创业谈――浅析企业培养人才的成本

以下是小编帮大家整理的创业谈――浅析企业培养人才的成本，本文共10篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。本文原稿由网友“sgh2009”提供。

篇1：创业谈――浅析企业培养人才的成本

一个人的成长是需要成本的，地球人都知道。

这里主要从 企业 培养人才的角度来谈谈 企业 所要付出的成本 问题 。

我办私营 企业 多年，可以说在培养人才上花费了大量的成本，仅在为了培养人才而造成的损失上超过了200万之多。这也使我从自愿地、“无限”地培养人才走到了克制地、“有限”地培养人才；我现在仍然在困惑，我要不要培养人才？我要怎样培养人才？我要为培养人才支付多少合理的成本？

打工者总是希望获得无限的被培养 机会 。

这是可以理解的。一个为 企业 打工的人总是希望 企业 的领导者能够信任他，给予他尽量多的、他感兴趣的 工作 机会 。也许他并不意识到这是一种对他的培养 机会 ，也许他已清醒地认识到这是对他的培养 机会 ，无论怎样，对于企业家来说，都要为了给予他的这种 机会 付出成本。

我经常对身边的干部说，买卖一开张，一天不赚钱就是赔钱，甚至表面上赚了钱也是赔钱，赚不到当天的成本就是赔钱。这个道理很简单，但是职工不用想，也不会去想，这可能就是企业家和职工的最根本的区别了。

那么企业培养人才需要哪些成本呢？

1、当然是维持企业正常运行的成本。

这个成本很复杂，包括的项目方方面面，企业的土地使用费、建筑物的固定资产折旧费（或者建筑物的租赁费）、设备折旧费、办公费、水电费、低值易耗品的摊销费、冬天的保温费、夏天的降温费…这些可能是主要的了。

没有这些基本的企业运行费用，何谈培养自己的人才？

2、人员的基本工资。

这是最容易理解的费用支出。

3、职工 工作 与学习的基础费用。

如果培养一个好的销售人员，大量的出差费和交通费是必须支出的。

如果要培养一个好的管理人才，大量的书籍、 培训 费也是必须支出的。

如果要培养一个好的设备操作工人，能源的费用也是要支出的。

如果要培养一个好的信息干部，起码电话费、上网费也是要支出的。

总之，培养什么样的人才都需要支付相应的费用，这是肯定的。

4、不可知的风险承担费。

这笔费用最可怕。

第一可怕的是，不知是否能够培养出人才？如果培养的是蠢材，上面说的那么多费用就全都泡了汤。

第二是人才是否能留得住？如果培养了人才，结果人才走了，上面的培养费用也不知道找谁要去？前些天曾经看过浙江卫视的一个对话节目，主题讨论的是 跳槽 ，其中有一个年轻人平均每个月 跳槽 一次，最快时是一天就 跳槽 。看得我心里发凉。

第三更可怕的是处理犯罪的费用，现在不是常有销售人员卷款卷货出逃的吗？如果为了20万去追逃犯，可能需要再花20万结果追回2万，损失38万，这笔帐谁都会算。

第四是“良心”保证费。采购人员拿了回扣就最典型。水清无鱼，水浑企业家憋死！真不知道应该自己把水搅浑到什么程度才既有鱼还看不见鱼？

5、人才的养护成本费。

什么叫人才的养护费？

就是培养了人才还要养护，你花了50万培养了一名管理人才，如果你根据 公司 的现有条件给他每月5000元的工资时，可能别家 公司 或者现在的猎头 公司 闻到了便宜，愿意出8000元的工资聘用他，再如果他认为你的5000元太少或者8000元更合适，你的50万就有只是完成了一个培养人才成功实验的报告的可能。

顺便说一下，对方8000元的代价确实便宜，因为一是不需要培养的选择和时间；二是使用这个人才才支付完50万的培养本金。而这14年可能他的企业已经赢得了5000万的回报，但前期培养的企业干赔了50万成本。

篇2：创业谈――浅析企业培养人才的成本

6．“丧良心”成本费。

上面的 跳槽 还不算“丧良心”的成本费，这种“丧良心”的成本费是专指那些背叛 企业 的职工，内外勾结盗窃 企业 核心技术秘密是一种，叛逃也是一种，还有一种就是卷了你的家底然后还回来和你对抗，无论哪一种，都够 企业 家喝一壶的。

有的人在应聘 工作 的时候常常看到招聘 企业 一定要求招聘有经验的人。其实这是招聘 企业 在核算人才培养成本后的决断。有的人认为这不公平，应该给人锻炼和积累经验的 机会 ，我认为这确实也不公平，为什么不给别人积累经验的 机会 呢？

原来这种经验的积累对企业来说是要付出成本的，付出就需要有 机会 收回，如果不能收回成本的付出或者担心，当然选择的是不付出为好。

篇3：谈房地产企业目标成本管理论文

谈房地产企业目标成本管理论文

摘要：目标成本管理的概念，目标成本管理在房地产企业如何运用以及结合本公司的发展就目标成本管理的重点进行阐述。

关键词：目标成本管理;房地产

1.目标成本管理的概念及说明

企业想要长远发展就必须坚决贯彻落实目标成本管理，世界知名企业如美国通用汽车公司、日本丰田汽车公司、柯达公司、美国波音公司等众多历史悠久的企业在其发展过程中始终坚持目标成本管理。那何谓目标成本管理呢？目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。

