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物业公司成本管理模式探讨论文

时间：2022年12月30日

来源：MtFuJi

编辑：本站小编

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以下是小编为大家准备的物业公司成本管理模式探讨论文，本文共10篇，仅供参考，欢迎大家阅读。本文原稿由网友“MtFuJi”提供。

篇1：物业公司成本管理模式探讨论文

物业公司成本管理模式探讨论文

一、物业管理企业成本管理的现状

1.成本管理起点的滞后性

目前，就我国而言，物业管理企业的成本管理通常是物业接管验收后才进行的，可是成本的高低却是在物业管理企业规划设计阶段，就已经决定了，所以无法最大限度的发挥管理的作用，这就要求物业管理企业在规划阶段就应该进行成本管理。

2.成本管理的思路设计不完善

物业管理企业的成本管理由于管理思路不全面，没有做到将企业内外部影响成本因素相结合，导致难以做好成本管理工作。现阶段，我国物业管理企业为了降低成本，通常会采用裁员工、缩减日常开支等方式降低成本，但这种方法并不是最根本的降低成本的方法，成本管理中如不将技术、成本、服务质量等结合起来，是无法做到有效管理的。

3.管理者缺乏现代理财观念

目前，人们对物业管理的需求不断增加，为了进行更好的管理，物业管理走向专业化、市场化。但由于传统物业管理观念的影响，认为业管理工作就是卫生、绿化、保养等，使得一些物业管理公司缺乏现代管理理念和科学的市场定位，只在乎当前利益，却忽视长远利益，没有形成规模效益，再加上不重视成本管理，使得人力、物力以及财力没有得到合理的分配，导致产生严重的浪费现象，致使企业经济效益不断低下。

二、物业管理企业成本管理存在的问题

1.成本管理管理具有一定的局限性

由于受到传统物业管理思想的影响，导致企业在成本管理的过程中只注重生产成本的管理，而不是考虑对企业的供应和销售，甚至对企业外部的价值更是视而不见，这种成本管理的观念远远不能适应当前市场经济环境的需求。随着我国市场经济的不断发展，现在的物业管理企业面临着激烈的竞争压力，如果只考察产品的制造成本，将会导致企业投资以及生产决策的严重失误。

2.企业内部成本管理主体确立的失误

一直以来，企业普遍存在一种认识偏差，认为成本管理是财务人员或者管理人员的'专利，财务部门与企业领导应该负责成本与效益，只把各底层工作人员当做生产者，这样会导致财务与管理的分化，管理成本的不懂得技术，懂技术的不了解财务，一线职工的成本意识较为淡薄。

3.成本管理信息失真

成本管理信息存在失真问题，这是因为很多企业管理者因偷税漏税、谋取私利或粉饰业绩等不良利益动机的驱动，随意改动、编造成本资料，导致信息失真问题较为严重，甚至大大降低了以成本为基础的各种管理活动，更重要的影响是给企业造成不可挽回的损失。

三、提高物业管理企业成本管理水平的对策及措施

1.完善企业内部成本管理制度

物业管理企业应结合自身实际情况，按照国家统一规定，制定完善的企业内部成本管理制度。同时还要细化成本管理制度，制定相关的如《收费员管理办法》、《物资采购管理办法》等分支管理制度。另外，还要制定一系列的考核指标，对小区管理者和收费员进行考核，并核对小区的日常财务资料。还要严格监管小区的收入。这就要求物业管理企业制定出完善的内部成本管理制度，只有完善的制度保障，才能充分落实成本管理，才能使企业行为走向规范化，从而推动物业管理企业的持续健康发展。

2.加强财务人员的专业培训

物业管理企业应加强财务人员培训，提高财务人员的素质。还没有取得上岗证的财务人员，应让员工尽快报考从业资格证并给予相应的费用支持，这样财务人员的能力提升后，就能更好地对企业内部成本进行管理。同时，企业也应该集中各项目的财务人员，对其进行专业的培训，并在培训中安排考核，确保学习效果。企业成本管理主要是通过财务人员实现的，只有提高财务人员的能力，才能提高企业的成本管理水平。

3.发挥集中优势

物业管理企业在成本管理上要发挥集中优势，避免下设的分理处割裂开来，在相互交流沟通中实现资源共享。如需要采购一些采购频率计较高的物料时，可以采用集中采购方式，从而降低成本。同时将采购的物料及时配给下设分理处，减少库存量，降低库存成本。

4.完善细节管理

对物业管理企业来说，要落实成本管理除了建立完善的成本管理机制外，还要注重工作细节。实际工作中物业管理企业成本管理是比较难的，因此，企业设计成本管理时不仅要考虑制度的控制作用，还要对细节工作进行深入研究，从而完善细节管理，降低日常工作的成本。

四、结束语

随着社会经济的发展，我国物业管理获得了快速发展，已成为推动我国国民经济增长、扩大社会就业的新行业。物业管理企业的发展不仅依靠盈利，还需要降低成本，如果企业做到这两点，这样不仅可以使企业在当前市场环境中求的生存的保障，还能增强竞争实力，实现更多的经济利益。物业管理对我国现代化经济建设具有极其重要的影响，因此，在未来的发展过程中，物业管理企业要认清行业前途，充满信心，贴近本质，运用好成本管理理论，兢兢业业的做好服务工作。

篇2：科研项目成本管理模式思考论文

科研项目成本管理模式思考论文

一、国外科研项目成本管理模式

从20世纪末开始，英国政府为解决以高校为代表的双重资助体系中基础设施发展经费被快速增长的竞争项目严重挤占的问题，开始推行透明成本计算法（TransparentApproachtoCosting），进而于对竞争性项目进行完全经济成本核算（FullEconomicCosting）。相比其他国家的科研项目完全成本核算，英国的完全经济成本核算在计算的精确度及改革的力度上都更加深入，引入了企业成本管理中的作业成本法原理，对科研机构包括直接成本（分为直接发生成本和直接分配成本）和间接成本在内的所有成本进行分析，直接发生成本根据实际需要计算，直接分配成本和间接成本则通过成本动因先将成本归集到学术部门，再归集到科研、教学及其他业务活动中，帮助科研机构准确预测和计算所承担的科研项目的完全经济成本，并为外部科研资助者提供定价依据。

二、对改进我国科研项目成本管理的几点思考

（一）科学编制项目预算

项目预算的申请主体应为项目负责人，财务部门作为协助单位必须参与到项目预算的编制过程中，收集资料，充分论证，按照国家科研管理、经费管理相关规定，结合本单位、本项目的具体情况，准确、合理地编制预算。项目负责人应提出项目直接成本的预算，承担项目的科研机构应负责编制与项目有关的间接成本预算，并确保为项目的实施提供支撑条件。为避免预算数据浮于表面，应在实际工作中及时按照科研工作发生的变化不断调整、完善。对于已经批准的预算控制数，应严格执行，尽可能避免经常性地变更预算，除特殊情况外，不得超预算支出。

（二）合理分摊间接成本

要实现科学的项目成本核算，最大的难点就在于间接成本的准确分摊问题。笔者建议可参考英国的完全经济成本核算方法，在科研项目成本核算中引入作业成本法原理，按照成本动因来分配间接费用。首先，科研机构的所有间接成本应分别归集到研究部门、管理部门和其他业务部门，再通过合理的成本动因分配到各项业务活动中，以达到准确计算各项目间接成本的目的。在此过程中，不同活动应采用不同的成本动因，其确定过程中应考虑以下几方面因素:一是成本动因与间接费用的相关程度，即成本与活动之间存在逻辑上合理的追溯关系，成本的分摊与分摊对象的收益存在一致性。相关度越高，根据成本动因计算出的成本数就越精确。二是对科研成本精确度的期望值。要得到更加准确的成本分摊结果，就需要增加成本动因的数量或进行交叉成本分析。三是成本动因之间的相关性。前导成本动因更有利于前瞻性决策管理，而差异性较小的一类成本动因，在不追求成本动因数量时可进行合并。以科研活动对房屋设施的.占用成本为例，该类成本的大小与成本对象占用面积的多少呈正相关关系，因而可以选择活动所占用的房屋面积作为成本动因。部门总占用成本除以总使用面积计算出每平方米房屋设施的占用成本，再根据不同科研项目具体占用的面积就可计算出该项目应分摊的房屋设施占用成本了。在这个计算过程中，还可帮助科研机构摸清房屋设施资源中的空间分配和费用详情，便于理清不合理的分配因素。从理论上来说，通过归集房屋的折旧及运行与维护等费用开支，每栋房屋都应有自己的单位使用成本，若进一步采用合理的资源管理方式并配合科学的预算管理模式，将极大地促进科研机构房屋资源的有效配置，提高空间利用率。

