航空安全风险管理模式探讨

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篇1：航空安全风险管理模式探讨

航空安全风险管理模式探讨

摘要：航空安全需要动态管理,因此构建并实施基于问题管理的航空安全风险管理模式就非常有意义.本文探讨了航空公司、机场和空管的安全管理工作如何围绕航空安全问题为中心进行制度、组织、日常管理构建,注重问题的'识别、分析和解决,切实有效的地解决安全问题.实施安全问题管理变专职安全管理为全员安全管理;变间接安全管理为直接安全管理;变滞后安全管理为超前安全管理;变僵化安全管理为创新安全管理;变被动安全管理为主动安全管理;变模糊安全管理为务实安全管理.无疑这种管理模式均适合民航三大主体的安全管理需求.作 者：岳仁田    尹小贝    白福利    YUE Ren-tian    YIN Xiao-bei    BAI Fu-li  作者单位：中国地质大学(北京)工程技术学院,北京,100083 期 刊：中国安全生产科学技术  ISTICPKU  Journal：JOURNAL OF SAFETY SCIENCE AND TECHNOLOGY 年，卷(期)：, 3(2) 分类号：X949 关键词：风险    问题管理    航空安全   

篇2：工程质量风险管理模式的研究论文

工程质量风险管理模式的研究论文

1、风险管理的内容、方法和手段

与现行的建设监理制度相比，工程保险制度下的风险管理模式，是对建设工程全过程全方位的管理，从设计阶段开始，历经施工阶段和竣工验收阶段，直到运营保修期为止。它关注风险管理，强调预先控制，服务向前扩充，向后延伸，改变了建设过程中各干系人之间的关系，对整个建设项目的实施有着重大的意义和作用。

在这种模式下，风险管理单位在与保险公司签订风险管理合同之后，对风险评估报告做出分析，提出风险管理方案和大纲，然后派出以风险管理项目经理为首的项目管理班子，在设计阶段就开始介入，开展风险管理工作。工作内容的核心是针对工程质量保险标的进行质量和安全的全面管理与监督，以提高工程质量、降低风险、减少损失为工作目标，通过将事前预控与事中监控紧密结合，抓住风险源头，公正独立的对项目参建各方进行风险管理。

风险管理的方法和手段是建设工程风险管理的核心内容，也是突破原有管理体制的关键点，分别体现在以下 3 个阶段。

1.1 设计阶段

以严格设计审图为前提，以过程变更控制为手段，全过程降低项目技术风险。

（1）加强设计风险的识别与风险预控。风险管理在设计方案确定后开始介入，通过专家调查法等风险识别办法对设计方案进行风险识别，然后进行风险评估，按评估结果对扩初设计、施工图设计、施工图审查等阶段进行风险指导和预控，做到有的放矢，提高设计产品的质量。

（2）强化设计产品的使用功能和可建造性。在保证设计产品符合强制性规范条文的基础上，进一步考虑设计工作的特殊性和当地的气候和施工条件，把强调设计产品的使用功能和可建造性提到一个新的高度上来。

（3）发挥专家的技术优势，把好“四新”技术的应用关。利用风险管理单位强大的专家技术优势，对“新技术、新材料、新工艺、新结构”这四新技术的应用进行严格把关，确保工程质量的安全。

1.2 施工阶段

以事前预控为基础，以过程监控为重点，以治理通病为手段，降低工程质量风险。

（1）建立风险源清单，确定风险控制对策和措施，实现预前控制。风险源清单的建立，对业主、施工单位和风险管理单位起着未雨绸缪的作用，可以及早确定风险控制对策，采取响应的风险管理措施，实现积极有效的预前控制。

（2）建立数字化风险控制平台，实行风险动态管理。结合现场施工的具体情况以及数字工地的影像管理，制定有效的风险监控方法，根据各个专业分项工程重大风险等级的风险特征值和报警值，对施工现场以及相关的风险因素进行科学的、全方位的、全过程的控制和管理。

（3）强化要素管理，控制风险诱因。通过对现场人、机、料、施工工艺和施工环境的有效控制，从资质审查、准入控制、工艺样板引路和质量通病的治理等环节着手。

（4）强化过程控制，完善关键工序和重要部位的跟踪控制平台。对整个施工过程中进行动态控制，对于工程的关键工序和重要部位采取旁站等跟踪控制措施，严格把好质量关。

（5）检测公正、科学化。采取科学的检测、检查方法，实现对工程质量的评价以数据说话；充分发挥检测机构的公正、独立和科学性,确保工程内在质量。

（6）强化安全教育和方案审核，完善安全监管体系。通过宣传、授课、观摩等相对直观的教育方式，作好一线工人的安全教育，提高其对安全问题的感性认识和风险意识。作好安全专项方案与技术措施的审核，确保安全管理体系的有效运转。

（7）强化重大危险源的跟踪控制和应急预演，完善险情应急机制。应急预案的制定对重大危险源的控制不可或缺，通过跟踪控制和应急预演进行过程控制，有利于风险事故的减少。

1.3 运营保修阶段

（1）制定缺陷责任期和 10 年责任期的风险控制工作计划，督促有关单位提供建筑物和机械设备使用与维护手册，作好设施管理工作，避免因使用不当而引起的质量问题。

（2）组织专家对建筑物竣工状态、一年保修期结束后的状态、以后每隔一年的使用状态进行检查，出具检查与评估报告（以理赔范围为基础），必要时可以采取向使用者问卷征求意见的形式。

