项目管理的最佳运行环境探析论文

以下是小编为大家整理的项目管理的最佳运行环境探析论文，本文共4篇，希望对您有所帮助。本文原稿由网友“逍遥自在”提供。

篇1：项目管理的最佳运行环境探析论文

1项目管理的内涵

下面从项目管理的四个特性来对项目管理内涵进行简要分析。

1.1目的性

项目管理的核心就是要实现整个项目能高效率、高质量的完成。通常来讲，管理的目标可有限制的也可是无限的。例如，把企业发展好作为管理的目标，那么这个目标就是没有终点的；而每个具体项目管理的目标，由于受项目范畴的限制，其表现形式也是明确的，当整个项目的目标实现后项目管理也就随之结束。

1.2行动性

所谓行动性就是要围绕着项目的目标而采取相应的行动。项目管理中最主要的行动就是要落实相关责任，确定整个项目的管理负责人，并由他负责组织、研究和分析整个项目的目标、任务安排、项目实施等一系列活动。

1.3约束性

项目的约束包括广义上的约束和狭义上的约束两个方面，其中广义上的约束是指项目所存在的大环境中的环境要求、法律规定、民俗公约，以及各单位的各项规章制度和各类资源的约束；而第二类狭义上的约束是指随着项目的产生而产生的，针对这一特定项目的考核约束、责任约束、信息通报约束等项目约束。广义上的约束是每个项目都必须遵循的，而为了确保整个项目的顺利实施，要求项目的各部门尽量遵守第二类约束的相关规定。

1.4规律性

不同项目的项目管理都具有一定的规律性。例如，针对每一个项目的管理，其理论核心都是系统工程学；每一个项目管理都有严格的责任落实制度；每一个项目管理都具备全过程、全范畴管理的特色；每一个项目管理都应充分发挥团队的整体作用；每一个项目管理都离不开周密的计划等，这些都是每一个项目管理都必须遵循的规律，只有遵循这些规律，项目管理才能顺利完成，项目才能顺利实施。

篇2：项目管理的最佳运行环境探析论文

2.1在量化的工作环境中充分提高项目管理的效率

项目管理的量化分析，可为科学决策和科学管理提供充足的事实依据和数据保障，是提高整个项目管理效率和质量的有效手段。在项目初期的策划阶段，项目管理者可通过总结以往项目中有关经费、周期、进度等方面的历史数据，对要实施的项目进行科学估算。事实证明，历史数据越丰富，在科学的统计方法的支持下，对当前项目的相关数据估算就会越客观、准确。在项目的.实施初期，只有对项目的资源配备、工期等方面的数据进行量化分析才能做出合理的安排和计划。在项目的进行过程中，管理者只有在量化的环境中，才能顺利完成风险控制、净值法、资源负荷图等各种有关项目控制的图解工作。当项目面临收尾时，对整个项目的相关资料进行归档和保存，也是项目管理的过程中必不可少的一个步骤。资料归档既是对本项目的归纳和总结，也是为以后项目积累经验、提高决策科学性的过程。总之，项目管理的各个环节都必须在量化的工作环境中才能科学、有效地进行。

2.2有效的计划管理是项目管理的实施基础

计划是管理约束中的一个关键约束子集，只有对项目中的各个环节都做出详细的计划并要求在实施过程中按计划完成，才能确保整个项目在约束的范围内完成。具体来说，项目目标的数量、时间、完成形式，资源的分配、使用，经费、责任人、流程等因素都属于计划约束中重要的子集。在整个项目管理过程中，设置多个计划约束子集可起到以下几个方面的作用：对项目目标实现的具体途径进行优化和决策；对整个项目实施过程中出现的风险进行预测和控制；避免不必要的行动和资源使用，集中一切力量、优化配置资源，实现项目目标。因此，无论多优秀的项目管理者都离不开具体的项目计划约束子集。

2.3建立科学有效的激励机制充分激发项目人员的积极性

项目管理的顺利运行离不开科学有效的激励机制，作为管理的一个重要导向和技巧，激励机制是项目管理组织结构和管理特性的必然要求。为了充分激发项目工作人员的工作积极性和主动性，在落实项目管理责任之时，要充分给予项目经理考核和奖惩项目工作人员完成项目目标的权利，让他们有权利对本项目工作人员完成任务的情况进行考核、提出相应的奖惩意见。如果在一个项目的实施过程中，只有职能部门才能对项目工作人员进行考核和奖惩，那么项目经理就失去了一种充分激发和调动项目工作人员主动性和积极性的手段，将不利于整个项目管理的顺利实施和进行。因此，科学、有效的激励机制也是项目管理中既灵活又科学的一种方式。

