预算管理在企业中的运用论文

今天小编就给大家整理了预算管理在企业中的运用论文，本文共11篇，希望对大家的工作和学习有所帮助，欢迎阅读!本文原稿由网友“鹿花伞”提供。

篇1：预算管理在企业中的运用论文

关键词:预算管理;企业;应用;管理模式

预算管理是企业实现内部控制的重要手段，其具有鲜明的特点和先进的管理方法，是企业进行各项经济活动的重要保障，预算管理工作质量的高低直接影响着企业资金的使用效率和企业资源的整合情况。在如此激烈的市场竞争环境下，企业在运行过程中面临着巨大的风险，而风险的规避就需要将预算管理应用其中，从企业当前的发展状况出发，逐步完善企业的管理体系，将预算管理的作用充分发挥出来，实现企业资源的合理配置，避免出现不必要的资金消耗及浪费现象。预算管理在企业中的应用，对实现经济效益的最大化具有重要作用，因此，应对企业运行过程中预算管理的应用予以重视。

1、预算管理在企业应用中的特点和意义

1.1预算管理的特点

1）全面性。预算管理涉及了企业内部多项经营活动及内容，比如企业日常的收入与支出管理、企业固定资产的使用与配置、企业无形资产的管理和投资等，覆盖到企业的各个流程、各个环节的管理上，是一种全面效应较强的管理手段。

2）灵活性。其在企业管理中的应用，可对企业内部的一预算管理在企业中的应用蒋灿（重庆渝高科技产业（集团）股份有限公司）切经营行为进行预算控制，以根据企业内部出现的各种问题进行针对性管理，同时采取灵活的处理手段进行整改与调整。

3）战略性。预算管理的实质主要是对企业下一步的经营目标作出预算和计划，利于全面掌握企业的实际经营和发展状况，并在此基础上，合理利用企业的现有资源，结合当前社会经济的发展情况，制定符合企业发展需求的新计划，以实现企业战略性目标。

4）监管性。预算管理是对企业发展情况和运行状况的控制，可对企业内部的具体操作和目标实现进行调整，具有较强的监察性。

1.2预算管理的意义

良好的预算管理工作可保证企业经营活动的顺利进行，有效降低企业的财务支出，将更多的资金应用在企业基础设施建设中，以实现企业运营成本的优化，从而实现企业经济效益的最大化。结合企业发展的实际情况，实行预算管理，结合市场发展动向和变化趋势，合理估算企业各项经营活动的支出，使企业各项支出达到最佳状态，在一定程度上可减少企业的`发展风险，对促进企业经济效益具有积极作用。利用预算管理工作，能及时应对企业发展环境中所面临的困难及挑战，并抓住发展机遇，为企业对发展战略进行调整和变更提供了可靠平台，促使企业更好的适应社会经济的发展需求，有利于提高企业的应变能力和处理能力。

篇2：预算管理在企业中的运用论文

2.1采取有效的预算模式

针对企业的实际运作情况，采用科学合理的预算方法，适当调整工作体系，做好相关的评估工作，减少不必要的资金损耗，促进企业的高效发展。一般情况下，预算模式主要有以下两种

1）固定预算。主要应用于群体客户中，固定预算法在企业中的应用，对提高预算数据的准确性、促进企业的持续发展具有重要作用。

2）滚动预算。滚动预算的运行效果不同于固定预算，其是一种动态的预算管理方法，可在企业发展过程中发挥良好的动态预算效果，在企业资金信息变化的过程中，要求企业管理人员结合当前企业的发展特点，对预算体系进行调整，明确行业市场的发展趋势与动态变化，并在此基础上，有针对性的对战略计划进行调整，以拓宽企业的发展渠道，为企业发展寻求更多的发展机遇。

3）以成本为核心的预算。该预算管理模式有利于降低企业成本，提高企业的盈利水平，同时还有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，加快企业的快速发展；但在降低成本的过程中，极易忽视新产品的开发。

2.2加强预算执行控制

预算执行控制是预算管理的重要环节，即是对企业各类事项的逐级授权审批的过程，因此，预算执行控制应与企业审批权限制度结合起来。在企业内部各部门职责明确的前提下，可实行预算内事项与预算外差异化审批制度，即预算内事项可采取简化流程总额控制等措施进行审批，而预算外事项则遵循一事一报的原则。在预算执行的过程中，极有可能出现与年初预算存在较大偏差的现象，为了保证预算的严肃性，不允许对已批复的预算进行随意调整。

2.3重视预算的激励作用

目前，诸多企业注重预算的控制效果，而忽视了预算的激励作用。预算管理在企业中的应用，有利于促使企业实现战略性目标，而实现这一目标的过程中，一方面可直接形成一种精神动力，另一方面可通过目标的实现而获得奖励，又将形成一种物质动力，这对员工提高自身的积极性、充分发挥自身价值具有重要作用，也是提高企业整体生产效率的重要手段，这就是所谓的预算管理的激励作用。但在预算管理的实际应用中，这种积极作用并未被企业所重视，因此，预算编制、执行、分析考评和调整全过程的工作人员及企业领导层应对预算的激励作用予以重视，从而确保企业预算管理工作达到有效性的目标。

2.4提高对预算管理的认识

企业预算管理水平的高低直接影响到企业的生存和发展，因此，企业领导应对预算管理予以重视，强化全面预算管理的理念，使企业员工意识到预算管理是一项全民参与的系统性工程，涉及到企业的方方面面，提高员工对预算管理工作的认识。另外，为了确保预算管理工作的有效实施，企业可建立完善的责任机制，明确各员工所处岗位的职责与权利，将预算工作落实到每个人，并将其与员工的薪酬挂钩，提高全员参与的积极性与主动性。