（3）督促尾项工程和质量问题的整改落实，合理规避缺陷责任风险。

2 、风险管理模式下三个关系的转变

推行建设工程风险管理制度，其基本手法是将风险进行转移和控制，在此过程中建设工程各干系人之间的关系将发生 3 个变化。

2.1 改变了业主与保险人的关系

在原有的工程保险制度下，保险人仅关注事后理赔，是一种消极的态度。现在是由共投体和保险人共同关注保险标的，在过程控制上明确了双方的责任和义务；双方共同以保证工程质量为底线，以最低限度减少社会资源的浪费为共同目标，有利于降低政府在建设工程上的风险责任，同时对保障社会公共利益有着积极的促进作用。共投体作为保险合同的一方，风险、责任共担，有利于协调勘察、设计、施工单位与业主单位之间的利益冲突，提高工程项目管理的效率。全过程风险管理的实施进一步提高了建设工程参与各方的风险意识和管理水平，积极有效地促进了我国建设工程领域的发展，满足了我国在加入 WTO 之后面对国外工程咨询公司挑战的需求。保险人积极参与工程建设的全过程管理，意味着保险人必须增强在工程保险领域的经验和保险实力，这将在客观上提高保险人的保险管理水平和效益。

2.2 改变了监理委托的关系

现有的监理委托关系的'弊端如下：

（1）缺乏公正、独立性。由于监理受业主的委托，无形中受制于业主，对业主的不规范行为缺乏有效监督，监理工作缺乏独立性和公正性，不能做到真正公正、独立的第三方，从而也不能积极有效的开展监理工作，对于工程建设过程的监督管理也只是表面上、形式上的，这样就降低了建设工程的质量，对业主也产生了不好的印象，促进了监理工作的恶性循环。

不少业主是因为国家法律法规的要求不得不委托监理对建设过程开展监督管理工作，而委托了监理之后又不愿意放权，在投资、进度、设计这些方面都是业主的单方面决策，使得监理工作变成了仅仅是对施工过程的质量监督，这样就造成了监理的名不副实，从而降低了监理的工作职能和水平。由于监理对进度、投资没有管理决策权，当业主和承包商片面追求进度、投资方面的控制目标时，根据投资、进度与质量这三者的平衡关系，必然会降低质量方面的要求，而监理对此又无法控制，这样就造成了建设工程质量的低下。

（2）先天不足，无法弥补。现行建筑法规和体制下，监理的工作范围仅仅局限于施工阶段，不能参与项目的全寿命周期管理，不仅在保修期的服务少，尤其是在设计阶段无法介入，无法进行预先控制，而设计阶段对于整个项目的质量、投资、进度有着非常重要的作用，不能提前在设计阶段介入，那么施工阶段的风险控制就非常困难。

（3）安全管理缺乏资金保障，安全条例无法落实。由于安全管理资金常常无法到位，监理无法对安全管理工作进行监督，增大了安全事故的发生概率，间接造成了业主和政府的压力。

由保险人委托风险管理单位的优势，一是公正、独立。风险管理单位受保险人委托开展风险管理工作，目标是保险标的，作为独立于业主、承包商以及设计和勘察单位的第三方，真正具备了公正独立性，有效的提高了工程质量，把政府从实体工程质量安全的监督中解脱出来，降低了政府的压力，有利于保障社会公共安全利益。二是促进控制目标最优实现。风险管理工作的内容以质量和安全为核心，必然按高标准、严要求的原则进行风险管理。但与此同时，风险管理单位也要继承“监帮结合”的优秀传统，通过优化技术方案等手段提供增值服务，追求质量、安全、投资、进度四大目标的最优实现。三是管理要求更上一层楼。保险人关注的保险标的是 10 年责任险，期望能控制和降低风险，减少理赔，这就要求风险管理单位在质量安全管理方面要做的更高、更强、更细。

2.3 改变了检测机构的委托关系

现有检测机构委托关系的弊端如下：

（1）由施工单位委托的检测机构的工作缺乏公正独立性，为施工单位的利益擅自改动检测数据，出假报告，对工程质量的损害非常巨大。

（2）检测工作仅对来样负责，降低了检测机构的责任，提高了建设工程的风险。

（3）监理单位对材料见证取样流于形式，不能真正有效的对材料进行监督控制，失去了第三方检测的作用。

风险管理单位委托检测机构机制的优势，一是材料检测机构独立于施工单位，对整个工程的利益负责，提交的检测报告真正具有公正独立性。二是材料检测是风险管理单位的服务内容之一，是一项质量管理手段，材料检测机构必须对现场负责，化解了委托检测的风险，从而降低了工程风险，提高了工程的质量。三是通过落实材料检测机构责任，提高了检测机构的风险责任意识和服务水平。

3 、风险管理的作用和意义

（1）进行全过程全方位的风险控制。推行全过程管理理念，既可以将现有质量管理体系中各个割裂的环节有机整合，又可以通过对风险进行早期识别、评估，从而及时控制质量安全风险，更加有效地配置管理资源。

（2）强化设计风险管理，从源头上降低项目技术的风险。资料表明，多达 40%的质量问题是由于设计过程或设计原因引起的，因而，设计阶段的风险控制至关重要。现行审图制图尽管在保证设计质量、制约业主和设计承包商的不合理行为方面有卓有成效的贡献，但也存在如下争议和局限：一是审图公司由政府委托、有政府行为的属性，同时又要进行市场运作，其体制方面的矛盾难以理顺。二是整改单遭遇人情关。三是业主对于审图的必要性和严肃性认识不够。四是审图时效不合理。五是审图作为质量控制体系的一环，无法从项目整体运作的角度来看待工程质量风险问题，并且使风险流程控制缺乏延续性。通过推行建设工程风险管理制度，可以将施工图审查工作纳入风险管理体系，有利于保证其公正独立性，摆脱业主和设计承包商的干扰，提高对设计产品的质量控制。

