管理成功的关键在于运用适应性领导力

时间：2023年04月19日

来源：wangmin

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下面是小编为大家推荐的管理成功的关键在于运用适应性领导力，本文共7篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。本文原稿由网友“wangmin”提供。

篇1：管理成功的关键在于运用适应性领导力

我们知道管理有“计划、组织、领导和控制”四大职能，管理的范畴比领导要广得多，管理包括了领导，只不过，在管理的四大职能中，只有领导侧重于人，其他三个职能侧重于事，我们东方人一般把管理者称作领导，因为我们东方认为，事在人为，人是关键因素。在管理的四大职能中，领导职能很关键，领导力是管理者是否胜任的最为关键的因素。古今中外都认为领导就是运用影响力激励员工去实现组织目标与使命，因此，大家都把领导力理解为影响他人的能力，或是激励别人跟随的能力。而激励人的前提，是领导必须懂人，懂人是我们人类数千年来最难的学问，关于人的认识有很多流派与工具，比如人的价值观、行为风格、能力、心理动机等等。黄德华认为，适应性领导力，就是在行为风格适应他人而让他人自愿跟随自己的能力，或者说按照他人的行为风格与之交往的能力。它主要是运用我们人类潜意识的依从原理中的“喜欢与熟识”原理。它与情景领导力不同，情景领导力，是员工处在不同的生命周期，使用不同的领导方式；它与环境领导力不同，环境领导力，是指领导处在不同的环境条件下，使用不同的领导策略。

对于人类行为风格的研究，也有很多流派，有2分法、3分法、4分法、5分法、六分法、8分法、9分法、12分法、16分法等。但古今中外，均以四分法为主流，只是古今的东方，主流中有五分法。东方周易，认为太极生两仪，人类有内外两种风格，两仪生四象，人类有四种不同的行为风格。易辞中说，君子四知，知刚知微，知柔知彰，万物之望也。四知即为四德，四德理圆，为菩萨也。四象生八卦，当代易学大师姜祖桐据此，提出四宗八族人格论。尚五的殷商祖先认为人类的风格为金木水火土五行，由此诞生五行学说。国家行政学院赵菊春教授在《性格化领导》一书中根据古中国的五行学说提出五行领导风格论。受西方的影响，四分法也在中国开始流行，如FAP颜色法、成君忆的四分法、杨斌的四分法等，

从古希腊文明开始，自然哲学家恩培多克勒（约公元前450年）认为人体由四根（火、水、土、气）构成；人的心理特性依赖身体的特殊构造；身体上的四根配合比例不同造成心理上的差异。其后，被称为医学之父的希波克拉底（约公元前4）将恩培多克勒的四根理论发展为人体四液学说。希波克拉底在其所著的《论人的本性》一书中说，人体内部由血液、黑胆、黄胆、黏液四种体液组合的比例不同，构成了各人的不同气质：血液占优势的为多血质，表现为性情开朗；黑胆占优势的为抑郁质，表现为性情忧郁；黄胆占优势的为胆汁质，表现为性情易怒；黏液占优势的为黏液质，表现为性情冷静。希氏提出的四液学说后来被演变成著名的气质学说。瑞士心理学家荣格（1875～1961）在十九世纪初首次提出了人类心理活动的四种功能理论：感觉、直觉、思考、感情。荣格认为每个人的性情特征都是与生俱来的，并且会伴随着人的一生。19威廉•莫尔顿•马斯顿博士在《常人之情绪》提出的DISC模型占主流，他承袭了苏格拉底的四分法思维。MAST技术和MAP沟通风格测试都是DISC的变异技术。这些理论已广泛应用于团队建议、职业发展、婚姻教育、职业咨询等方面[1]。而美国戴维•盖奇和中国黄德华使用四分法研究创业搭档，并为创业者提供咨询[2,3]。

综合古今中外的行为风格学说，黄德华提出TOPK十字圆盘模型。它比其他分类方法更方便运用，比其他四分法更通俗易懂更形象直观。它以支配力为横坐标，以自制力为纵坐标，把人类行为风格分为四大类和16小类。四大类风格对应四个大象限，第一象限属于tiger（老虎）风格，第二象限属于owl（猫头鹰）风格、第四象限属于peacock（孔雀）风格，第三象限属于koala（考拉）风格，四个单词的第一个大写字母组成TOPK。四个象限的外顶角连成外圆，四个象限的各自中心点连成内圆。那些应事而靠悟性调整行为风格的人，属于内圆。而那些因事而事先自觉调整行为风格的人，属于外圆。处在内圆上的人为事后采用适应性领导力者，处在外圆上的人为事前采用适应性领导力者。这就是人类行为风格的顶级智慧（Top Knowledge）的圆盘。黄德华运用TOPK圆盘研究队伍组建、管理班子组建、创业搭档、接班人选拔、适应性销售、适应性领导等领域，其研究成果对企业真正地创造了价值。把行为风格运用于领导力，提出适应性领导力概念，黄德华是首创，，俗称黄氏四分法[4]。