2.5多种预算管理方法在企业中的应用

1）EVA模型。其是对企业经营业绩进行评价的指标，通过对企业内部的营运业绩进行比较，对企业的近期盈利结果及其未来发展动向进行指导。EVA主要反映的是企业股东和经验者之间的共同利益，有利于企业目标的明确，可有效提升企业整体的竞争力与管理能力。

2）PDCA循环方法。其实质是在控制企业产品质量的同时，对企业的管理质量和工作质量进行控制，根据预算计划对企业内部工作进行安排和执行，及时发现其中存在的问题，并采取措施重新进行整改，即使企业的预算管理工作始终处于一个循环与整改的过程中，促使企业的管理处于一个不断循环和不断进步的过程，确保企业的一切质量问题均在循环中得到整改和完善。

3实例分析

某企业成立于，随着市场规模的不断扩大，业务量需求增加，为进一步满足企业发展需求，该企业在先后完成了两次增资，经过一系列改革与创新后，，企业营业收入3425万元，净利润700万元。该企业采用自上而下的方式，建立了一套相对完善的预算管理体制，涉及到企业内部的各个部门，但结合当前企业的实际情况，预算管理方面存在以下以下几点问题：

1）忽视长期规划。企业领导阶层更注重的是当前利润目标及经营计划的完成情况，导致下级执行部门更关注企业下达的业绩目标，而忽视了对业绩目标达成的长远规划。

2）缺少专门的预算管理机构。相关部门只是简单的将各部门所提交的预算进行机械性整理，导致预算管理缺乏一定的科学性，造成预算管理出现混乱。

3）预算监控体系不完善。预算管理模式不够精细，无法适应企业发展的需要，导致预算动态调整无法合理进行，不能做好相应的预算分析工作。

在执行预算的过程中，财务会计基础工作落实不到位，导致企业各部门的基础数据不统一、不真实。针对上述情况，该企业制定一系列改革方案，具体内容为：

1）将预算管理作为公司战略管理的一部分，将预算目标作为企业的战略目标，并将其体现在企业的长期预算中，而将短期预算作为具体实施的行动安排。

2）完善预算管理组织机构。企业在推行预算管理的过程中，应设置一个权威性的预算管理机构，并成立一个全面预算管理体系，全面负责预算管理的组织和协调工作，在实际经营过程中，将预算的真实执行情况及时反映出来，对出现预算偏离的情况，应及时制定措施予以纠正，实现预算管理的全员参与。

3）强化并完善监控体系。为了保证预期目标，应对预算指标进行逐层分解，并按照时间进行细分，在企业内部全面宣传预算目标和编制依据的过程中，促使企业员工在了解自身责任和义务的基础上，主动、积极的执行预算。另外，预算目标一旦下达，除非发生特殊情况，否则不允许轻易改动，以对预算单位起到一定的约束作用。

4、结语

综上所述，预算管理在企业中的应用，对企业发展和进步具有重要的推动作用，因此，企业要想提高自身在市场中的竞争力，应加强预算管理人才的引入，合理应用良好的预算方法，建立有效的预算管理机制，采取有效的预算模式，确保企业预算管理工作的顺利开展，从而促进企业的健康稳定发展。

参考文献

[1]柯贵根.浅析全面预算管理在企业中的应用[J].清远职业技术学院学报，，04(4)：56-58.

[2]幸佳，何凡.预算管理在企业中的运用分析：以福建某水产开发有限公司为例[J].价值工程，，29(22)：45-45.

[3]赵蕾.探索全面预算管理在军工企业中的应用[J].中国管理信息化，，18(1)：14-15.

篇3：事业单位项目储备在预算管理中的运用论文

事业单位项目储备在预算管理中的运用论文

一、引言

随着《新预算法》的颁布实施，国家对行政事业单位预算管理方面的要求越来越高，尤其强化了预算单位的项目储备和绩效评价。在事业单位预算管理中，项目储备和绩效评价起到关键作用，通过两者之间的有效协调，可以有效提高事业单位的经济效益，促进单位的长远发展。

二、项目储备和绩效评价的作用

1.项目储备的积极作用水利部先后印发了《水利部预算项目储备管理办法》《水利部预算项目储备管理暂行办法实施细则》。改革后的项目储备申报工作体现了以下几个优点：

（1）完善了预算项目储备申报程序，杜绝了以前拍脑袋申报项目的现象。

（2）项目申报文本的内容更加完善，针对必要性、可行性等方面的论证，要求提供详细的证明材料；在对外委托等方面也提出了明确的论证要求。

（3）加大了项目审查力度，采取专家评审与机构审查相结合的形式，严格把关，控制项目申报的质量，保证了入选项目的质量。

2.绩效评价的积极作用财政部先后印发了《财政支出绩效评价管理暂行办法》《预算绩效评价共性指标体系框架》，绩效评价工作成为了项目预算管理制度改革的主要支撑条件，优点体现在以下几个方面：

（1）规范了项目绩效目标的设定，完善了项目绩效目标申报表，增加单位项目绩效自评表。

（2）为项目储备、编制部门预算、实施绩效中期监控等提供了重要基础和依据。

（3）预算管理部门可以通过绩效评价结果对来年的部门预算做出有针对性的修正和调整，确保财政项目资金的使用效益。

三、目前项目储备和绩效评价存在的问题

1.项目储备和绩效评价的观念还没有深入基层随着预算改革的不断推进，许多基层预算单位的项目储备、绩效评价工作还仅仅停留在领导层和财务部门。部分基层单位职工根本不知道什么是项目储备，思维还停留在财政资金使用是否合法合规，财务报销手续是否完整的层面上。项目储备申报人员尚不能根据基层单位的行政职能以及业务发展的需要，提出新的项目储备计划。部分基层单位的职工绩效评价意识淡薄，通常是上级部门怎么要求，他们就怎么做，绩效评价工作处于被动应付，缺乏积极性和主动性。

