管理实践：星巴克的生存战略

时间：2023年01月03日

来源：羽丹

编辑：本站小编

以下是小编帮大家整理的管理实践：星巴克的生存战略，本文共7篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。本文原稿由网友“羽丹”提供。

篇1：管理实践：星巴克的生存战略

企业案例：1987年，星巴克只有开在西雅图的9家店铺，以此为基点，公司的首席执行官霍华德.舒尔茨把该公司独特的咖啡卖到了全国各地，服务并不快捷，且每杯咖啡的价格能让常吃廉价邓肯油炸圈饼的人吓昏，但是每周还是有近200百万美国人光顾星巴克，品尝它的各种精制糕点或无泡沫摩卡咖啡。

尽管所开咖啡店的销售额在下降，但星巴克还是快速地扩张。它的第一次收购完成于1994年，购买了一家在波士顿拥有23家分店的竞争对手，咖啡连襟有限公司。尽管有400多家商店在手，舒尔茨仍计划在一年内再开200家，并且宣布计划和国外伙伴合作在亚洲与欧洲开店。另外，星巴克已经和百事可乐合资生产一种新型的瓶装咖啡饮料。舒尔茨的战略虽然有点冒险，但是分析人士为星巴克具有灵活性和成功管理的优势。

星巴克的许多管理者有着多年的管理经验，他们来自诸如汉堡王公司、塔寇、拜尔公司、温迪快餐和巨响公司。舒尔茨认为，首席执行官应该“雇佣比自己更聪明的人，应该让他们走自己的路”。对星巴克成功同样至关重要的是被称为“baristas”的咖啡调味师。星巴克从大学和社区组织中招聘工人，并对其进行24小时的咖啡制作和专门知识培训，这对公司的形象和质量是至关重要的，

为了保持质量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室内烘烤。公司还拒绝了如特许经营和超市配送等其他有利的销售方式。

计算机网络联系着飞速发展的星巴克王国。舒尔茨从麦当劳聘来一名高级信息技术专家设计了一套一站式销售系统，以便于经理人监控业务。每晚，计算机从400多个分销店向西雅图总部传来各种信息，使公司的高层立即准确地把握销售动态。

对舒尔茨来讲，尽管他已经改变了美国人喝咖啡的习惯，他所面临的风险只不过是一些新的挑战而已。

管理评论：很明显星巴克是实行差异化战略，这种战略是一种让自己公司的产品与服务区别于本行业其他公司的战略。星巴克使用了特色产品，如精制的糕点与无泡沫的摩卡咖啡；使用了差异化的技术与服务，如所有咖啡都在室内烘烤，还有一站式销售系统。其它的差异化，如实行星巴克商店自己专营，而非采用特许经营与超市配送等。这些独特的经营方式，使产品与服务实现了差异化，构建了其核心竞争力。星巴克的与众不同，让其具有了独特的经营魅力。实施差异化的公司通常需要很强的营销能力，技术创新能力与领先者的声誉。星巴因其差异化使之有吸引力，还降低了与竞争者的竞争。星巴克最成功的地方是高度重视人才，人才是企业经营的灵魂。因为星巴克招募了很多优秀的管理人才与经营人才。正如星巴克舒尔茨认为，首席执行官应该“雇佣比自己更聪明的人，应该让他们走自己的路”。如果企业里充满的都是无能之辈，那么企业休想生存与发展。用优秀的人才，并且放手让这些人才去管理与经营企业，才是企业经久不衰成功的法宝。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13016170681，电子邮件：sb76218@sohu.com

篇2：星巴克的供应链管理

星巴克咖啡公司位于美国的西雅图市，它是北美最大的咖啡生产商和零售商，销售已连续八年保持60%以上的增长速度，它的零售店铺从1987年的11家增长到家，每周接待 400多万顾客，在世界各地的大城市都有分店。

星巴克公司的供应链要支持三种渠道：特殊渠道、直销渠道和零售渠道。特殊渠道为航空公司和别家零售店服务，直销渠道处理邮购业务，零售渠道则为自己的店铺和合资店铺服务。星巴克公司采用集中的供应链运作模式来同时支持三个渠道。

案例问题：

(1)简述供应链管理，

(2)简述供应链应用的模式。星巴克公司属于哪一种?