（3）重视施工风险的识别与分析、评估，强调事前预控。事前控制做的好坏与否，对整个施工质量起着至关重要的作用，通过对施工风险的预判、预警和预控，可以使风险管理工作做到心中有数，有的放矢，有利于更加合理高效地配置监管资源。（4）保证了第三方的公正独立性改变了监理委托关系，保证了风险管理的公正独立性，有利于加大

现场监管的力度和深度，保证了社会公共安全利益的实现。

（5）强化了运行保修阶段的服务，降低因项目使用不当引起的风险。通过保修期内的质量检查，及时掌握项目的使用情况，有针对性的提出风险控制和解决方案，大大降低了保险人和业主的风险。

4 、产生的问题与改进措施

4.1 产生的问题

风险管理单位在风险管理过程中，按照风险管理大纲，对业主、承包商、供货商等项目参建方进行管理和监督，在试点工程中也取得了很好的效果，但也存在不少问题，具体可以归结为以下几点：

（1）风险管理中的责任分担还不明确，业主方、设计方、施工方和供货方的责任没有明确的法律法规等来界定。这给风险管理单位的工作带来了很大的困难。

（2）风险管理单位在操作模式上虽然与原有的监理模式有很大的不同，但是在很多方面还是摆脱不了原有监理体制下的做法，仍然存在很重的监理痕迹。

（3）风险管理单位的组织大部分仍然是按照原先的监理单位的组织来实施的，其人员也以原有的监理人员为主，缺少有经验的风险管理评估、分析人员。并且具有工程保险相关知识的人员也非常缺乏，降低了风险管理工作的可操作性和可实施性。

4.2 改进措施

面对在推行工程质量保险制度下进行风险管理所产生的问题，需要进一步采取措施，逐步解决。应该从以下几个方面来着手：

（1）建立相应的建筑工程质量保险法规体系。通过确定建筑工程质量保险中的业主财产险与参建各方（勘察、设计、施工方和风险管理单位）的责任险的配套实施措施，明确和落实参与建筑工程项目各方所承担的法律责任，这样可以更好的开展风险管理工作。

（2）建立对风险管理单位的资质认可和监督机制。由于风险管理单位工作性质的重要性，因此，对风险管理单位的资质认可和监督管理非常重要。应该建立有关风险管理单位资质认可的办法，使风险管理单位可以不断增强技术能力，持续改进和不断完善风险管理体系。

（3）整和资源，建立具有充分风险管理人力资源的风险管理单位。从审图机构、设计单位、保险公司等引进人才，与现有的监理公司的技术力量相结合，充分整和相应的人力资源，进行工程保险方面知识的培训和累积，使得监理单位可以顺利的向风险管理单位转变，切实提高风险管理单位的市场地位。

（4）加强风险管理工作的力度，不断弥补实际工作中不足。针对风险管理工作中的不足之处，还要进一步加强管理，优化方案，落实和加强风险管理措施，充分发挥风险管理信息平台的作用，提高风险管理人员的水平，使风险管理工作得到不断完善和提高。

5 、结束语

工程保险和风险管理制度对提高我国的建筑管理水平，完善建筑管理体系起着非常重要的作用。风险管理工作在试点工程上的实施也取得了巨大的进展，得到了各方的好评。但由于是刚刚起步，风险管理的操作模式也是在逐步探索之中，也产生了一些问题，不足之处再所难免。只有通过持续改革，不断加强风险管理工作，才可以不断完善工程质量保险和风险管理制度。希望本文可以为当前建筑业的风险管理工作提供一些新的思路，也能为监理行业的改革提供一些帮助。

参考文献：

[1] Inherent defect insurance. IMIA Conference. .9.

[2] Advanced diploma in insurance. The chartered insurance institute. .

[3] Scott E Harrington, Gregory R Niehans.风险管理与保险[M]. 北京：清华大学出版社。2001.

[4] Prasanta Kunmat Dey. Decision Support System for Risk Management ：a Case Study. Management Decision, 2001.8.

[5] James M. Risk Management in Civil, Mechanical and Structure Engineering. Thomas Telford, .

[6] S. Trieschmann, James ： G. Gustavson, Sandra ： Risk management & Insurance [M]. South-Western College Publishing. .

篇3：基于工程项目管理模式的风险管理文献综述

提要 本文针对不同工程项目管理模式，总结目前国内外风险管理研究现状，具体分析了BOT模式、代建制模式、EPC模式的风险管理问题。

关键词：文献综述；BOT模式；代建制模式；EPC模式；风险管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

随着工程建设交易制度改革的进行，传统的设计-招标-施工（DBB）项目建设模式在建筑市场中的比例逐渐降低，其他的一些方式如BOT、工程总承包（EPC）等开始出现。现代工程建设项目具有一次性、投资大、周期长、要求高等特点，其实施过程处在日益多变的社会经济环境，受众多因素影响，是一个充满各种风险的过程。本文基于大量相关参考文献，归纳总结出如下几种工程项目管理模式下的风险管理综述。