篇2：变革的关键在于领导力

很显然，ABCUS公司的发展遇到了瓶颈，正如CEO罗熹体会的那样：自己上班的时间一点不见少，踏实睡觉的时间一点不见多，但是销售额已几年不增长。因此，要走出困境，必须要实施变革。如何成功实施变革？从品牌管理部门的角度看，abacus公司面临的是品牌管理问题；深入地看，面临的是战略管理问题；再深入地看，面临的是企业家自身领导力问题。

本案例中，变革的契机出现在品牌总监马晓鱼和罗总一起参加了一个特劳特定位理论研讨会。正如我们经常遇到的情形一样，通过研讨会专家煽动性的讲解，使罗总受到了强烈刺激，产生了变革的冲动。当然，一同参加会议的品牌总监也感觉遇到了一展宏图、实现壮志的机遇。如此，上下同欲，通过品牌调整实现企业变革的思路跃然纸上。

但是，从科学的管理理论看，通过品牌管理为切入点实现企业变革（如裁撤某些事业部）的思路是不正确的。其实，品牌战略是企业发展战略的子战略，应该服从企业发展战略。品牌总监的思路有“本末倒置”之嫌。虽然品牌战略也会对企业发展战略起反作用，促进或制约企业发展战略的实现，但起决定作用的仍然是企业发展战略。本案例中，一方面，abacus公司的发展战略有问题，致使品牌管理混乱。另一方面，品牌管理也有问题，制约着公司发展战略的实现。两个问题相互交织，可谓“剪不断，理还乱”。

更深入研究发现，罗总的领导力出现了问题。随着企业规模的扩张，特别是企业外部环境动态不确定性的增加，罗总的领导力碰到了天花板，就好比我们经常形容的“总感到全身不舒服，但又不知道那里不舒服”，

因此，要解决abacus公司的问题，需要有系统思维。

首先，需要明白企业面临的是变革管理问题，而不是日常的品牌管理问题。因此，无论是变革管理的运筹者罗总，还是作为变革管理的操作者（如品牌总监），需要按照变革管理的理论来指导实践。从科学的变革管理理论看，变革管理成功的关键是领导力。对民营企业而言，老板的领导力又是核心中的核心。如果老板形成了思维定势和心智模式，就很难走出“路径依赖”，领导力将难以提升，企业变革的基础也就出现了问题。因此，提升罗总的领导力，是 abacus公司走出增长瓶颈的关键，否则，变革出现半途而废是正常的，这样的情景将会在未来公司发展过程中一幕一幕重演。

其次，变革的思路要正确，应从企业战略管理入手，厘定战略和发展规划，之后，再制定品牌子战略，调整品牌体系，这样才能事半功倍。

还有，变革管理的操作者可以按照项目管理的思路管理变革。单纯地靠热情，缺乏系统的思考和安排，变革管理工作难以做到位。美国项目管理协会发布的项目管理知识体系包括九大领域、五大过程组和44个过程，为变革管理提供了结构化的工作路线。

因此，站在案例主人的角度。我对品牌总监的一点建议：

应从更广阔的视野思考和解决企业的品牌问题，就品牌解决品牌往往没有答案。还有，企业变革究竟是微风细雨般的渐进式变革，还是急风暴雨般的革命性变革，要依据企业的内外部环境，取决于罗总的领导力，关键是“可控”二字。本案例中，罗总的领导力决定了采取如果采取革命性变革，将会失控，也就不难理解罗总的决策了。清华大学的MBA学到的知识不能照搬到企业，关键是要与企业实际融会贯通，否则，将只是纸上谈兵。

篇3：领导力战略管理

领导力战略管理

从创业英雄到出色的管理者，最后成为有领导力的领导者，这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中，在寻求未来发展方向的过程中，具有领导力素质的人像个好船长，有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪，到达胜利彼岸。所以，一个企业要不断前进，就要有优秀的领导者，只有管理好一个团队，才能使企业发展壮大。

把每个人都训练成具有领导力的人并不现实，但可以想方设法地构建一种体系，让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪，人才的素质结构变了，企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展，而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说：“21世纪，对管理最大的挑战，就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征：

第一，由于拥有知识资本，在组织活动中具有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创新性；

第二，不怕流动，有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗，而追求终身能力；

第三，藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析，不同的人有不同层面的追求，而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工，进行很好的架构安排，就需要不断提高领导力。

海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人，由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞，也就是说，3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想，这个梦想表达了对提高员工水平，提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力，提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力：

