战略管理会计转型升级路径探索论文

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篇1：战略管理会计转型升级路径探索论文

战略管理会计转型升级路径探索论文

中国经济新常态下，经济的发展将面临较多的变化，企业将不可避免地面临不同程度的机遇和挑战。企业要应对新常态，转变增长模式，转型与升级是必然的选择。企业转型所涉及的组织转型和业务转型需要有效的财务管理作为重要的支撑手段，传统财务管理模式具有转型升级的必然性和必要性。财务管理如何助力企业转型，如何深挖企业价值秉承价值经营理念，如何扮演好企业价值创造者的重要角色?本文以C集团为例，对企业财务转型升级路径进行探索。

一、背景

C集团创建于1986年，以生产液体洗涤剂起步，经过30年快速稳健的发展，现已成为一家以化工、物流、农业、科技和投资等业务为主的多元化产业集团。在当前经济下行的大环境下，国内企业将面对“新常态、新趋势、新举措”的经济格局，需要C集团能够主动适应、提高应对水平，C集团通过过去5年的意识转变、快速行动，在去年取得非常关键的里程碑式转折点，当下C集团正处于“U”字型的上升阶段，在这个特殊阶段，需要集团进行转型升级。

而财务管理作为集团企业管理的核心内容之一，也需要不断地进行创新和转型，进而实现自身的发展，主动应对集团的转型升级，所以当今传统管理会计在C集团日益快速发展过程中已经不具有适应性，其相关的财务模式也不能满足集团及下属各产业的经营发展需要，由此战略管理会计应运而生。

二、财务转型的必然性和必要性

传统财务管理模式制约了财务管理职能的有效发挥，在以转型创新为主流的大环境下难以满足企业发展要求，缺乏为企业提供决策支撑的根基。

(一)财务转型的必然性

财务转型具有必然性：经济环境的变化必然会驱动财务管理的创新和管理模式的转变;财务信息化共享集中，促使传统财务核算管理职能模式发生改变，使更具价值的管控职能得以发挥和显现;集团运营国际化、金融化，要求集团财务人员兼具管理创新和专业知识，成为多元化复合型人才，迫使财务人员加快转型。

(二)财务转型的必要性

财务转型具有必要性：集团的变革和转型，财务管理作为核心关键环节对支撑集团战略实施具有不可替代的作用，财务转型势在必行;集团转型变革要求实现稀缺资源优化配置，快速提升集团价值，单纯依靠传统财务管控模式难以实现。从财务人员职业发展生涯提升路径考虑，借助企业转型实现财务职能转变有利于职业技能快速有效提升，实现自身价值增值。

财务转型的必然性和必要性，充分证明了战略管理会计是经济发展的产物，是财务管理前行的必经之路，同时也给财务管理带来了很多挑战。要求在传统经济基础上的财务管理加以创新变革，构建财务战略管理体系，推动财务功能由管理会计向战略管理会计转型，通过转型实现管理创新，提升财务自身水平，充分发挥财务功能，实现价值创造，服务于经济“新常态”和集团转型升级的特殊时期。

三、战略管理会计与传统管理会计的区别

战略管理会计是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。战略管理会计与传统管理会计的区别集中体现在以下几方面。

(一)视角与层面不同

战略管理会计运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南，传统管理会计多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。

战略管理会计注重全局利益与整体性，注重企业价值最大化和长远目标，超越了传统管理会计单个企业单一会计期间的界限，要求从整体上把握其过程，既要合理制定战略目标，又要求企业管理的各个环节密切合作，注重企业的长远健康发展。

(二)逻辑起点差异

战略管理会计以环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统管理会计主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态目光看待问题的缺点，而战略管理会计站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响，战略管理会计是企业经营战略的产物，为适应外界环境及企业组织机构的变化，从多方位、多角度来对企业进行分析与研究。

(三)职能范围不一样

战略管理会计要适应不断变化的环境，满足用户需求，发挥自身优势等，为了实现这一系列战略思想，战略管理会计系统要具有强大的系统分析功能。首先是外部环境与客户需求的分析，企业要适应环境变化，就要知道当前的政治经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等，并分析其中对企业有利和不利的因素。

战略管理会计的控制和评价功能不同于一般的管理会计控制和评价，是站在企业整体战略的角度来看待，其控制和评价也不局限于某项或某期的财务结果，而是从企业长短发展战略的角度来提出控制和评价的思路和理念。企业应对其战略目标的实施状况进行评价，它与传统管理会计的差异就在于绝非简单的数据核算，而是从企业战略的角度出发来运用和分析这些信息和数据，并从企业内外部深层次的变动因素来分析现状的成因和发展的事态，助推战略落地。

四、战略管理会计转型升级的路径

(一)转变财务管理观念，开拓财务新思维

C集团的战略定位是中国产业服务的领跑者，C化工要成为全球功能化学品专家，C物流要引领中国生产性服务业的发展，促进中国经济的转型升级。C集团要实现的就是这样的战略目标，整个集团将围绕这个战略目标开展工作和经营，同时要求集团财务管理工作将围绕战略目标落地为轴心，必须改变传统的财务管理观念，要求财务人员首先必须具备战略意识，能够了解和熟悉集团战略发展目标，同时还需具备更高的财务视野，从集团全局考虑财务工作，将不再以“业务处理”和“业务控制”为主的传统财务职能，而是转变成为以“战略伙伴”和“决策支持”为主的现代财务管理模式，尤其是财务管理者已逐步成为“利润的管理者”甚至是“价值的管理者”。

英国特许管理会计师公会对全球范围的企业进行研究，发现了财务职能逐步朝着支持“企业战略、决策制定和企业运营”的方向转变，多数的财务管理人士把自己视为设计和执行战略的主要参与者。

(二)打造价值创造性财务管理，发挥财务价值创造能力

价值创造型财务管理是以价值为基础、以价值创造为导向的财务管理学，是集团紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据集团内外部经济环境的变化，通过投资机会的准确把握，从价值链的最前端进行分析，整团产品经营、资本经营、资源经营，充分利用财务运筹能力，采取兼并收购、资本重组等方式，为集团创造价值，发挥财务价值创造能力。因此，价值创造型财务管理是以价值创造为基本目标，持续实现集团价值最大化的过程。价值管理下的财务战略不仅是集团职能战略，已成为提升集团竞争力的核心战略和最高准绳，并指导相关专业战略的制定和实施。

1.直接创造价值

通过实施成本传导机制，完善大集团战略、小核算体系，提升集团战略成本管理水平，挖掘价值提升空间，合理降低经营成本;加强客户信用管理，建立销售价格管理体系，分析销售价格波动趋势，提升产品盈利能力;深入研究国家税收政策和法规，充分享受国家税收减免政策，尽量多地争取政府的财政补助，通过合理合规的税收筹划路径，降低集团整体税赋成本，提升集团利润空间，实现价值创造。

2.间接创造价值

坚持以集团战略目标为导向，推动全面预算管理，优化集团资源配置，提高集团经营能力。参与集团及产业重大投资决策，从财务视角对投资项目进行分析及财务风险评估，降低及防范集团投资风险。定期对集团经营状况进行分析和评价，做好预算对比分析，检讨差异原因，推动预算目标按时达成。制定集团绩效管理考核办法，激发集团组织活力，对预算完成进行总结评价，有效保证集团战略目标切实落地，间接地创造价值。

3.保护“价值”不受损失

加强集团风险管理，建立风险管控体系，制定风险管控制度，提升集团风险防范意识。同时，加强集团内控管理，加大财务稽核力度，通过集团、产业、企业三级协同防范风险，保障资产安全、稳定经营发展，进一步保护“价值”不受损失，争取企业价值最大化。