答：

(1)供应链是产品从生产到交付客户的过程，从结构看，供应链是指企业为采购、生产和交货而同业务伙伴建立的复杂的关系网络。而供应链管理是协调供应链上所有参与公司之间的物流、信息流和资金流：

a.物流是在供应链上商品由供应商到顾客的流通以及相反流向的退货流通;

b.信息流包括需求预测、订单传递和交货情况报告;

c.资金流包括信用卡信息、信用期限、结算期等。

(2)有三种模式：

a.按库存生产模式;

b.连续补货模式;

c.按订单生产模式。

星巴克公司属于第一种模式。

篇3：经销商生存，战略制胜

多福经销商是华中某省会城市一家副食经销商，早期主营乳品代理，还代理其它很多糖酒品牌，其规模不大，在业界也是名不见经传的小经销商，然而经过不到两年的时间，他从月销售不足百万，跃升为当地的乳品代理龙头老大，月销售超过八百万，

要做渠道价值链的关键节点

以前，几乎没有厂家找多福做代理，好不容易争取到了某乳品品牌的代理权，却因为自己的销量太小，根本得不到厂家的关注。如何获得厂家的扶持，借鸡生蛋，是经销商取得长足发展的切入点。

从渠道价值链的角度来看，经销商只是该链条中的一个普通节点，经销商的主要职能就是分销产品，或者说是上传下达的“二传手”，而二批商，零售商等环节同样具有“二传手”的基本职能，可见，只具有这种简单、而且不具有独有性的职能，面对品牌商，是没有对话的资本的，自然也不会受到重视。

但是在许多产业价值链中，比如，宝洁具有深入人心的品牌资产，可口可乐因为独有一纸配方，也有一些保健品经销商或者营销团队具有非凡的营销策划以及市场运作的优势，他们就自然占据了价值链的主导地位，根本原因是他们都掌握了整个价值链的“瓶颈”或者“相对优势”的资源，从而提升了自己的地位。多福的王总受到了启发，假如自己也能掌握整个价值链的某个核心环节，自然厂家就会对我刮目相看，一旦成为“唇齿相依”的格局，势必不用我“求”他们，厂家也会源源不断地给我资源，让我保持独特的竞争力，大家以此为基点而达成共赢。

想法虽然好，但是自己又怎么来做渠道价值链的关键节点呢？首先要解决的问题是找到自己独有的价值点在哪里？

寻找价值链的自我价值

自己的、乃至整个渠道价值链创造的价值，应该是由消费者来决定，因为消费者不最后为这些价值买单，那么所谓的“价值”不能被实现，也就自然没什么价值可谈，

要知道自己的价值所在，还必须对消费者进行了解，王总决定对消费者进行一次统计调查，寄希望能从调查结果中拨云见日，在调查结果当中，王总了解到乳品消费者购买的最主要动机就是营养健康以及新鲜，前者在乎配方及功效，后者在乎物流配送的能力。接着对消费者以每项以1到10分为档次，让消费者对各个方面的需求满意度进行打分，并汇总处理，结果如图所示。

当王总将消费者购买的动机因素与渠道的各个环节相联系起来的时候（如图），顿时心中一阵暗喜，唯有物流是经销商可以掌握的核心能力，而且自己在这个环节的成绩并不好，但是只要自己能稍做改善，在满足消费者需求的层面上来讲，其功效定会是事半功倍的。

此时王总开始盘算了，如果自己能再增加两台小“面包”，配送的效率能够提高一倍，不仅能够及时补货，防止终端缺货，而且还可以保证产品的日期，比竞品更加新鲜的生产日期，无疑会给消费者两个决定性的心理暗示：其一，产品的生产日期越近，马上会想到是产品畅销、周转快的原因所致；其二，日期越近，产品越新鲜，其营养越能保证。而两者恰恰是推动消费者购买决策的最直接的理由。只要每月能够增加平均30％的销量，仅从财务数字的角度来看，一年之内不仅能收回投资成本，甚至还有可观利润。