树立创业的目标。北大纵横成立到，是一次创业，20到是二次创业，到是三次创业，是四次创业，是五次创业，完成五次创业共需的时间。为什么要这么分呢？就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标，永远用创新思维去工作。企业需要目标，员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中，你是走到了这个组织的什么岗位上，走到哪个层面上？通过不断努力，一次创业时你是追随者，二次创业可能已成为管理者，三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我，就是领导力最大的提升。有了目标以后，如果能给员工一个很好的安排，相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。

新型组织观。西门子有四个矩阵，第一条线是职能线，有营销财务副总负责；第二条是区域线，包括欧洲地区、美国地区；第三条线是产品线，有电话机、医疗设备等；第四条线是客户线。这种四个纬度的管理，会造成一人有四个上级，这就需要下级要有领导力，能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定，掌握好火候，把握好度。多维管理模式中纬度越多，说明管理水平越高。最难的是无边界组织，即超柔性组织。这种组织弹性很大，如果有事，立刻抽调一部分力量组合到位，事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则，但是德鲁克认为，21世纪，知识员工的管理是最重要的课题。他说：“不管一个人多么位卑职小，只要他有明确的职责，只要他对业绩负责，他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。

给人选择权。对人最大的尊重，莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的，要让他自己选择，才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了，才会了解该怎么做，这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。

学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青，就必须不断学习，才能保持可持续的生存和健康和谐的'发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人，需要关注几点：

第一，倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识，掌握了学习方法，并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话，他说：“我一生中最伟大成就，莫过于培训人才，我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力，尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”

第二，克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才，担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍，勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训，并且对大家的培训力度在行业的高水平之上，人才是不会走的。所以要克服心理障碍，吸引人才，留住人才。

第三，招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才，这样才能适应学习型组织的特点。

第四，提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院，是不是商学院有很多课程供大家去选择？是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修？是不是有很好的导师在培养人？这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件，以解决这类问题，把学习落到实处。

第五，中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业，这是五年前定的。愿景引领大家学习，成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。

篇4：成功的关键在于实践

即使我们的创业构想并不那么成熟，我们仍然可以选择“在相同水平上和人公平竞争”，开始我们的事业。成功的关键在于实践。

创业需要怎样的准备？有不少书籍及报刊都借鉴创业家的成功经历，从不>同角度提出这样那样的条件，这些条件高深莫测，让人读后如同雾里云中。不少有志创业的青年总是在问自己：我到底准备好了没有？其实，创业成功没有共同的规律，创业未必需要投资一大笔金钱，未必需要建立很大的规模，甚至未必需要一间办公室或店铺。有志创业者没有必要被一些所谓的理念束缚自己的手脚。

技术误导

不管是在国内还是国外，常常会听到创业者说：“我的技术是最好的，我的技术真的是最好的”但是风险投资不光是投资技术，在整个项目里技术含量很重要，但它的地位只是一部分而已，还有营销，还有管理。在80年代，阿波罗电脑比SUN的技术要好，结果现在谁胜出来？还是SUN，是市场，不是技术。所以，营销和管理很重要。很多人问，“我们的技术最好，你为什么不投资？”在这里，投资家不是不投资，而是要投资高成长型的企业。现在刚好整个高科技方面在高成长，因此要选择高科技企业进行投资。高成长包括很多种，不一定仅指科技方面，还包括购并等其它的增值方式。在互联网的形势下，很多领域的项目只是找个“龙头”，找到“龙头”之后，再找到很好的人，还有钱，这样就可以做很多的购并。整个美国汽车工业就是通过购并，现在成为两大汽车厂。风险投资追求的是高成长，最终实现的是资本增值的最大化。所以他们并不片面崇尚高技术，更看重的是真正市场化的公司。

所有权误导

一些亚洲老板，还是不愿意找有能力的人来共同合作创业。中国要想有世界级领先的公司，必须有强有力的管理，最基本的一点就是企业的拥有权和管理权一定要分开，要分得清清楚楚。在中国人的思想中大都有一种“拥有”情结，不懂得合作与分享。针对于创业此乃“大忌”。为什么中关村的企业都做不大？稍微大一点，又要裂变？其根源在于人们的观念。创业团队一定要合力把饼做大。有位创业者曾深感痛惜地说：“失误在于当初把股份看得太重，该进来的人没有进来，所以企业至今还是一块小饼”在创业过程中总会出现这样或那样的问题，作为创业者要不断吸取他人的教训和经验，尽量避免创业误区，成功的机会才能更大。

感情误导

很多创业企业是由亲朋好友或同学组建起来的，有的虽一人出资，但起初加盟的都是熟人。由于彼此十分熟悉了解，因此在创业期常常凭借昔日的感情自觉做事，忽视了必备的契约安排。这种“重感情、轻契约”的工作关系，随着创业企业的成长，矛盾和问题会逐渐暴露出来。比如，很多企业的创业同盟者起初很少提报酬多少或报酬相对较少，可随着企业业绩的增长，一些创业者由于考虑公司的财务还相当紧张，因此认为报酬还不到提高的时候；另一些创业者由于过于守财，则故意默许起初建立在感情基础上的薪酬标准；还有一些创业者提出了遥遥无期的股权分配计划。这一问题不解决，必然成为日后效率低下、分道扬镳的根源之一。