（三）合理调整相关政策规定

一方面，借鉴美国联邦政府完善的科研成本管理体系，建议经费归口管理部门出台一套统一的、操作性强的科研成本管理、核算办法，对各项成本支出项目明确做出可支出或禁止支出的规定，并对间接成本计算方法、提取比例等进行详细说明。另一方面，对于现行的科研项目成本中出现的直接成本比例过大、间接成本比例偏低的问题，经费归口管理部门应在充分调研的基础上合理调整相关管理政策，适当提高间接成本所占比例，实现科研预算的结构性调整。

（四）改变间接成本管理方式

为与项目配比，应取消科研间接成本在经费下达时一次性提取的管理方式，改为根据项目的直接成本定期提取间接成本。直接成本与间接成本应分开拨付，分别管理，直接成本拨付到项目负责人处用于科学研究具体工作的开展，间接成本定期拨付到项目承担单位，由单位统一做好管理和核算分摊工作。根据我国目前情况，科研项目间接成本一般包括科研机构管理费、业务及职能部门管理费、公共行政管理费、其他行政支出、固定资产折旧及日常维护费、公用设备占用费及维护费、图书馆运行费等费用。对于发生了终止或撤销等变更的项目，不得支取或停止支取相应的间接费用。同时，科研机构有责任定期披露间接成本管理数据，接受公众、归口管理部门及审计部门的监督检查。

（五）完善科研项目的成本决算制度，建立健全考核机制

在科研任务完成后，应及时结账并编制科研项目成本决算，避免结项不结账情况的发生。决算数据须按照实际发生数据实填列，对项目各项支出，应区分不同的经费来源，分别计算收支余金额，反映项目的实际投入产出情况。通过对比实际支出发生数与经调整后的预算支出数，找出差异、分析原因、进行改进。此外，在成本考核时，要坚持客观性原则，完善责任成本制，项目负责人应对科研项目的支出绩效负责，对不同的经费使用及成本管理情况，做到考核合理、奖惩分明，从而提高项目的绩效水平。

篇3：浅谈沈阳万科物业公司成本控制论文

浅谈沈阳万科物业公司成本控制论文

1.沈阳万科物业公司简介

沈阳万科物业服务有限公司是万科企业股份有限公司（深市代码：000002）的全资子公司，作为沈阳地区首家注册成立的物业服务专业公司，自1995年成立至今，已先后接管万科四季花城、万科城、万科兰乔圣菲、万科金域蓝湾、万科金域国际等12个万科集团旗下楼盘项目。沈阳万科在“辽宁省窗口行业公众形象最佳单位”问卷评选活动中被评为房地产行业榜首，多次获省、市、区政府“文明小区”表彰。并获得国家建设部授予最高奖――全国物业管理优秀示范小区称号等奖项。沈阳万科物业服务有限公司

2.物业服务企业成本管理的现状

物业管理近二十多年得到了充分的发展，但物业企业的成本管理却远跟不上市场发展的需要，企业成本意识和成本管理方法等方面还存在一系列问题。

2.1行业服务收费制度不完善

虽然政府出台了分业经营(分等级收费)的指导价格，对行业来说是利好，但实际工作中很难操作。关键是怎样让客户明明白白消费，付多少费用，享受多少服务，没有永远的免费午餐。物业公司怎样才能做到适度服务、价值对等、质价相符，这是目前摆在行业和物业企业面前的难题。都取得了国家、省、市优秀小区，但收费价格远远低于市场，服务质量与收费价格严重倒挂，想上调物业管理费真是蜀道难难于上青天，这部分物业公司举步维艰。

2.2缺乏合理的成本计划安排

物业企业的成本管理起始于某项物业接管验收之前，大量发生在接管验收之后。物业管理成本的高低很大程度上取决于事前对该项物业的科学预测，如根据物业的规模、设计特点、物业所使用的材料、质量、风格等先天因素，科学预测物业的管理水平，物业管理的组织架构和人员配备是否合理，是否符合成本效益的原则，所需配备的人力资源等等，这就决定了事后物业管理成本的高低。

2.3成本控制偏于事后=控制

大多数物业企业在年初都制定了目标成本，而目标成本的控制包括事前、事中和事后，这是一个完整的管理系统，忽视任何一个环节，都有可能造成成本失控，全盘皆输在实施过程中又没有随时监控成本的发生，对已发生的成本支出没有认真分析，缺乏及时处理的勇气、办法和措施，只能是事后进行比较、分析和查漏补缺，这种事后的比较分析和查漏补缺，只能是亡羊补牢。只能对下一期目标成本的制定提供些有益的借鉴，但对本期的成本控制毫无半点价值。

2.4．物业管理成本持续提升

国家颁布新的《劳动合同法》，加快人力成本的增长，物业服务费标准多年不变，甚至由于行业内的不正当竞争，收费标准呈下降的趋势，物业服务成本大于物业服务收入。收入与支出严重倒挂，政策的因素和人为的因素加剧经营成本的进一步透支，在新的成本环境下，极不利于物业公司的生存和发展。

2.5管理及沟通成本逐年增加

随着《物业管理条例》和《物权法》的颁布实施，业主的维权意识增加，话语权越来越大。在新的法制环境运行下，带来许多不确定因素。物业公司为了构建和谐社区，稳定管理业务，除了免费组织业主开展一些社区或野外的活动，增进相互之间的感情交流外，在小区改造、社区文化宣传，都需要投入大量的人力和资金。为了协调双方的关系，解决与客户之间的矛盾，还将发生一些额外的支出，这些都会增大物业企业的管理成本。

3.物业服务企业的成本控制

3.1科学决策以降低决策成本

物业企业承接物业管理项目或放弃某项物业管理项目，都需要进行充分的论证决策。一要建立健全企业决策制度，建立一套民主的、科学的企业决策制度和程序，使企业决策有法可依、有章可循。关键是要建立职能部门参与、专家咨询与企业领导相结合的科学决策机制，坚持实行重大问题和重大事项集体讨论、民主决策制度，强化企业决策可行性的专业论证，推进企业决策的民主化。二要强化监督，实现对企业决策权力和决策过程的有效制约。这种监督和制约，不仅要在制度规范上确立下来，而且要在企业权力分配和组织体系中确立下来，企业的董事会、监事会要对经营决策的监督起到积极作用。三要建立企业决策责任制度，使企业决策者对自己的决策承担责任，用法律责任来进行约束，不断培育、提高和优化企业决策者的责任感，使企业决策失误减至最低程度。

3.2系统分析成本发生的全过程

物业企业降低成本不仅仅指降低服务成本，还包括其他作业成本。如企业的拓展、营销、管理、资金等成本。降低成本不仅是降低企业自身的成本，还应考虑供应商的成本。如果自身的成本降低了，而供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。成本就像u形管中的'水银，压缩这边则那边就会增加。单纯考虑降低某项成本而不顾及其他成本的反应，这种成本的节约永远不会在利润中有所体现。