一、国内外风险管理发展历程

建设工程项目风险管理的理论研究是伴随着国际工程建设市场的形成和发展而产生的。早在二战期间，在系统工程和运筹学领域中就开始应用风险分析技术，而把风险分析技术用于建设工程项目管理是在上世纪五六十年代，伴随着西方社会战后重建，特别是西欧经济的复苏，在欧洲兴建了一大批大型宇航、水电、能源、交通项目，巨大的投资使项目管理者越来越重视成本管理，而复杂工程项目环境又使项目本身面临很多的不确定性因素，如何定量地事先预计不确定性对工程项目成本的影响成为管理者的一大难题。为此，学者们先后开发、研究了各种项目风险评估技术，如早期的项目计划评审技术以及后来的敏感性分析和模拟技术等。在最初的研究中，只是用数理统计和概率的方法来描述、评价影响项目目标的一维元素，如时间或成本变化的影响。随着新的评价方法不断产生，对工程风险的分析也向综合、全面、多维方向发展。经过几十年的理论研究和探讨以及在实践中的初步应用，国际学术界已对工程项目风险管理理论达成一致看法，认为工程项目风险管理是一个系统工程，它涉及工程管理的各个方面，包括风险的识别、分析、评价、控制和决策，其目的在于通过对项目不确定性的研究与控制，达到降低损失，控制成本的目的。

我国在20世纪七十年末八十年代初引进了项目管理理论与方法。由于当时项目管理处于起步阶段，人们的风险意识较差，风险管理理论与方法未能及时引进，直到八十年代中期以来，风险管理理论才逐渐被引入。作为建设工程项目风险管理的重要方法，工程保险在我国起步较晚，上世纪八十年代初，在利用世界银行贷款的建设项目中，建筑工程保险才被引入我国。九十年代以后，建筑工程保险得到了一定的发展。据调查，国家开发银行80%以上的贷款项目都按要求投保了建筑工程险和财产险，如三峡工程、首都博物馆工程、上海磁悬浮、国家大剧院、西气东输、杭州湾大桥等大型工程项目，其中三峡工程的承保总额已经超过了150亿元。但是，由于种种原因，建筑工程保险在我国并未普及。

二、BOT模式下的风险管理综述

BOT项目的风险是指在BOT项目的特许、建设、经营、移交四个阶段里损失发生的不确定性，是一种潜在的危险因素。以项目发起人和项目公司对风险能否控制为标准，可将风险划分为系统外风险和系统内风险。系统外风险又称不可控制风险，一般是指与东道国宏观经济环境有关的、超出发起人和项目公司控制范围的风险，其内容包括：不可抗力风险、国有化风险、政府的越权干预风险、公共政策及法律变化风险、违约风险、投标不成功风险、竞争不充分风险、利率变化风险、外汇汇率风险、原材料来源和价格变动风险、能源供应和其他辅助设施不配套风险、通货膨胀风险、货币自由兑换和汇出风险、资产评估风险、偿还期限风险等。因此，BOT项目可分为三种风险：1、来自投标人自身的风险；2、来自招标人的风险；3、来自竞争对手的风险。

BOT项目投标方案的风险来自多方面、多层次，并贯穿投标全过程。根据对BOT项目投标方案风险影响因素的分析，大致可以分为系统内部因素和系统外部因素两类。系统内部因素包括投标人在标

书中所提及的有关技术标和商务标内容，如项目报价、融资方案、技术方案、运营移交方案等；系统外部因素包括招标人的公平性、竞争对手的实力等。

三、代建制模式下的风险管理综述

政府投资项目的风险管理是一个系统工程、社会工程。政府投资项目的风险管理主要包括两部分内容：风险控制和风险转移。在风险发生后怎样减少有关单位个人的损失，将风险转移出去，是一个重要的方面，但这只是一个标，而加强风险的控制，将风险发生的概率降低到最低，将风险损失的严重度降低到最低才是本。对于代建制模式，主要是进行行为主体的博弈分析。在风险管理运行模式中，代建单位、承包商、设计单位、材料供应商及保险公司、相关中介机构作为两个不同的整体参与博弈。博弈的过程可分为如下两种：

（一）共投体和共保体之间的博弈。共投体、共保体通过保险合同形成双方博弈关系，其中风险管理公司作为共保体的一部分参与工程保险。我们来分析共保体中的保险人和投保人之间的博弈关系：保险合同是附和合同，即由保险人提出合同的主要内容，投保人要么接受，要么不接受，没有商量的余地。这一点在模型中表现为博弈过程的动态性：保险人先决定保险费率，投保人在签订保险合同时观察到这一保险费率，在给定的'保险费率下寻求自身效用的最大化，以确定其最优投保额。由此我们可以认定，保险人与投保人之间的博弈是一个完全信息动态博弈。

（二）共保体内部的博弈。风险管理公司作为共保体的一部分，其工作性质区别于保险公司，这里我们通过共保体内部的博弈关系，即风险管理公司与保险公司的博弈，分析引入风险管理公司对政府投资项目的风险管理作用。假设风险管理公司在风险管理过程中提供优、劣两种服务水平；共保体在选择直接进行项目风险管理的业务渠道外，对于委托风险管理公司可采取选择和放弃两种策略。如果我们把风险管理公司和共保体看作不同的主体，风险管理公司帮助委托人完成一部分工作，这是一种合作关系；如果从委托人的角度出发，他将其工作的一部分委托风险管理公司来完成，这又是一种分工。

通过以上博弈过程的分析，可以发现博弈中的两类博弈主体――共投体、共保体的行为很好地达到了均衡，并且较为稳定的保持了这一均衡。这一均衡同样也体现在共投体内部的博弈中。因此，在政府投资项目风险管理中应引入工程保险，借助工程保险的风险管理，可以实现以下目标：