王总马上对同行进行一番了解，发现与自己同规模的经销商，配送实力相当，即使是大经销商，虽然运输能力很强，但是因为经营的品种多，订货的时候要等一些时候一起订货，难免使个别单品断货，其订货周期也很长。总的来说，整个行业在物流配送上的还非常粗放，也就是说，自己有非常大的机会在物流这块田地里淘出金子来，此举更加坚定了王总的想法。

篇4：企业生存战略第三关

百年盛世咨询的主张：经营企业其实本没有什麽道理好讲，但因为死掉的企业太多了，于是活下去就成为了企业生存战略的硬道理，如果没有选择一个具体的市场，企业所做的一切叫什麽都可以，就是不能叫做企业营销。如果你认为选择国内或者国外，选择南方或者北方，这些都可以称为选择市场，那麽你必需补上企业生存战略这一课，事实上，企业生存战略并不复杂，对于任何企业，企业生存战略，不过就是企业在理解了市场真正的含义以后，做出的自然营销动作。

企业生存战略第三关：聚焦选择流通

各位朋友，还记得企业生存战略第二关那十个惊心动魄的选择吗？选错了一个就淘汰出局。喜欢玩游戏的人都知道，第三关肯定比第一关和第二关更难。如果你是这样想的，那你就又错了，企业生存战略的三关，其实同样艰难，我们常说，企业活下去才是硬道理，企业生存的道理其实硬就硬在这三道关口。百年盛世营销管理咨询有限公司提醒所有企业：游戏的关口是人的思维产物，所以才会有难易之分，但企业生存战略的三关是商业的实战，一步走错，满盘皆输。

《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业生存战略第二关的10个交换要素，在企业营销实战中交互运动起来，形成的体系就叫做企业流通体系。完美的完成一次交换，并不是企业营销想要的商业结果。一次商品交换再完美，也是独立和单一的，从企业生存战略的高度，商业社会企业的基本任务，就是使商品交换的频率，规模和收益不断的增长，这个过程就是企业流通体系的聚焦选择，也就是企业生存战略的第三关。

聚焦选择企业流通体系，有三个最关键的因素，那就是善用流通渠道，把握流通规律，改进流通机制。百年盛世营销管理咨询有限公司特别温馨提示各位读者，企业生存战略强调的不是理论和方法，而是最自然的企业营销动作，在这个环节，甚至整个企业营销再造，行动都是第一位的，企业营销再造所有关键要素的前面，都是动词开头的，比如：“锁定”“归零”“聚焦”“选择”“善用”“把握”“改进”都是动作，因为这也是商业社会特有的基本意识――“行动意识”。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：商业其实就是行动，行动，再行动。所有成功的商人，都有一个特质，就是脑袋和手是短路的，脑袋想到了，手马上就做出来，这是所有商业奇迹产生的根源，

所以企业生存战略第三关的关键，同样是三个动作。

第一：善用流通渠道

对于企业流通体系来讲，外部流通渠道是必须借助的资源，因为商业社会中，无论一个企业多麽强大，完全自己建设自身商品的流通渠道，都是一项相当奢侈的伟大工程。商品流通渠道有多种表达。从世界范围内来看，有两种表达的角度：一是从宏观商业的角度表述；二是从微观商业的角度表述。从宏观商业的角度来看，商品流通渠道是指商品从生产领域向消费领域转移过程中，所经过的流转线路和经过的经济组织。从微观商业，亦即市场营销的角度来看，商品流通渠道是指个别商业企业的销售方式或销售手段。这里，我们强调的是企业营销立场上的商品流通渠道。

首先，企业营销的流通渠道是一组路线。在这组路线中拥有参加商品交易过程的各种类型的机构、组织和个人。任何一个企业，想要把这些线路变短提升速度，变粗提升流量，变密提升份额，都必须付出成本。而且每个企业都必须承认一个事实，就算一个行业里前10名的商品提供企业，在同一时间里倒闭，这个渠道还是会正常运转。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要温馨提示所有企业：我们单一的企业是否进入流通，这个流通渠道都是存在的，所以在这个层面上，如何展开自己的战略布局，并与事实存在的流通渠道紧密合作，是善用流通渠道的核心。