3.3要靠自身的力量，持续降低单位成本

随着市场竞争的加剧，物业管理收费标准呈现单边下滑的趋势越来越明显，多种因素会导致成本不断上升。降低成本不是物业企业应对物价上涨等因素的权宜之计，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。成本降低是没有止境的，是无终点的旅行，企业必须宜早进行。物业企业的成本控制必须走内涵式发展的道路，从企业内部着手，比如采购材料实行统一定点、定价、定时结算；减少不必要的机构、部门或岗位；严格控制固定资产的购置和日常费用开支；精简会议内容，缩短会议时间，在成本控制中就会收到事半功倍的效果。

3.4注重会计成本，更要注重延伸成本

成本是付出的工资、利息和租金，是设备的折旧，是材料的耗费，是企业创造价值中的净损失，是沉淀的或失去的投资。合理的成本是企业经营的必要支出，该花的钱一定要花。企业不能一味地裁员或限制工资福利待遇以压缩工资成本，或尽可能压低供应商材料价格以降低采购成本等等，这无疑是竭泽而渔的自杀之路。市场经济都是双赢的，成本和质量密不可分，在保证质量不降低的情况下才谈得上降低成本。否则，就是没有意义甚至会带来负面的影响。任何的企业成本可以说都是投资意义上的，注重质量的投资才是好的投资，投资追求的是回报。一味地为降低成本而降低成本则可能毁掉业务本身，这样的成本节约导致的结果只能是，投资的成本不仅不能产生合理的回报，反而可能毁坏企业的价值基础。

篇4：日本汽车企业成本管理模式

日本汽车企业成本管理模式的核心和精华是成本企划，成本企划用一句通俗的话来说就是在新产品设计之前，根据市场的需求和相关条件制定目标成本，并在开发过程中通过各项管理活动来保证目标成本达成。成本企划体现了一种新的管理思想，即成本控制不是始于生产，而是始于新产品企划阶段。

一、成本企划与传统的成本管理的区别

成本企划起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司的新产品开发和产品更新换代之中。然而，这种管理模式真正成为日本企业战胜竞争对手、获取利润的手段，是在1973年第一次世界石油危机之后。石油危机使世界发达国家受到重创，而日本因为采用了成本企划的管理模式，解决了当时传统成本管理无法解决的成本骤升的问题，以物美价廉的产品占领市场，成为市场竞争的胜利者。之后，以汽车工业为先导，成本企划在日本许多行业中得以推广、发展，成为日本产品占领世界各大市场的有力手段之一。

成本企划与传统的成本管理的区别在于：传统的成本管理方式主要体现为生产过程中的成本控制，即一个新产品，首先是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率等各种手段来达到降低成本、进行成本管理的目的。而成本企划则突出的是，在一个产品设计生产过程中，对其成本在源头上的控制。

在制定新产品战略时，就要根据市场需求，设定新产品的目标成本，然后，在产品的企划阶段进行各项成本(如零件成本、制造成本等)的分析，排除各种浪费成本的因素，将成本浪费消灭在产品萌芽阶段。比如，为了降低制造成本，在企划阶段就预设出日后批量生产过程中的各项条件，对生产的全过程预先进行透彻的分析，使企划阶段预计的制造成本基本就等同于日后制造现场的实际成本。这就等于在产品企划时就保证了批量生产成本目标实现的可能性。

二、成本企划的过程

在日本汽车公司一般都设有各类企划室，这些企划室围绕着公司的经营理念，分别从事事业战略、技g战略、环境安全战略、企业形象战略和地域战略等方面的研究，并广泛收集世界相关产品的市场情报信息，仔细分析市场需求，在此基础上确定出新的产品战略。产品战略中包括产品的价格战略。根据产品的预计售价，成本管理人员按公司的收益计划、现实的生产环境等条件，制定出合理的目标成本。必须注意的是，这一目标成本不仅要参考当时的汽车成本水平和竞争对手同类产品的成本，而且还要预测到新产品投放市场时竞争对手在成本上可能发生的变化以及产品寿命周期内的市场变化。以日本本田公司为例，该公司在开发第七代雅阁时，所设定的成本目标是针对投产时及以后5年的市场，而非仅以的汽车成本为基础。只有这样，设定的目标成本才具有市场竞争力。

目标成本的制定不是一件轻而易举的事，它是新产品投放市场后成败的决定因素之一，因此，在日本汽车公司负责成本管理的人员都是有着丰富实践经验的专家。他们在从事成本管理之前，通常要在设计、工程、采购、生产、销售等部门工作，充分了解各部门的工作流程。这是因为，只有具备了丰富的现场工作经验，才能具备极强的发现降低成本新途径的能力，

这一点与中国汽车企业有着很大的不同，国内企业的所谓成本管理人员往往多是由对具体产品接触不多，对生产现场更是不大涉足的财务人员来充当。

由于产品成本是由多个成本项目构成的，汽车的每一个零件和每一道制造工序都是产品成本的一部分，因此，目标成本制定后必须进行分解，落实到每一个项目上。当然这个成本分解的过程并非凭空想象，而是成本管理人员根据多年积累的数据和经验，并通过和各关联专业技术人员共同探讨而得出的。

比如，对成本中占有较大比重的零部件的成本，成本管理人员和产品开发人员就要对产品的构成从零件和功能两个角度展开分析，对从汽车的发动机到车身上的每一个零件进行分解，设定目标成本，在设计上就要以最小的成本达成所需要的功能。同时，各制造工厂的生产技术人员与成本管理人员还要共同探讨现行的制造方式的优劣，通过改善现行的生产技术，引入先进的生产方式来达成最小的制造成本。

目标成本制定和分解后，为了确保其达成，在产品开发过程和制造工厂的生产准备过程中，必须进行预算成本(即预计的实际成本)的跟踪管理，保证预算成本逼近目标成本。在日本汽车企业中，例如本田公司，通常要采用评价会的形式进行各方面的跟踪管理，其中也包括对成本的管理。具体过程如下：在产品开发和生产准备过程中，分阶段设立了多个评价会，其中也包括成本评价会。在各阶段成本评价会上，成本管理人员总结前一段的工作并对预计的实际成本进行估算(即做出预算成本)，当然，预算成本肯定与目标成本有一定差异，有时甚至较大。那么成本管理人员必须和有关专业技术人员一道详细分解超出目标成本的部分，分析原因并提出解决的措施和手段，力求在后面的工作中使预算成本逼近目标成本。

日本企业在新产品投入批量生产后，仍然会持续不断地进行成本改善活动，其主要方式有：其一，扩大生产能力、提高生产效率;其二，与供应商形成长期稳固的合作关系，协助供应商从工艺、品质、人员培训等各方面进行改善，降低零件成本，进而逐年要求供应商降低供货价格;其三，通过全员改善提案等活动，强化成本意识，使成本改善贯穿于企业的所有生产经营活动中。

三、日本汽车企业的成本企划对我国汽车企业的启示

日本汽车公司通过良好的成本企划和成本改善，以价廉物美的汽车产品迅速占领国际市场，获得了丰厚的利润。面对日益激烈的市场竞争，中国汽车企业应该向这些世界先进的企业学习，实施成本管理创新战略，只有这样，才可能在竞争中成长壮大。目前中国的许多汽车合资企业，例如广州本田公司等，在新产品导入过程中，已经采用了日本本田公司的成本管理模式，虽然还处在学习中，但通过不断的消化和完善，已经取得了一定的效果，为今后的发展奠定了基础。对于那些尚在成本管理方面进行摸索的企业，应该尽快学习世界先进的成本管理理念并运用到实践中，这样才能在竞争中站稳脚跟，赢得市场。