资本误导

商业圈子里资金缺乏是普遍现象，银行家少的是几十亿头寸，企业家缺的几百、几千万项目基金，巷子口的小店也需要借个几千元周转，资金不足并不是创业的绝对障碍，你可以从不需要大量资金的小生意做起，或是把你的创业计划缩小，再不然你还可以把它拆作几块。总之，你总能找到办法，先把生意做起来，等最初的生意做成功赚了钱，才设法扩大生意范围，只要你掌握住做生意的原则和足够的运气，最后你还是能够成功的。

构想误导

真正好的构想，常常是在不够好的构想上全力以赴奋斗一番以后才会出现的。难道我们就因为只是一些普通的构想，就停步不前，放弃我们创业的心愿吗？所谓好的构想还须经过市场验证才算得上好，既然我们的知识和经验天天都在增加，我们的创业构想当然也经常需要调整、修正、补充、创新，所以，当其他条件都有眉目的时候，即使我们的创业构想并不显得那么突出，我们仍然可以选择“在相同水平上和人公平竞争”的方式，开始我们的事业，成功的关键在于实践，我们至少得到一个中等的成果，徒然拥有上好的生意，却不用心执行，结果什么也得不到。

篇5：如何理解成功的领导力

领导能力一直是会议室与商学院课堂探讨的话题,盈利的多少或股东总回报的高低通常被视为衡量领导能力的标准，然而,这并非是衡量领导能力的最佳标准。在这篇文章中,安德鲁・里奇尔曼(Andrew Likierman)向我们展示了领导者如何衡量自身的成就,选拔领导者时应看重候选人的哪些特质,以及如何评价领导者的业绩表现。

凯撒大帝是一个成功的领导者吗?成吉思汗呢?拿破仑呢?答案很明显,因为他们中的每个人都取得了重大的军事胜利。尽管拿破仑最终被打败了,我们能说他是一个失败者吗?毕竟在滑铁卢战役前,他打了很多胜仗,而且他对政治和法律的全面改革为法国近二百年的管理体制奠定了坚实的基础。

现在让我们来看看政治家。你觉得比尔・克林顿是一位成功的领导者?乔治・布什呢?托尼・布莱尔或者普京呢?这是一个更具有争议性的话题。有些人心中可能早有定论,而有些人可能会说现在做出结论还为时过早。有关布什和布莱尔的具有历史意义的定论很可能取决于伊拉克未来的境况。那些了解俄罗斯的人应该已经对普京有了自己的评价和看法。

再转到商业领域。领导者的才能一般直到去世后才会得到认可,虽然有一些特例,例如比尔・盖茨、赫布・凯莱赫(西南航空公司)和杰克・韦尔奇。对于亨利・福特和阿尔佛雷德 P.斯隆,这条惯例同样适用。但是对现今的CEO来说,成功的领导行为只是半成品,在事情进行到一半的时候做出判断是危险的―贝尔斯登和诺森罗克在次贷危机前都被称赞为成功的领导者。

对于那些想要衡量自己领导能力的领导者,那些任命领导者的高层管理人员和评价领导者品质的外部人员(包括分析师和竞争者),一张领导特质的评价清单是不够的。我们需要的是了解衡量领导力的困难所在以及克服它们的方法。

我们需要一些预备步骤来确保评价体制的全面性。

预备步骤1:对评价标准达成一致

你是否也像沃伦・本尼斯一样感到领导才能很难去界定,但当你面对出色的领导者时又能辨别出来?如果这样,那你所遇到的麻烦就是当谈论什么使得领导者获得成功时,因为对成功的领导所解释的定义不同,而存在陷入互相误解的危险。

这种问题可以通过对众多领导力的定义来证明。斯图尔特・克雷纳在领导力理论中总结出优秀领导者的九大特质:伟人、品质特征、权力、影响力、行动主义者、应变性、意外处理能力、执行力、变革力。

伦敦商学院的研究者罗布・戈菲(Rob Goffee)和加雷思・琼斯(Gareth Jones)一直强调真实性和技能;吉姆・柯林斯(Jim Collins)认为谦虚非常重要;亚伯拉罕・扎莱兹尼克(Abraham Zaleznik)注重个性特征;约翰・阿代尔(John Adair)主张重视团队协作和满足个体需求;詹姆斯・麦格雷戈・伯恩斯(Jame Macgregor Burns)侧重有感召力的领导者的变革力;而约翰・科特(John Kotter)则看重领导者选择方向、调动员工、激励员工的能力。