其次，流通渠道的起点是生产者，终点是用户或个人消费者。企业营销流通渠道在这个层面上，最核心的指标是信息反应程度。百年盛世营销管理咨询有限公司强调的是程度，既不是速度也不是力度的程度。我们必须面对的现实是：在用户或个人消费者的终点发生变化的时候，生产者起点的反应不是反应速度太快反应力度不够，就是反应速度太慢反应力度过大。这个环节的核心在于，反应速度不是越快越好，反应力度也不是越大越好，速度和力度结合的程度，才是关键。这样说也许确实太理论化了，我举几个简单的例子大家就明白了，比如有些信息你一接到就反应，结果却发现那是一个虚假信息；有些竞争对手做出了很大的促销动作，你以他一倍的力度反击，结果他那样做本身就是自取灭亡。如果你能领会到，信息反应程度的标准，不是信息反应速度越快越好，不是反击力度越大越好，本书的目的就达到了，因为在商业实战中，真正认识到信息反应速度和力度，背后都是奢侈的成本和巨大的风险，是必须付出惨重代价的收获。

篇5：企业生存战略第一关

企业生存战略第一关：聚焦选择商品

有一位纯文学的作家，曾经下过这样一个结论：在今天的中国社会，你仔细观察，就会发现，原来你身边的每一个人都是农民。做纯文学的人难免有些过于敏感，但我们还是必须肯定，他的结论从某个侧面反映了我们这个社会的现实，确实，我们的社会商业基础太薄弱了。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：中国已经全面进入商业社会，而我们很多的意识形态和思维逻辑，确实还停留在农业社会。百年盛世营销管理咨询公司认为：一个精明的商人具备农民的淳朴，也未尝不是一种非常美妙的结合，关键是我们是否选择了农业社会的精华，掌握了商业社会的规律，

企业生存战略的第一关，也就是企业必须自己作出的，第一个象呼吸一样自然的企业营销动作，就是聚焦选择商品。请牢牢记住，我们选择的是商品而不是产品。产品是你生产的结果，是以制造者为中心的；商品是你用来与别人交换的东西，是以消费者为中心的。《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：商业社会的企业营销，如果你仍然坚持以产品为中心，你的企业再努力，做出来的营销动作都是生硬的，没有办法与商业社会自然的融合。产品带给你的是库存，商品带给你的是货币，货币与库存带给一个企业的结果就是：一个通向天堂，一个直下地狱！

百年盛世营销管理咨询公司的咨询团队里有这样一位顾问，在他的职业生涯里面,其中有7年是管理500人以上的营销队伍.回首往事，给他印象最深的事情,不是业绩,不是团队，不是战略，更不是会议，他最深刻的印象是吃饭.如果读者也有类似的经历，大家一定明白我说的是什麽意思。与职业营销者在一起吃饭，完全可以称做一项享受。吃饭也是非常自然的营销动作，如果一个营销者连这个基本功都没有，他肯定不是职业选手。

与职业营销者一起吃饭，你会感觉到那些餐厅的部长和服务员,永远在区域经理和大区经理面前一筹莫展,这就象一场业余选手与职业选手的比赛，悬念太少。职业营销者不但能够快速的点出这个餐厅的招牌菜，而且会迅速找到性价比最高的酒水，那些餐厅的部长和服务员不但口舌上占不到一点便宜，甚至结帐的时候，多收了一元钱，也会被立即戳穿，因为职业营销者，在点菜的时候，已经算好了这餐饭的价格，这一点也不夸张，对于职业营销者来讲，这仅仅是基本功！