下半年汽车市场风云突变，急速降温，很多车型滞销，库存激增，经销商和汽车企业不得不掀起了降价风潮。当利润被市场一层层剥离之后，价格竞争的实质就演化为成本的竞争，汽车的暴利时代也将一去不复返。因此，抓紧修炼内功，不断地降低成本，将价廉物美的产品提供给消费者才是各个汽车厂家必须选择的道路。我国主要汽车企业不少是采取粗放经营，并没有形成严格的成本管理体系，要迅速地降低成本，应对瞬息万变的市场，汽车企业就必须学习和借鉴国外先进的成本管理经验，探索出适合自身发展的科学的成本管理模式。

篇5：售后服务成本的管理模式

售后服务成本的管理

良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是我们对顾客的庄严承诺，但服务需要成本，承诺的服务项目越多，标准越高，成本也越高。售后服务成本与一般性成本的区别在于，它是事后成本，即产品完成销售并核算利润后才逐步体现的成本，它对销售利润、经营业绩、企业资产的影响是隐性和滞后的。正因为如此，售后服务成本的隐性和滞后性往往被各取所需的运用于调节利润、业绩数据，造成资产空洞。被运用的情况很大程度上取决于一个企业的产权关系和考核办法。这种不规范的操作将对企业的资产质量造成危害，不利于企业做强、永续经营。

服务成本包括材料成本和费用成本两部分。为了提高响应速度，维修周转备件必须充足。但参与循环的维修备件将进入持续的跌价损失过程，已不可能再用于生产销售。维修备件的跌价损失是服务成本的体现形式。随着销售量的增长，提取的备件数量与日俱增，维修备件库的账面规模将逐渐膨胀。当维修备件库账面规模与生产材料库规模比例接近极限值，而制度又不能保证及时跌价处理时，将出现资产结构性危机。

在XX公司7月末的资产结构分析报告中，一组数据赫然纸上，维修备件账面规模已达到1900万，约相当生产材料库存规模的24%，并以100万/月、1200万/年的速度稳定递增，三年保修的成本代价逐渐显现。跌价损失未列入计划，到年底将达到2400万元的水平。以上数字意味着：

(1)在总资产规模不变的情况下，生产、销售流动资金必将以100万元/月、1200万元/年的速度递减。如果新增净利润不足以弥补，将出现流动资金不足，严重影响销售任务的完成。

(2)库存资产结构将出现进行性比例失调：以维修备件库存增长为特征的库存资产规模扩张;或者是库存总体规模受控下的生产性库存收缩伴随维修备件库存扩张。后者势必影响销售。

(3)资产出现空洞，质量下降。以维修备件账面金额与实际价值严重不符为特征的库存资产质量严重下降，导致总体资产质量下降。

(4)虚增利润。以不计、少计维修服务备件成本换取利润的虚增。如果本年度维修备件不做跌价处理，全年可虚增利润约1000万元，数额不小。今后几年消化这部分成本的负担将异常沉重，说是潜伏危机也不过分。

因此，必须高度重视问题的严重性。在严格控制维修备件领用的同时，深刻检讨现行财务制度对维修备件处理存在的问题，推行稳健的财务管理办法，及早防犯风险。

现行管理模式及其存在的问题

1、售后服务成本管理的滞后性

目前，许多从事生产IT类最终产品的公司承诺顾客三年保修，供应商则对整机厂承诺一至三年保修。表面上看似上游供应商全包了，实际却并非如此。多数生产最终产品的公司为了竞争需要，都建立了自己完整的服务体系，树立自己的服务品牌，以服务推动销售。响应速度是顾客评价服务好坏的重要指标，也自然作为企业考核售后服务部门业绩的重要指标。为了提高服务响应速度，维修服务部门必须备足周转备件，备件只好自己出资购买，并以备件库存资产形态存在;偶尔供应商也无偿提供少许零单价周转备件。备件库的建立通常采用移库方式，直接从生产材料库移库到备件周转库，财务未做成本核销处理。由于产品保修时间长达数年，维修备件在库时间跨度也长达数年之久，并逐步跌价至残值为零，周转备件的跌价损失构成维修服务响应速度的材料成本。由于备件在持续跌价过程中时价难于评估，财务也就很难对库存维修备件作跌价处理。售后服务成本呈现鲜明的滞后性和隐蔽性，而隐性和滞后的问题在管理中往往容易被忽略。因此，维修备件作为库存资产的管理与生产材料库有很大的不同，难度相当大。

2、维修备件成本的财务处理

财务制度规定企业应从当年利润中提取一定比例的库存跌价准备金。准备金制度是一种防范危机的补救措施，即对库存资产不定期的盘点、评估，资产跌价损失部分以准备金填补，确保资产质量。准备金模式的本质就是承认售后服务成本的滞后性，并在随后的日子里逐步摊销，

从资产的风险防范、安全性看，这种制度很不错。从管理的角度看，准备金的提取相当灵活，是一种缺点。许多企业经营者出于业绩考核、分配的需要，并不乐意损失到手的利润业绩，没有按规定提取足额的准备金。在业绩和资产质量两者中间，更多的选择前者，因为后者的指标是软性的，或者根本不考核。后果必然是利润失实并过度分配，资产质量下降，最终损害投资者权益。

其次，动用准备金对备件库存实施跌价处理，从管理角度看是一种事后行为，库存的实际跌价在前，补救在后。其不足之处在于没把工作重点放在对库存资产结构、库存资产质量的过程监控上，而是既成事实后“亡羊补牢”的“篱笆”，以准备金贴补资产损失。后发处理对管理的改善效果不佳，在财务两次跌价处理的期间，维修备件成本长时间处于待摊状态，售后服务成本的隐性和滞后性在管理中往往容易被忽略。换句话说，没把售后服务的维修备件损耗处理为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必为售后维修成本犯愁。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多，数量居高不下，服务成本上升。

解决办法

要做强企业，必须在确保资产质量前提下追求合理利润。思路要变，勇于面对现实，“实为创业之本”就体现在这里。售后服务的维修备件成本应进入产品销售成本，隐性变显性，滞后变实时，总量控制，残值回收。

1、维修备件成本进入产品销售成本

表面上看，产品销售成本上升了，会给销售带来压力，影响利润完成，其实这只是隐性成本变换为显性成本，成本变现提前，总成本并未增加。现实将迫使我们采取各种弥补措施，改善经营工作质量，把显性成本的影响压缩到最小。例如，科学策划产品、降低采购成本、提高产品质量、合理定价、控制损耗、转移部分维修成本压力给供应商，等。这种变换的优点在于：

*时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价的过程中加以考虑，及时消化，最终有利于实现合理利润;

*账面库存资产规模得到有效控制，各项财务指标改善;

*总库存资产中跌价损失成分减少，资产质量提高;

*备件库存资产的财务处理简单化，利润的水分减少;但这并不意味着放松对备件库的有效管理。

2、备件库账面规模总量控制

在以上变革完成前，由于历史原因，备件库资产未如期执行跌价处理，账面规模已相当可观，可能造成严重的资产结构性问题，必须采取总量控制措施，抑制账面规模继续膨胀。由于IT产品通常保修3年，维修备件3年应折旧完毕。备件库规模应以过去3年的销售总成本、本年度销售总成本(计划)、存货年周转次数按比例设置控制点。例如，假设过去3年总销售成本为30亿元，若按0.7%提取周转备件才能满足服务的需要，备件总金额约为2100万元;三年跌价处理完毕，平均每年必须跌价处理700万元。因此，备件库账面资产规模应控制在1500万以下，比较安全;根据本年度销售总成本(计划)、存货年周转次数计算的库存资产控制规模为1亿，备件库存账面资产规模约占库存总资产的15%，则库存总资产中85%可作为流动资产使用，不影响生产和供货。备件库账面规模超过1500万元的部分，必须强制性分批跌价处理完毕，进入成本。随着企业赢利能力的提高，有计划的将剩余部分全部处理完毕。