在对领导力的定义上达成一致对于衡量成功的领导是一个重要的开端,因为它避免了日后可能出现的问题。但这仅仅是开始,而不是结束。成为领导者并不意味着已经成功,就像进入驾驶室不意味着已经成为好的司机一样。

预备步骤2:关注结果,而不是投入

由于大部分关于领导力的文献资料关注的都是一个人要成为优秀的领导者需要具备的特质和能力,因此,人们大都认为具备这些能力和特质就会取得成功。

但成功绝不仅是拥有技能(战略、运营等方面的)或者个人特质(有灵感的、开放的)。领导者可能具备所需的所有的技能和特质,但还是不能取得成功,因为技能和特质对于成功而言只是一个必要不充分条件。成功强调的是结果,而不是特性。如果股东们认为你正在将公司引向一个错误的方向,那么即使你因为自己有非凡的领导魅力而将自己定义为成功的领导者也是没有意义的。CEO的高流动率恰恰证明人们将成功与结果相关联,而不是风格或特质。英国航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是两位形象鲜明的CEO,之前被视为英国的模范管理者,但是他们都由于没能给公司带来好的绩效而被革职了。这对于公司的创立者来说也是一样的,就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情况。

预备步骤3:尽可能确保数据的全面性

数据的全面性是绩效评估中重要的实践性问题之一。比如你想将自己作为一位领导者与其他领导者相比较,那些人,尤其是你的竞争者可能并不会透露出你所需要的信息,尤其是他们已经制定但并未实施的计划。你所获得的关于他人的信息远不如你对自己的了解。因此,你不得不依据所得到的信息做出自我判断。

领导者并不适合评判自己的领导力,因为很多人倾向于为自己的过错辩解而不是承认自己的过失。这也是领导者对自己的评价并不可信的原因。

企业外部的人对于数据的完整性更敏感。正如斯大林曾说道:“谁投的票并不重要,重要的是谁在计票。”领导者们对数据的收集和呈现方式往往有很大的影响,这不仅仅因为公关部门是向他们汇报的,而是在质疑领导所说的话时员工肯定会有一丝犹豫。只有在公司处于危机的时刻,才会对报告的正确性进行严格的审查,就如杰夫・斯基林在安然时或者强大的坦济家族在帕玛拉特时的情况一样。对于任何不能被独立核实的成功声明,我们都必须谨慎对待,而不能只看表面现象。

梳理完以上这些预备步骤后,衡量成功的领导力将会容易得多。

第一步:建立框架

首先,对目标达成共识。

一旦确定了领导力的定义,我们需要制定出更精确的目标。我们的工作是重组这个组织还是使一个已经经营得相当好的公司运作得更加精简、发展得更快?用行话来说,这是转型还是在做交易呢?是关于团队重组还是为了培养未来的领导者?是关于收购、兼并或仅仅是确保生存?

在更大的企业里,设定目标应该是每年度正式评估程序的组成部分。而在较小的企业里,这个程序可能不是那么正式,但是理顺这个程序仍是非常重要的,而且最好以书面形式写下来。对于那些想指派领导者去领导一个组织的决策者来说,设定目标有利于选择出符合要求的候选者。

但是一个交易型领导者的成果,例如更高效的运作、更旺盛的士气或者更好的人才管理计划,比那些追求收购或多元化战略的改造型领导更难以跟踪和收集，

在评价“隐形冠军”时会遇到更大的问题,比如赫尔曼・西蒙提出的德国世界级公司Mittelstand。这类公司的领导很少有家喻户晓的,不仅是因为这些公司不是上市公司,也由于它们常常是由交易型领导所管理的,他们对维持公司运作所付出的努力比起那些变革型的领导者来说更鲜为人知。所以需要借助于可识别的子任务来跟踪交易型领导者在实现目标过程中的领导行为。

其次,寻找合适的参照物。

一个成功的领导者是相对的,而不是绝对的。最开始的出发点很可能与最终的目标相背离,但这些计划都是需要被预先设定出来的,要根据不断改变的环境对计划做出调整,而且也不是每个计划都能实现。但领导者对于其所制定的目标的实现程度将是衡量其成功与否的重要因素。例如约翰・布朗通过一系列重大收购实现了他要让英国石油公司进入世界石油巨头联盟的雄心和目标。这也是他被评为“21世纪初期极其成功领导者”的原因之一。另一方面,无法实现自己的目标恰恰是使得希特勒被断定为失败的领导者的原因之一。

但仅仅实现目标是不够的,正如只是定义领导力一样。目标设定在何种难度水平是许多因素共同作用的结果,其中一个因素便是通过把目标设定在低水平达成目标,因此参照物可以是与公司相关的同行。股价可能会下跌,但如果该企业下跌的程度小于其他企业(正濒临破产),这就很可能是该企业领导者成功领导力的体现。相似地,如果股价上涨的比例远低于竞争者上涨的幅度,不成功的领导力可能被市场看做是致使股价下跌的因素之一。