(三)提升财务运筹能力，拓展传统财务职能

通过提升财务运筹能力，推动产品经营与资本经营、资源经营协同并进，拓展财务职能的触角和视角并前置到经营的前端，充分发挥财务价值创造能力，做大集团“蛋糕”，为实现集团战略目标做出贡献。

1.产品经营

产品经营是整个集团发展的根基，只有将产品经营做大做强，才有能力推动资本经营和资源经营协同发展。从原先单一产业发展到现在多元化、多产业化集团性公司，产品经营涉及化工、物流、农业、科技城、投资等多个领域，C集团经过近30年的'努力，从一家小作坊发展成为中国民营企业500强大型集团性公司。从集团近5年数据分析，集团资产整体规模达到333亿元，年度复合增长率16%，营业收入增长率7%，利润增长率高达19%，充分呈现出C集团强有力的产品经营能力。

“十三五”集团战略规划中产品经营将坚持智能公路物流网络平台运营商、化工成为全球基底界面功能化学品专家和市场领导者等方向发展。集团将大力提升业务和管理信息化，挖掘全面预算管理作用，优化成本传导机制，将财务管理渗透到产品价值链的最前端。建立阿米巴核算体系，将产品经营细分责任到人，以绩效考核为手段，从而充分发挥员工的积极性和创新性，提升集团产品盈利能力，提高产品经营水平，实现集团战略目标落地。

2.资本经营

通过参与前期调研和筹划，利用财务运筹能力，优化重组并购方案，扩大重组规模，为集团战略目标实现提供捷径和渠道。共募集了近百亿的战略资本，C股份末市值达到767亿元，增长了17倍，浙江省上市公司市值排名第四。同年，成功推动科技城与陆家嘴合作，既完成了战略投资者的引进，也实现了企业经营的价值。

6月C物流“618”战略转型，C物流由从公路物流基础设施服务的平台运营商向智能公路物流网络平台运营商进行转型，后续将展开更多的兼并收购项目，要求集团拥有强大的资本运作能力作为支撑，同时要求加快财务职能的拓展力度，聚焦战略目标，支持产业发展。

3.资源经营

C集团坚持“向投资回报高的项目倾斜、向具有战略性意义的项目倾斜”为原则进行资源配置，加强对资源投放的准确度，加快投资回收期速度。通过探索建立研究国际、国内税收政策，充分利用区域优惠政策，加强标杆企业的对比分析，加强业务、税收模式联动创新，构筑税务管理新体系。通过对国内外税务政策的研究和规划，一方面积极与当地政府部门沟通，另一方面提前介入业务流程的设计和开发，做到了在风险控制的同时，发挥了财务的价值创造。

20C集团资源经营能力得到了显著提升。C物流重组成功，C集团的品牌价值显著提升，C集团在社会上的影响力和号召力得到飞跃性的提升，成为中国工商银行总行的直营客户，授信达500亿;被国家税务总局指定为“千户集团成员企业”;集团公司评为国家AAA级信用企业;化工技术中心被认定为国家级企业技术研发中心。同时，在集团产业企业三级的共同努力下，累计获得政策争取资金达上亿元。

(四)运用现代化信息新技术，提升财务效率

目前，现代信息化技术的应用给企业带来的是高效、低成本和快速响应，借助互联网大数据，运用信息化技术与工具，C集团通过实施财务共享中心、财务公司、ERP系统创建的财务战略为集团经营决策提供高效、精准的财务信息，从而进一步提升财务效率，提高集团经营能力，实现财务整体价值的提升。

1.财务共享中心

聚焦集团产业多元化、区域全国化、业务加速发展等现状，通过财务共享中心建立，形成规范核算、提高效率、创造价值、节约成本以及提升服务质量的一个新型财务组织，从而达到财务管理、创造价值、风险控制能力的全面提升。

通过财务共享驱动业务管理，组织再造、流程再造、系统再造，从而达成业务管理的规范化、标准化、专业化、集成化，实现管理模式的移植，解决集团财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，降低企业经营成本，优化集团财务管理模式，从而提升财务管理效率。集团内部所有经济活动流程将更加高效、透明化和敏捷，通过财务共享服务中心对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象，对集团资源优化配置。随着财务共享服务中心的建设，集团的财务组织将转型为战略财务、专家财务、共享服务、业务财务等四大方向，财务将更精细更专业化服务于企业管理方方面面，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，提升公司整体管理水平与竞争力，帮助公司实现战略目标，使集团能够持续健康发展，实现财务价值创造。

2.财务公司

经过集团公司28年的资金结算中心模式的实践，C集团已在资金集中管理和资金运营方面积累了丰厚的经验。20上半年，集团整体平均融资成本为4.36%，与目前银行的基准利率持平，体现出C集团的资金运营能力。目前，集团正在筹建设立财务公司，通过加强部门、产业协同，共同打造集团化资金管理平台，实现资金互联互通，创新融资新模式，打造“产融结合”的新时代。集团通过财务公司的成立，能促使集团的资金管理从粗放型向集约型转变，从整体上降低了集团整体财务费用，提高集团资金使用效率，集团资金资源能够得到最大程度的优化和增效，提高集团整体效益，支持集团战略发展。

3.ERP系统

随着SAP在集团范围内应用、优化资源计划、信息高度集成的信息化系统，实现业务财务一体化，实现集团内数据共享，通过理顺和规范业务流程，系统自动完成数据处理，大大提高了财务数据的准确性与及时性，提高财务效率，为企业及决策层提供决策手段的管理平台，及时提供企业动态的财务数据并协助进行决策，有效地支持集团战略发展，提高管理效率。

(五)强化风险管理，构筑立体式的风控体系

以前企业的核心竞争力是靠成本，现在是靠科技创新，随着创新进入新常态，风险管理也将越来越重要。财务系统作为企业风险管理的重要部门，有必要优化集团风险管理模式，重构财务风险管理体系。从资金风险、税务风险、政策风险、投资风险、披露风险等重构风险控制体系。做到守牢财务底线，控制经营风险，聚焦投资风险，杜绝系统性风险，支持经营发展。

1.集团全方位防范

成立风险管理委员会，下设审计部进行集团及下属子公司的经营、管理、投资等全方位的审计监察;集团财务下设专门的财务稽核组，对下属产业、企业进行内控制度流程的建设与执行，财务政策、制度的完善与执行，年度绩效目标全面检查等;产业财务、企业财务从财务管理制度和流程入手，做到每月业务管理回头看，强化一线的风险防范，构筑三级立体式的风险管理体系，保障安全稳健经营，杜绝系统性风险。同时，端到端进行动态指标监测，建立风险预警机制、外部审计、联合检查等举措，诊断产业及企业经营过程中存在的风险，及时对产业及企业的风险管理进行总结和评价，多围度、多角度地审视和挖掘风险，保障体系的完善和风险管控的实效。

2.产业及企业常态化防范

财务风险管控前置业务前端，修订及完善制度、优化流程，健全风险管控体系，控制经济风险，加强事前决策与管控，从源头上规范经济活动行为，严格执行审批程序，防范财务风险发生。加强财务内部稽核及企业风险自查等举措，提高风险识别能力，以“横向到边、纵向到底”为原则，财务风险管控决不留“死角”，创新风险管控模式。

(六)加快财务组织转型，加强战略会计人员培养

面对集团战略转型升级需求，必须有强有力的财务管理手段作为支撑，财务组织转型升级迫在眉睫，必须围绕集团战略发展，实现财务价值创造为目标，主动思考，创新思维，加快财务组织转型，形成四个领域专业化的管理，将财务组织划分为集团战略财务、专家财务、业务伙伴财务和共享服务财务。

战略财务：能够明确集团战略目标及发展方向，着重于战略的规划布局能力，资源的整合、配置和引进能力，制定财务阶段性发展规划，为集团董事会提供决策支持，并制定相应的政策及规章制度。专家财务：能够为收购兼并和战略联盟的决策提供支持，做好税务规划及现金管理，组织审计和风险管理。