2.目标成本管理在房地产业的应用

2.1房地产项目目标成本管理的概念

房地产项目目标成本管理，就是要在项目立项时就确定房地产项目的成本目标、利润目标，而实现这个成本目标、利润目标的过程就是全面的目标成本管理。房地产项目目标从市场价格收益的角度出发，结合目标利润率，为房地产项目确定可以接受的最高成本，之后的项目实施都是为了保证成本控制在可接受范围之内。房地产企业的目标成本管理是全员的、全过程的管理，要求细化到部门每位工作人员一起制定自己的目标计划。

企业要有完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息。为企业营销策略的制定和调整提供依据，使企事业获取更大的经济效益。现阶段我公司已经迈出了目标成本管理的第一步，从机关到各项目都在加强目标成本管理的理念。

2.2房地产项目目标成本管理的基本模式

2.2.1目标成本的制定

目标成本管理，首先是制定成本目标，在充分掌握资料的基础上进行加工处理，形成对决策有用的信息，然后进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划，作为执行的标准。

2.2.2目标成本的分解

目标成本制定后，要结合项目的实际情况进行横向和纵向的分解。横向是把目标成本合理地分配到各个部门，各部门成为目标成本的执行者和责任主体；纵向是把目标成本按作业程序进行分解，形成每个建设期间的成本控制底线。

2.2.3目标成本的控制

目标成本管理体系的核心在于控制，控制是指在项目成本形成的过程中，为降低成本，达到预期的成本目标所进行的预测、计划、实施、核算、分析、考核等一系列活动。它包括事前、事中和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。

2.2.4目标成本的分析和考核

目标成本分析包括事前的预测分析、事中的控制分析和事后的业绩分析，为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。根据目标成本执行结果和详细的分析资料，对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行评价和考核，为进一步加强目标成本管理创造条件。

3.房地产项目目标成本管理控制的重点

项目成本目标确立后，如何有效控制成本是房地产项目最终是否盈利或取得丰厚回报的重要保证。就以金狮小区二期顺海组团项目为例阐述目标成本管理控制在实施阶段要注意的'几个重点。

3.1严格控制建安成本

作为经济适用房项目严格控制建安成本就显的尤为重要，因为在销售价格固定的前提下，有效的降低工程造价，是本项目目标成本管理的重要内容。实际工作中，工程虽能按期保质完成，但工程成本超支严重，不能达到预期收益的情况时有发生。首先项目要编制详细的施工图预算，做到建安成本心里有数；其次，在与施工单位签订承包合同时，聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对可能发生的情况都要有提前的预计，以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔；再次，成本部门要会同工程管理部门及监理工程师对施工过程中出现的技术变更、工程签证进行分析，应尽可能减少变更，对于技术变更和工程签证，要先签单(技术核定单、工程签证单)后施工；最后，对施工图进行设计优化，对施工方案进行科学讨论，寻求最科学最经济的施工方案，通过科学合理的优化降低成本。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格工程签证和设计变更管理。

3.2合理安排工程周期

项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时，根据建设周期、施工进度，相应地安排各项配套工作的时间节点，使围绕工程项目开展的各项工作有序进行。

3.3合理安排项目建设资金

房地产企业必须合理筹措资金，保证项目开发，控制资金成本。房地产企业一般资产负债率都比较高，而较高的资产负债率是向银行借款的一道坎。因此项目要拓宽融资渠道，就要根据投资期限的长短、项目资金状况以及资金回收的情况来选择合适的融资方式。如果对项目开发过程的资金收支情况有一个很准确的预计，同时又对本项目的资金动作情况能有一个比较清晰的了解，才能制定最佳资金计划方案，把项目资金成本降低到最小。

4.影响房地产项目目标成本管理的因素

4.1项目进度太紧。基于市场竞争的需要、资金回收的压力房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间、赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，招标标的不是非常清楚，这也就为日后施工过程中的成本控制埋下了巨大的隐患。

4.2成本失控的一个很重要的原因是：事先没有建立明确的目标成本，即使有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标／计划”实际上是“假目标／计划”，其结果导致“走一步看一步”、拍脑袋做决策，成本失控就不足为奇了。

4.3目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上。

4.4目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节――过程控制。

实施目标成本管理是实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。最重要的是，在目前房地产市场竞争如此激烈和国家不断出台打压房价的政策下，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要，更是企业员工经济利益的根本保障。

【参考文献】

［1］吴雪林．目标成本管理．

［2］田微．浅谈目标成本管理．

篇4：浅谈企业成本管理

近几年，我国企业成本管理取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：第一，企业成本管理观念落后。目前，在成本管理的现实操作中，我国企业普遍存在观念落后的现象，很多企业仍将成本管理的范围局限于产品生产过程，把降低成本的着力点放在对生产成本的单一管理上，却忽略了企业项目开发、产品设计对产品成本的影响。第二，成本管理主体观念有误。长期以来，我们把成本管理当成少数高级管理人员的专利。大家都认为成本管理是财务部门、生产部门或经营管理部门的事，从而导致广大职工对成本意识的淡漠。

篇5：浅谈企业成本管理

1. 转变思想，更新观念是加强企业成本管理的首要条件

1.1企业必须在现有成本管理的基础上，转变观念大开创新之路，把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中，远比只从内部挖潜节约更占优势。因此，在转变思路力求创新的基础上，进一步重视新的科学技术研究，并把科技成果尽快的向生产力转化，也是强化成本管理和控制的一条创新之路。