3、强化备件残值回收工作。

例如，修旧利废、选择部件最佳寿命点拍卖、并以拍卖所得用于备件升级，或冲减备件费用;选择最佳的部件淘汰、替代方案等，是减少跌价损失的有效手段。该项工作要求客户服务人员有高度的主观能动性，因此，必须推行有效的考核激励措施。售后服务部门应成立专门的修旧利废工作小组，长期从事此类工作。

4、业绩考核

制订保证资产质量前提下合理的利润指标，业绩利润考核剔除坏账和库存跌价损失。

财务制度用平均应收款周转天数、年存货周转次数来衡量。其中，年存货周转次数描述年销售额和月均期末库存规模的比例关系，牵涉两个要素，需要时间的积累，使用起来不直观。况且售后服务的备件在库时间长达数年，规模较大，用该项指标衡量不见得合理。

较好的办法是根据前三年总销售成本的百分比(例如0.6%-0.7%)，核定备件库账面规模最高限额，超过部分，年终考核利润时强制跌价处理，冲减当年利润。备件全部进入成本后，问题就不复存在了。

篇6：高新技术企业战略成本管理模式的优势论文

当今世界，企业国际化趋势加快，市场需求多元化，信息瞬息万变，竞争加剧，形成了企业经营错综复杂的外部环境。在科学技术日新月异发展的过程中，电子技术被广泛运用到生产中，形成了高度电脑化和自动化的新型制造环境。高新技术企业作为适应这种环境变化的新型企业步步崛起，向世人展示了其强健的生命力，逐步成为21世纪经济发展的主导力量。

一、高薪技术企业的特点

1、产品先期投入大、科技含量高、附加值高

人类进入知识经济时代，知识更新、传播、运用速度快。以运用新知识、提供知识含量高的产品（服务）为己任的高薪技术企业需要不断创新，使产品更好地服务顾客。在产品的开发和研制阶段，企业需要投入大量资源，以期某项技术能够实现突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报、在生产制造阶段，高新技术企业广泛使用先进技术生产。如，CAD、cAM和电脑一体化制造系统，以期尽可能降低生产成本，使生产成本数额小于开发费用，产出知识含量高的产品、鉴于产品的特殊性，企业在销售环节需要大力推介产品，使顾客认可产品，提高市场占有率、对于售出产品，企业关注其售后服务和指导，以实施顾客化经营，获得高回报。

2、产品寿命周期短、更新换代快，企业兴衰迅速

科技进步快，市场竞争日趋激烈，迫使企业不断研制新产品，从而加快了产品更新换代的步伐，促使产品寿命周期缩短，企业亦会随产品的研制、推介成功而迅速壮大。

3、企业经营风险大，对市场反应灵敏

高新技术企业研发费、推销费的大量投入造成期间成本高，企业经营风险增大。企业在经营上需要密切注视市场动向，重视企业的经营战略，使之与外部市场环境相协调，保证企业迅速服务顾客，适应市场变化。

二、传统成本管理的局限

传统成本管理即为广义的'成本控制，其重点在于控制，在其他环节成本管理可操作性不强，成本管理演化为生产环节的成本控制，成为狭义的成本控制。它是运用一定的方法对产品生产过程中构成产品的耗费，进行计算、限制、监督，将各项实际耗费限制在预先确定的预算，计划范围内，井分析差异，寻找原因，采取对策，以降低成本的活动。这种重在控制生产成本的成本管理模式不能满足高科技技术企业对成本管理的要求：

1、成本管理局限于简单执行功能，不利于高技术企业迅速反应和适应市场变化

能够对市场变化做出灵敏反应是高科技企业生存、发展、获利的一个重要条件。有效的企业战略可以帮助企业应付多变的外部环境，增强企业适应性。成本管理需要具有一定决策功能，为企业战略服务，为增强企业竞争优势，不能仅发挥执行指令的作用。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，仅发挥执行、控制职能，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象；成本管理仅关心本企业的产品成本，未能分析竞争对手成本情况，不利于提高企业竞争优势。

2、成本管理注重生产费用，忽略研发费用和售后服务费用

传统成本管理关心的是生产环节中料、工、费的形成和控制。此类成本在高新技术企业中所占比重较小，而设计、销售环节的研发费用、推销费用、售后服务费用占的比重较大，传统成本管理的作用空间大为缩减而意义不大。若仍按照传统成本计算法分配期间费用，会扭曲产品成本信息，对决策形成误导、同时，企业的生产发展、市场开拓、整合程度等因素也未能在传统成本管理中予以考虑，而这些一旦形成将会对产品成本产生很大影响。

3、成本管理着眼企业内部成本的降低，忽略了企业与供应商和顾客的关系

传统成本管理虽然从材料采购着手，但是已经开始晚了，忽略了企业与供应商的关系，企业易丧失一些向前整合的机会，如向前整合时，通过向供应商提合理化建议来降低成本。成本管理结束于销售，使传统成本管理因结束太早而不利于企业获取准确的产品信息，无形中增加了分销和售后服务成本，不利于企业向后整合。

4、传统成本管理不注重产品寿命周期成本

高新技术企业产品升级换代快，需要正确计算评价产品成本，对产品寿命周期成本的需求强度大，同时其产品寿命周期短，使得产品寿命周期成本的计算可操作性增强。按照传统成本会计方式计算出来的产品成本，易扭曲产品成本信息，难以正确评价产品在整个寿命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，不利于企业谋求竞争优势。三、在高新技术企业中推行战略成本管理鉴于上述认识，笔者认为，在高新技术企业中有必要采用更能适应高新技术企业特点的战略成本管理模式。

战略成本管理是把企业成本管理与企业经营战略紧密结合起来，以期提高企业竞争优势的成本管理。它在以下几个方面能更好的解决传统成本管理的不足。

1、通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势

企业是通过完成一系列作业，提供满足顾客需求的产品或服务而产生价值的。企业的供应、生产、储运、营销、服务等主要作业活动和采购、技术开发、人力资源管理以及管理职能这些辅助作业活动共同组成了使企业产生价值的企业内部价值链、在企业从事价值链的活动中会发生成本，亦会从顾客手中取得收益，收益大于成本，企业就会获利。

高新技术企业有必要通过对价值链的分析来认识企业特点，构造具有自身特色的价值链，明确每项作业活动对降低成本和实施竞争战略做出的贡献，消除不增值作业，更为全面积极地进行成本管理。这样能够避免传统成本管理仅注重生产环节的局限性和成本管理的呆板性，做到积极费用多用、用好（如设计环节实验费，甚至实验失败费），消极费用少用、杜绝（如生产环节产品次品损失）。

在企业进行价值链分析时，除了分析企业价值链，还需要关注行业价值链和价值链之间的联接关系。行业价值链分析，可使企业明了自己在行业的地位及竞争对手的成本情况和市场份额，有助于管理者更客观地评价企业竞争优势和劣势，制定取得竞争优势的战略。对企业与供应商价值链接分析，能帮助企业寻求降低供货成本的途径，如通过洽谈降低供货成本：企业与顾客链接的分析，可使企业提高产品性能，更好的实施顾客化生产，提高市场竞争力。

2、产品寿命周期成本把成本管理同企业战略密切联系起来

产品寿命周期成本，指的是以产品寿命周期为会计期间，计算产品寿命周期内所有的成本。它包括研究和开发成本、设计成本、制造成本、营销成本、分销成本、顾客服务成本。高科技企业研究开发费用、销售费用高而制造成本占的比重小的特点，使得产品寿命周期成本变得具有重要意义。研发费用、推销费用通过一定方法被计入产品寿命周期成本而得以体现，避免了完全成本法和变动成本法在高新技术企业中呆板运用的缺陷。按每种产品分类计算的产品寿命周期成本报告，使管理者能够全面掌握每种产品相关的收入和费用，为决策者提供真实信息。