业务伙伴财务：为企业经营管理者提供决策支持，分析经营结果，做好计划和预测，时刻监控经营业绩动态。

共享服务财务：主要是会计核算、资金收付、管理报表、财务信息管理和财务报表等工作。

为满足集团战略发展对财务管理的要求，加强财务组织队伍建设，加快财务组织结构转型，更好地支持集团战略转型、助推集团战略落地。笔者所在集团按照董事长提出的“引进加强、调配优化、培训提高、落后陶汰”16字方针，目前集团财务系统共有财务人员308人，其中高级会计师以上10人，中级职称48人。具体来说通过文化引领，团队打造，能力提升三大方面展开。文化引领主要围绕多元化文化整合、赋能组织打造、学习型组织构建等;团队打造主要围绕敏捷团队打造、外部智库借力、跨界运筹团队构建;能力提升主要围绕思维提升、金融创新、资本运作能力提升、领导力提升等。

基于整体能力提升，采取了四大策略，即能力评价，评价现有产业或直属企业财务组织能力，提出优化能力配置建议;引进加强，引进具有资本运作、金融投资等高端综合性人才;借力外部资源，如投融资机构、商业学院等;培训提高，构建多维度、立体式的培训体系，如化工特训营、物流财务专项培训方案、金融和税务等专题分享;外部标杆企业的交流学习等;机制驱动，内部人才流动机制，择机多岗锻炼;运用个性化机制打造自驱型组织。

五、结束语

总之，财务转型要为集团创造价值，那么财务人员就需要扮演好资源协调者的角色，战略管理会计作用会越加明显，逐步将成为集团战略发展的合作者和管理者，并将财务职能的触角和视角放在经营的前端，提供增值的财务服务，发挥财务价值创造能力，完成集团转型升级的终极目标和重要使命。

篇2：佛山家具产业转型升级路径探索论文

佛山家具产业转型升级路径探索论文

基金项目：广东大学生科技创新培育专项资金项目（pdjhb0201）

摘要：文章以佛山家具产业为对研究对象，通过深入调研佛山市政府及佛山家具协会、佛山家具企业和佛山电商产业园，深入分析佛山家具产业发展现状、主要问题、传统产业转型升级路径过程中存在的共性问题。文章通过文献研究、访谈调研的方式分析、总结国内外的产业集群转型升级的经验。最后，结合佛山家具产业特征，提出佛山家具产业全面转型升级的具体路径，即，“互联网++传统产业”、嵌入全球价值链、政府政策和基础设施建设等路径。

关键词：佛山家具；“互联网+”；转型升级；路径

前言

在经济新常态及“互联网+”时代的背景下，佛山家具产业产能过剩、电商冲击、利润率下滑等危机，进入到转型升级的关键时期。佛山家具企业为了生存和发展，各自在奋力探索适合自己的升级路径，迫切需要政府、专家、第三方组织等来进行调研和指导。文章希望在佛山家具转型关键时期，为推动佛山家具产业的全面转型升级、构建基于“互联网+家具产业”的产业发展模式创新、探索佛山家具行业与互联网融合的不同路径提供一些合理建议。

一、发展现状

佛山家具产业规模和市场占有率位居全国第一位。它具有起步时间早、产业链完整、企业数量多、产业规模大、市场辐射广、就业人数多等特点，是全国家具产业链最完整、家具品类最丰富、家具企业数量最多的家具产业集聚区。

据初步统计，全市拥有与家具制造及相关配套的上下游企业逾30000多家，重点是分布在顺德的龙江、乐从，禅城的张槎，南海的大沥、九江，三水的大塘等专业镇，约占全国家具企业总数的三分之一；全市家具年产值1300多亿元，占广东全省家具产值的近一半；佛山家具市场约占国内20%的市场份额，占广东省40%的市场份额，商品远销全球50多个国家和地区；拥有各类销售家具的商品市场和零售网点经营面积超过1000多万平方米，是全国市场规模最大、品类最齐全的家具商品流通集散中心，每年吸引全球各地近50000多名客商前来采购，吸引全国各地100多万消费者来旅游购物、体验和交易，“佛山家具”已经是一张具有全国影响力的城市名片；拥有遍布全国城乡的各类家具连锁店和经销点10000多家，形成了覆盖全国规模最大的家具渠道网络体系；全市拥有直接与家具生产及相关的从业人员30多万人，为家具产业提供相关服务的有20多万人，是全国家具人才最集中、从业人员规模最大的家具制造与分销中心。

佛山家具产业在过去三十年经历了幼稚期、成长初期，现在处于成长中期，进入到转型升级和变革的关键阶段，存在和形成了一系列问题。主要有四个方面：

生产能力过剩严重。据初步测算，全市家具企业开工率不足70%，生产能力闲置现象比重严重，约15%的家具企业处于停产和倒闭的边缘。

受电子商务冲击。本地实体批发市场和商场的销售额下降严重，全市家具市场和商场的空置率接近25%，部分市场招商困难，部分商场和市场处于关门或歇业的临界点。

生产、销售模式传统。多数家具生产企业是传统的生产主导型模式，“先生产，后销售”，对市场变化、产品潮流、设计趋势反映迟钝。

家具企业利润率下滑严重。多数企业面临水电、人力、原材料成本、环保等生产成本上升和广告投入、经销费用、商场租金、会展费用等渠道成本的“双重挤压”，利润越来越稀薄，企业的生存压力普遍加大。

根据产业周期理论，佛山家具产业正临近产业生命周期的衰退阶段，产业集群转型升级势在必行。文章将通过梳理产业集群相关理论文献为佛山家具产业转型升级提供理论支撑；同时，通过总结访谈、调研所得资料和数据，为佛山家具产业转型升级提供现实参考。

二、理论文献

产业集群升级相关文献可以分为两类：外部拉动和内部推动。外部拉动相关文献集中研究全球价值链理论，内部推动则注重产业集群内部价值链的治理。

（一）全球价值链嵌入

Gereffi结合波特公司价值链理论和产业的全球组织，提出全球价值链理论。全球价值链是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织。以服装公司为例，意大利设计、印度采购原料、中国缝制成衣、销往世界各地的全球价值链分工充分利用全球资源，资源跨国调配，提升产品，降低成本。对于地区产业集群，首先定位其所处全球价值链位置，向高附加值环节转型，并将原来低附加值的环节向国外转移，如将加工制造环节向东南亚转移，实现资源的全球配置，以提升产品竞争力、降低成本。Humphrey 和Schmitz（）提出了全球价值链视角下的`四种产业集群升级：工艺流程升级、产品升级、功能升级和价值链升级。

全球价值链理论最广泛地被运用到解决产业集群升级问题中，国内外学者以全球价值链视角，通过实证研究产业集群升级问题。

（二）价值链治理与整合

产业集群内部推动主要是通过集群内企业个体间的努力和组织化程度的提高，通过不断加强企业和其他机构的合作网络和人际关系网络，发挥集群网络的作用，促进集群的升级。

国内有大量文献研究内部推动因素对产业集群升级的影响，主要观点有：加大研发和创新、政府政策和基础设施建设、龙头企业引领、供应链整合。

三、主要经验

除了文献研究，文章还通过访谈、调研的方式，为产业集群升级提供显示参考。为了深入了解各地在“互联网+”的经验，项目组先后赴浙江义乌和东莞虎门调研。

义乌模式。义乌小商品城在发展市场经济、完善市场体系、应用电子商务以及推进内外贸一体化方面都取得了较好的模式经验，因此而获得国家各部门的高度重视，并列为一系列示范或试点城市。就“互联多+”而言，义乌模式是一个典型的市场带动型模式，即以“义乌购”网上交易平台为基础，将60000多户专业市场的各类商家、100多万种各类商品整体上网，然后融合到整体产业和区域经济中去。简单地说，它的模式就是“互联网+专业市场+产业”，形成了一个开放的生态体系和相对完整的供应链体系。