2.储备文本编制形式大于实质新的项目储备办法规范了项目申报书、项目支出计划、项目绩效目标申报表的格式以及填写内容，要求在项目申报时严格按照模板的格式要求编写项目申报文本。在实际工作中，部分预算单位在申报项目储备时，文本编写仅仅局限于格式，不能把单位的职责、业务工作重点、财政支持的方向结合起来，完成的项目申报文本质量不高，专家审查评分较低，导致业务人员辛苦编写的项目不能纳入项目库管理，无法申请年度预算。

3.绩效评价的工作机制不够健全事业单位绩效评价的范围仍然有一定的局限性，项目支出评价占主导地位，部门整体支出、财政政策和制度等方面的绩效评价相对滞后。以《预算绩效评价共性指标体系框架》为参考，各预算单位既要在其中选取最能体现绩效评价对象特征的共性指标，也要根据本单位的业务特点另行设计具体的个性绩效评价指标。因各预算单位共性指标与个性指标拟定的不同，绩效评价评分时，各单位需要自行根据批复的绩效指标内容进行合理赋分，这就会导致绩效评价的指标、权重和评分标准过于随意，评价的结果各预算单位之间缺乏可比性。

四、完善项目储备和绩效评价的几点建议

1.加大宣传力度行政事业单位要想提高自身的预算管理水平，使项目储备和绩效评价更好地指导单位的预算活动，一方面，要做好宣传工作，明确两者在单位全面预算管理的中的.重要地位，科学地引导单位职工重视项目的执行效果。另一方面，要加大培训力度，树立全体职工的绩效意识，利用工作会议、网站知识宣传、业务培训等方式，加大项目储备与绩效评价的宣传力度，加强单位各部门之间的沟通协作。

2.项目储备和绩效评价两者的融合事业单位的项目储备是预算管理工作的首要环节，绩效评价工作是实现既定工作目标的评判依据。要充分对项目储备进行科学的完善，就必须根据相应的评价结果，来不断提高单位项目储备水平。通过对绩效评价中发现的问题及时进行整理汇总，并将结果融入到项目储备的工作中。两者是相辅相成的关系，通过项目绩效评价的结果来调整项目储备，通过项目储备来提升项目绩效评价的水平。

3.完善项目储备和绩效评价管理机制事业单位要充分加强单位内部的预算管理工作机制，通过内部控制或相关制度的完善建立一套完整的预算管理的工作体系。事业单位应设置专门的监督机构，与财务部门和业务部门进行有效的沟通，结合单位自身的特点，对于项目储备和绩效评价的监督过程中发生的问题，及时进行跟踪调整。

五、结语

综上所述，事业单位的项目储备与绩效评价是充分发挥事业单位业务职能和提升其资金使用效益的重要途径。事业单位应注意提升本单位的项目储备量，强化项目绩效评价的手段，将两者有效地融合在一起，促进事业单位预算管理工作的顺利开展

篇4：预算管理在医院财务战略中的运用论文

预算管理在医院财务战略中的运用论文

摘要：新医改形势下医院财务战略中引入全面预算管理，可以显著改善医院财务管理问题，促进财务管理质量与效率提升。本文以医院财务战略为切入点，分析全面预算管理模式的应用。为推进医院财务管理水平提升，构建和谐社会贡献一份力量。

关键词：医院财务战略；全面预算；运用要点

全面预算管理是医院执行财务决策的重要参考，更是对医院进行业绩考核的重要内容。当前我国的医院在全面预算管理方面存在较为严重的问题，在一定程度上限制了我国医院的健康发展。因此通过分析当前问题，贯彻落实全面预算管理对于提高医院经济效益具有重要意义。

一、新医改形势下医院财务管理的作用

(一)财务管理是财务业务的关键

财务管理是财务业务的关键，简单来说，也就是财务管理在整个财务业务中处于一个核心的地位，牵动着财务业务的发展。众所周知，财务部门是一个医院的核心部门，而且与其他部门有着千丝万缕的联系，只有财务业务稳定，其他业务才能够得以展开。因此，财务管理就显得十分关键。财务管理会对医院的各种经济活动进行监督与管制，并且为医院提供积极可靠的会计信息，从而为医院的经济财产安全保驾护航。

(二)医院管理工作的核心内容

医院管理中财务管理工作异常重要，是一个不可替代的独立环节。通常通过分析一个医院的财务信息就可以了解其经营状况。此外，财务管理工作很好地为医院经济活动提供服务，保证医院持续健康发展；同时财务管理工作也给医院制定了切实的发展目标，能够积极推动医院发展。

(三)推动医院发展的主要内容

医院发展过程中财务管理工作发挥着重要作用，也是医院管理工作中的主要内容。特别是随着社会经济发展，行业竞争变得愈发激烈，强化医院管理工作已成为必然。财务管理作为医院管理的主要部分，做好其管理工作具有现实意义。只有强化财务管理工作才能第一时间发现问题并解决问题，确保内部资金的稳定，为医院各项业务顺利开展提供支持，实现医院自身的长远发展。

二、新医改形势下医院财务预算问题

(一)重视度不足

随着新医改的不断深入，医疗资源的逐步下沉，公立医院职能的转变，公立医院之间的竞争越来越激烈，使得管理者的目光更多地集中在了医院的经济效益方面，从而忽视了医院预算管理。使得医院预算管理停留在纸面上无法落实，甚至存在一些错误看法，如预算管理是财务部门的事情，和其他部门没有关系等。这些问题的存在使得预算管理体系无法实施，也无法在内部推进，影响医院战略目标的实现，也会影响医院长远效益，对医院可持续发展造成阻碍。