篇6：星巴克关闭旗下茶店意欲战略调整？

星巴克关闭旗下茶店意欲战略调整？

星巴克在第二季度财报中表示，茶瓦纳门店表现不佳。在第三季度财报中，星巴克又表示，尽管公司已经通过新的门店设计和创意产品来扭转颓势，但依然无法提高茶瓦纳惨淡的经营，并且认为在未来时间内这一局势也不会有更大改善。因此，决定到关闭旗下所有379家茶瓦纳茶店。据悉约有3300名茶瓦纳员工将受到影响。不过，星巴克CEO凯文・约翰逊表示，公司预计在20通过星巴克各大门店继续销售超过16亿美元的茶瓦纳饮品，并会继续将茶瓦纳融入到菜单当中。茶瓦纳是由一对美国夫妇于创办的茶叶品牌，一直以售卖散装茶叶为主，被星巴克以6.2亿美元的价格收购。在被收购之前，茶瓦纳已经有300多家门店。星巴克收购茶瓦纳之后，第一家茶瓦纳于在纽约曼哈顿富人区开张，之后星巴克计划5年内在全球开设1000家茶瓦纳门店。下半年，茶瓦纳还宣布要正式进入中国市场。然而，事实并未如其所愿，至今中国也未出现一家专营门店，仅仅是在星巴克门店里出现了茶瓦纳饮品。近几年随着线上销售的快速崛起，消费者的购物习惯随之改变，美国商场零售业受到不少冲击。今年4月，星巴克对陷入困境的茶瓦纳进行战略评估，茶瓦纳的茶店大部分位于美国各地的购物中心。星巴克首席财务官Scott Harlan Maw当时表示：“过去几年很多商场零售商都因为客流量减少受到影响，消费者行为从实体零售方面逐渐转移，导致了车流量和人流量的下降，茶瓦纳茶店也未能幸免。”瑞银对于美国的零售估计，未来5年美国四分之一的购物中心将会关闭。实体零售业的消沉对于茶瓦纳虽然有所影响，但笔者认为这并不是主要因素，因为在同一时期星巴克咖啡店并未遭遇到如此巨大的下滑。深究其原因，可能是因为大部分美国人并没有喝茶的习惯。而且茶叶市场虽说在增长，但一直比较缓慢。咖啡和茶都具有提神功效。但对于美国人来说，第一选择都是一杯咖啡，茶的功能对于他们来说并没有如此清晰。再加上茶瓦纳在美国的定价高于星巴克咖啡，而且门店不提供咖啡，但在星巴克却有茶瓦纳饮品，价格还低于茶瓦纳门店，对消费者来说专程去茶瓦纳购买一杯更贵的饮品并不是明智之选。除了关闭所有的茶店之外，星巴克今年2月也宣布关闭所有冷压果汁店Evolution Fresh。，星巴克时任CEO舒尔茨用3000万美元买下了这间原本做包装果汁生意的批发商。今年1月，所有星巴克门店都终止了提供酒精服务的“Starbucks Evenings”项目。还关闭了全部23家La Boulange烘焙店铺，以及两条专为这些门店供应产品的生产线。种种迹象都表明，星巴克正在准备回归咖啡事业。与此同时，星巴克非常期待中国市场的长期发展。今年7月27日宣布以13亿美元现金收购上海统一星巴克咖啡有限公司剩余50%的`股份，意味着星巴克在内地市场的所有门店100%归其自己所有和经营。凯文・约翰逊表示，这是迄今为止最大规模的收购交易，有助于帮助公司“实现到将门店数由目前的2800家发展到5000家的目标”。他还表示，这是星巴克推进“多面化中国市场战略，以实现星巴克在亚洲市场长期盈利发展”关键性的一步。星巴克对中国地区的重视也是有所依据的。随着中产阶级的崛起和消费升级，中国咖啡销量持续上升。中国一直是星巴克最大也是增长最快的市场。中国区本季度销售增长7%，与上季度持平，明显高于其他地区。根据星巴克官方透露，茶瓦纳系列产品在中国市场销售比较乐观，所以要想拯救门店销售，星巴克还得指望中国市场。（作者系天元金融高级投资顾问）

篇7：浅析战略管理会计论文

浅析战略管理会计论文

摘要：经济环境日益复杂化，使战略管理会计在企业运营中的重要性日益显现。文章阐述了战略管理会计的产生背景，分析了战略管理会计与传统管理会计相比较所具有的新特征，并对战略管理会计的主要内容和基本方法进行了探讨。