虎门模式。作为服装名镇，近五年来，虎门镇政府大力推动“互联网+服装产业”，几乎再造了整个服装产业链。其模式的主要特色是“互联网+科技创新中心+会展博览会+专业市场+服装电商产业园+服装制造企业”，产业的各种环节都借助互联网实现的重组和转型升级，从而形成了唤发了新的生命力。在这一模式中，虎门镇政府，尤其是商务局起到了具体的推动、整合和促进作用，实现了“政府推动，企业参与”的良性循环和“共振效应”。

四、佛山传统家具产业转型升级路径

通过文献研究、访谈调研，并结合佛山家具产业的现实情况，文章提出推进佛山传统家具产业转型升级路径。

（一）打造具有全国影响力的家具O2O平台

联合和促进佛山家具产业互联网资源的整合运用，并利用“互联网+”的思维和理念，打造一个基于“佛山家具”区域品牌为基础的家具互联网O2O平台，从而成为推动“互联网+”背景下佛山传统家具产业转型升级的突破口，使之推动全市家具产业转型升级的重要平台。

电商平台。以“佛山市家具设计与制造学会”近1000家会员企业为骨干，以O2O平台为基础，将“佛山家具”的企业和产品整体上网，使之成为佛山家具产品的展示、交易平台。

交互平台。在线上建立企业与用户之间的交互模块，用户将在该模块“设计”自己喜欢的产品，并向商家下单；而企业则借助该平台海量的数据，通过大数据分析，设计出“畅销的产品”，不断改进和优化产品设计。

（二）嵌入全球价值链

佛山家具产业五大上下游产业（木工机械―原材料―涂料―五金配件―生产―销售），各环节物流的车程时间均在半小时以内，交通及其便利、物流成本低廉，构成了较为完整的家具供应链体系。

然而，佛山家具产业多以加工生产为主，设计和流通环节相对薄弱，产品没有溢价能力。从生产主导向设计、流通主导转型是佛山家具产业转型升级的必经之路。向产业链上游转移、建立完善的流通体系，使产业重点心从以“制造环节”为主转为以“创意设计”和“采购分销”为主。

1、进一步推动佛山家具产业链的扩张和跨区域转移。促使中低端生产能力和产品加工生产的“外迁”和“外包”，使佛山家具企业向品牌型、总部型、创意型、服务型企业转型升级，促进企业从产业链的中低端向中高端迁移，使佛山成为全国家具产业的总部基地和创意设计中心。推动佛山家具企业在全国的跨区域布局，并重点在江西、四川、江苏、湖南、广西等中西部地区，设立佛山家具创意产业园、商贸城，使佛山家具产业链覆盖全国重点区域。

2、以顺德乐从为示范，打造国际家具采购中心。顺德乐从镇拥有“中国家具商贸之都”的殊荣，是广东省认定的“国际家具采购中心”。现有家具制造企业1300多家，家具及材料销售企业6000多家，形成了连绵十里的家具商贸市场。乐从家具城商铺总面积达到320万平方米，由博览中心、志柏、顺联、团亿、豪达等180多座现代化家具商城组成，绵延十多里，气势宏大壮观。乐从家具市场促成的家具销售额达300多亿元，居全国家具市场之冠，是全国乃至全世界最大规模的家具市场，在世界的家具产业有着广泛的影响力。以此为基础，加速发展与之相适应的家具跨境电子商务和跨境物流体系，使之真正成为国际家具采购分销中心。

3、在全国城乡发展线下家具体验店。围绕“佛山家具电商网”平台，以众筹、加盟、联盟等方式，在全国城乡，尤其是重点乡镇，发展线下体验店、样板店和展示店，形成覆盖全国的佛山家具销售网络体系。推动林氏木业、左凡家居等龙头企业，在全国重点城市开设形象店和旗舰店，提升佛山家具电商的影响力。

4、形成基于互联网的家具智能物流体系。以自建、合作等多种方式，在全国重点物流区域，围绕O2O平台，建设多个佛山家具的区域性物流中心。加快推进相关佛山本地和外地的家具物流园区和物流中心建设。着力培育提供综合服务、仓储服务、运输服务、城市统一配送服务、物流信息管理服务等的第三、第四方物流企业。推动欧浦、国通等大型物流企业，积极发展家具智能物流，构建覆盖全国的智能家具物流体系。

（三）重点扶持若干龙头企业

培育和推动乐从、龙江、张槎、九江四个重点家具产业集聚程度较高的专业镇，发展互联网家具，建成互联网家具产业示范基地，发挥区域龙头作用。同时，重点培育三至五家从事家具（或“泛家居”）生产、流通、供应链管理的企业或互联网平台（如“中国在线制造”），通过并购、合作等方式，做大做强，并在资本市场上上市。鼓励和推广林氏木业、维尚家具、左凡家具等互联网家具企业的模式创新，充分发挥它们的龙头带动作用。

（四）政府引导与基础设施建设

1、创新地方政府、行业协会和传统家具企业合作模式。传统的家具产业转型推进模式一般是政府指导和企业主导，由于企业自身能力有限，因此转型升级效果不明显。在“互联网+”背景下，企业的变革需要内部和外部同步推进，而且更多地借助“第三方”力量。佛山市传统家具产业转型升级，重点在于合作模式创新，即行业协会指导、政府相关部门或行业协会主导、全市重点家具企业参与、重点专业镇支持的产业协同创新推进体系。这种模式和机制有利于互联网与传统产业的科学结合，有较强的持续性和生命力。

2、培育若干家具电商创意园。重点建设顺德龙乐国际创意园和禅城新媒体产业园。龙乐国际创意园位于龙江镇中心城区，是家具生产创造和创意设计的产业链中心，新建的“佛山家具电商网”将落户于此，同时应引入家具产业链相关企业。新媒体产业园是华南知名的互联网创业产业园，这里已经落户有左凡家居、顺德家具网等知名互联网家具企业。政府通过加大对创意园的投资力度，引导创新企业入驻创意园，促使家具电商的集聚，形成互联网家具创意中心。

五、总结

佛山家具作为全国规模最大的家具产业集群，目前面临产能过剩、利润率下滑等，正转入产业生命周期的衰退阶段，转型升级势在必行。文章可以通过文献研究、访谈调研，提出产业集群转型升级的路径：嵌入全球价值链、加大研发和创新、政府政策和基础设施建设、龙头企业引领、供应链整合、“互联网+传统产业”。最后，结合佛山家具产业的具体情况，提出“互联网+传统产业”、嵌入全球价值链、政府政策和基础设施建设、龙头企业引领，其中重点论述了打造O2O平台、在全球价值链下进行产业转移和建立完善的流通体系，而构建O2O平台对于佛山家具产业向设计环节转移、嵌入全国价值链、促进区域品牌至关重要。

参考文献：

[1]Gary Gereffi，John Humphrey，Timothy Sturgeon. The Governance of Global Value Chain[J]. Review of International Political Economy，，12(1):78-104.

[2]刘光东，丁洁，武博. 基于全球价值链的我国高新技术产业集群升级研究――以生物医药产业集群为例[J]. 软科学，，25(3):36-41.