(二)体系不完善

医院生产管理中普遍存在预算管理体系不完善的问题，出现这种问题的情况主要在于管理人员没有意识到管理方法的重要性，依旧采用传统预算管理方法。医院没有规范的预算管理，将会对医院资金使用等各项经济业务活动产生影响，最终直接对医院战略实施造成影响。只有进一步完善预算管理体系，创新管理理念与方法，才能提高资金使用效率，规范经济活动，提高医院经济效益。

(三)制度不完整

只有好的预算管理制度才能为医院不断发展保驾护航，管理制度不完善或是存在缺陷，都会阻碍医院正常运行。医院实施全面预算管理过程中，缺乏完整的落实制度，无法保证实施质量。要格外注意一点，预算管理制度并不是一成不变的，而是随着医院发展与市场环境变化及时调整，与时俱进，避免出现一套制度用到底的情况。因此要联系实际优化预算管理制度，提高预算管理效率，实现医院稳步发展，推动医院效益逐步提升。

三、新医改形势下医院实施全面预算管理的策略

(一)转变观念，提高全面预算管理的重视度

医院及职工对全面预算管理的观念进行转变是发挥全面预算管理作用的重要基础。首先，在日常工作管理中，医院要重视内部的创新管理。要以经济效益为核心，通过执行全面预算管理的各项内容，保证医院稳定开展各类生产活动。其次，要建立全方位的全面预算管理系统，将预算与医院发展进行结合，通过严格执行，改善员工对全面预算管理的认识，最终实现医院内部资源的有效整合。再次，全面预算管理在医院中不能仅仅停留在理论层面，应该通过对理论的理解，做好实践工作。最后，在具体执行中，医院要根据我国现阶段的新医改的进展情况，制定切实可行的预算管理策略，从而对日常工作做出科学调整，不断积累全面预算管理的经验。

(二)优化全面预算管理系统内容

医院全面预算管理系统应该根据全面预算管理制定具体的方案，同时还要结合单位发展的自身情况最好风险规避工作。需要注意的是，医院不能将财务和预算管理放在一起，避免相互影响。因此提升医院的全面预算管理，需要对预算管理的内容有清楚的认识，通过全面组织医院工作，协调部门之间关系，并根据反馈情况对预算进行合理调整，从而发挥全面预算管理的作用。由于医院的预算管理是一个有机整体，因此在预算过程中需要将整个系统进行细化处理，从而将各类预算落实到实际中的细小工作中。全面预算管理的目标在于通过人人参与，确保医院发展在可控制范围内。全面预算管理落实得越细致，可控性越高，作用越明显。

(三)提高预算编制工作的合理性

预算编制是整个预算管理的基础，在预算编制制定过程中，需要按照从上到下、大目标到小目标的过渡，从而完成各类预算的制定。各个部门完成编制预算后需要将最终的预算情况上交给医院预算管理委员会，通过反复核查，并结合医院的发展情况确保预算的合理性。最终通过下发纸质版文件对预算内容进行落实。除此之外，当预算执行与编制存在偏差时，分析差异形成原因，进一步规范预算编制流程，采取有效解决措施，同时将责任落实到个人，完善奖惩制度。医院运行管理中要吸纳基层人员参与其中，充分激发各级工作人员工作积极性，发挥预算管理各项职能，实现管理与控制预算工作的目的。

(四)做好医院现金流量预算管理工作

医院实施全面预算管理方法，较为重要的一项工作就是对现金流的预算和管控。通过医院的现金流量表就能对医院的未来一段时期内还贷能力进行分析，从而对医院的现金流做出很好的.预算规划，为医院更好的进行经济业务活动打下坚实的基础。医院的还贷能力可以分为两种形式，一种是短期还贷能力，一种是长期还贷能力。这两种不同的还贷方式具有不同的特点。其中短期还贷能力会包含到期贷款现金比指数以及流动型贷款现金比指数；而长期贷款偿还能力包含贷款总额度现金比指数，以上参数都能在一定程度上反映医院的还贷能力，从而明确医院在一定的周期内的实际运营情况。另一方面，医院的短期还贷两个指数，都是数值越小证明医院的还贷能力越弱。贷款总额度现金比指数与医院的长期还贷能力成正比关系。因此通过对现金流量表中表格数据、数值的解读，可以对医院的贷款偿还指数进行计算，从而分析出医院的还贷能力。在经济学的范畴里面，有一个最低现金流量的概念，其主要意义在于医院在运行过程中，不管市场好坏，医院的资金链条都会维持在一个水平线上，这种情况才符合医院的正常经营。该数值也被称为min值。一旦通过现金流量表的分析发现医院的现金流量平均值小于min值，证明医院没有在一定的时期内获得足够的经济效益，也就反映出医院在一定的生产周期内出现资金流入以及流出的问题，通过发现及解决这些问题可以更好地完成医院的全面预算。而发现及解决这些问题也将成为医院全面预算管理在财务战略过程中的重要内容。

四、结语

总之，医院实施全面预算管理方法，有助于实现医院财务预算管理向着精细化方向发展，这也是社会进步与发展的必然结果。全面预算管理实施过程中要医院全体成员参与，共同努力，落实过程中不断总结经验教训，持续推进全面预算实施。希望通过本文论述，推进医院发展，进而实现带动行业进步。

参考文献：

[1]梁冠玉.提高全面预算管理水平加强医院财务内部控制研究[J].中国国际财经(中英文)，(08)：92.

[2]彭丽平.新医院财务制度下医院财务预算管理浅析[J].财会学习，2018(10)：45.

[3]杨霞.分析全面预算管理在医院财务战略中的运用[J].中国国际财经(中英文)，2018(06)：76.

[4]张书玲.供给侧改革视角下医院财务精细化管理的路径探讨[J].中国总会计师，2018(03)：126-127.

[5]彭杉杉.新医院财务制度下的医院全面预算管理研究[J].才智，2018(06)：187.