产品寿命周期成本包括的内容多，其影响因素也多，它既受企业营销策略的影响，又受市场经营周期的影响。我们知道，在产品的投入期、成长期、成熟期和衰退期其营销策略不同，定价策略亦随之变化，高科技产品更新换代快，管理层在确定竞争策略、制定产品定价策略时，需要获得准确、及时的产品成本信息，力求产品在不同阶段的总收入能弥补整个寿命周期成本，使企业获利，此时寿命周期成本联系战略，更有效服务决策的价值便体现出来。

3、战略成本动因分析可找出对企业的成本产生持续而深远的影响因素，并予以控制，在提高竞争力的同时，降低成本

适时生产系统与自动化生产在高科技企业中的运用，冲击着标准成本法，产生了成本动因分析（即ABC法）。此法以成本为决策服务的“决策相关性”为理论基点，以“作业消耗资源，产品消耗作业”为其思想，对生产环节的成本进行分析，利于查明真实的执行性成本动因，有效地进行成本控制，从微观层次上解决标准成本法无法解决的问题。

把ABC法运用到战略层中，即为战略成本动因分析，它有助于从宏观上查出导致成本发生的另一类动因一结构性成本动因。结构性成本动因涉及企业规模、企业纵向整合深度、价值链每一环节的技术含量、产品复杂程度、经营同类产品的经验这五方面。它们与企业战略定位和经济结构密切相关，其发生与数量取决于企业的战略选择，会对企业产生深远影响。高科技企业先期投入大，要求企业要采用降低成本、提高差异的竞争策略。为达到这一目的，企业也应从宏观层次上来寻求降低成本，影响、改变上述五方面的成本，以突出竞争优势。

综上所述，战略成本管理具有注重外部环境的外向性、注重竞争优势、成本管理长期、全面的优点，适合高科技技术企业特点，克服了传统成本管理法的局限，更利于企业突出竞争优势，实施顾客化生产。

篇7：工业企业财务会计目标成本管理模式研究论文

一、工业企业财务会计目标成本管理模式分析

（一）交叉模式

工业企业在对自身进行管理的过程中，人是执行目标的主体，企业要做到以人为本，理顺管理流程，明确管理职责，才能达到企业的目标要求。在实际工作中，人与事交叉管理的这种模式，是一种常见的管理模式。由于交叉模式容易造成职责不清，受人员主观能动性影响较大，因此会造成企业目标管理的过程较混乱，从而影响工作效率。

（二）分散模式

现在，很多的工业企业对财务会计目标成本管理都使用分散的管理方法，目标责任单位要对财务人员和财务相关的业务进行管理，所以财务人员在进行会计核算的过程中，都只按照责任企业的方法处理，没有考虑企业的整体利益。例如，责任单位的资金实行自主管理，从投资、生产、筹资等阶段的资金管理，只需考虑责任单位的利益，与实行资金集中管理的企业相比，资金成本高，财务风险大，减少企业整体效益。

（三）统一模式

统一模式即工业企业直接对财务会计人员及业务进行统一的管理。统一模式相对于分散模式和交叉模式的优点更多，实现了计划、资金、制度与管理等方面的协调与发展，可提高目标成本核算的准确性与真实性，有利于企业财务人员增强专业技能，更好地发挥会计监督职能，对工业企业财务会计目标成本管理也更有作用。在统一管理模式下，企业应健全激励机制，充分调动责任单位的积极性，将目标成本与绩效评价有效结合，以使企业整体利益得到最大化。

二、提高工业企业财务会计目标成本管理模式有效性的措施

（一）创新管理理念

在市场经济体制下，工业企业要想最大限度地取得经济及社会效益，就必须对财务会计目标成本进行更加严格的管理。若想完成财务会计目标成本管理的目标，就要有科学的管理创新意识，针对企业的投入与输出等进行全面的分析，目标成本管理的过程由价格引导，关注顾客，以产品和流程设计为中心，并依赖企业的跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。为了保证目标成本实现，企业必须制定约束性强的目标管理方法，通过企业内部成员间的有效沟通、关键业绩指标来监督评价目标成本的实现。在有效的绩效考核制度的激励下，激励企业对其项目进行管理。总而言之，创新的管理想法，可以使企业财务会计目标成本管理发挥更大作用，增强企业的竞争力。

（二）健全控制过程

第一、事情控制阶段，即在产品投产前对影响成本的生产经营活动所进行的事情预测、规划、审核和监督。例如，对物料和人力等方面需要的花费进行控制。第二、事中控制阶段，在发生成本费用过程中做好收集、传递、汇总和整理工作，随时把各种成本偏差信息反馈给责任者，有利于及时采取纠正措施，避免不合理的耗费，保证成本目标的实现。第三、事后控制阶段，在产品成本形成后，综合分析考核，查明成本差异及形成的各种原因，确认责任归属、评定责任单位业绩，同时也有利于企业下一生产环节成本的控制。除了活动阶段的过程控制，在现代企业的价值链中，时间是一种关键性因素，应发挥时间成本的优势。当然，企业对时间成本的控制要建立在满足顾客和市场需求的基础上，加速产品的生产和销售过程，缩短产品循环周期。企业只有加强了过程控制，才能达到对经济活动实施的有效控制。

（三）构建信息化管理平台并提高财务人员综合能力

工业企业要对财务会计目标成本管理进行有效管理和控制，不仅要提升管理人员的业务技能，还要完善企业管理工作的依托平台。因此，首先要对企业的财务人员进行经常性的业务技能培训，拓展业务知识，提高工作能力；其次是建立信息化的管理平台，实现企业资源信息的`整合和共享，实时掌握目标成本动态，进行科学的分析和预测，对财务目标成本进行有效管理，为管理者及时做出决策提供依据。同时，由于信息化平台的利用，各部门的联系更加紧密，有利于对成本进行合理的利用。构建信息化管理平台，提高财务管理的科学性，促进目标成本管理工作，实现企业整体发展目标及战略。

三、结束语

工业企业的发展促进了我国经济的持续增长，在当前经济环境下，若要实现工业企业的可持续发展，成本管理的重要性不容忽视，财务目标成本管理更要得到企业的重视。工业企业应创新管理理念，强化过程控制，降低经营成本，通过信息化的管理平台，对企业资源进行合理地利用，通过科学、先进的手段和细致认真的工作，对财务会计目标成本进行更加有效的管理，助力企业的长远发展。

参考文献：

[1]周园。企业成本会计准则构建研究[D]。东北财经大学，。

[2]林金腾。工业企业财务会计目标成本管理模式分析[J]。财经界（学术版），，15：228+314。

[3]谭富林。企业财务会计目标成本的管理模式探析[J]。中国商贸，，17：93—94。

[4]段丽君。对企业财务会计目标成本的管理模式的研究[J]。现代经济信息，，09：150—151。

[5]杨建梅。浅谈企业财务会计目标成本的管理模式[J]。经营管理者，，18：62。

篇8：物业公司成本控制方法

摘要：随着物业管理行业的竞争日益加剧，我国物业管理行业也进入了微利时代，物业公司想要获得更多的发展空间，提升企业的实际经济效益，就必须从加强企业成本控制方面入手，只有实现成本的有效控制，才能提升企业综合竞争实力，也才能在市场上占有一席之地。

本文简要地分析了物业管理企业成本控制方面现存的问题并提出相应管控方向建议。

关键词：物业管理; 成本控制; 管控方向

1.引言

我国的物业管理行业可以说是一个微利行业，随着市场竞争压力的逐渐增大，物业公司的经济收益更是微乎其微，在这种大的市场环境之下，多数物业公司都处于惨淡经营甚至濒临亏损的境地。

所以物业公司如果想要真正的提升企业综合竞争实力，除了最大限度的提升物业管理费用的收缴及管理工作力度之外，更重要的就是必须加强对企业内部的成本管理工作力度。

2.物业管理成本概述

物业管理企业的工作主要是根据与客户签订的物业管理服务合同，对社区内的房屋以及各项配套的公共设施、场地进行日常管理和维护，确保社区内环境卫生，维护社区内社会秩序等社区服务。