篇3：高校继续教育战略转型路径论文

学习型社会的建立和终身学习体系的构建对继续教育的发展提出了更高的要求，针对地方高校的发展历程来讲，坚持继续教育战略转型发展不仅是顺应时代发展的需要，也是提升自身核心竞争力和发展活力的重要举措。因此，各地方高校必须扎根于自身发展特点与实际，在继续教育战略转型发展过程中作出正确选择。

1.当前地方高校继续教育战略转型的方向路径分析

1.1办学模式与体制的转型发展

当前，继续教育的改革进程一定程度上是由市场变化趋势所决定的，而高校继续教育的市场化趋势就决定其在转型路径选择上朝着模式改革与体制改革方向转变。在当前社会发展趋势的引导下，劳动力需求也逐渐转向专业型、技术型等高素质人才的需求，进而对人才的培养目标也产生了一定影响。多数受教育者在接受了基本的专业教育之后会根据自身的学习需求、教育机构的性价比等标准而选择不同的教育资源进行进一步的深造，这对地方高校继续教育的发展是一个有效启示，即必须对传统模式与教学体制进行革新，依据社会需求、经济发展需要、市场运作规律等开设专业课程，吸引教育者，提高发展竞争力。

1.2办学资源与视野的转型发展

在当前地方高校发展继续教育的过程中，不仅要着眼于现阶段我国的社会发展趋势和市场变化规律，同时也要放眼于国际大环境。资源配置作为教育发展中最为基础的环节，应在师资力量、基础设施建设等方面依据当前继续教育的功能进行合理分配和调整，同时在发展视野上应立足于国际化视野，强化国家之间的交流与合作，了解国际范围内人才需求的变化趋势，针对于国外发达的继续教育观念与模式进行选择性的学习和借鉴，为我国地方高校继续教育的战略转型提高一定的指导和理论基础。

2.地方高校继续教育战略转型的有效路径

2.1坚持以市场需求为导向，转变继续教育办学模式与手段

近年来，随着社会经济的不断发展，我国已逐步步入了经济转型的关键发展时期。在经济发展转型的浪潮中，表现最为突出的矛盾就是社会日益增长的人才需求与当前人才素质的矛盾，这就对当前高校教育提出了更高的要求。现阶段高校教育应准确定位发展方向，立足于自身发展优势，以市场人才需求为导向培养适合社会发展需要的人才，从而为社会进步提供坚定的技术和智力支持。因此，当前地方高校在改革与继续教育发展的过程中，相关管理与领导部门应当对社会经济发趋势、社会劳动力市场及人才市场需求进行调研，对其变化保持客观、准确的认识和了解，从而帮助学校在建立继续教育体系的过程中树立正确的价值导向与发展目标。同时，要在坚持以市场需求变化为导向的.基础上争取当地政府对继续教育发展的支持，明确政策变化方向，在此基础上转变继续教育的办学模式与手段，主动培养高新技术产业与新兴产业、前沿技术与关键技术以及人才资源短缺产业等诸多领域的人才。

2.2强化信息化教学基础设施建设，发展远程网络教育

推进地方高校继续教育在现代社会的改革创新与路径转型，必须紧跟当前时代发展潮流，坚持网络科技与信息化发展的背景潮流，有效推动继续教育的发展路径转型。比如，在转型过程中，高校应充分利用现代网络科技对教育发展带来的良好便利，充分借助网络教学资源与契机来推动继续教育的改革发展。同时，地方高校应对信息化社会的发展趋势保持充分的认识，适应好现阶段信息化学习的特点，建立符合当前人才培养要求和学习者学习特点的继续教育模式。比如，远程网络教育科技的使用，利用网络教学平台、公共信息服务平台或者网络信息教学资源管理库等形式，将不同学习资源、学习经验及成果等各方面建立起有效的衔接，从而达到资源共享的高效化、信息化学习，为地方高校探索继续教育转型发展方式开辟新的路径。

2.3发展多元化办学模式，引入企业经营策略发展模式

现阶段，在地方高校研究继续教育战略转型路径的过程中，必须强化对传统办学模式改革的重视力度，根据时代变化特点对传统办学模式中存在的弊病做出及时的革除和整理，为继续教育的发展路径提供更佳的规划。随着市场经济的不断发展，当前地方高校继续教育的发展过程中，也充分引入企业经营管理策略的发展模式，将继续教育市场化，发展多元化办学模式。高校可在市场变化基础上对教育对象进行合理的培养目标制定、对教育成本进行有效核算，同时对教学资源进行合理配置，将继续教育的效益和成果最优化地展现出来。同时要积极改革继续教育用人机制，在教学机构内部建立工作竞争制，有效提高在职教师地工作积极性，加强继续教育的效率和质量。更为重要的是，高校可积极开展对外关系与交流，如与社会机构建立良好合作管理、主动扩展社会培养项目等，强化社会层面的资源流动与经验分享，在合理吸取发展经验的同时在地方建立起了良好的知名度和社会认可度，有效降低了地方高校继续教育战略转型路径选择的难度。

结语：

地方高校作为我国继续教育事业发展的中坚力量，其战略转型路径的选择对继续教育事业的发展起着至关重要的作用。然而受来自地域条件、地方观念与层次、高校发展定位等诸多条件的限制，地方高校继续教育战略转型的过程存在着诸多困惑和问题。因此，必须要加强对地方高校继续教育战略转型发展相关问题的研究和探讨力度。

参考文献：

[1]解丹阳地方高校继续教育转型发展的路径探寻[J]职业技术教育-0819-22

[2]周洪波，占侃地方高校继续教育转型发展路径探析——以江苏省H学院为例[J]成人教育2018-0823-26

[3]郭清顺高校继续教育的战略转型与路径选择——以中山大学高等继续教育学院为例[J]继续教育-103-7

[4]陈娟学习型社会地方高校继续教育转型升级路径审视[J]继续教育研究2015-0714-16

作者：任飞燕 单位：吉林省吉林市北华大学继续教育与培训学院

篇4：战略管理会计初探论文

战略管理会计初探论文

摘要：战略管理会计是适应企业战略管理的要求而产生的。文章通过对战略管理会计的产生、内容及方法的论述，提出了我国企业实施对战略管理会计的对策。

关键词：战略管理会计 战略管理会计的内容及方法 实施对策

一、战略管理会计的涵义及产生

战略管理会计是一种从战略的高度，收集、加工与企业相关各方面的经济信息，帮助企业管理层对内进行战略审视，对外做出战略决策，最大限度地协调企业现实环境与经济环境之间的关系,保持并不断创新其长期竞争优势的决策支持系统。

随着全球经济一体化和信息社会化的发展，对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的分析。传统管理会计已不适应当前经济和经营环境的变化，企业的战略管理要求促成了战略管理会计的产生。

二、战略管理会计的主要内容

对于战略管理会计的内容，众说不一，文章认为应包含以下几项内容：

1、制定战略目标。战略管理会计首先要协助企业管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次：企业战略目标、竞争战略目标和职能战略目标。战略管理会计要从企业外部与内部收集各种信息，提出各种可行的战略目标，供企业管理决策者选择。

2、资本经营管理。企业通过调整资本结构、股本结构、资产结构的资本运营方式，去实施扩张、收缩和撤退战略,并灵活的运用兼并、收购、分立、改组、托管等方式,以较低的成本快速实现资本的集中、扩张、收缩和撤退。

3、人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。人力资源管理将“物尽其用”与“人尽其才”有机结合起来，帮助管理者制定合理的人才规划，从而全方位的为企业优化价值链，保持竞争优势，实现企业价值最大化，全面提供有关物力资源和人力资源的信息。

4、经营投资决策。战略管理会计的目标是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。管理会计在经营投资决策中具有的短期性和简单化等缺陷，战略管理会计在提供与经营投资决策有关的信息的过程中弥补管理会计的缺陷。其分析基础更接近实际情况，并考虑了资本性投资与流动资金在项目经营期间随产品销量变化而变化的关系。