3结语

每个单位依据项目的具体情况，其项目管理都具有独特的形式和具体的实施制度。然而，概括来说，每一个项目管理的顺利实施都离不开量化的工作环境、有效的计划管理和科学有效的激励机制，只有具备了良好的运行环境，整个项目管理才能更科学、有效地进行和完成。

篇3：项目管理的最佳实践论文

项目管理的最佳实践论文

从项目的实施和项目管理的演进，着重分析目管理的优势.劣势和所面临的困扰，归纳了项目管理的得与失；从探索项目管理的最佳实践为切入点， 为深入地更好地开展嚷目管理实践提供建设性的思路。

1.项目管理的最佳实践

1.1分享波音公司的一则项目管理实践

1981年7月的波音正面临艰难的抉择,一直游说联邦航空管理局制造两个而不是三个驾驶舱的宽体飞机的提案最终被许可，此时距离新飞机767按期出厂仅剩13个月，问题是最初3个驾驶舱的设计，已有一定数量的飞机正处于生产的关键阶段，交货期是严肃的，座舱模型必须转换且可能会因此造成重大的拖延，如何进行才是最佳途径呢？1981年8月，成立专门任务组决定最佳修改方案，小组直接向总经理报告。任务组从以下方面开展工作：

(1)通过对项目进度、成本等多方面的权衡评估，决定将前30架处于较早生产阶段的飞机改装，后续飞机按新设计执行。

(2)第一时间告知用户变化需要额外的时间和成本，以及为用户带来的优势,并得到用户认可。

(3)论证改装方案，最终确定改装在飞机撤离生产线后进行而不是生产过程中进行，首要解决下线飞机停机安排,并建立进度计划和独立生产程序。

1.2公司的一则项目管理实践

第一批项目首台钻机进入组装调试阶段，外方从HSE以及使用经验的角度考虑，要求对固控区域进行两项重大的更改，此时外方的要求,对于公司来说感受到了项目运作的风险和压九从客户需求出发,项目组通过集中决策、论证技术方案，与外方协商沟通，决定着手调整，虽然时间和成本显著增加,但最终的效果美观、规范，客户满意。

1.3比较两公司的项目管理实践

通过以上两例不同公司的项目管理实践，我们深切的感受到项目管理在公司所发挥的重大作用,也不难发现一些共性和差异。

共性:两家公司运用项目管理的方法，通过项目决策、积极沟通，探寻公司获得竞争优势和利益最大化的途径。

差异:更改提出的发起人不同，波音公司是自身,我公司是客户;最终获得效果不同，波音按期交付、我公司交付滞后。同样运用了项目管理，但差异令人深思，彼得德鲁克曾说，管理就是自主的为组织做贡献，波音并行工程的恰当实施，有效消减了不利影响。

1.4什么是项目管理的最佳实践

项目管理在公司运营并不陌生，它为公司提供手段以达到质量标准，不是孤立存在的,而是与公司质量体系、生产经营、组织行为的目标是融合的、一致的、相辅相成的。随着项目管理的不断运用，最佳实践的定义也在不断演进，我理解的公司项目管理的最佳实践定义是:不断完善符合公司发展战略的项目管理体系,满足各相关方需求的，全员认同能获得竞争优势和利益最大化的实践。

1.5认识项目管理的最佳实践

第一步，为什么要获取最佳实践？持续改进、满足用户；赢得新业务,保持公司可持续发展。

第二步，最佳实践落脚点放在哪？放在影响项目成功的.因素。考量项目是否成功主要四个因素:交货期是否满足、成本是否有效控制、产品质量是否可靠、客户是否认可。

第三步,确定最佳实践的深度。公司全范围的学习建立并运用项目管理体系，宏观和微观有机的结合，也就是决策层、执行层、操作层的统一。

第四步，确定最佳实践的推动因素。用户需求、项目需要，企业持续发展的需要。

2.公司项目管理实践

2.1项目特点

(1)项目本身越来越全球化。

(2)设计理念新、技术要求高，制造遵循国际化、专业化，配套多元化、档次高，成熟的钻机交流变频技术加之便捷的移运方式和环保理念，接近同类国际行业标杆。

(3)交货周期短、客户质量期望高，对公司管理是新考

2.2优劣分析

2.2.1分析从两方面着手

公司性质怎样:公司作为装备研发制造型企业，具备成熟的质量管理体系和组织框架，项目管迤是依托矩阵型组织，订单驱动、带有项目运行。某种程度上讲，项目运行属弱矩阵，主导依靠生产拉动，关键的项目活动与企业生产经营活动契合度不{，未能充分发挥作用,进而产生项目管理就是与外方沟通的单一想法。