1.2传统企业成本的管理，主要强调的是节约、节省，力求避免某些费用的发生，这是保守经营的具体表现，不利于市场竞争，也不会获得理想的.经济效益。随着市场经济的迅速发展，企业应关注适应瞬息万变的市场环境，放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益，才能取得持续性的竞争优势。因此，现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想，严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用，应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比，努力提高成本率是成本控制的关键。WwW.11665.COM成本率是一项比值关系，是效益与其相关成本之间的比值。其公式为：成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加，但就长远而言，企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。

2. 加强企业成本管理的具体措施、制度

2.1建立健全企业内部的控制制度

企业应当建立健全成本管理的岗位责任制，明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限，确保办理成本业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作，同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本的核算业务，办理成本核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德，遵纪守法，客观公正，不偏不依的做好成本的管理工作。 同时，企业对成本的管理工作中应当建立严格的授权审批制度，明确审批人员对成本业务的授权本文由论文联盟收集整理方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本业务经办人员的职责范围和工作要求，经办人员必须在授权范围之内进行审批，不得超越审批权限。

2.2建立健全成本核算制度

企业为了加强成本的管理和控制，首先必须建立合理有效的成本核算制度，成本的核算必须符合国家统一的会计制度的规定，应用会计方法，系统的记录企业生产产品所发生的一切成本，确定各种产品的单位成本和总成本。对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配，不得随意改变成本的确认标准和计量方法，更不得出现多列、少列和不列成本的弄虚作假手法。同时应制定必要的材料消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度，制定相应的内部结算方法和结算价格。成本的计算方法应当保持各期前后一致，不得随意变更，有必要变更的必须经过有效的审批。对与成本核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本制度管理。

2.3制定成本内部控制目标

制定成本内部控制目标是进行成本控制的方向，企业能否正确制定成本内部控制目标，关系到企业成本控制的有效性，它最终的目标是成本的最小化。确立成本控制目标的基本要求：

2.3.1保证各项成本的合法性。企业各项成本开支，必须符合国家有关财经法规的规定，严格遵守国家规定的成本开支范围和开支标准，不准随意扩大成本的开支范围和提高开支标准。

2.3.2保证各项成本核算的正确性。为了保证成本核算的正确性，必须建立一个完善的成本核算体系，严格组织成本核算，按照国家统一的会计法规制度，用科学的成本核算方法，采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本，努力节约成本开支，力求减少损失和浪费，降低成本，提高经济效益。

3. 树立并提高企业全员的成本管理意识和成本管理素质

3.1加强成本的管理是实现财务成果的重要保证，是企业获利的有效途径和手段，是实现企业价值最大化的关键。成本的管理是一个全方位的管理，涉及面甚广，必须使企业全员树立成本管理意识，进一步提高成本管理素质。

3.2企业的成本管理必须实施职能部门各司其职，各尽其责，共同做好成本管理和控制工作。企业必须认识到，应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本管理和控制的重点之中。同时，对成本的控制实行归口管理，即在企业财会部门负责全面成本管理的基础上，再由各职能部门各司其职、各负其责，共同做好成本的管理工作，形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本管理机制。

企业在保证产品质量的前提下，必须把产品成本控制在同行业的先进水平以下。只有降低了成本，企业才能占有竞争的优势，争取更大的市场空间，获得更大的经济效益，这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。

篇6：浅谈企业成本管理方法

企业成本管理是企业日常管理的一项中心任务，在生产经营活动中起着相当重要作用。以前的成本控制主要是在产品的材料成本和管理费用，但随着经济的发展，为了更准确计算产品成本，对成本的控制系统提出更高的要求，因此企业正努力寻找更好的成本管理方法。

企业管理的目标已经不是短期内利润最大化，而是如何取得长期的优势，实现价值最大化。不同的企业采用不同的战略，但都离不开成本管理。作为企业管理的重要组成部分，成本管理是实现企业目标的一个必要途径。

随着我们经济体制的逐步确立，企业越来越意识到成本管理的重要性，很多企业结合实际状况，采取了很多成本管理方法，以提高经济效益。以邯钢为例，从1991年推行“模拟市场核算，实行成本否军”的责任成本管理机制，取得了显著成效。但很多企业，特别是中小企业的成本管理水平仍然很落后，具体体现在以下几个方面：

1、企业成本管理侧重于宏观需求。成本管理的主体应该是企业，动力也应该来源于企业内部经营管理的需要。而很多企业的成本管理仅限于国家的财务法规中有关成本条例的遵守和执行，从而忽略了成本管理队企业经营管理的重要性。

2、成本管理缺乏市场观念。成本是一家企业生产经营效率的综合体现，是内部投入与产出的对比关系，低成本就是以较少的资源投入而提供更多的产品和服务，意味着高效率，但不一定是高效益。我国很多企业按照成本习性划分和核算成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，但忽略了市场对产品的需求，增加了库存。

3、缺乏全员参与意识。很多企业在日常活动中，把成本管理看成是企业财务部门的工作，认为降低企业成本是高层人员的职责，与普通员工无关。员工几乎不参与企业成本管理目标的制定，只是被动执行。