5、质量成本管理。质量成本管理贯穿于整个产品寿命周期的质量管理过程中，质量成本指那些与创新、鉴定、修理和预防残次品有关的成本，包括预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量成本。产品或劳务的质量是企业竞争优势的源泉，通过对质量成本的控制，来确保企业战略的最佳选择。预防成本的增加会带来总成本的节约，形成由于缺陷成本的降低而形成的竞争优势。

三、战略管理会计的方法

战略管理会计除了采用一些传统管理会计的方法之外，更多的用到以下几种方法：

1、作业成本法。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。作业成本法克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，同时也扩大了成本的核算范围。

2、竞争对手分析法。在现代市场经济体系中，竞争对手分析的主要工作是企业要通过各种渠道收集有关竞争对手资料，估算出竞争对手的各项成本指标，以便企业对与所在行业中最佳业绩者之间的成本差异进行分析，反映出企业所处的战略定位。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础，从而使企业的战略地位得以加强。

3、价值链分析法。价值链分析法就是将从原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的.原因，是企业制订决策的基础。企业通过价值链分析取得了优于竞争对手的业绩，就意味着改善了企业的竞争地位，提高了竞争优势，从而为企业的长期、健康发展奠定了牢固的基础。

4、预警分析法。预警分析法是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况的分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。

5、平衡记分法。平衡记分卡法强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部作业、创新与学习四个方面各有侧重又互相影响方面的业绩评价来沟通战略目标和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

四、我国企业实施战略管理会计应采取的对策

战略管理会计在我国尚属于新生事物,企业应积极推行战略管理会计, 引进、吸收和创新战略管理会计的方法, 努力加强和改善实施战略管理会计所需的外部环境, 以使其顺利实施并取得成效，应采取的对策有：

1、加强战略管理会计理论和方法的系统研究。我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济，促进现代企业制度的发展，密切结合中国企业实际情况的基础上。所以要推广战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究。

2、要把传统管理会计与战略管理会计结合起来。战略管理会计与传统管理会计是管理会计的两个子系统。传统管理会计注重企业内部的管理，其目的在于提高企业内部效率, 重在“知己”, 而战略管理会计将关注的焦点投向市场和竞争对手, 站在战略的高度为企业寻求比较优势, 重在“知彼”。知己知彼, 方能百战不殆。

3、大力培养具有战略管理会计素质的人才。在当今的科技和信息时代，企业可通过学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到实施战略管理会计的重要性, 尤其应该培训企业的高级管理与会计人员。

4、企业内部会计岗位的分设，应明确战略管理会计的职责。战略管理会计的职责主要是搜集和提供战略性信息，预测经济前景，参与经济决策，规划经济活动，控制经济过程，评价经济业绩，考核经济责任，参与协调组织。我国大多数企业基本没有专职管理会计人员，企业应设置专门的管理会计岗位,充分发挥其在战略管理中组织和协调的作用。

5、引进先进的信息技术, 改进企业的组织结构。信息技术一方面使战略管理的方法运用得更充分、更有效；另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外, 企业的组织形式应有利于注重沟通和合作, 以使涉及到各部门和人员的战略管理得以协调、有效地进行。

6、建立战略管理信息库，及时提供战略性信息。在战略决策时，战略管理会计人员运用一定的方法，对战略信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策当局。战略管理会计的资料主要来源于财务会计，若不能及时取得相关资料，就使得管理会计信息的及时性、相关性大打折扣。为充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略管理信息库。

总之, 在信息时代和管理现代化的今天, 战略管理会计以其显著的战略性特点更加适应新经济的发展要求，它作为一种新型的管理模式给企业注入了新的活力，必将成为我国推动企业制度创新和管理发展的有力工具。

参考文献：

[1]朱叶堂.战略管理会计与传统管理会计的比较与启示[J].江苏商论.8:135－137.

[2]赵艳芳等.论战略管理会计[J].集体经济研究,.2上半月刊 .208.

[3]孙茂竹等主编.管理会计学[J].中国人民大学出版社,2006.

篇5：商业银行战略转型成本管理分析论文

摘要:在互联网技术的发展下，推动了互联网金融理财时代的到来，使得商业银行面临严峻的机遇和挑战。在此背景下，要求商业银行做好战略规划工作，基于战略成本管理角度来控制运营成本，以实现战略转型，提升市场竞争力。对此，本文基于商业银行战略转型对战略成本管理的措施进行了分析，并提出了有效的建议，以供相关学者进行参考。

关键词:商业银行；战略成本管理；战略转型

0引言

商业银行是我国金融市场体系的核心环节，保障其安全稳定性的发展，有利于维护市场秩序，稳定社会经济，避免出现金融危机。但在实际发展中，很多商业银行过于注重业务的开展，忽略了成本管理的重要性，使得商业银行陷入到了发展危机中。对此，商业银行通过实施战略成本管理模式，有利于将成本管理与银行的战略目标相结合，可对传统成本管理理念进行丰富和拓展，以保障商业银行成本管理质量和效率，从而发挥商业银行的综合效益价值。

篇6：商业银行战略转型成本管理分析论文

战略成本管理这一理念诞生于20世纪90年代，由于该理论出现的时间比较晚，学术界并没有统一战略成本管理的定义，存在较大的分歧。美国一些学者认为，战略成本管理主要是对成本信息进行管理，并在实际管理时，对各个环节进行控制，以保障管理效果。而我国学者在研究上也存在不同的观点，一部分人认为，在战略成本管理模式下，商业银行的会计人员应对自身企业的发展实际进行分析，并充分收集竞争对手的详细信息，有利于合理评价企业的优缺点，以制定正确的成本管理模式。还有一些学者认为，所谓的战略成本管理理念，就是商业银行对成本管理的战略目标、计划、环境等进行分析，制订不同的战略管理方案，以实现商业银行的竞争优势。因此，本文综合国内外学者的意见，认为商业银行战略成本管理应注重成本信息的收集、整理与利用，对各个成本环节进行控制。同时，在战略成本管理理念下，商业银行应不仅仅关注降低成本，还要与战略目标相结合，做好信息收集、组织规划、战略决策、管理控制、管理评价等工作，从而保障战略成本管理效果［1］。战略成本管理是基于传统成本管理而发展来的，将各自的优势进行了整合，其具备以下几个特点：一是，成本管理需要综合考虑商业银行的内外部因素，积极拓展战略成本管理视野，既要综合内部资源环境，又要考虑外部因素的影响，从而合理分析成本信息，以制订正确的管理计划。二是，在战略成本管理视域下，商业银行不仅要降低运营成本，还要分析自身的竞争地位，有利于制定正确的战略决策，发挥银行的自身优势，尽快实现战略成本管理目标。三是，战略成本管理理念摆脱了传统成本管理模式的限制，应从商业银行的各个成本阶段来收集信息，为制定战略决策提供信息支撑。同时，还需要对各项数据信息进行分析、预测、模拟，有利于及时发现问题隐患，防止出现管理滞后等问题。