公司项目管理演进历程怎样:随着项目的正式启动，项目办公室应运而生。公司总经理授权项目经理、组建项目办公室,旨在确保项目顺利运行。伴随项目的深入，公司对项目办公室战略化发展的思路逐渐清晰,需要项目管理专业化。从项目办公室到项目管理部，期望成为涵盖项目管理职能并纵向工作流。项目管理部门发挥沟通桥梁作用,通过各种方式支持项目经理，进行集中协调管理。

3.探索公司项目管理的最佳实践――完善公司的项目管理体系

公司项目管理处在成长期，需要项目管理从“懵懂”走向“成熟”，最终走向“出色”。笔者理解的成熟的项目管理是:采用标准和{成功率的方法实施项目管理。出色的项目管理是:组织创造良好的环境,使项目管理不断成功,这种成功是以公司和客户双重利益的最大化为衡量标准。需要公司有一个完善项目管―理体系的愿景，促使项目管理与组织内其他业务共同发展。尝试探索以下方面。

(1)优化项目管理战略计划

从6方面考虑战略计划：管理层的支持(不仅是高层管理者)、全员认同项目管理、项目管理文化与企业文化有机融合、整合的流程(项目管理与其他领域流程的整合，是实现卓越的关键)、卓越的项目管理行为、持续地培训和教育。

(2)项目管理观念深入人心

项目管理是一种“行为艺术”，核心是人而不是技术，人是项目管理的实践者。项目管理大师詹姆斯?刘易斯说过,项目管理是人做的,关键路径进度表或甘特图仅是管理工具’从来没有哪个项目的失败是因为项目经理或者其团队画不好一张关键路径进度表,相反,太多的项目中的重大挫折是因为“人的问题”引发的。全员理解、运用项目管理的方法，像全员清楚质量方针、质量目标一样,清楚业务范围内的项目管理目标,以项目结果为导向，形成主动高效、团队合作的项目管理氛围。

(3)清晰项目管理定位和职责

让项目管理部的管理定位成为公司项目运行的核心。采用同一方法在每一部门构造项目，包括范围、职责、风险和里程碑,使得项目管理部与各部门的紧密互动和有效运行，引领各部门对项目提供支持和贡献，实现项目目标。

(4)项目管理团队建设

项目经理是项目管理的灵魂，团队建设是提升项目管理能力的前提。项目管理团队成员，需要在紧张的时间压力下密切合作3~5年,我认为高效的管理团队建设着眼于:项目目标与团队成员职业目标一致,发挥语言优势，有效沟通,培育责任心、提倡合作和创新;解决冲突、相互激励、提升士气。

(5)借鉴项目管理知识体系指南,完善项目管理五大过程组

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求,通过合理运用与整合五大过程组来实现。五大过程组，即:启动、规划、执行、监控、收尾。通常需要:识别需求、处理需要;平衡相互竞争的项目制约因素,诸如质量、进度、成本、资源、风险等。我们可借鉴PMI(项目管理协会)发布的PMBOK指南，通过结构化方法管理项目，规范的思考过程去完成工作。

(6)探索项目时间管理

交货期管理已成为公司参与竞争的重要尺度,应纳入项目时间管理的核心,从时间、流程的角度，优化项目时间管理,不断实践产品交付客户的管理过程和方法，使公司鲜明的“拉动式”交货流程得到全员认同、组织高效、执行顺畅,以期解决项目长期困扰。

(7)项目管理的重要机制和持续改进

管理项目的重要机制是:可靠的状态和问题报告、变更管理过程,持续改进重点放在:持续地交流和更新项目计划、维护项目问题表、定期审核项目流程并改进、项目总结等。

4.结语

项目管理是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作,临时性并不一定意味着持续时间短，约瑟夫?朱兰博士曾这样描述，“项目就是在已确定好的时间内解决问题”，需要构建符合公司实际的项目管理体系，而不是简单的生搬硬套项目管理体系要素，实践中发现问题、解决问题，不断摸索最佳实践。通过项目实践可以创造:一种产品、一种能力,甚至是一种文化，为公司带来竞争性优势和管理提升。