4、成本管理理论僵化、方法老化。许多企业只注意过程中的成本管理，忽略前端供应与后端销售过程中的成本管理;只注意投产后的成本管理，忽略产品设计及生产要素合理分配的成本管理。管理缺乏科学性、严肃性。成本管理的方法让处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。

专家认为，对成本管理影响最大的是经济环境的变化：一方面我国产品买方市场已经形成，产品成本结构也发生变化，生产性费用在下降，流通性成本的比例在上升。第二就是电子技术为特征的变革，计算机的应用为现代成本管理提供了方便，能够及时、准确地进行成本预测和核算。

那么，如何才能提高企业成本管理工作质量，降低企业成本?专家在对实际案例进行对比研究后，提出以下几个对策：

1、改变落后的成本管理理念，加强成本管理。企业建立全方位的成本管理制度，详细考察企业成本产生的各个环节，针对每一项成本，制定详细的成本管理方法和责任制度，落实到具体的负责人，促使企业所有员工都参与到企业成本管理中来。

2、建立战略成本管理制度。全面分析成本发生环节，加大企业的内外部环境分析，了解企业所处行业的竞争情况，对企业的优势与劣势有充分的认识。通过对市场竞争情况和竞争对手的分析，形成价值链的各种战略。邯钢的战略成本管理经验是“模 拟市场核算，实行成本否军”，从而使自己获得并保持企业竞争优势。

3、借鉴国外先进经验，引进先进的成本管理方法。目前国外比较先进的成本管理方法是作业成本法，它是以顾客的需求为导向，对企业“作业”流程进行改造，协调企业内外部的关系，最大程度降低企业的外部成本。协调企业内部各部门的关系，合理安排作业，避免不必要的成本发生。整合作业流程，减少分工，改善不合理的流程，获得成本优势。

4、完善成本核算管理制度。制定科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打下基础。严格落实资金定额，控制规模和额度。保存原始记录和凭证，保持完整性。内部原材料计划价格的制定、产成品库存的模拟计价等应保持相应的稳定性。

作为一家旨在将西方管理理论与中国中小企业生存环境相结合，进行成果转化的企业培训机构，专家为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务平台，相信在这里，每一个管理者都能够学到如何控制企业管理成本，提高企业核心竞争力!

篇7：谈施工企业项目成本管理控制论文

谈施工企业项目成本管理控制论文

前言

一个成功的企业要想解决市场竞争、业务承接问题,获取项目最大经济效益和社会效益,项目成本管理控制显得至关重要。

项目成本管理控制贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的始终,其中主要包含了项目前期的竞标投标阶段,具体施工的前期、中期、后期的可行性准备工作以及施工过程中整体的控制及造价结算阶段。

一、投标阶段成本管理控制

在投标阶段通过编制施工图预算为最终确定标价提供依据。根据勘察施工现场情况,技术部门应根据施工技术措施,按招标文件规定工期要求,制定方案,计算出工程总的直接和间接耗费,并确定获利浮动率,在此阶段着重控制标书、差旅费、公关费等投标费用支出,预计包括交工后保修服务费在内,依此作为最低投标报价,除经营战略需要外,应及时做好各种风险测评,具体包括的测评量化工程有:工程项目的可行性。工程的功能性、施工方案,在确保工程预算的保证的前提下,提出并且执行可行性最大的工程施工方案,做到及时施工,不耽误工期等。其次避免承揽不能盈利的工程项目;最后在投标报价时要精打细算,细化分解,做到成本心中有数,以确定企业可能的获利空间。

二 、施工准备阶段的成本管理控制

工程中标后,企业还可以根据中标价调整预算成本以确定工程项目预算,使预算成本成为项目经理部的底线。当企业下达后,项目经理部即据此编制责任成本预算,一是根据图纸和技术资源对施工技术措施、组织程序、作业形式、机械设备运行、人力资源调配等进行分析研究,进一步优化施工方案,合理应用生产要素;二是在对当地劳动力、材料消耗、工程机械定额等全面调查的基础上,确定劳动定员、机械运行及材料供应流程,反复比较控制物料、机械单价,结合现场施工条件,计算出各分部分项工程的责任预算;三是以分部分项工程量为基础制定,按照部门、施工班组以及个人分担责任成本,为以后的成本控制做好准备。

三、施工过程阶段的成本管理控制

(一)做好预控

项目部前期的准备工作应做到八个字“先算后干,心中有数”,在对工程所需的原料、施工过程中各种机械不可抗性的损耗做好充分合理科学的对工程性能的量化分析,综合参考招标投标协议中的相关规定与施工单位自己切实的情况,标志目标成本预控计划,参照相关规定,设定一系列的参数为红色预警指标,制定在预期时间内达到的目标,化整为零,责任分工到个人,采取切实可行的措施,保证工程成本控制在计划范围之内以及科学切实的可执行性利润范围。

(二)做好中期控制

八个字即可归纳“边做边算,不断调整”,在除去从质量管理成本控制要效益、从工期管理成本控制要效益外,以双方互盈为出发点,切实做到控制成本,还真正需要从生产要素成本管理控制要效益,这是项目成本管理控制出高效性能的宗旨,在实际施工过程中应该从以下四个方面做到扎实控制,即材料费用、人工费用、机械费用、间接费用。