关键词：传统管理会计；战略管理会计

随着全球经济的迅猛发展，传统管理会计已难以满足企业战略管理的要求。战略管理会计以其长期性、整体性、外向性、灵活性和宏观性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对传统管理会计将产生深远的影响。

一、战略管理会计产生的背景

笔者认为，战略管理会计的产生由以下两方面的原因促成。

（一）传统管理会计的局限性

1传统管理会计已无法适应企业发展战略的需要。随着市场经济的发展，市场竞争的加剧，市场风险也进一步扩大。企业破产、兼并、重整、集团企业、跨国企业、战略管理等许多新问题出现，亟待新的管理会计理论的指导。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标不仅有财务指标，还要有大量的非财务指标。如产品质量、顾客满意度等都是与企业战略密切相关的财务指标。然而传统管理会计系统所考虑的是以成本指标为重点的财务指标，却没有提供上述非财务指标，由此导致市场、战略等方面的众多因素被忽视，降低了企业的竞争力。

2观念落后，缺少对高新技术发展的适应性。自20世纪80年代以来，高新制造技术、电脑辅助设计与制造、弹性制造系统等的普及与发展改进了企业的生产工艺，引发了制造技术革命，同时也引发了诸多问题。如：大量自动设备和电脑的出现必然会加大固定制造费用，从而改变了成本性态的类型，而现有的成本系统不仅没能帮助管理者适应这种变化，还限制了对这种变化的适应。所以，管理会计还不能适应新技术环境的挑战，必须进行一场变革。

3、对外部环境的战略观念重视不足。外部环境是企业生存的基础，既为企业提供了生存与发展的机会，又可能对企业的经营造成某种威胁。在市场竞争中，企业优胜劣汰是客观规律。因而，管理会计作为信息的输出者，应明确企业所处的相对竞争地位，提供便于企业竞争战略的会计资料，达到预警的目的。而传统的管理会计不能真正做到了解竞争对手分析企业所处的竞争地位。

（二）企业实行战略管理的要求催生了战略管理会计

随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业管理的特征逐渐发生改变，企业界特别是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理模式即是企业战略管理。企业为了达到战略目标，获取核心能力和超额回报，必须研究自身所处的内部环境———企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境———包括竞争者、客户、政府、国际市场等，并及时传递环境变化的信息。由于传统的管理会计无法满足企业的`这种需要，故这种重视外部性因素和长期性信息的任务便落在战略管理会计身上。由此，战略管理会计应运而生。

战略管理会计（StrategicManagementAccounthg，简称SMA）这一概念由英国学者西蒙斯（Simmonds）于1981年在其论文《战略管理会计》中最先提出，他将战略管理会计定义为：“用于构建与监督企业战略的、有关企业竞争对手的管理会计数据的提供与分析。”从此以后，人们沿用了这一名称，但对其定义却未达成统一的共识。总体说来，战略管理会计是以动态性为特征以“权变”思想为基础、企业战略管理与管理会计相结合的产物，旨在为企业提供外部市场和竞争者的信息，是帮助企业制定、实施战略计划的手段。

二、战略管理会计的特征

与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下特点。

（一）战略管理会计提供了更广泛、更有用的信息

战略管理会计提出了超越传统管理会计主体范围更广泛、更有用的信息。战略管理会计站在战略高度，着眼全球，面对竞争对手。它的目的之一就是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。

（二）战略管理会计提供了更全面的会计资料

战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计资料。传统的管理会计只强调服务于企业的内部职能，对企业的外部环境有所忽略。因而提供的信息同企业的战略决策失去相关性。战略管理会计克服了传统管理会计在这方面的缺陷，大量提供了包括宏观与微观的、经济的与非经济的、财务与非财务的、物质资源与人力资源的、数量与非数量的、乃至天时、地利、人和等各个方面的信息，使企业管理者能够在掌握全局、知己知彼的情况下做出制胜的决策。

（三）战略管理会计改进了企业绩效考评的尺度

传统管理会计忽略了相对竞争地位在获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的主要来源。这就要求把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。