物业管理成本是指物业管理公司提供物业管理服务过程中发生的各项支出，根据不同的分类标准可划分为不同类别，一般来说，主要包括：管理服务人员的工资和按规定提取的福利费;公共设施、设备日常运行、维修及保养费;绿化管理费;清洁卫生费;保安费;办公费;文体活动成本;物业管理单位固定资产折旧费;法定税费等。

根据物业管理企业的工作内容可以看出，物业管理成本具有点多、面广、线长的特点。

物业管理企业日常管理的事物繁多，包含社区的各个方面，即使是同一物业企业由于不同社区的物业类型不一样、社区大小不一样、新旧不一样、客户需求不一样、收费标准不一样，导致物业管理企业成本监管难度很大，很难实行统一的成本管理标准、统一的成本核算。

3.物业成本控制现状分析

物业管理企业属于劳动密集型的微利企业，其成本的构成相对于其他行业来说比较简单，主要包括物业管理成本和经营成本，如前所述，前者包含管理服务人员的工资福利、设施设备的维保、保洁、秩序费用等，后者包含开展各项经营活动的费用支出。

传统的物业成本控制是以裁员、减少维保费用项目等，直接“降低成本”为核心，其从短期看有一定的经济效果，但其弊端会随着客户对服务的认同度的改变和提高逐渐显现。

其最终会导致物业管理服务的品质下降，从而影响企业的长远的战略发展。

以下我们进一步分析影响企业成本控制的主要因素，以找到符合企业可持续发展的战略导向的成本控制方法。

( 1) 成本管理控制的滞后性。

通常，企业的成本管理控制始于相关物业接管验收之后。

但实际上，物业管理成本的大小很大部分取决于物业本身的特点，如其规模大小、风格特点、所使用的建筑材料、设施设备的配套等都对物业管理的成本有很大的影响。

因此，物业管理企业应充分地与项目开发商进行对接，在项目规划设计之初就根据自身今后的管理的需要及品牌定位等，对项目的功能、工程质量、秩序维护等方面提出合理化的建议，以有利于后期的物业管理及尽可能地减少设施设备的维护成本，延迟设备使用寿命。

制定合理的、可操作性强的物业管理服务方案，配置合适的管理设备、培养精良的管理人员，对关键岗位实行合格准入制。

而不仅仅是在物业接管验收之后再来考虑相关的成本管理控制。

( 2) 成本管理体制的矛盾性。

物业管理企业的成本管理控制体制存在着“抓紧就死，放松就乱”的两难性即集中和分级核算的'两难性。

目前大多数的物业管理企业的成本管理体制是直线式的“统一核算，分级管理”，会计全都集中在集团总部，下属的各个项目中心只有出纳。

这样虽强化了对各项目成本的管理控制，但集团式物业管理企业下属的项目中心较多且分散，每笔费用都需到总部各个职能部门及领导处报批，这无疑增加了管理成本，降低了工作效率。

部分物业管理企业试行成本管理控制权下放，但相关权限人的把关不严，自身管理素质缺陷又造成了企业管理混乱，项目成本失控的现象。

因此，企业管理体制的不合适，直接影响了企业的成本管理控制。

( 3) 缺乏成本控制的手段。

一是现在物业管理企业普遍存在的问题是，提到控制就是想到降低成本，然后就是裁员、减少工作时间和费用支出等。

这样陈旧的管理思路早已不适应现代的市场经济发展，也不利于整个行业和企业本身的发展。

这样的成本管控制体制在深度上只关注成本节约，而忽略了通过成本与技术、业主资源、服务质量的有机结合来实现成本的深度控制。

不单只注重企业内部的成本因素控制，通过企业外部的影响因素控制成本来实现对成本的广度控制。

二是大部分物业管理企业都有通过增加物业管理的面积来达到降低成本的意识，但规模效应是否能有效带动经济，这在物业管理中还是值得讨论的问题。

作为劳动密集型的行业，物业管理项目的增加，意味着管理服务人员的成比例的增加，其成本并没有实现实质性的下降。

再考虑到管理初期所投入的各项费用等，总体成本是下降还是上涨仍是个未知数。

( 4) 成本管理方法的局限性。

目前物业管理企业实行的成本管理方法有责任成本法、标准成本法等，这些传统的成本管理法在一定的条件下保证了经济效益目标的实现，能发挥一定的作用。

但在现今的现代市场经济环境下，尤其是在强调以客户为主导的环境下，这些成本管理方法的局限性就无法很好地适应。

特别是在采用包干制的项目中，项目的盈亏全归企业，这些方法是立足于企业内部，核算企业的内部耗费，易产生降低服务品质来换取收益的情况，从而使客户利益受损。

这些方法忽视了市场竞争、客户需求、行业发展，不利于企业的长期发展。

4.有效控制物业成本措施分析

( 1) 强化人力资源的管理。

如前所述，物业管理企业是劳动密集型的企业，那么有效控制人力成本就成为控制管理成本的关键因素之一。

我们应该充分应用科学技术管理替代人工管理，辅以信息化的管理方式来降低人力成本，提高人均管理面积及效能。

加强对员工的企业文化宣贯及业务能力的培训，为员工开辟畅通的职位晋升渠道，以降低员工的离职率，从而节约企业的培训成本。

不断提高员工的政治、科学和文化水平，加大技术改造资金投入，根据企业不同的发展阶段匹配不同时期的企业司组织架构，合理有效地配置相应人员，充分研究国家鼓励的用工政策，既为社会提供有效的劳动岗位，又合理地减少了企业用工成本。

简而言之，对各工作岗位进行科学的编制，可有效地降低物业管理企业的人力成本，促进企业的可持续发展。

( 2) 追踪作业成本法。

追踪作业成本也就是控制作业成本。

目前大部分物业管理企业都是简单的控制部门或单位的成本，这种方法的缺点在于不能很好地解决具有关联性和同质性，且不属单一部门费用的归属问题，易造成单为追求部门利益而损害企业整体利益情况的发生，难以达到最有效的全局成本控制。

追踪作业成本是以作业作为核算的对象而非项目，这样就避免了上述情况的发生，较好地从整体上控制成本。

同时，其有助于企业树立“以业主为中心”的服务思想，使企业注重成本效益水平，同时以资源消耗对业主是否有价值增值的效果作为成本管理控制的标准，而不再仅仅是看成本耗费本身。

( 3) 注重细节管理控制。

由于物业管理属于微利行业，注重细节管理来控制成本是其确保盈利的必然要求。

例如，河南天一物业公司就在总结自身特点的基础上，推进成本工程与耗费控制，并在实践中取得了很好的成效。

公司遵守基本的财务管理准则，严格控制各项费用开支，减少非生产费用，具体有：压缩会议、电话、接待、车辆、水电等费用。

为公司带来了意想不到的收益成效。

( 4) 注意降低组织成本。

我们不能忽视组织成本也是影响物业管理企业成本的重要因素之一。

降低组织成本具体需从两方面入手，一是完善组织结构。

根据项目自身特点、业主需求和市场的变化来不断调整组织结构，使其达到最优。

二是完善组织运作的机制。

如决策机制、日常管理机制、与业主沟通机制、员工激励机制等。

( 5) 实现管理的科学化。

在科学技术为第一生产力的今天，加强科学管理降低成本是必然的趋势。

具体应注意以下几方面：一是配备高效节能的管理设施设备，与政府相关单位协作加强管理项目节能改造工作的推进; 二是运用先进的方法进行现代化管理，综合运用全面预算管理、三标一体化的质量管理体系、办公的信息化管理、物流集中配送管理等现代化管理方法; 三是提高员工综合素质，注重对业务、职能等全方位复合型人才的打造与培养。