1、将代建单位、承包商、设计单位、材料供应商形成一个整体，购买保险（通过对各家单位的实际情况确定投保份额），在转移各自风险的同时，提高了共投体内部各方的自律性和合作性。

2、引入风险管理公司，提供专业的政府投资项目安全、质量的风险控制，保证工程质量安全，使共投体、共保体达到双赢。

3、建立激励机制及信号传递机制，减少道德风险和逆向选择行为，同时为各方合作的必要性提供坚实基础。

四、EPC模式下的风险管理综述

建设工程项目总承包风险管理是建设工程项目管理的重要组成部分，但其不同于其他管理功能，其目的是保证建设工程项目总目标的实现：

1、从项目的时间、质量和成本目标来看，风险管理和项目管理的目标是一致的，即通过风险管理来降低项目进度、质量和成本方面的风险，实现项目管理目标。

2、从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界定项目范围和对项目范围变动的控制。通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。在项目进行过程中，各种变更是不可避免的，变更会带来某些新的不确定性，风险管理可以通过对风险的识别、分析来评价这些不确定性，从而向项目范围管理提出任务。

3、从项目计划的职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。项目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因素。风险管理的职能之一是减少项目整个过程中的不确定性，这有利于计划的准确执行。

4、从项目沟通控制的职能来看，项目沟通控制主要对沟通体系进行监控，特别要注意经常出现误

解和矛盾的职能和组织间的接口，这些可以为风险管理提供信息。反过来，风险管理中的信息又可以通过沟通体系传输给相应的部门和人员。

5、从项目实施过程来看，不少风险都是在项目实施过程中由潜在变为现实的。风险管理就是在风险分析的基础上，拟定出具体应对措施，以消除、缓和、转移风险，利用有利机会避免产生新的风险。 EPC模式风险管理的基础是调查研究，收集资料。只有认真研究项目本身和环境以及两者的关系，才能识别项目面临的风险。风险分析作为实现管理的手段和方法集合，对风险管理起着辅助决策作用，将围绕风险管理程序和目标开展工作。同样，风险管理离开了风险分析技术和手段，也将失去其基础。

五、结束语

风险管理是建设工程项目管理的一项重要内容，亦是一个值得长期研究的课题。随着建设工程项目的大型化、复杂化及市场竞争的加剧，新情况、新问题不断涌现，丰富和发展风险管理的理论、方法与技术手段也就成为项目管理领域研究者的永恒主题。

（作者单位：重庆大学建设管理与房地产学院）

主要参考文献：

[1]肖传宗.代建制模式下政府投资项目风险管理研究[D].上海：同济大学，.3.

[2]於永和.BOT项目投标决策模型及其应用研究[D].长沙：湖南大学，.3.

[3]林爱武.政府投资项目代建制模式研究[D].天津：天津大学，2004.

[4]王安金.重庆市政府投资建设项目管理模式研究[D].重庆：重庆大学，.

[5]葛开明.房地产风险呼唤避险工具.房地产金融，.12.

[6]刘于涛.房地产风险控制策略分析.中小企业管理与科技，.

[7]李金林.房地产风险投资组合模型.西北民族学院学报，2001.6.

[8]丰雷，徐德胤.房地产投资组合模型[J].财会研究，1998.1.

[9]张喜彬，荣喜民，张市容.有关风险测度及组合证券投资模型研究[J].系统工程理论与实践，.9.

篇4：全程合同管理模式：企业信用与风险管理的革命

世纪之初，中国的经济体制正在从计划向市场体制转变，随着我国加入WTO，我国企业已进入一个新的时代；中国的市场不应再是一个孤立、无序的市场；中国的企业也不应缺少理性发展动机；中国的企业家更不能疏于管理、疲于应付，面对挑战与机遇，尽快实现管理模式和经营方式的根本性变革，已成为当前市场经济的迫切要求，也是每个企业未来发展的新的契机。

我国企业的市场环境

众所周知，市场经济是法制经济、信用经济。在我国，信用问题却构成了当前经济运行的瓶颈。企业自身缺少风险管理能力，成为发展的最大障碍。中国企业需要进行一场信用和风险管理的革命。

有人说：中国经济是赖帐经济。这话虽说有些片面，但也道出了我国经济的现状。（一般说，交易包括采购和销售两个方面，长期以来，销售欠款是主要问题，本文仅以欠款为条件论述）。我国企业饱受拖欠之苦，客户欠款不还，应收帐款居高不下，大量呆帐、坏帐不断产生。信用危机已使全社会的交易成本成倍地增加，导致企业流动资金紧张，经营效益低下，甚至陷入无以为纪的困境。

大家都知道，拖欠问题的背后反映的是信用危机。信用危机源于外部环境和内部管理两个方面，其中内部管理起重要作用。企业应收帐款居高不下与其自身落后的管理和薄弱的信用风险防御能力有直接关系。

大量的研究发现，由于政策性原因导致的企业间拖欠（如所谓的三角债）仅占不到20%，而将近80%的拖欠均源于被拖欠企业自身的管理问题。这无疑给了我们一个十分重要的提示：企业内部管理机制上的缺陷不改变，拖欠和亏损问题就无法从根本上得到解决。

美国管理协会专家们认为，中国企业在信用风险管理上的空白，将是其今后在新的市场环境下发展的最大障碍之一。这无疑是给我们的一个最有见地的提醒和忠告。

我国企业改革在触及产权制度、治理结构等基本问题同时，更为现实或紧迫的问题是企业的经营管理机制必须按照现代市场经济的特点转型，进行根本性的变革。其中，建立以信用和风险管理为核心的全程合同管理机制，重塑企业管理基础，具有十分重要的现实意义。