篇4：项目运行中设计管理的重要性分析论文

项目运行中设计管理的重要性分析论文

摘要：设计管理工作是项目管理过程中重要组成部分，设计管理工作的任务能够使整个项目的设计进度处于受控状态，能达到控制项目进度，缩短项目周期，提高管理水平的目的。

关键词：设计管理；设计进度

本文将从以下三个方面对项目设计管理工作重要性进行介绍：

1、编制进度计划

采用Project2007软件编制了四级进度计划对项目设计进度进行控制与管理。

1.1一级进度计划

一级进度计划即项目总进度计划。其内容是将整个项目的主要装置和单项按照大的时间节点来进行控制。本项目在一级进度计划中需要控制的时间节点主要有：开工会时间、一次审查会时间（PFD、工艺设备表等）、协调会时间、各单体提交设计资料的时间以及最后设计文件归档时间等，这些大的时间节点及进度对以下各级进度计划起到约束作用。

1.2二级进度计划

本项目中二级进度计划主要是针对各大主项单元进行编制的，其内容主要包括设计阶段的里程碑和主要活动，这些里程碑和主要活动，对上要符合项目总进度计划的要求，对下要约束以下各层次的进度计划。

1.3三级进度计划

三级计划的编制是本项目的核心，整个控制程序分为设计策划、设计输入、各专业互提资料、设计输出、设计验证等几大部分，利用Project2007软件对上述内容进行时间节点的控制，从而使项目在可控和有序的条件下高效的进行。根据设计需求，三级进度计划对项目设计工作进行了分解：

1）设计策划：设计策划是项目的'开始，也是项目设计工作的核心，从一、二级进度计划可以看出，项目总负责人根据成熟经验，对整个项目合理的分解成各个单体项目；

2）设计输入：它是制定三级、四级进度计划的前提，也使各个专业对各个单体所做的工作有了全面的认识，避免了一些不必要的设计错误。

3）各个专业互提资料：互提资料不仅涉及到对时间节点的控制，关系到各配合专业是否能按照进度计划正常进行设计，还涉及到对设计质量的控制。

4）设计输出：设计输出实际上是输出我们的设计产品，它是整个项目能否按期完成的标志，包含了设计质量能否满足业主的要求。

5）设计验证：设计验证主要包括校对、审核和审定的三级校审以确保项目保质保量完成。

1.4四级进度计划

四级进度计划由各个专业负责人进行编制，即每个专业按照各自的实际情况编制一份进度计划，列出所包含的各个工作包，并标出每个工作包的起止日期。该计划在Project2007软件上所体现的时间节点主要有以下几项：接收设计统一规定，PFD图纸绘制及相关工艺计算，工艺设备表的初期编制，PID、UID图纸前期绘制，PFD、PID、UID及工艺设备表的前期审查，前期图纸及工艺设备表提交业主审查，HOZOP分析，主办专业给配合专业提送设计资料，文件编制，文件校审、归档等。

2、设计进度计划的执行与修正

2.1设计进度的执行

进度计划编制完成后，将计划层层落实到每个设计人员，以周、月计划为重点，定期召开项目例会，检查各单元设计进度的完成情况。对未完成进度计划的单元，及时查清原因，解决问题。

2.2进度计划的修正

针对项目管理过程中出现的问题，项目经理按实际情况对进度计划进行适当的修改，以使其更能反映项目的实际进度。

1）根据实际设计工作的需求，对一些设置不合理的任务工期进行调整，以使其正确反映实际设计进度；

2）对任务进行进一步分解，使进度计划更完善、更利于管理；

3）对各单元的设计进度进行适时、适当检查，及时发现滞后的单元，督促其按进度计划完成设计工作；

4）加强与业主的沟通，根据项目总体进度，及时对进度计划进行调整与修正。

3、在设计管理中的认识

1）在设计过程中，如何按时、按质并圆满地完成设计任务是项目经理最希望做到的，但在实际执行过程中往往由于各种各样的情况导致设计延误。因此项目管理者对单元总体进度的掌握是一项非常关键的工作。通过项目管理工作，应从以下二方面加强对单元总体进度的控制与管理：

a.加强沟通，及时解决存在的问题

b.定期召开项目例会

2）在设计管理中应用Project2007软件的体会

在对项目进行工作分解以后，设计内容包括：新建计划，项目实施过程中管理和完成项目等三个阶段。这三个阶段进行得越完善，完成这个项目的概率就越大。Project2007主要从这三个方面进行项目设计管理，它能以甘特图的形式直观的反映出项目完成的进度情况，并可随时根据项目变化进行及时调整。运用Project2007对设计项目进行管理控制，可以增加项目运行的逻辑性，减少重复的工作安排，减少不必要的人力资源投入。

参考文献

[1]陈丽.工程项目管理实用手册[M].北京：化学工业出版社，1998.

[2]戚安邦.项目管理学[M].南京：南开大学出版社，2003.

[3]白思俊.现代项目管理[M].上中下册，北京：机械工业出版社，2002.

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