再次,衡量对机会的把握能力。

正如对目标和同行竞争者的对比一样,第三种比较是你是否把握住了机会,还是让机会悄悄溜走。区分优秀的管理者和领导者的方法之一是,前者更关注已制定的计划和目标,而后者同时更关注随之而来的机会。人们大都需要很长时间才能意识到自己错过了机会。阿诺德・温斯托克在英国通用电器公司任 CEO最后的任期内,被人们称赞为“伟大的行业领导者”。但当我们回顾他的任职经历时,不难发现他在任职末期浪费了一些宝贵的机会。

把握机会是不能以计划为基础的,因此内部对比是不相关的。我们需要的是和其他公司在特定部门和领域进行对比的基础,运用判断力去找出他人是如何把握机会的或是如何浪费机会的。以约玛・奥利拉(Jorma Ollila)为例,他领导诺基亚由一个芬兰的地方性企业,发展成为有能力与像爱立信、摩托罗拉这样的行业巨头进行长期竞争的大公司。另一个例子是宜家家居这一零售业的创始人英格瓦・坎普拉德。

第二步:用判断力去诠释

与既定目标相比,与相关行业竞争者相比,与处理机会的能力相比,这两种比较极少是很明显的。比如说,世界上大的银行和公共事业是处于极度不同的管理环境中。而那些在建筑工程和医药方面的巨头运作在许多不同种类的市场,并提供不同的产品组合。因此,决定谁是银行或任何其他行业的成功领导者,将永远是一个判断的问题。这也是为什么那些有关谁是最好的总裁的争论(或总的来说,总理或总统)在20世纪是如此不能令人满意。

另一个在理解当中的关键因素是滞后效应。当那些被看做是成功的领导者下台后,通常伴随着对他们成就的祝贺和他们永远不会被替代的永恒信念的声明。然而,在数周内,怀疑和问题便会出现,比如,那次收购真的如此成功吗?我们真的需要开拓那片市场吗?片面地看,这是对新领导体制的调整。但更本质的问题是通常涉及到的领导者在任期内或早些时候所采取的行动的滞后效应。

这种滞后效应在最近次贷危机的受害者身上特别明显。他们的问题可以被看做是植根于很多年前他们做出的将自己曝露于金融工具之下的决定, 就像美国国际集团作出的从Drexel Burnham Lambert聘请一批金融衍生工具专家的决定一样。回顾起来,结论都很好,但是在后果变得明显之前,关于推迟效果的判断是非常有必要的。到底,昂贵的 50美元对冲石油价格究竟是天才之举还是代价高昂的错误呢?

极少数领导者能躲避滞后效应的伤害,即使是管理天才杰克・韦尔奇。自从他卸任后,是他,而不是他的继任者杰夫・伊梅尔特,由于惨淡的通用电气股票价格,而受到人们越来越多的批评。人们认为,通用电气应该保持在一个良好的位置继续增长。滞后效应可能是衡量在位领导者绩效的众多因素中最具挑战意义的一项。这就是为什么急于判断今天的CEO的成就是一个危险的现象,认识到这是一个问题对衡量成功是至关重要的。

最后,需要对在正确的地点和正确的时间拥有好运气和成功的领导加以区分,就像我们需要区分失败和在错误的地点错误的时间倒霉一样。正如格言所说,水涨船高。成功的领导者不会自动与利润挂钩,以及与达到股东回报率、现金收入或经济利润挂钩。

麻烦的是,光环效应笼罩着公司的成功,我们需要用判断力来确定公司的成功与领导是没有关系的。

第三步:尽可能地协调不同利益相关者的需要

你可能不会把解雇你的人评价为成功的领导者,抑或是如果你知道企业利润的增长是建立在剥削孟加拉童工的基础上,你不会称赞公司的总裁是伟大的领导者。不同的利益相关者对于领导者的评价不一定一致。所以对于成功的衡量就必须意识到观点的多样性的问题。在民意调查中,理查德・布兰森被看做是一个非常成功的商业领袖, 但是汤姆・鲍尔所写的关于布兰森传记的这本书呈献给读者的却是布兰森的尖刻和他匮乏的成就。作为一个外部评论,这本书可以被认为是完全公正、不受别人影响的或是一种极为不公正的公开诋毁。但是除非维珍集团破产,否则是不可能有单一的评价布兰森的成就的观点。成功的领导力

成功的领导力并非指领导们做了些什么或是他们的地位如何,亦不仅仅是他们所取得的成就。成功的领导是在结合了业内竞争和把握机会的基础上,实现了超出既定目标的效应。

我们需要清楚,领导并不仅仅属于那些处于高位的人。这篇文章所给出的关于知名CEO的例子解释了这个论点。但我们同样需要从各个层次去衡量领导力。对于那些想要衡量自身成就的领导者来说,下面是所需的要素:

◎确保你明确了自身的目标(从结果的角度出发,而不是从投入的角度),这样他人就明白你的目标是什么,特别是那些将要评估你成就的人。

◎寻找相关比较物。

◎对于如何把握机会有明确的认识,无论是那些被抓住的机会还是已失去的。

◎细致分析信息,找出衡量方法中存在的问题,并采取行动去缓和矛盾。如果你是交易型领导者,确保有可定义的目标。如果滞后效应是一个问题的话,那你需要做出里程碑式的重大成就。

◎意识到结果只是一个判断的问题。如果你不相信自己的判断,找一些非利益相关者帮你出谋划策。

对于那些想衡量他人领导力或根据领导力的高低来挑选候选者的人来说,同样需要以上的要素。对于那些组织外的人来说,进行判断的要素很明显将更加重要,因为他们极可能不清楚公司的目标和对机会的把握程度。相反,对于一个组织内的人员去衡量同事的领导力(就像主席评价CEO的业绩一样),相关衡量标准和做出评价的基础必须是相一致的。

在衡量自身或同事的领导力时,提前定义目标所获得的利益,寻找相关比较对象,以及明白把握机会的重要性这三点比单单得出结论重要得多。衡量的过程也能帮助你寻找到忠实的朋友。对于外人来说,这正是一个将模糊的印象转化成可靠判断的过程。成功的领导力是一个难以简单表述的概念,它值得用各种层次的标准去衡量。

篇6：管理力决定领导力

经常会听到民企老板两种不同的心声：

一、我们公司的管理制度非常完善为什么还会有这么高的人员流动率？

二、我是个员工公认人格魅力特别强的老板为什么还是有那么的人弃公司而去？

以上两个问题是典型的中国公司的特色问题，反映出的是中国民企老板管理思想普遍缺位的现实状况；也是制约其发展的两个管理难题，

一、为什么公司制度完善还是有很高的流动率？

这其实是一个公司缺少远景规划的问题，或者可以通俗的说成是公司老板缺少一种给员工描绘未来蓝图的能力，在看不到公司未来的希望、想不到公司未来是什么样子的情形下，员工只能另谋高就。对于任何一个公司来讲，必须明确自己的战略方向，明白自己在未来是干什么的，并且要做到向员工及时传递这些信息、分享这些信息。任何人一个人，始终是需要激励的，因此，需求的问题永远是大问题

二、人格魅力强的老板为什么还会有人离去？

本质上这是一个公司缺少管理的问题。或者说公司的管理变成了老板一个人的管理，老板的人格魅力取代了制度，这势必就容易形成溜须拍马的企业文化，导致一些优秀的员工为寻求更好的发展而离开，

阿里巴巴的马云同样是一位人格魅力极强的领导人，但保障阿里巴巴发展的始终是其严格的管理制度。任何一个老板，尤其是创业者，千万不要混淆管理制度和领导魅力的关系。制度始终是的第一要素。

通过上述两个问题，我们也许可以这样来总结：

一、公司的发展首先取决于是否建立了一套完善的科学管理制度，这是关乎一个企业是否拥有最基本的管理能力的问题，也是公司老板基础的管理能力能否体现的问题。没有制度管理能力的老板，是永远没有办法成为一名优秀的领导者的。

二、公司的发展在建立了规范的管理制度后，必须要明确战略方向，建立企业远景并传递、分享这些信息，让员工相信公司、也有信心和公司共同发展。这是一个公司老板在具备第一条管理能力之后必须具备的第二个核心能力，即领导能力。

三、中国大多数企业老板是一分为二型的。会管理的不会领导，会领导的又不精管理。其实对于任何一个公司老板来讲，你都必须既懂管理，又善领导，企业的发展永远不允许存在偏科的领导人。说到底，公司的发展瓶颈也无非是管理与领导的问题。

四、记住，不管是大公司还是小公司，发展的逻辑一定是先管理后领导。任何时候秩序决定一切。

篇7：如何发挥柔性管理领导力？

印象中的优秀部门经理、企业领导者、商业巨头都拥有过人的自信、迎难而上和坚持不懈的精神，同时我们崇拜那些拥有自信、果断、不屈不挠的领导者，认为刚性是最为有效的管理风格，柔性管理则意味着管理上的不足，

如果你有机会作为一名领导者，你一定会发现刚性管理并不一定就是最为有效的管理风格，“自信”有时掩藏着傲慢，“果断”往往是独裁的代名词，“不屈不挠”则成了不愿承认错误的借口。

在我多年的管理经验发现，刚性管理犹如人的骨架，柔性管理则好比人的肌肤和血肉，有骨有肉才算是个人，同样只有刚柔并济的管理风格才是最有效的管理性风格。下面我们通过几个案例说明柔性管理的重要性和如何运作柔性管理。