我国企业信用和风险管理的误区

管理误区之一：销售部门与财务部门各行其是，没有人真正对应收帐款负责。这是在计划体制沿袭下来的企业管理模式，这种模式的特点是部门之间没有信息的沟通和职责的衔接，没有人真正对回款问题承担责任，形成了管理真空。在外部信用风险增大时，企业不能及时做出反应，产生大量拖欠帐款，而且只有在被拖欠了相当长的一段时间后才开始发现、催收，其结果是前清后欠，屡清不绝，企业包袱越背越重。

管理误区之二：由销售部门完全承担收帐职责

为对付居高不下的不良债务，企业开始建立责任制，由销售部门完全承担收帐责任。这种体制改变了应收帐款无人管理的状况，在实践中却往往给企业带来更大的拖欠风险。

业务人员的目标和能力在于销售而不在于收款。许多业务人员在销售激励机制下（如销售承包、买断、提成等），盲目签约放帐，而事后由于考虑客户可能失去的风险，收帐力度又不够，虽然销售额上去了，却往往给公司带来严重的呆帐、坏帐损失。如果业务员与客户内外勾结，公司的利益更难以得到保障。

管理误区之三：由财务部门控制信用销售和收帐，

备考资料

财务部门控制信用销售和收帐，这种模式虽然加强了应收帐款的专门管理，但由于财务部门不了解客户情况和交易背景，无法形成科学、有效的评估和管理。这样就造成要么控制过严，公司销售额下降；要么失去控制，拖欠仍会大量发生。销售和财务“两张皮”的情况仍未得到解决。

合理的管理机制：

由以上分析可以看到，造成应收帐款管理失误的根源在于企业管理机制的落后。参照国内外成熟的管理理论和经验，我们发现，企业必须增加专门的风险管理职能，形成一套合理的经营管理机制，如图所示。只有增加风险管理职能，建立一种相互制约的、协同的、专业化的管理机制，才会改变传统管理工作中相互脱节、相互冲突，缺少整体规划和协调的状况，真正在销售与财务之间建起一座桥梁。事实上，现代市场经济本质上是信用经济。商品交易的网络化、全球化和信用化已成为三个主要发展趋势。据统计，在发达国家中，信用方式已占企业间交易方式的80%以上。在这些国家中，企业已将信用管理作为一个非常重要的管理职能在经营管理中加以运用，信用管理部门象财务部门、销售部门一样，发挥着重要的作用。信用管理能力是决定企业市场竞争能力的一个十分关键的因素。我国企业如果不能迅速改变目前这种支付和管理状况，将很难在激烈的市场竞争中取得生存和发展的权利。

以信用和风险管理为核心的全程合同管理模式

全程合同管理模式是我几年来实践和研究的基础上，借鉴国际上成功的管理模式和技术，逐步完善起来的一整套全新的企业管理理念和方法。这套管理方式对于从根本上改进企业基础管理，提高风险防范能力和市场竞争能力具有显著的作用。

总结成功的管理经验，我发现建立以信用和风险管理为核心的全程合同管理体系是当务之急。以合同管理为基础，以信用和风险管理职能的增加，带动企业各个基础管理环节的改进和协调，是增强企业市场竞争力与盈利能力的有效方法。企业全程合同管理，应从四个方面的基本制度入手。

第一、实行客户资信管理制度，就是要对客户的资信信息、资信档案、信用状况、信用等级进行严格的制度化管理，最大限度地控制客户信用和风险。

第二、实行严格的合同审查制度，就是要将交易的每一要素和细节尽可能地反映在合同中，合同应当公平、有效。

第三、实行内部授权授信管理制度，就是要在交易过程中，依*对客户信用额度的评定和控制，实现交易决策的科学化、定量化、程序化，规范企业与客户间的信用关系，减少因业务人员盲目决策造成的风险。

第四、实行应收帐款管理制度，就要对企业的应收帐款实行一系列专业化、系统化的管理方式，包括应收帐款日常监督、跟踪管理、债权评估等多种先进有效的措施，最大限制地提高应收帐款回收率，缩短收帐周期，减少呆帐、坏帐损失。

全程合同理模式的基本原理和方法

最近几年来，我从事了大量的企业服务和内部管理研究工作。产权问题涉及企业发展的初始动力。企业管理问题的核心是如何适应现代市场经济，建立一个科学的经营管理机制。在这个问题上，国有企业与民营企业没有差别，企业都必须根据日益完善的市场经济环境，按照市场经济的运行规则建立一套科学的经营管理机制。因为一个合格的经理人，应当在生产好的产品同时，更要创造好的经营管理制度。

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篇5：浅析业主工程风险 提升私营小型项目管理模式论文

浅析业主工程风险 提升私营小型项目管理模式论文

摘要：

通过对目前业主存在的各种风险分析，业主方没有经验管理整个建设全过程被动让市场各种风险侵犯，推进私营项目代建和改变管理模式合理组建班组实行清工承包的方式来达到避免风险或把风险降到最低点，进而提出一些应注意的几个问题与措施。

关键词：工程风险分析；私营项目代建；应对措施

从风险管理分析：风险具有客观性、损失性和不确定性的特征，风险在任何工程中都存在。由于工程项目是一项集经济、技术、管理、组织等各方面于一体的综合性社会活动，具有投资大、周期长、受自然条件和人为因素影响大等特点，因此在各方面都存在着不确定性。这些不确定性会造成工程项目实施的失控，如工期延长、成本增加、计划修改等。风险事故的发生往往引起一系列的索赔事件，是业主方不堪重负。