篇5：全面预算管理中企业应用研究论文

近年来，我国的市场经济体制不断完善，企业在市场中的竞争也逐渐加剧，企业只有加强内部管理，才能在市场中稳步发展。当前，全面预算管理在我国企业中得到了广泛的应用，并且成为了我国企业管理体系的重要组成部分，在提升企业管理水平以及经济效益上发挥了重要的作用。本文主要对全面预算管理在企业中的应用进行了深入探究。

一、全面预算管理概述

二十世纪二十年代全面预算管理在美国出现，刚开始主要应用在通用汽车、通用电气和杜邦等企业，后来逐渐应用到其他企业中，成为了现代企业内部管理的一种重要方法[1]。全面预算管理主要通过整合企业的人才、资金、业务和信息等，对企业的资源进行合理的配置，进而帮助企业更好的实现战略目标。全面预算管理使企业的战略目标更加具体、形象，是企业用来进行经济管理的一种重要工具，还可以用来协调各个部门，为企业的绩效考核提供有效依据。

二、当前企业全面预算管理中存在的问题

(一)没有对全面预算管理形成正确认识

当前，很多企业的管理者和员工都没有对全面预算管理形成正确的认识，认为预算就是分析和整合企业的财务数据，是财务部门的工作。还有一些管理人员将预算管理当做计划管理，忽视了全面预算管理在企业经营发展以及战略目标实现中的重要作用。很多企业管理者认为全面预算管理需要投入大量的人力、物力和财力，但是实际效果却不明显，预算编制往往流于形式。管理层对全面预算管理的认识不足，没有将全面预算管理的作用充分发挥出来。

(二)成本核算不完善

当前，我国的会计成本核算制度内容还不完善，首先财务核算只核算财务相关的因素，核算范围中不包括人力资源等其他工作。当前，企业无形资产在企业的正常发展运营中具有非常重要的作用，企业如果依旧按照原先的财务核算方式，就无法满足时代发展的要求；其次，企业过度重视产品质量以及经济效益，忽视了生产过程。

(三)预算编制执行能力比较低

预算编制执行是企业的一项重要工作，然而当前很多企业的预算编制执行能力都比较弱，给全面预算管理造成了影响。主要包括以下几个原因：首先，预算编制内容不完善，执行效率比较低；其次，预算编制工作跟实际工作严重脱节；最后，预算编制工作人员对预算编制的理解能力不够，执行能力比较差，经常出现执行偏离的现象。

(四)企业缺乏完善的内部管理机制

当前，我国很多企业缺乏一个统一、完善的内部管理制度，很多部门没有正确认识到企业财务管理和内部控制的重要性。缺乏完善的成本控制机构，企业机构设置比较混乱，不但增加了企业的运营成本，还增加了找到相关责任人的难度[2]。

三、全面预算管理在企业中运用的完善对策

(一)提高对预算管理的认识

企业各个部门要加强对预算管理的认识，完善预算管理的实施环境，加强对预算管理人员的培训教育，不算提升预算管理人员的专业能力和素养，进而在工作实践中更好的执行预算编制制度和相关的管理活动。企业要加强对预算管理的宣传，加强企业各部门以及上下级之间的沟通交流，营造一个良好的预算管理环境，进而保障预算管理工作的顺利开展。

(二)对成本核算方法进行优化

企业只有采用有效的会计核算方法，才能顺利的进行会计核算工作，进而提升财务核算水平。因此企业要采取各种措施来优化成本核算方法。第一，企业要对自身的发展特点进行认真分析，然后选择一种合适的成本核算方法，或者对几种成本核算方法进行重新组合形成一种新的方法；第二，在原先企业成本核算的基础上，根据时代的发展对核算工作进行改进和创新。

(三)加强对预算管理执行的重视

要提高企业全面预算管理的执行能力，首先要做好预算管理的基础工作，包括收集和整理原始数据、确定预算指标、进行预算编制的相关培训等。其次，在充分分析企业内外部环境的基础上选择科学、合理的预算编制方法。最后，做好预算执行的追踪工作，及时发现执行过程中存在的问题，并进行更正。

(四)构建科学、完善的预算机构

企业要构建科学的预算机构，加强各部门之间的'协调管理工作，明确各部门之间的分工，让每一个部门和员工清晰的认识到自身的职责，从而保障企业各项工作的顺利开展。另外，企业还要加大预算管理工作的实施力度，明确各部门的工作要求，按照公平、公正的分工原则，以避免出现部门之间推卸责任的现象。另外企业还要根据每个部门的特点和优势，对各部门的工作进行协调。

四、结语

全面预算控制可以使企业的财务资源得到合理的配置，为企业节约成本。随着社会经济的不断发展，全面预算管理在企业中的作用也更加重要，企业只有进行科学的全面预算控制，才能提高企业的内部管理水平，进而提高企业的经营效益，促进企业的健康可持续发展。

参考文献：

[1]张丁.全面预算管理在我国企业中的运用[J].中国集体经济，(34)：43-44.

[2]王向前.试析全面预算管理在企业中的运用[J].财经界(学术版)，2016(07)：126+169.

