司有直接关系，有的仅与核心公司有关系或通过核心企业与其他成员有联系，有的仅仅与联盟的某一成员有关系。联盟网络的发展促成了基于集团的竞争方式，表现为集团与集团之间的对抗。

3、战略联盟发展的动因

对于战略联盟的发展在理论上有不同的解释。（1）价值链理论的解释是联盟各方通过彼此在各自的的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化；（2) 根据交易成本理论，战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，能够方便地解决市场的内部化问题。(3) 资源依附学说的解释是联盟各方借助战略联盟，获得各自所需的经营资源。

从环境因素来看，推动联盟发展的主要外因有：

市场全球化，竞争加剧。主要表现特征为产品标准化、技术与生产工序标准化、消费者偏好趋同

技术环境的变化。主要表现特征为产品周期缩短、研发成本增加、研发风险增加

规模收益递增、竞争全球化趋势

从公司内部来看，发展战略联盟的基本动机取决于公司的市场地位与相关业务的战略重要性。

4、战略联盟分布

战略联盟形式的多样性和动态变化的特征，很难有权威的统计数据。根据理论界的经验数据分析，联盟数量较多的几个行业有汽车、航空航天、通讯、计算机及其他电子电气等。分布地区主要为欧洲、美国和日本等发达国家及地区。在价值链上产品开发的联盟数量最多：

篇5：公共部门战略管理的过程分析

由于公共部门存在着诸多的利益相关者，因smg由代表组织内、外部利益和权力中心的人组成。战略管理者的多元化也是该模式的特点之一，利用熟知组织及其独特需求的人组成smg，可以充分发挥组织内外重要利益相关者的积极性，在解决问题的过程中容易达成一致。需要确定组织的愿景、目标。组织愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大目标或追求。愿景表明组织想到哪里去。组织目标是宗旨的具体化，是组织活动所要达到的预期结果。组织目标为组织规定在一定时期内各方面应达到的水平，即履行使命的程度。

战略分析。外部环境因素分析――pest分析、利益相关者分析。

分析的任务是运用系统思考去识别与组织相互作用、相互影响的外部环境系统，探讨组织在与其有关联的外界环境中所面对的机遇和威胁。

内部系统因素分析――组织资源、现行战略、组织绩效、核心竞争力。

分析的任务是认清组织的优势和劣势，以便决定采取某种可能的行动方针(战略)

战略选择的标准：适用性、可行性、可接受性

战略选择的影响因素：现行战略的继承性、对外部环境的依赖程度、组织领导人的价值观、时间因素、竞争对手的反应、权限。

战略选择技术： swot矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部和外部因素组合矩阵、战略定位与行动评价矩阵、定量战略计划矩阵。

战略实施是将战略构想转化为行动与现实绩效的过程，是战略管理的主体。

战略实施是组织为实现战略目标，而根据组织内外部环境变化调整组织行为模式的动态过程。

战略实施是建立、发展组织的行动能力的过程。

战略实施的过程包括：战略发动、制定战略计划、组织准备、资源准备、制度准备、战略实验、全面实施、战略控制。

常见战略管理问题