1、施工材料费用的管理控制限度

对于工程前期的准备工作,材料费用的预算成为工程的重中之重,因此要做好材料的费用预算,即两个步骤:一是工程的采购环节;二是工程的施工环节。

对于材料的采购环节,应该及时的建立与执行采购与付款业务的岗位负责制度,明确相关部门和岗位职责、权限,保证材料采购过程做到公平公正,采购员与相关的付款岗位的分离,制约以及监督,着实做到完善采购过程,其次建立严格的授权批准制度,明确审批人及其权限,把握好材料的进货关口,保证从厂家直接进货;对于大宗材料采购要根据材料性价比和项目实际选择意向货比三家方可执行;同时要建立良好的客户关系,通过长期稳定的材料供应商以争取更多的价格折扣优惠并延期付款条件,建立健全内部资源信息网络和平台,实行有效的沟通调剂。

施工环节:紧紧抓住施工预算,对施工中所耗主要材料进行监管,项目部应做到各个分工工程相互监督控制材料的使用量,可行性的减少工程施工过程中材料用量的预算控制,以红色预警指标为界限;降低损耗率的同时, 限额领料配比发料,实行责任到个人, 建立适当的奖罚制度; 倡导绿色环保,鼓励施工班组及施工人员对于边料、下角料回收、重复利用,变卖出售冲减工程成本,使材料用量与个人经济利益紧密相连,保证工期进行的高效性;且在不影响施工进度的情况下,避免资金占用影响周转,减少资金成本。

2、人工费用控制管理工作

根据工程施工内在规律和本身要求,策划出组织精干、工艺合理、技术先进的施工方案,平衡安排每个工程的`施工进度,依照立体交叉、平面流水作业的基本原则,确定合理的工程施工设计方案,使得工序作业不停顿、工作面不闲置,各个施工小组有序合理的开展各个工作。运用公开竟标、劳务分包的方法,选取一些相对固定的具有扎实专业的施工技术公司作为长期合作方,方便于使用人工费承包管理方法、精心统筹安排、加强劳动力资源配置、合理布置现场,合理安排人员的进退场,防止产生窝工现象的发生;对于企业自有职工,应按工作质量和完成工作量多少分配工资,避免出工不出力情况发生;雇佣的少数临时工应定额定量用工,结合工程特点和工种来合理安排工作,避免使人工费用成本的增加。

3、机械费用控制管理工作

和上列费用相比,机械使用费在整个工程费用中所占的比例相对较低,项目部在施工方案设计时,应该在满足工期、质量的前提下,做到以下几点:机械使用时间最短、配备机械最少、机械进退场合理,切实加强设备的维护和保养,提高设备的利用率和完好率。

当工程确实需要租用其他外部机械时,应做好工序衔接工作,尽量使其满负荷工作。 工程设计人员不但可以运用施工现场的不同工序交叉安排与合理布局等相关措施来使机械利用效率提升,而且可以尽可能加强机械人员的操作培训, 有利于提高工作效率,减少因操作不当带来的损失而引起工程成本的增加。

4、间接费用的管理控制

项目部应严格控制其他费用的使用,减少非生产人员,使一人多职,增加工作时间。还可以指标控制、一支笔审批、费用包干等措施来使非生产性费用降低到最少,其他费用应该控制在项目计划范围以内,从而更好地达到降低非生产性费用的目的

四、加强事后控制管理与工程成本盈亏分析

“事后结算,以观后效”,这就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程进展到何种程度,都要以项目部为核算单位,以地下、装饰装潢、主体结构为时点,及时分析各阶段具体进行施工操作的过程成本的执行结果,分析成本的不稳定性起伏原因和产生的影响,如成本节约,成本超支;总结并且寻找更进一步的实现利润最大化成本最小化的路径以及具体的实施步骤,编写记录成本分析得出的结论,即成本分析及盈亏预测报告,以便上层领导包括项目经理在内,随时掌握项目的成本额;避免施工过程中出现亏损现象;在工程竣工后,做好工程总成本的预算,写出实际可行性较大的总结汇报,提供可参考的资料。

五、完善工程结算阶段的成本管理控制

竣工验收阶段要着重做好工程的收尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施进行清理,做到及时清退和抓紧转移,以降低费用,减少成本。其次,要对剩余工作做全面核对,以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况,准备详尽的资料,及时提出变更请求并落实专人负责。再次,要安排技术人员,在规定时间内提供竣工验收资料。在向业主提出最终结算工程价款总额前,预算人员必须与财会人员认真全面的核对,互相补正以免漏项,确保取得足额的结算收入,完善结算程序。

在工程保修期内,项目经理应根据实际工程质量合理预计可能发生的维修费用作为保修费用控制依据,项目部可委派专人或就近施工的员工,尽量节约这项后期费用支出。

结束语

总而言之,施工企业成本管理控制是一项综合而又复杂的工作,成本管理控制决不仅仅是财务人员和工程预算人员的工作,也不是项目部和财务部门的事情,它是施工单位全体员工、所有部门一起的任务,成本管理控制要做到全员参与,需要相互配合和理解,树立成本意识,全过程、全方位进行成本管理控制,在企业经过签署对应的经济合作项目,理清公司内部各个经济之间的关系,做到各单位之间相互制约、相互协作、相互连接、分工明确,将降低成本意识灌输到每个部门,每个人; 坚持“算了再干”,改变“干了再算”的陋习,强化管理,全员参与,责任到人, 责、权、利相结合,用好用活激励制度,切实强化成本管理,充分挖掘内部潜力,必将促使企业经济增长方式的转变,才能在强手如林的激烈竞争的建筑市场上立于不败之地。