2探究战略成本管理在商业银行中的应用对策

2.1价值链的应用

首先，内部价值链。通过进行分析内部价值链，有利于商业银行了解基础价值链的实际内容，并将其分成若干作业内容，从而探寻成本管理途径。在这种模式下，有利于商业银行找到内部价值链的核心内容，以保障成本管理效果。根据分析可知，内部价值链主要由两大部分组成，即辅助活动（基础结构、产品研发、资源采购、人力资源管理）、基础活动（资源处理、产品分销、产品营销、风险管控等），能有效找到问题存在的原因，保障管理效果。其次，行业价值链。商业银行在进行运营管理时，需要将买主、供应商进行整合，以创新不同的信用产品。因此，商业银行的行业价值链区分于传统的行业价值链，其买主供应商都可成为银行的客户，并成为行业价值链的重要组成部分。通过这种方式，有利于商业银行明确自身在价值链中所处的地位，及时分析成本管理中存在的问题，直接对买主或供应商进行控制，以降低运营成本。对此，当对供应商进行管理时，可通过创新存款业务来吸引更多的存款者，拓展银行的利润空间。当对买主进行管理时，应与优良客户建立良好的合作关系，不断拓展优良客户的规模，确保信贷业务正常开展，避免出现风险等问题，保障成本管理效果。由此可知，商业银行在行业价值链中充当“中间人”身份，需要将供应商提供的资金进行综合利用，并为买主提供信贷资金。因此，商业银行要将供应商与买主进行整合，从而优化价值链结构，以获取更高的收益［2］。最后，竞争价值链。现阶段，商业银行的竞争对手开始呈现多元化趋势，包括其他银行、信贷机构、互联网金融企业等。每个竞争对手的经营模式不同，其成本总额也存在明显的差异性。通过对竞争价值链进行分析，有利于商业银行了解自身的成本地位，以制定相应的成本控制措施，发挥自身的成本优势。但无论是哪一种措施，其最终目的都是降低成本，并在竞争价值链中形成优势。在互联网技术的`带动下，我国绝大多数机构开始战略转型，向“混业经营”模式转变，以提高企业的市场竞争力。在这种模式下，一些保险公司与投资理财公司进行结合，以创新理财产品。而商业银行在分析竞争对手时，应健全横向比较与纵向比较体系，全面分析自身的竞争劣势，并采取针对性的管理措施，以发挥自身的优势，提高市场竞争力。

2.2战略成本动因的应用

商业银行做好战略成本动因分析工作，有利于明确各项动因，并制定相应的管控措施。目前，我国商业银行战略成本动因主要包括两大类：一是，结构性成本动因。当对这项成本动因进行分析时，需要先对银行的成本情况进行分析，并确定自身的竞争力。因此，需要考虑商业银行的业务规模、业务范围、地域差异，还要考虑政策制度、营销渠道、经济环境等因素，有利于商业银行了解影响成本的结构性因素，以制定正确的控制措施。二是，执行性成本动因。通常情况下，该类成本动因主要包括四个方面，即员工参与情况、服务质量、风险防范效果以及业务创新效率。促使商业银行了解成本管理执行阶段存在的问题，以消除影响因素，确保战略成本管理效果。

2.3战略定位的应用

战略定位是商业银行战略成本管理中的重要内容，并对战略转型效果有重要的影响。因此，明确商业银行的战略定位有十分重要的意义，有利于优化银行资源配置，并制定针对性管理决策。第一，行业战略定位。通常情况下，商业银行的运营环境比较复杂，都会对商业银行的战略转型造成影响。但在实际分析时，存在工作量大、复杂性强、分析成本高等特点，难以进行全面分析。因此，应根据竞争环境的几个重点因素进行分析，如新进竞争对手、存款者议价能力、下游客户议价力量、行业竞争、替代产品等。对这些影响因素进行分析，能有效缩小管理范围，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市场战略定位。商业银行在进行战略成本管理时，应对各项业务的竞争情况进行分析，有利于探究市场定位。对此，首先应做好市场调研工作，了解消费者实际需求情况，从而掌握消费动机、消费偏好等信息，以提供针对性的服务。同时，商业银行要遵循“SWOT”原则，了解自身的优势、缺陷、机遇、挑战，不断完善营销计划。例如，商业银行在进行市场定位时，应先对市场环境情况进行分析，包括政策法律环境、竞争环境、监管环境等。并对自身的优势进行分析，如资源优势、品牌优势、产品优势、融资优势、风险管控优势等，整体提高市场竞争力。其次，商业银行的根本目标是为客户提供满意服务，实现自身的经济效益。对此，银行应加大市场需求情况的调查力度，结合调查结果来规划短中长期目标，从而优化银行结构，实现战略转型，以满足市场的需求。第三，竞争战略定位。在网络信息技术的发展下，商业银行的竞争环境更加复杂，竞争对手也向多元化方向发展。在此背景下，商业银行做好竞争战略定位工作，有利于整合自身的优势，以形成竞争优势，提高经济效益、降低成本。对此，应从以下三个方面进行管理：一是，成本战略的主要目的是整体控制银行的成本，以形成成本优势。但传统的成本控制工作仅对劳务成本、运营成本、利息成本等进行管理，忽略了隐性成本管理的重要性，对成本控制效果造成了影响。因此，需要商业银行结合价值链与战略成本进行分析，及时了解影响成本控制的因素，如客户类别、市场需求等，并采取针对性营销计划，以提高银行的营业能力，降低成本。二是，目前，我国商业银行理财产品存在明显的同质化问题，创新能力比较差，难以满足用户的多元化需求。对此，商业银行应了解消费者的消费偏好、动机，积极与互联网技术进行融合，加大互联网理财产品的创新力度，不仅可以提高服务质量，拓展业务范围、规模，还能降低产品开发成本，拓展银行的盈利空间，实现竞争优势［4］。

3结语

综上所述，本文对商业银行战略成本管理的概念及应用策略进行了分析，对推动商业银行战略转型有十分重要的意义。但由于我国很多商业银行的管理理念落后、产品种类单一，导致运营成本过高，成本控制效果差。因此，应积极利用战略成本管理理念，有利于对银行的各个成本环节进行全面掌控，及时了解存在的问题，并通过市场调研、市场定位等工作，为客户提供针对性产品，以满足客户的实际需求，不断提高商业银行的市场竞争力，从而尽快实现战略转型。

参考文献

[1]许彩燕.商业银行战略转型下对战略成本管理的思考［J］．现代商业，（9）：97－98．

[2]李智.互联网金融背景下战略成本管理在中小商业银行中的应用研究———以HS商业银行为例［D］．蚌埠：安徽财经大学，．

[3]蒋曙明.我国商业银行应实施战略成本管理［J］．财务与会计：理财版，（12）：58－59．

[4]李琳.价值链视角下城市商业银行战略成本管理研究［J］．科技创业月刊，2011，24（12）：30－32．

篇7：浅谈财务会计向管理会计转型论文

1当前财务会计工作存在的主要问题

1.1臃肿的财务核算队伍占据了企业大量的成本

尽管企业财务管理的目标是帮助企业增加价值，或者说是股东财富最大化，但财会部门在企业常常被当作成本中心。虽然基本上所有企业都实现了会计电算化，但是日常核算仍然占用了会计人员绝大部分时间和精力。某网站进行的职业规划调查中，大部分从事会计行业的人员不赞成大学生选择会计专业。会计核算队伍的成本体现在显性和隐性两个方面。显性的成本是从事核算工作会计人员的薪酬和办公经费等。隐性的成本则是会计人员即便在其主业—核算工作中，有时连最起码的与业务部门数据核对一致都做不到，这一点在相当多企业都成为一种常态。

1.2财务会计工作重事后轻事前、事中

长期以来，国内企业财务部门的主要职能就是会计核算，重视报表的产生，重视对事后结果的计量与记录反映工作，而没有更多的发挥其财务管理的事前预测、事中控制、事后分析的职能。这种重算账，轻分析，重事后结果，轻事前预测规划、事中控制调整的问题造成了早期的财务软件主要是为适应会计核算需求而设计，并没有涉到及管理会计子系统的预测、决策、规划和分析，企业经济活动与效益的评估，内部责任会计和业绩评价等功能。

1.3财务会计人员重报告、轻分析

信息和大数据对企业的影响来自于企业内部和外部，不仅仅是财务信息，还有非财务信息。如何在对会计信息系统的数据进行报告的同时，还对这些数据进行充分的分析，获取有价值的信息，有利于各种决策就显示十分重要了，就目前来看，会计信息系统仅是实现了较低层次的比较分析、比率分析、趋势分析，但这远远不能满足实际需要。财务人员重报告轻分析的格局必须有所转变。因而如何更好的提高企业信息化管理水平、如何从大量的数据中经过深层次分析，获取有价值的信息成为传统会计信息系统的突出问题。当然，这也依赖于高素质的财务分析人才。