（四）战略管理会计更注重营运资本的控制

重视产品开发、市场开发、产品定位等。特别是传统成本管理的局限性，已为战略管理会计的优势———整体优势目标、企业范围、长期性、持续性、超前性等的特征所取代。

（五）战略管理会计更注重企业的长久发展

它主要服务于企业的长期战略计划，结合运用长期经营计划与年度经营计划，追求企业持久的竞争优势，立足长远目标，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资。

三、战略管理会计的主要内容

（一）制定战略目标

战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题；职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息，运用战略管理会计进行系统分析，并以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

（二）实施战略成本管理

成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制，而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。

（三）开发人力资本，加强对无形资产的管理

人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的一项重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及年度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工，以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源投资分析。

（四）关注人类社会、自然环境

社会责任会计和绿色会计将成为战略管理会计的重要分支。根据可持续发展思想，企业经营管理应与人类社会、自然逐步紧密相连，企业追求自身价值的最大化与追求环境效益的目标是完全一致的，企业生产对环境的影响将是取得竞争优势的重要决定因素。

四、战略管理会计的方法

由于战略管理会计是对各种战略相关信息的综合收集和全面分析，且其信息来源和信息种类多种多样，因此对其研究方法也非常丰富。

（一）作业成本法

20世纪80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

（二）竞争对手分析

对原有管理会计理论的思考得出一个重要观点：即通过管理会计体系反映处于现实竞争状态和竞争关系中的对方企业的竞争力，从而制定出战略决策和策略。因此，战略管理会计提出利润不仅来自企业内部的效率，而且也来自竞争对手。分析竞争对手首先应明确谁是企业的竞争对手。企业实际的和潜在的竞争对手包括：向目标市场提供相似产品或服务的企业；经营具有相互替代性的同类产品或服务的企业；在市场上试图改变或影响消费者的消费习惯和消费倾向的企业。在第一类竞争对手之间，由于产品的性能相同，它们之间的竞争主要表现在价格和服务质量上，竞争的核心是营销手段和成本。第二类和第三类竞争涉及到消费者的消费习惯和消费能力，价格的差异会使消费者在不同的消费市场之间转移。在明确所要分析的竞争对手之后，还要识别竞争对手的价值链，判断竞争对手是怎样进行价值活动的。

（三）价值链分析

价值链分析是美国学者波特首先提出的。价值链其实就是作业链的价值表现，作业的推移，同时表现为价值在企业内部的逐步积累与转移，形成一个企业内部的价值传递系统，最后通过产品转移给企业外部顾客形成顾客价值。只有顾客价值才能形成企业的经济效益。价值链分析的目的就是在生产过程中尽可能地消除“不增加价值的作业”，对可“不增加价值的作业”要尽可能地提高工作效率。通过最大限度地优化价值链来促进顾客价值的提高，通过顾客价值的提高来提高企业的整体竞争力。

（四）战略性绩效评价

战略性绩效评价是将绩效评价指标与企业所实施的战略相结合。例如企业要采取低成本战略，则评价指标侧重于内部制造效率、品质改进、市场占有率及交货的效率；采取产品差别战略，则应侧重新产品成本、新产品收入占全部收入的比率等指标。战略性绩效评价不仅改变了原有管理会计的只重“结果”不重“过程”，而且将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。非财务性绩效评价内容一般包括：质量评价、交货效率评价、企业应变与创新能力评价、雇员评价、产品市场占有份额评价、机器运转情况的评价等等。由此可见，战略性绩效评价渗透到了企业的方方面面，能更好地为生产经营和战略管理提供有效决策信息。

在采用战略管理会计中，除上述方法外，还有战略成本分析、预警分析法、目标成本法、平衡财务与非财务业绩表法等。

战略管理会计是全球经济一体化发展的要求。随着我国加入WTO，迅速发展战略管理会计的要求日益迫切。会计学界和理论界应抓紧战略管理会计的理论研究和实践运用，以提高我国企业的竞争能力，获取并保持持久的竞争优势，促进我国经济的迅速发展。

参考文献：

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[5]郭葆春，胡树红战略管理会计浅析[J]暨南学报，2001，（4）。

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