5.结语

总之，物业企业是以服务为宗旨，以经营为手段的综合型经营组织。

物业管理成本的高低直接决定了物业管理企业的可持续发展。

因此加强对控制物业管理成本的研究，从而降低管理服务成本，实现投资效益最大化成为物业管理企业的重中之重。

篇9：成本责任流管理模式探索

成本责任流管理模式探索

摘要：成本管理粗放一直是困扰我国企业的重要问题，非系统化的管理模式、不健全的责任管理及其激励机制、人工化的支持手段等是阻碍解决上述问题的症结。从责任成本的角度探讨了实现企业集约化管理的途径：结合我国企业实际，加强成本与责任之间、责任与作业单元之间关系的管理与控制，从而支持动态成本控制，实现粗放管理向集约管理转化。提出了成本责任流及其管理模式，这一模式作为与物流、资金流、信息流和工作流并重的集成动态管理手段，是解决企业成本管理粗放问题的有效手段。

1 引言

传统的责任成本管理，以责任会计学为方法基础，通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，完成责任成本的管理，形成责任成本控制体系。它的主要作用是通过责权利相结合的机制，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。

目前，先进制造技术不断得到广泛应用，对责任成本管理模式提出了新的要求。先进制造技术不是一个单纯的技术问题，先进制造理念不仅注重从技术到技术的实施方法，而且重视组织、管理和人员的作用，成本管理模式必须适应这一新的要求。在现代制造技术环境下，网络的应用，信息技术的支持，为传统责任成本控制机制的创新和发展提供了条件。信息支持系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本责任流管理模式的实施成为可能。近年来在管理会计领域对作业成本法、成本企画(又译目标成本规划)的深入研究，也为责任成本控制理论的创新提供了思路。

本文作者期望在传统的物流、信息流和工作流的管理模式基础上，针对制造企业的特点，探讨成本责任流管理的机理及其在信息技术支持下的实施。

2 成本责任流的基本概念及定义

2．1 理论来源

动态管理思想体现在许多先进管理模式(如CIMS、MBPII、ERP)中，它把一个个孤立的`、静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，把事物间的联系作为事物运动、发展的重要组成部分，它适应了组织现代化企业生产经营管理的需要，为许多先进管理模式所采用。

标准成本制、目标成本制和责任成本制在企业应用较多。标准成本是在提高效益和消灭浪费下的预计成本，也是企业在正常经营条件下争取达到的目标成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制成本发生和费用支出。成本企画和作业成本法是当今世界流行的两种成本管理模式。成本企画本质上是一种适应现代企业生产经营和市场竞争需要的目标成本管理方法，形式上采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业开发设计新产品，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力；作业成本法的主要特点是以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，是适应先进制造技术生产环境的成本控制方法。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，而成本企画为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，作业

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篇10：成本责任流管理模式探索

1 引言

目前，先进制造技术不断得到广泛应用，对责任成本管理模式提出了新的要求。先进制造技术不是一个单纯的技术问题，先进制造理念不仅注重从技术到技术的实施方法，而且重视组织、管理和人员的作用，成本管理模式必须适应这一新的要求。在现代制造技术环境下，网络的应用，信息技术的支持，为传统责任成本控制机制的创新和发展提供了条件。信息支持系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本责任流管理模式的实施成为可能。近年来在管理会计领域对作业成本法、成本企画（又译目标成本规划）的深入研究，也为责任成本控制理论的创新提供了思路。

本文作者期望在传统的物流、信息流和工作流的管理模式基础上，针对制造企业的特点，探讨成本责任流管理的机理及其在信息技术支持下的实施。

2 成本责任流的基本概念及定义

2.1 理论来源

动态管理思想体现在许多先进管理模式（如CIMS、MBPII、ERP）中，它把一个个孤立的、静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，把事物间的联系作为事物运动、发展的重要组成部分，它适应了组织现代化企业生产经营管理的需要，为许多先进管理模式所采用。

成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统（CIMS）等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。

2.2 作业单元

作业是指作业单元根据责任而从事的生产或业务活动。从成本意义上讲，作业是一种活动，这种活动是投入―产出因果连动的实体，换句话说，它是耗用资源的活动。作业贯穿于动态经营的全过程，是一种可以量化的计算成本的客观基准。作业单元是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。

作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。

2.3 成本责任

广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。

根据以上的定义，成本责任可以用函数的形式简单描述为：

CR=f（A.,AC,CRB）其中，CR（cost responsibility）表示成本责任，A（activity,）表示作业，AC（activity cell）表示作业单元，CRB（cost responsibility benchmark）表示成本责任指标集。

没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失需要由企业整体来承担，最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是企业。的成本责任。成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任是实施成本责任流管理的关键

之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。

2.4 成本责任元和成本责任流

成本责任流是指由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动过程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。

对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动过程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。因此，我们把企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理过程称为成本责任流。

计算机集成制造系统（CIMS）通常强调物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其流动的正确性，如物流强调物料流动过程的正确性。责任流是在上述诸流的集成和流动的运动过程中，对其正确性实现的保证。成本责任流是对物流、信息流、资金流和工作流中成本要素流动正确性的保证，它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业组织及人员的管理集成于一体而形成的，它是集成于物流、信息流、资金流和工作流之中的一种特殊的流，伴随着物流、信息流、资金流、工作流的流动而流动。

CIMS体现了一种动态管理的思想。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。

2.5 成本责任流的构成要素

成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的.作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。

成本责任是企业活动（作业）和企业组织（作业单元）的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。所以，可以形成两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任―部门责任―岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任―各层次作业单元责任的层次结构。

3 成本责任流的流动机理

成本责任流的流动机理包括动因、传导机制、保障机制。

动因。动因由结构性责任动因和执行性责任动因组成。责任是与组织结构相对应的，组织结构中的不同管理层次的不同部门（作业单元），对应于自身责任具有不同的权力与权限，这是成本责任产生流动的结构性动因。责任总是与一定的活动相联系，活动的正确性由于责权利挂钩机制而对从事活动的人产生作用。伴随着产品生产制造过程，它的成本责任必须在正确的时间到达正确的作业单元，所以责任具有相对时间性，与产品生命周期相关的责任时间性和责权利挂钩机制，是成本责任产生流动的执行性动因。

传导机制。随着完成由原材料到最终产品这样一个完整的制造过程，成本也逐渐由原材料开始累积转移到产品当中，成本责任随之顺次转移到不同的作业单元，即作业单元对应于企业活动顺序而具有责任传导顺序。如果某作业单元将工作转交给下个单元继续进行，说明该单元的责任已经完成，后序作业单元则要对前序的成本责任进行核实，并开始新成本责任的实施。以动态管理思想，对责任转移要区分独立责任和累积责任。独立责任是指本岗位工作引发的成本责任，而累积责任是指融入前序成本责任在内的一种累积责任。责任传导机制就是要建立独立责任与累积责任的区分和计量机制，明确各作业单元的责任以及上下游作业单元间成本责任的交接关系。传导机制是实施成本责任流管理的保障。

保障机制包括约束机制、责权利挂钩机制和监督仲裁机制。成本责任流的基本思想之一，是将企业的成本责任分解为能够相互约束、相互制约的多个作业单元的成本责任，由相关作业单元来实现自我约束。例如，企业的采购成本控制责任可分解为采购员的订单管理和价控员的订单审批，二者之间就有一种责任约束关系。建立好责任约束机制，是成功实施成本责任流管理的重要保证。责权利关系是成本责任流的重要要素，在建立责任约束的过程中，要明确责任，依据责任确定权力和利益，利用激励机制引导作业单元实现责任，避免恶性制约，促进良性制约。建立起责任约束机制后，必然产生一些制约因素，要鼓励对企业有利的制约，克服不利制约，当出现不利制约后，要有一种机制去解决它，这就是监督仲裁机制。监督仲裁机构的特点是：一要独立于责任或利益双方，二要能从企业全局出发进行仲裁。

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