篇8：试谈现代企业成本管理的变革

现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的，要提高经济效益，必须加强企业的成本管理。因此，在建议现代企业制度中强调成本管理十分重要。长期以来，在高度集中的计划经济体制下，国家通过指令性计划直接对企业进行调控。所以，企业的成本管理观念比较淡薄，即使讲成本管理，也主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或服务的质量和功能上做文章。在社会主义市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要。企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。与传统的成本管理相比，战略成本管理具有明显的优越性。

一、 成本管理的重点从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合，有助于提高企业的竞争能力。

在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转换，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。适应瞬息万变的环境，以了得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。所以，在现代企业管理工作中，企业必须把成本管理的重点放到战略上来，一切降低成本的措施都应以成本—效益分析的结果作为决定取舍的目标。

二、 成本动因的进一步扩展有助于企业正确地计算产品成本，达到能真正控制成本。

一般而言，成本动因是指导致成本发生的因素，企业只有真正了解成本发生的前因后果，才能真正控制成本。传统的成本计算对象是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品，因而，人们往往把成本动因归结为生产的数量。在生产单一产品的企业里，生产数量可通过产品的单位数来计量;而在生产多种产品的企业中，直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品，

固然，在高度人工密集型的生产过程中，对成本动因作这种假定不会严重工业歪曲产品的成本。因为生产过程中所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工两者的耗费都直接与产品的生产数量有关;而制造费用又大部分是与生产时间有关的间接费用(主要包括机器设备的折旧费、动力费和其他同机器设备相关的费用)，按直接人工工时或直接工工资分配也较合理。至于期间费用常常被认为只有发生期间相关，不分配计入产品成本，只是直接冲减当期利润。

但在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%~10%，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些比例不断增大的间接费用，会使产品成本严重失真。因而，在以计算机技术为代表的高科技迅猛发展的今天，有必要按战略成本管理观点将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，通过对各种成本动因和相关成本之间进行分析，将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而正确地分配各项间接费用，正确地计算产品成本。这样才能清晰地揭示哪些产品具有有效的盈利能力。特别是在传统成本管理下未予考虑的一些无形的成本动因，如企业的规模、产品开发、市场开拓、企业内部结构调整，甚至厂房的布局规则等，都会对产品成本产生很大的影响，更应从战略上予以考虑，因此，战略成本管理将会使期间费用不分配计入产品成本的传统方法成为历史。

三、 成本管理范围的日益扩大，更有助于企业战略目标的实现。

随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略。然而，对于处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，成本管理更有必要注意企业外部环境的影响。所以应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制;不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。同时，现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径。

综上所述，战略成本管理将会成为现代企业的一个重点特点。它无疑会使企业的成本管理工作变得更复杂，但是，随着电子计算机的广泛应用和多媒体信息的共享，战略成本管理将在实践中得到广泛的应用，这无疑会给现代企业注入新的活力。

篇9：谈油田企业成本标准化管理应用论文

谈油田企业成本标准化管理应用论文

摘要:油田企业应该深化全面预算管理,提高企业经营管理水平,降低生产成本为目标,探索标准成本管理方法,促进油田企业的又好又快发展。本文着重探讨了油田企业成本标准化管理的应用。

关键词:油田企业 成本标准化

标准成本是一种将成本核算和成本控制相结合,以标准成本为目标,运用标准成本差异分析方法,结合成本核算制度与账务处理体系,对生产过程中的资金耗费实施监督与控制的成本管理。它是指预先制定成本标准,将标准成本与实际成本相比较,揭示成本差异,分析差异产生的原因,明确经济责任,消除不利差异加强成本控制的一种成本核算和控制系统。

控制成本是永恒的主题,面对复杂的生产环境,分散的作业场站,庞杂的管理环节,庞大的资产规模,实现经营向生产过程全面延伸,必须通过管理创新来实现。油田企业成本控制的难点在于影响成本的因素众多,传统的经营管理很难做到精确预算作业成本,直接造成了责任与考核难以实现真正意义的完全挂钩。油田数字化、信息化进程的加快,为实现经营管理精细化提供了信息平台支持。通过标准体系的建设,真正实现预算有标准,过程有控制,结果有考核的经营管理目标。

一、细化作业单元,制定标准体系

石油企业标准成本通常以单位成本标准表示,即按产品最小单元,分别对材料、人工、燃料等制定的标准。它是针对明细产品在各成本中心而制定的,分为消耗标准和价格(定额)标准。制定的依据是工艺规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料等等。成本中心分为油田公司采油队三级。

标准成本体系是指围绕标准成本的相关指标(如技术指标、作业指标、计划值等)而设计的,将成本的前馈控制、反馈控制及预算功能有机结合而形成的一种成本控制系统,其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本预算三部分。

集中核算模式下,各作业单元要转到以成本费用管理为中心,做好对成本费用的预测预算、核算分析、监督控制工作。油气生产单位主要是对“油气生产成本”、“制造费用”、“辅助生产”的管理和核算。费用部门主要是对“管理费用”、“营业费用”的核算和管理。

应用标准成本管理功能,建立基于标准成本和作业过程的预算管理机制,将预算管理与标准成本相融合,以标准成本、作业过程和生产部署为参数,科学编制业务预算和财务预算,并根据生产经营的变化,满足预算的弹性动态调整,深化全面预算管理工作,在“算”字上做文章下功夫,实现科学预算、精准预算,实现生产与经营、技术与经济的融合统一。