篇6：企业全面预算管理论文

一、对全面预算管理的认识

全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。

全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据；全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。

二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性

随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。

三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题

1、对全面预算管理的认识不到位

首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制；其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标；第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。

2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系

预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用

绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。

4、全面预算管理执行不到位

预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。

同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。

5、预算的编制与实际生产活动不协调

有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。

四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策

1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识

预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来；第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性；第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责；第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。

2、建立健全全面预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。

在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差；对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。

3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平

建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。

4、编制先进的预算方法并严格执行

铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。

推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现；第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。

5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持

有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。

五、结语

总之，铁路企业实施全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业的管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。

篇7：企业全面预算管理论文

企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。

预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。

一、委托代理理论

传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。

自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用CEO或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。

代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。

预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。

二、战略管理理论

管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。

战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。

首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。

其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。

最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。

由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。

三、全面预算管理实施的基础环境

实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。

1.树立正确的企业管理理念

树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。

树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。

树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。

2.企业高层领导的支持

预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。

3.企业全体员工的积极参与

企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。

4.扎实的基础管理工作

扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。

5.完善的制度体系和组织结构

国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。

预算体现了企业的战略管理思想和发展方向，关系着业绩的考核和评价，非一朝一夕可以完成，因此，企业要建立完善的组织结构，形成专业的预算管理机构，组建专业的预算管理团队，保障预算各项活动的顺利开展。

篇8：企业全面预算管理论文

现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。而要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。全面预算管理是一种很好的管理模式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目标，选择合适的预算指标编制方法，还要进行有效地考核与绩效评价。

一、确定全面预算管理目标

首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。

从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。

其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。

当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。

传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。

真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。

二、选择合适的编制方法

不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。

在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。

在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。

在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。

三、全面预算的考核与评价

还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。

首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。

其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。

EVA管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。

全面预算管理作为目前一个较成熟的管理模式，以其提前的预见性，实现了集团业务流、信息流的整合，通过量化的方式为集团公司的业务发展指明了运营方向。如果能够通过有效的方法来确定其目标，选择合适的预算指标编制方法，并且进行有效地考核与绩效评价，会使我们“有的放矢”，降低运营风险，优化资源配置，引领企业管理走向更加科学、系统、与时俱进的道路。

篇9：县域企业预算管理论文

关于县域企业预算管理论文

经济学理论界及实业界已经认识到到预算管理之于企业发展的重要性，规范化的现代企业通过选择正确的预算目标、确定正确的预算方法、建立健全与企业发展相匹配的预算管理系统，建立自身的财务管理模式，进而促进企业管理的现代化。许多学者的研究也表明:预算管理是广大中小企业生存发展的重要条件，在今天经济不甚景气的情况下，甚至是生存的决定条件。县域企业基本是中小企业，中小企业0的生存和发展无疑对县域经济发展是有极重要的意义的，大而言之，这也会影响到我国整体经济、社会的发展和稳定。笔者曾经在射阳做过一个小范围内调查，总体有效样本为114家，调查表明:已有54家实施预算管理，占总数的47．3%;有25家准备实施，占总数的21．9%;有35家未实施预算管理，占总数的30．8%，其他学者的调查，大致也在此数值左右。可见，县域中小企业对于预算管理并不陌生，但还未达到普及。本文就县域中小企业的预算管理做简单论述。

一、县域企业预算管理亟待加强

1、县域企业需进一步加强对预算管理的认识

鉴于身处县域这一发展生态，县域企业普遍重视资金流转、劳动力成本、市场占有率等这些财务数据，相对的对预算管理这些程序化的管理缺乏认识、不够重视。因此。前者会直接影响经济效益和企业发展。而后者似乎不会马上对企业的经济效益产生影响。由于管理的需要，有些企业也会制定预算管理规定，但往往缺乏可操作性;有的企业没有意识到预算管理是在调整企业发展航向在起关键作用的战略工具。种种因素导致预算管理没有能够在中小企业发展中发挥出其应有的功能和作用，而“没用”又导致更多的县域企业更为忽视预算管理。

2、县域企业需进一步完善预算管理科学规划

县域企业的预算管理与市场的实际情况联系不够。往往出现企业预算中设定的很多指标不能和企业发展相匹配、甚至严重脱节。而且在预算执行过程中，往往出现预算“越位”和“缺位。当预算明显不符合企业发展实际的情况下，有些企业死板执行预算，缺乏灵活和变通，预算越了实际情况的位;有些企业则索性抛弃既有的预算，这是企业实际发展中预算的缺位。长期以往，企业预算管理体系很难真正有效建立并得到确实执行。

3、县域企业需进一步丰富对预算管理内容编制

有学者研究表明:县域企业采用的预算方法大致是，近一半的企业使用固定预算方法;1/3强使用弹性预算方法;1/5使用零基预算方法;剩余的1/10使用滚动预算方法。有些企业编制预算，只是把历年数据简单运算，得出各种指标，其参考价值和控制、考核作用是有限的。大多数县域企业预算方法上的模式化会导致企业办公运营成本的`增加，缺乏准确性，也不会有效率性。

4、县域企业需进一步完善和健全预算管理组织机构

县域企业受规模所限和降低成本的需要，一般没有设立专门的预算管理岗位，由有关人员代兼相关工作。预算具体执行中，有些具体工作操作很难连贯，有断层现象，比如预算的编制和执行由不同的部门和人员执行，之间又缺少必要和足够的信息交流。组织机构的不健全、相关部门和人员信息交流的不畅，责任分别的不清晰大大影响了预算管理的实际作用。

5、县域企业需进一步强化预算管理监督机制

由于专业人才、机构的缺乏，县域企业预算管理缺乏有效的监督机制。这就形成了预算失控的隐患。有关调查也表明，在缺乏有效预算监督的情况下，夏季管理者往往会利用上下级之间的信息不对称，有意识的虚报生产指标(产量和原材料消耗)，根据情况，可能多报，也可能少报。这影响了预算管理的严肃性，更是误导企业领导的经营决策。

6、县域企业需进一步加强对预算管理的激励

缺乏专业的人员和机构来编制和执行预算，同时又缺乏有效的监督机制，也就无法对预算编制和执行过程进行科学地评价和奖惩。这就导致实践中，预算管理的激励作用是非常不明显的。其原因一是由于对预算管理工作的主要目标不明，二是业绩考核与预算脱节。企业的预算管理没有在全企业范围内获得有效的认同和共识，也没有上升到企业发展的战略层次。