1、工程建设过程中业主存在的风险。

（1）业主方管理体制不完善。

大多数中小型工程建设项目，在项目实施时往往临时成立筹建处，临时招聘有关人员，其管理小组管理制度不健全，个人的技术水平有限，整体管理水平不高，在工程建设管理方面缺乏经验，无法估计工程建设种可能遇到的不利因素，同时在风险事故到来时又不能正确处理，以至于损失不断扩大。

（2）承包商履约不力。

施工合同签订后，即把工程施工承包给项目经理（包工头），在经济上按工程款支付比例高额收取管理费，同时高额收取施工设备、周转材料租金及所占有公司资金的利息，通过项目部给业主方施加压力，以工程施工价格亏本、材料和人工工资难以支付、工程施工无法进行为理由，要求业主方在进度款支付、材料价格确认、联系单签证等方面适当放松。此时，业主方为了使工程按期完成和减少更大的损失，往往不得不适当放宽对施工合同的管理。

①有些是项目经理（包括包工头）自身没有管理好项目部，赌、黄、毒样样都来资金出红字了就卷款潜逃，把所有风险全部转加给施工企业和业主单位。

②有些项目经理是建筑企业出面挂靠的，实际是幕后哪个包工头在操作的，包工头工程开工前以低价不正当的手段取得项目，等工程好竣工验收了业主方要使用了，资料拿着不提交，现场不给你准备竣工验收，这时漫天要价敲竹杠。

③有些是项目部包工头资金周转不灵到后期要求业主工程款付一点，工程上一点，甚至这边的工程款拿来垫付到其它工地去，施工企业对这些小工程和私营企业的业主往往一方面是不重视，另一方面可能也是私营企业业主出于无奈自己寻找一家施工企业要求挂靠，施工企业纯粹是收收管理费不管事的所以把风险全部栽加到了业主头上。

④有些情况是工程完工后，在使用过程中发现质量问题，质量保修金不足以支付，而施工企业又无从追究责任。

（3）合同条款不严谨及阴阳合同。

施工合同包括的内容很多，业主方面施工合同包括的内容很多，业主方在编制招标文件和签订施工合同时由于经验不足很多细节不明确或存在漏洞从而使工程造价增加。阴阳合同也称黑白合同，就是双方的当事人除了签订经过招标并备案的“阳合同”外，双方私下再签订一份在实际施工中双方均认可的“阴合同”，两者在合同的实质性条款上存在差异。如果双方均友好协作，可以当做愿买愿卖；但是当双方意见分歧较大时，将直接影响合同的顺利履行。

（4）设计失误。

实际不完善或设计失误，图纸审查、会审时又未能发现和排除，按图施工后造成很大损失，而设计方的损失赔偿又非常有限，业主方成了损失的主要承担方。

2、推进改革私营项目（中小项目）项目管理的思路与建议。

随着中国市场经济改革进程的加快和政府职能的改变，一方面激烈的市场竞争使得承包商对风险具有了更多的策略，相对成熟的承包商，业主将会承担更大的风险。另一方面，工程建设发起者的性质也随之发生了变化，投资主体趋于多元化，私营企业大量参与工程建设的各个领域。随着这种趋势的发展，对私营业主风险的管理也将更加重视。因此业主必须充分认识到工程风险的特殊性以及风险管理风险转移的必要性。有以上多种风险的存在，自己又不是这个行业，专业又不懂不会如何去控制与管理，也要像施工方一样想办法了，寻求一个项目管理模式。

所以这里引入一个已在开始实行的项目管理（代建制）代建单位的工作内容：从工程前期征地、拆迁和建设条件落实、协调起至项目建成后交付给使用单位。但目前代建还仅限于公建项目和一些大型项目，私营企业项目尚在起步阶段，尚没有一个可行的都认可的模式。

如何推进与实施，应从以下两方面入手：

（1）项目管理班子的组建。

项目管理公司负责全面项目管理全过程；施工单位因收取管理费要求施工方配合提供现场需要的技术员、质安员；监理公司人员仍按正常配备；施工员、资料员、材料员由业主单位招聘与配备项目管理公司协助。组成一个项目班子。

（2）项目管理的操作模式。

在上述项目管理班组的情况下实行下属全部清工承包，清工承包队伍从二级市场、专业劳务公司中选择。

3、项目管理日常要注意的几个问题和应对措施。

（1）对各清工班组加强标准化合同管理，突出二级市场的重要性。

（2）做好市场价格调查，建立询价体系在工程建设过程中，材料成本是成本控制的重点，一般占施工总成本的60%左右，所以应控制和保证材料质量。

首先，应系统关注机构公布的价格，并与社会咨询机构保持联系，建立自身的价格信息网，保持信息渠道的畅通，及时正确的把握不同地区不同规格的材料、半成品材料的价格信息，保证工作人员可随时随地调用及监督，做到资源共享，需强调的是政府公布的价格是市场平均价，详细的价格管理远不能停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价美的产品。其次控制材料的采购单位，在系统价格的基础上，定期绘制材料价格曲线图。

分析材料的周期变化规律，结合曲线分析及市场运动状况，判断材料的价格走向，将其分析成果应用在建设生产当中。认真分析工程用主要材料价格变化规律和趋势，通过套期交易、调整施工进度计划等方法尽可能以较低的市场价购进。同时注意物价上涨指数对工程的影响，指导和适时调整工程估算、概算和施工图预算，使工程造价控制在预定的.目标范围内。