二、油田企业标准成本管理信息系统实现

油田企业标准成本集中管理改变以前分散管理的模式,实现数据的最底层直接采集,整个分(子)公司在同一系统平台、统一数据平台下进行业务处理和管理分析工作。系统集中是集中核算的基础。集中核算:作为一个会计实体,按照统一的会计政策、统一的.业务流程在同一帐套中进行整个分(子)公司的会计核算工作,并对各项经营活动和财务收支进行监督控制。责任中心:承担一定经济责任并享有一定权限与利益的企业内部责任单位,它是一个相对独立的运作单位,是成本费用发生和受益的对象。责任中心不仅仅包含集中前的一个会计实体,也可以是会计实体下的一个成本中心。专业公司板块:根据股份公司业务管理模式,分勘探与生产、炼油与销售、化工与销售、天然气与管道四大业务板块及科研与其他板块。业务类型:同一板块的不同业务分类,如炼油与销售板块分为炼油类型和销售类型。业务单元:业务板块下的分(子)公司,如大庆石化分公司隶属于炼油与销售、化工与销售两个板块,虽然是一个分公司管理,但是两个业务单元,上报两套报表。集中管理是指整个分公司(可能多个业务单元)一套账。作业单元:业务单元的下一级单位,如采油厂、炼油厂、化工厂。子作业单元:作业单元的下一级单位,如采油大队、车间等。

三、维护作业标准分析

维护作业是指为满足油气井正常生产需要,实施各类油气井井下维护作业发生的成本。维护作业可分为检泵、检管、机械排液、换封、调配、封井、井况监测、油气藏监测、稠油热采、其他共十项。

维护作业是经常发生的,而且同一口井每年可能发生多次不同的维护作业或者一种维护作业实施多次。维护作业发生的频次与油井的免修期有直接关系,一旦确定某井或某区块的免修期,就可以计算出其一年的维护作业发生次数

。影响油井免修期的主要因素有:结蜡周期、工作制度、井下管杆使用时间等等。对各区块的油井维护性作业标准的确定,需要考虑到以上因素对免修期的影响:结蜡周期越长则油井免修期越长,反之则越短;冲次越大,则油井免修期越短;井下管杆使用时间越长则油井免修期越短。根据经验一个区块上每年发生的各类维护性作业量(井次)是相对稳定的,统计每个区块上的每年维护作业的总井次再按开井数平均作为制定各类维护作业的基数,因此制定维护作业标准时按以下步骤进行:

一是通过历年各项维护作业井数与开井井数的权重,即各类维护作业井数占总开井数的比例,则可计算出每种类型维护作业的基准标准=平均基数×作业比例。

二是根据维护作业记录和作业井的各项资料,采用正态分布的方法,选取对维护作业影响较大的因素,例如:结蜡周期、冲程、冲次、产液量等,确定主要影响因素。

三是根据生产管理现状,确定不同维护作业的影响因素。检泵、结蜡周期、冲程等对各种维护作业的影响大小不一,如冲砂与检泵周期无关,测压仅与泵深有关等。

四是各维护作业选定的影响因素,根据正态分布划分区间,制定级差系数。

经过上述四个步骤可以制定出各种维护作业的作业数量标准(井次),价格标准按照每井次的指导结算价格执行。

最终维护作业的标准=维护作业的基准标准(井次)×级差系数×每井次价格。

四、健全责任体系,保证公正考核

随着职能的变化,油田企业财务人员工作内容也发生变化,从日常的会计交易处理、成本核算,转向资金计划、预算控制、管理分析等工作,更多地参与企业的财务管理和经营决策,人员素质要求越来越高。这就促使油田企业建立自己的责任中心,责任中心作为会计实体、成本中心的标识信息,必须具有唯一的代码。它是一个相对独立的运作单位,是成本费用发生和受益的对象。每个层次的责任中心所涉及的经营运作、费用、成本等不应交叉。责任中心不仅仅包含以前的一个会计实体,也可以是会计实体下的一个成本中心。

油田企业的考核体系制定财务集中核算模式下业务单元和作业单元的考核指标,考核指标应具有代表性,不含有虚值的成分(如以内部价格计算的内部利润等),能综合反映本单位的业绩。业务单元要建立以油田企业考核体系为核心的内部考核指标。作业单元应建立以“单位操作费”等成本指标为核心的考核指标体系。费用单位应建立以“费用”节支为主要内容的考核指标体系。

五、结语

油田企业标准成本体系的建设,实现了经营管理从事后分析到过程预控的转变,增强了经营指导生产的主动性。作业标准成本的制定,实现了经营预算从统计分析向科学计算的转变,体现了预算的精确性。成本责任体系的建立,实现了基层单位从要成本到控成本的意识转变,增强了全员成本控制意识。标准成本体系的建设,是油田企业“建设层面标准化建设模式、操作层面的标准作业程序、管理层面的标准化流程管理”在管理方面的大胆创新,是适应大油田管理的有益探索。经营向生产的全面延伸是经营工作的努力方向,标准成本体系的建设为实现这一目标提供了有效手段,标准成本体系的进一步完善,必将对提高油田企业经营管理水平发挥更加突出的作用。随着经营管理精细化要求的不断提高,标准成本体系也需要在实践中不断的探索和完善,包括标准制定的进一步细化,预控功能的进一步改进等等,这项工作仍将是我们创新工作的重点方向。