二、县域企业预算管理科学化之路

1、将预算目标管理纳入企业发展战略

预算目标明确地体现出企业整体战略方向。而预算目标引导了企业预算管理体系。单个详细的预算指标组成预算目标:预算目标要有导向性，应又一定的前瞻性，反映出企业的整体战略目标;预算目标要有可操作性，能够实际操作实施，又能展示企业的整体战略目标;预算目标要有明确的层次性。考虑到管理部门、经营部门、业务部门等层次、各部门的预算目标，保持各层次、各部门目标的统一性，注重预算目标的考核、奖惩;预算目标考虑企业的远景目标。将远景目标作为凝聚企业各部门、各位员工的核，将此作为大家共同奋斗的最大公约数。

2、减少预算管理中的信息不对称状况

企业的预算管理过程应该是信息在企业范围内充分、真实、全面沟通的过程，信息的充分、真实、及时将在根本上决定预算编制和执行的质量。因此，建立包括全员参与预算管理机制预算的编制。技术载体就是企业建立现代科学的网络信息传输和交换系统。

3、将预算管理融入常规管理流程

为减少预算管理存在的冲突和矛盾，同时也有利于降低成本，预算目标管理流程可与企业日常管理流程融合。流程的融合也能在互相促进中协调。科学规范的预算管理有利于企业常规管理的科学、规范。

4、建立、健全科学有效的监督、考核机制

预算管理中的监督、考核环节相当关键。科学有效的考核制度能合理解决企业预算管理的成本问题。合理的考核，将能更好地提升企业员工的积极性，提高企业效益。

5、应注意到县域企业的特殊性

如前文所述，县域企业都是中小企业，企业管理相对粗放，因此，其预算管理工作需要有新的模式，工作程序、途径、组织机构、保障制度也都应该有自身的独特性。(1)、以预算管理的科学化来调动和发挥员工的工作积极性县域企业要充分利用新一代年轻员工的主动积极性。科学有效的预算管理，会促使他们更加积极地参与企业管理，也有利于形成优良的企业文化，促进企业做大做强。(2)、可以将部分工作外包给专业的会计机构。鉴于预算管理的专业性和普遍缺乏专业人才，县域企业可以将预算管理的部分工作外包给专业的会计和审计机构。在内部编制、执行、监督的基础上，外部机构的参与能够在一定程度上消除企业内部的“人情关系”问题和盲目性。当然，在此过程中，需要注意对核心商业机密的保护。(3)、政府和行业应对县域企业预算管理工作的科学化和规范化提供支持预算管理的科学、规范是企业科学管理的一部分。县域经济的发展在很大程度上系于县域企业的发展。如前所述，预算管理应上升到企业战略管理层次。县市政府也应将县域企业的预算管理上升到地区经济健康发展的层次，为县域企业预算管理的科学、规范提供人力、物力和智力，包括法规方面的支持。

三、结语

市场竞争日趋激烈，特别在全球经济不景气的情况下，县域中小企业能否积极应变是顺利渡过危机的关键。预算管理能增强其市场应变能力的。县市政府、县域企业都应认识到企业预算管理的科学有效是企业能够逆势上扬、甚至得以发展壮大的必然途径。这需要县域企业充分利用好内部、外部资源，充分调动全体员工共同参与企业的预算经营管理。

篇10：计算机技术在企业项目管理中的运用论文

计算机技术在企业项目管理中的运用论文

本文浅析了计算机技术在企业项目管理中的运用。计算机技术的发展和网络的迅速普及，为计算机技术在企业项目管理，提供了改进手段和改进基础。针对目前企业项目管理的现状，分析了企业项目管理的特点和要求，对各种计算机技术在企业项目管理中的运用模式进行了介绍，并阐述了计算机技术在企业项目管理中的发展思路和发展方向。

Analysis of the computer technology in enterprise project management

Lizheng

Jiangling Motors Company Limited Nanchang 330001

Abstract: This paper made a brief analysis of the computer technology in enterprise project management. The development of computer technology and the popularization of the Internet, is the computer technology in enterprise project management, provides the improved means and improve the foundation. In view of the present enterprise project management present situation, analyzes the characteristics and requirements of enterprise project management, a variety of computer technology in enterprise project management application model are introduced, and expounds the computer technology in the project management in the enterprise development idea and development direction.

Key words: Project management,Information system, Computer management mode

企业的项目管理是以企业项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。

企业的项目管理具备以下特点：

1、项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。

2、项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想

3、项目管理的组织具有特殊性

4、项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制

5、项目管理的方式是目标管理

6、项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境

7、项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性

企业的项目与一般作业生产的不同比较：

篇11：人性化管理在企业中的运用

人性化管理在业内流行已久，企业对人性化管理的解读不一，有企业家提出“以人为本，效益优先”;也有企业家提出人性化管理就是让员工有幸福感，在人性化管理实施中，有的企业的“人性化管理”最后成了“人情管理或纵容管理”，有的企业把“人性化管理”理解为“无为而治”导致运用失败。其实这些都是对人性化管理的误解。

所谓人性化管理，就是在企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等等。

要理解人性化，还得从麦格瑞哥“人性假设理论”即X理论(ThooryX)和Y理论(ThoolyY)。其中X理论认为一般人皆生性怠惰，缺乏大志、厌恶责任、宁愿受人指挥，因此员工的行动有赖于指引，管理有赖于说服、奖励、惩罚及控制;从这个假设出发，企业制定出严格的奖惩制度和淘汰机制，通过反激励的方式，让员工服从命令，完成工作任务。而Y理论则认为人的发展潜力、肩负责任的能力、朝向组织目标以及引导其行为的能力，都是其本性所固有的，管理的责任，则在使员工认识其固有的特性，从而自行发展这些特性。人性化管理就是基于这个理论建立起来的科学管理理论。