1.4财务与业务难以实现一体化

财务部门与企业内部所有部门都有业务联系，但是据作者本人的工作经历和了解，财务数据与业务数据无法实现同源和一致，业务部门倾向于采用自身数据作为决策依据，特别是大数据时代的`来临，更是把脱离业务的会计逼到墙角，也就是说财务会计及其从业人员已经到了非改不可的地步。从现实来看，企业的会计人员的类型大多是财务会计核算背景出身，过多的财务会计人员埋头苦干满足于外部监管方对于报表的需求，而忽视了真正对于企业管理的参与。虽然从事了一些全面预算管理、绩效评价的工作，但从财务会计资源以及人员素质的角度来看，明显不足。随着企业规模的扩大，尤其是多元化集团公司的成立，财务会计核算人员分布大江南北。

篇8：浅谈财务会计向管理会计转型论文

2.1科学界定管理会计边界

财务会计和管理会计的界限看起来容易划分，其实财务会计在很多方面体现出管理会计的特征，管理会计的不少方法也可以用于财务会计核算(例如作业成本法)，二者的划分不像教材中所说的那样清晰。管理会计是会计的重要分支，但是管理会计的范围在当前具有无限扩大的趋势，甚至于很多企业把会计领域里边不属于财务会计核算的通通都划归到管理会计当中。管理会计与财务会计、财务管理、内部控制、成本会计、运营管理等具有多方面交叉，但作者认为管理会计的边界不能无限制扩大，首先要把管理会计划归到会计范围之内解决问题，侧重于成本管理、预算管理和绩效评价，否则对管理会计在企业发挥作用是有害的。在这个基础上，作者认为财务会计不能仅仅以出具财务报告作为目标，为内部管理提供信息支持，为管理会计提供信息来源，这样才是财务会计。

2.2财务会计人员转型路径始于共享服务

应该看到，当前财务会计人员向管理会计转型的最主要的障碍是无法摆脱眼前大量的简单重复性的会计报表核算工作。这些工作占用了大量的人力资源。更为糟糕的是，许多单位的财务部门甚至还认为自身人力资源缺乏。这个问题的背后暴露了财务核算工作的效率低下，信息化水平不高。为此财政部会计司在今年推出的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见《征求意见稿)》中鼓励企业采取财务共享服务中心模式，促进财会部门的职能从侧重核算向管理决策导向转变。这恰恰是财务会计向管理会计转型的起点。管理会计的转型要求必须先要解放财务会计人员，并为管理会计真正提供有价值的信息，这些都是实施管理会计的基础性工作。

2.3推进管理会计人才队伍建设

管理会计对会计人员的素质要求更高，要想使管理会计得到推广应用，需加大对会计人员素质教育和培养的力度。当前来看，我国现有的会计人才评价体系还是过多局限于财务会计领域。向管理会计的转型需要管理会计的专业人才，这就要求我们必须要推动在问卷调查基础上建立管理会计人才能力框架。作者认为，管理会计人才能力框架的问卷等调查工作，不能仅仅面向会计人员，更应该面向高管和业务部门发放问卷，因为会计发挥作用需要通过管理和运营才能实现，管理会计发挥作用的程度必须以是否满足管理和运营的需要为判断标准。根据作者对当前已经进行的管理会计问卷调查方法来看，研究者还都是站在会计人员自身的角度思考问题，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，如果仅仅对会计相关人员发放问卷，那么管理会计工作是否能满足管理和运营的需要就可能片面，也就不能解决目前会计人员和管理以及运营部门的矛盾，即便从组织上突出管理会计，最终还会保持“孤芳自赏”的状态。

参考文献：

[1]崔锡斌.从管理会计的特性看管理会计应用[D].东北师范大学，.

[2]王利方.管理会计在中小型制造企业应用研究[D].天津大学，.

[3]曹洁.管理会计边界问题研究[D].安徽工业大学，.

[4]洪刚.管理会计在企业的应用研究[D].华北电力大学（北京），2010.

篇9：战略管理会计发展趋势的探讨论文

战略管理会计发展趋势的探讨论文

一、战略管理会计的基本内容

1、战略管理会计的定义战略管理会计是指以协助高层领导从长远角度出发,制定企业竞争战略、实施战略规划,实现企业长期良性循环,以企业战略发展为目标,对企业内外部会计,资金和人力资源进行加工处理,服务于企业战略管理的一个会计分支。

2、战略管理会计的特点战略管理会计产生与知识经济和网络革命的大背景下,是适应企业战略发展和战略管理的必然,在全球经济一体化趋势渐渐清晰的环境里企业面临国内外竞争正在加剧,企业战略管理会计具有系统性、实用性、全面性和操作性的特征,是企业战略管理的重要措施。战略管理会计的关键在于通过对市场,企业和竞争对手的`分析,运用财务和非财务指标,对其长期发展战略进行评价,发展和巩固企业长期的战略竞争优势。

二、战略管理会计研究的新趋势

1、建立和完善战略管理会计的理论体系理论体系是研究和推广战略管理会计的理论基础,构建战略管理会计的理论体系可以有助于企业抓好基础会计作用和管理能力,是构建一个完成的管理结构框架的开始,战略管理会计理论体系给战略管理会计的恰当应用,提供有规可循的结构脉络。建立和完善战略管理会计的理论体系应该引进先进的理论结构,结合我国国情制定出适合我国经济市场的战略管理会计理论框架。此外,战略管理会计理论体系应该借鉴营销学、经济学和管理学等重要理论,建立起具有健全、丰富和全面的战略管理会计理论体系。

2、客观上要求管理会计必须把缩短循环时间作为员工业绩的一个重要计划、控制与考核核定,以充分发挥业绩评价指标的激励和行为导向作用。较之传统的短期利益倾向不宜与本职工作联系的财务业绩评价,非财务业绩评价中涉及到大量时间评价问题,有关的时间指标形式就更多了。然而,如果企业的管理者能把企业管理战略与转换成目标,把计划转换成与先关员工本职工作有关的具有可操作性的非财务指标。制定出明确的计划、控制与考核标准,是管理人员月能制定出科学的奖惩措施,从而避免奖惩过度或奖惩不足,充分发挥员工的积极性。

3、做好价值链分析法的具体应用价值链分析法认为企业价值链都是由一系列相互联系的企业共同组成的,各企业创造不同的价值。首先,对企业从支付供应商货款(采购)开始,到收取客户货款(销售)为止,企业的内部作业链及其价值形成过程的分析。通过企业内部价值链分析,可以发现企业内部价值链上那些属于增值链或增值作业,那些则属于不增值链或不增值作业,并通过控制成本动因,消除这些不增值作业环节,降低企业成本。其三,利用行业价值链来消除内部的不断增值作业,避免企业生产当中对社会资源和企业资源的浪费。最后,应重点关注企业内部价值链,企业内部价值链的调整和优化远远比外部价值链容易而且花费少,效用高。

三、结语

综上所述,在我国经济和社会发生了重大变化的今天,企业面临国际和国内竞争市场的挑战越来越大,企业想要在激烈的市场竞争中处于不败的地位,就必须加强战略观管理会计等先进理论和思想研究和应用工作。战略管理会计在发达国家已经有了比较坚实的理论基础和广泛的研究和推广工作。企业和会计行业应该熟悉战略管理会计基本内容,对战略管理会计的发展趋势做到有所展望,把握战略管理会计的发展方向和趋势,在实际的战略管理会计工作中应该设立和完善战略管理会计理论体系,缩短企业循环时间吗,做好价值链分析法的应用,以具体工作实现对企业战略发展的支持作用。

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