参考文献:

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篇10：谈高成本时代中小方便面企业的营销

自2006年10月份至今，中国方便面行业经历了前所未有的原材料成本上涨之痛，整个行业面临着从未有过的考验，生产及销售压力增大，市场份额大副回落，原本发展的状态受到抑制，原来各项指标表现良好的产品受到置疑，原本的战略产品开始透支企业资源，一切都预示着方便面产业高成本时代得到来。在这次持续时间2年之久、且目前还在呈现加剧的成本上涨风潮之中，相当一部分企业逐渐销声匿迹，或被兼并、或破产。一时间哀鸿遍野，多数企业成了惊弓之鸟，一旦成本有风吹草动，便惶惶不可终日。但也有部分企业，如思圆、今麦郎、白象等在这次成本上涨的过程中，却得到了良性的增长，品牌得以进一步提升，品牌形象愈加清晰，企业的路也越来越宽。那么这些企业都有哪些做法值得正处于迷茫中的中小方便面企业去借鉴呢？

一、深刻进行消费者行为分析和准确定位：

消费者定位是指依据消费者的心理与购买动机，寻求其不同的需求并不断给于满足。纵观世界经济发展史，每次行业剧变都会对消费者的意识和行为造成冲击，潜在或强制改变着消费者的意识行为和审美观，并形成新的产业品类或造就强势企业。如工业革命催生了汽车产业，现代网络造就了百度、谷歌，现代的能源危机感成就了日本汽车概念时代，也成就了丰田等日本一批世界名车。而这些企业都是对行业的发展趋势有着超强的触觉，并能及时把握这种行业趋势和消费者的需求。在方便面行业，白象大骨面可谓是这方面的优秀代表。随着人们生活水平的提升，人们消费方便面的需求点逐步由方便向营养转化，白象正是通过对消费者行为的分析，而研制出大骨面并成功推广。对消费者行为进行分析并不是要求我们去满足所有消费者的需求，而是找出最合适、与企业资源状况最匹配的消费群体，集中运作去满足这部分消费者的需求。

二、产品结构调整及产品创新：

目前我国的方便面生产还处于较低水平，低档产品占比较大，在大多数方便面企业，低档产品的占比几乎达80%，在行业生产成本大副增长的今天，这部分产品正由企业的市场尖刀转而变成吞噬企业利润的机器，以至于多生产多赔钱，少生产少赔钱，为了维持开机率又不得不生产，陷入进退两难的境地，

正是在这种状况下，白象集团董事长姚忠良郑重宣告，白象不再生产1.00元以下的产品。切不说短期内白象能否作到，但我们应该能从中感到成本上涨对行业带来的压力。企业的营销也应该回归理性，由片面求量向利润增长转变。这样企业的发展才能保持持续、健康、良性的增长。

1、产品结构调整：2008年6月份方便面原材料在原来上涨的基础上有了更大幅度的上涨，其中包括面粉、调料、纸箱、包装膜、以及水、电、煤等动力成本。低档产品已经碰触到了价格的天花板，再靠降规格、降克数等一系列瘦身手法已经无力回天，最终也会使自己的品牌失去公信力而无路可退。必须进行产品结构调整，淘汰、缩减低档产品比例，逐步提升高档利润产品的占比。这个过程是异常艰辛和漫长的，企业一定要耐的住失落和寂寞，有很多企业往往是在即将到达胜利的时候而退却，最终被淘汰出局。在这方面，河南斯美特给我们树立优秀的榜样，2002年斯美特公司推出口口香系列产品，由于产品定位准确及促销力度大，迅速在市场上推广开来，但随着原材料成本的上涨，企业的利润逐步缩水，最终成为企业的包袱。痛定思痛，企业开始大刀阔斧的对产品结构进行调整，推出平价面思圆，后来不断丰富形成了精品、珍品、金装、极品等系列产品，如今在斯美特各品项中，中价面系列产品的销售额已经占到其总销售额的60%以上，可以说是河南方便面企业中转型最为成功的企业。

2、创新品类，集中资源进入消费者心智：通过对消费者行为的细分及研究，白象研制出大骨面，避开康师傅、今麦郎、等强势品牌，创立新品类并成为方便面骨类产品第一品牌，一跃成为行业排名第三的品牌，白象也成为大骨面的代称。华龙也是通过推出今麦郎弹面，创立弹面这一新品类，使品牌形象得到升华，从而跃居行业第二，从此一发而不可收，相继成功推出辣煌绱、秦皇膳房等系列产品。与康师傅的红烧牛肉面一样，如今今麦朗成为弹面的代名词，自此华龙正式取得了与康师傅抗衡的资本，品牌形象更加鲜明。

中国有着5000年的文明史，更有着悠久、丰富的面食文化，希望我们的方便面制作能够在目前的品类中再进行细分，开创更多的新品类，不仅给消费者提供更多的选择，也给企业更多的发展契机。

3、产品结构的调整及新品的推广须配合以明确的绩效考核制度。目前还没有那一家企业的新品是不经考核而推广成功的。人都是有畏难情绪和惰性的，都会对新生事物持怀疑态度，这需要企业的领导人去强势引导。绩效考核也应适当倾斜，让真正为产品结构的调整及新品的推广作出贡献的业务人员得到回报。

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