要运用好人性化管理，就要从人性化管理的核心说起，人性化管理的核心就是要充分调动员工的自我驱动力，实现员工的自我管理，让员工自愿并主动去完成工作。围绕这个核心，可以得出企业在人性化管理的运用中要做到以下几个方面。

一、管理意识人性化。管理意识人性化强调的是员工在企业中的“位置”。 心理学有一条定律叫转向攻击，说的是，人不幸福，对别人不可能友善。因此实际上企业应该有两个“上帝”：一个是顾客，一个是员工。把员工放在和顾客同等的位置，只有以员工为关注中心并考虑他们的需求，员工才可能做到以顾客为关注中心及为他们提供更好的服务。近年来欧美企业推行的“企业社会责任(CSR： Corporate Social Responsibility)”就是人性化管理的有力举措。美国罗森布鲁斯旅游公司大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。国内著名的餐饮企业“海底捞”对每个火锅店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。把员工当家里人看待，用心对待每一个员工，得到的是员工用心对待每一个顾客。员工不幸福，就不可能生产出令顾客满意的产品，给顾客提供满意的服务，真正把顾客当成“上帝”。

二、管理环境的人性化。工作环境的人性化意味着员工只有职责之分而无等级差异，简单的人际关系、畅快的沟通环境、温馨的工作环境，一切都从人性出发，为员工构建一个和谐的工作氛围。在以往的工作中，经常有同事或朋友前来诉苦，说一进公司就像进了地狱，等级森严的制度、鸦雀无声的办公室、领导冷漠的表情、没完没了的工作、复杂的人际关系，一切都让人觉得压抑，上班就想着赶紧下班，

比如某公司领导觉得员工中午趴在办公桌上睡觉不雅观，影响公司形象，于是要求员工中午休息不允许在办公室睡觉，有些员工习惯了午睡，没办法只好躲在大厦的消防通道午睡。而另一公司领导从人性出发，专门空出一个休息室给员工午睡。

三、管理制度人性化。管理制度人性化要从管理制度制定做起，在制定管理制度时，就必须考虑人的因素，比如让员工主动参与到管理制度的制定中来，广泛听取民意。让制度在员工中达成共识，只有员工积极参与制定的管理制度员工才会从内心里去认同它维护它。在广州有一家研发型企业，在制定薪资奖金发放标准时，公司就鼓励员工广泛参与，形成了一套员工认可的薪资标准。同时公司每个员工的薪资都是开放的，员工随时可以查询其他员工的薪资情况并可通过月度薪资讨论会对同事的薪资和奖金提出疑问并能得到上司的解释，这种开放式的薪资不但消除了员工之间的猜忌，反而更加激发了员工的竞争意识，纷纷为工作加班加点。最后公司不得不出条禁令，员工工作到晚上12点必须下班离开公司。

四、管理方式人性化。管理方式人性化并不意味着“纵容管理或人情管理”，而是主张管理中考虑人性。人性分为自然属性和社会属性两个方面。其中自然属性包括三个方面：生理层面(人总是希望拥有快乐而不是痛苦)、心理层面(人总是希望得到尊重而不是贬低)、心灵层面(人总是希望有长久的目标而不是虚度一生);社会属性也包含三个方面：1、对行为后果的考虑;2、对自己长远目标的考虑;3、对人生价值的考虑。企业管理人员只有了解人性中的自然属性和社会属性，才能与员工进行有效沟通及对他们的行为和动机进行有效引导和管理。比如某工厂在生产线员工的管理上有一套严格的制度,员工只要工作犯错就罚款或警告处分，当然对好的表现也会给予奖励。但这种方式并没有让员工的犯错得到改善，反而加剧了这些90后员工的不满，久而久之、员工要么离职，要么对奖罚麻木。

厂长在一个培训上了解到人性化管理理论，经过对90后员工人性分析及听取员工提出的意见，对奖惩制度进行了重新修改，不再直接对员工进行奖惩，而是采取一种积分制方式，把员工的工作结果全部用分数表示，比如产品报废一个扣2分，发现别岗位的产品异常奖2分，每季度结算一次，得分为正数的员工给予奖励，得分为负数给予处罚。为了激励员工，于是把记有员工分数的板挂在工序最醒目的位置，同时每天早会时对昨天有得分的员工给予口头表扬，对扣分的员工给予鼓励。这个方式极大地调动了员工的自我驱动力，为了让自己有“面子”，于是有过错的员工则想办法去争取得分，没过错的员工想办法得高分。一个季度下来，工序报废和产品异常降了50%，工厂的工作氛围也变得融洽。

五、管理行为的人性化。管理行为的人性化核心在于沟通，在管理过程中注重沟通和引导，通过有效的沟通，让上下级之间相互理解，相互支持，逐步建立共同的价值观。 在过去的管理中，经常听到员工倾诉，说自己工作出错了，上司不听解释就先猛批一通，批到急的时候还用手指指着我的脸，让我的自尊心受到极大的伤害。我也明白自己做错了，也理解上司的压力和批评是正确的，但当被他批急了的时候，留给我的只有对他的反感，于是也忍不住反击他。

另外，注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点，一个好的管理者，能合理调配团队的资源，根据员工的特点，把他们放在合适的岗位，让每个员工都能在自己合适的岗位得到表现机会。同时能因材施教，提升他们的能力。鼓励员工设定自己的职业目标，帮助他分析目前能力与目标的差距并给他建议和提升措施，在成长过程中给他支持。

人性化管理最终结果就是员工能实现自我管理，主动做到自己管理自己，把公司的战略目标和自己的职业发展目标结合。把公司荣誉和个人荣誉结合，把公司的意志和个人的意志结合，从而使每个员工心情舒畅地为企业作贡献。

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