案例一：

04年，我在青岛啤酒某区域负责市场部工作，由于公司的区域变动，我所在的区域由原来的A区分公司划分为B区的分公司，同时根据事业部的要求，区域内的客户也要进行合并，04年11月至05年1月区域内的客户还是由我负责，在这段时间内我们由原来的10个客户合并为4个客户，专门运作低端产品。并根据事业部的要求从外部引进了一个大客户，专门负责中高档产品的市场拓展。05年2月份B区的分公司正式成立，这意味着新的领导者产生了，这位新的老总从珠江啤酒“空降”而来，具有多年的啤酒工作经验，据了解，这位老总还曾是珠江啤酒在广东地区销量第二大的东莞担任过部门经理。“年青、自信、果断、富有经验、勇于承担责任”是我们对这位新领导共同肯定的地方，与此同时，公司为了加强对客户的支持，在我所在的区域还新派来了一名新的区域经理。

当我们对调整体市场充满无限新的希望的时候，但是接下来发生的事情却大大出于我们的意料。新的老总对我所在的区域进行了一天的调查，调查的结果是，运作低端产品的4个客户不愿进行市场投入，不配合公司的市场工作，必须全部合并，由运作中高档的客户进行操作。不到两天的时间，原来的青岛啤酒在该地区的原客户只剩下两个，即在这两天的时间内我们先后合并了2个客户，而这两个客户在当时每月的销量就超过15万箱。当公司还来不及合并另外的两个客户，销量的急流下滑使我们醒悟了过来。接下来的几个月，销量完成率仅为50%左右，同期相比下降了60%之多。市场的压力迫使分公司重新放慢了调整的速度，开始认真反思公司的市场行为。

案例二：

一年前，由于工作调动的关系，我由原来负责市场部工作，转而负责某区域行销工作，当时公司的市场模式发生了变化，即由传统的经销批发商转为大客户操作，

传统的经销批发是指公司在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商负责该地区的产品配送工作，并赚取合理的配送费，厂家的业务员负责市场拓展和维护工作，公司办事处掌控公司的费用投入。大客户操作是指把某地区的产品销售全部承包给某个客户，原公司办事处的费用全部由客户掌握，公司的人员对客户只是起到监督和协作的作用。同时根据客户的实际需要，给予车辆、人员等政策支持。根据客户的重要性分为A类、B类、C类客户。

当时，我负责区域的客户是由传统的经销商转变为公司的C类大客户，前半年我们遇到很大的困难，首先是价格上的问题，由于公司对A类、B类、C类客户的费用是不一样的，同一品种A类客户与C类客户的费用相差就高达1.2元/箱，而我负责的客户与一个A类客户仅相隔一座桥，区域间的窜货不断，价格一降再降。其次由于销量的下降，导致所产生的费用难以支撑业务人员、车辆、产品促销的费用。因此，我和我的下属、客户必须在几个月内尽快给提升销量，否则我只能眼睁睁看着客户被合并，业务人员被全体下岗。可是即使进一步精简人员，我们仍然面临两难的困境：近几个月的销量低迷就快耗尽公司决策层的耐心；裁员就没有足够的销售人员从事销售工作。

经过几天的考虑，我最终决定裁员标准不把在职表现考虑在内，取而代之裁掉的是没有交通工具和只负责单一渠道或在短期内不能迅速提升销量渠道的业务员。当我确定裁掉5名业务人员的时候，我没有像平时裁员一样通知主管和客户执行，而是亲自决定告诉他们。

尽管这件事过了有大半年，但那次会议的情景依然历历在目。记得当时我还邀请客户一起参加，因为我担心客户会作这样的推测当：“公司在裁掉业务员，是不是我好要被合并。”如果抱有这样的想法，客户就不会配合工作，更加不愿增加对市场投入。当时我坐在会议室里宣布在座的业务员被解雇了，并且说“作出了这样的决定，我深表伤心”。接下来，我向他们解释被解雇的原因，并一再强调这样做的原因是为了避免客户被兼并和全体人员“下课”的危险。

这一番话我解释了15分钟，下面的业务员就计讨论了半个小时，他们首先提出了解雇为什么不把在职表现考虑在内，而他们当中绝大多数人表现良好，个别表现优秀。公司为什么就不能再给多一点时间等等一系问题，而在这个过程中我始终重申我们的处境和裁员的标准。面对他们哭丧着脸，情绪低落的样子，我开始后悔是不是一定要直接面对他们。

可是接下来的事情发生了微妙的变化，留下的员工比以前更加积极，客户也比前更加配合公司的工作，并且一再表示为了做好市场前期可以少赚钱或者不赚钱。

很幸运的是，经过努力第三个月开始我们的完成率就超过了50％，现在目标完成率一直维持在70%-80%左右。我和我的团队暂时走出了困境。

管理成功的关键在于运用适应性领导力.doc

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