（3）做好激励机制。

重点是搞好工程项目“一级管理”和“两层分离”，一个项目只允许设一个银行账户，一本财务预算总账，一本成本物资总账。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结、及时调整并估算出当期成本盈亏，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利祥同统一，决策、运行、控制机制相配套的成本管理机制。完善内部的成本激励机制。按岗位责任工作目标、成本内容于每个人的工资奖金挂钩。上下浮动，促使全体员工在实行各自成本责任目标的同时。

工程项目部推行绩效工资奖金分配制，按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益等确定合理基数进行分配，作业层实行功效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。促使管理者主动参与成本管理，关心经济效益。如决算投资比合同约定投资有结余，奖励资金从项目结余资金中开支，奖励资金按结余资金的10%到30%提取，限定一个最高奖励金额。

（4）做好保险与担保制度。

加快全面推行工程保险和工程担保制度，特别是履约担保和支付担保，消除由于缺乏了解从而担心履约过程中不确定因素可能产生后果的疑虑。

4、项目管理的优越性。

（1）利用代建公司在人才、技术、管理、和经验等方面的优势，为项目业主提供优质、高效的服务，以达到最佳的投资效益。主动权全部掌握在自己这里，不用承担因包工头的原因不能验收等风险，自己直接在支付清工费也避免了包工头不付民工工资而殃及到施工单位和业主单位。

（2）利用代建公司专门从事工程建设项目管理队伍，方便项目业主，不需要再招兵买马来筹建相应的管理机构，减少施工期间的管理队伍，避免不熟悉专业的临时人员增加太多，便于以后机构的职能转换和解决人员出路，减少了用人的风险，节省了相应的人员费用。

（3）专业化的队伍从事管理，有利于提高管理水平和效益，可少走弯路，少付学费。

（4）节省管理费用和开支，有专业的项目管理单位代建与自己培养一支管理队伍之间的经济和社会效益是完全不一样的。

（5）政府建管部门对私营小项目有这样的项目管理公司在管理，相信也可以减轻负担与担心。相信随着形势的发展，这样的工程项目管理的优越性日益显现并被迅速地实施和推广。

5、结束语：

上述提及的私营企业项目代建模式需要大家共同努力且需要时间考验，但我认为有诸多方面可以避免业主的风险同时也解决了很多后顾之忧，但前提也要二级市场的培育与健康发展和代建制度的进一步完善。

篇6：全面风险管理模式在营销风险管理中的应用论文

全面风险管理模式在营销风险管理中的应用论文

论文关键词：营销风险 全面风险管理 受险价值VaR 期望短缺ES

论文摘要：营销风险存在于企业经营活动的各个环节，贯彻经营过程的始终，是企业风险高度集中的部分。文章在已有营销风险理论应用研究成果的基础上，借鉴企业全面风险管理模式的核心思想，构建包括战略目标、技术流程、基础设施和内部环境四个维度的营销全面风险管理系统，并以VaR和Es方法为分析框架，全面度量营销市场风险、信用风险和操作风险，为企业营销风险提供及时准确的预警以及相应的防范措施，使企业能全面系统地管理营销风险，提高管理水平。

一、引言

2006年6月6日，国务院国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》，标志着中央企业开始实施全面风险管理。随着经济全球化进程的发展。市场竞争日益激烈。企业为了能在变化频繁、具有高风险性的市场上生存发展，加强企业风险管理是必要的途径之一。企业的效益要在满足消费者的过程中实现，即要在销售中得到体现。从这个意义上说：市场营销是企业的主体活动，市场营销风险则是企业风险高度集中的部分。营销风险预警与防范是管理的重点，本文借鉴企业全面风险管理的核心思想，构建包括营销风险战略目标、技术流程、基础设施和内部环境四个维度的企业营销风险管理系统，并建立VaR和ES方法的营销风险度量分析框架，在实现对各类营销风险量化分析的基础上，对企业营销活动进行基于风险的绩效考核和业绩评价，全面系统地管理企业的营销风险。

二、企业营销风险管理概述

营销风险是指企业在营销过程中，由于企业环境（包括宏观环境和企业微观环境）复杂性、多变性和不确定性以及企业对环境认知能力的有限性使企业制定的营销战略和策略与市场发展变化的不协调，从而可能导致营销活动受阻、失败或达不到预期营销的目标等企业承受的各种风险。已有的文献从不同的视角对营销风险进行划分，不同的划分适宜于解决不同的问题。对于企业而言，营销风险在本质上是一种损失的可能性，表现在风险发生与否、发生时间、发生原因、潜在损失多大等的不确定性。产生营销风险和影响其风险大小的因素主要包括环境因素、信息因素、商业因素、管理因素等诸多方面。其中，环境因素、信息因素、商业因素是产生风险的外因，企业的营销组织管理因素是内因。

营销风险管理与企业的经营管理的出发点不同，其重点是控制和减少损失。进而增加获利机会。借鉴威廉和汉斯在《风险管理与保险》中对风险管理的定义，可将营销风险管理定义为：通过对营销风险的识别、衡量和控制，以最低的成本使营销风险导致的各种损失降低到最低程度的管理方法。目前对企业营销风险管理的研究主要集中在营销风险评价和营销风险预警管理上，一般通过对构建的评价指标体系和预警指标体系进行各种定性和定量的处理，得到相应的营销风险等级，并结合企业承受营销风险的能力及风险管理水平，提出应采取的相应预警控制措施。但目前研究的量化程度和系统性尚有不足，本文在已有研究基础上，借鉴ERM的核心理念，尝试建立一个企业营销风险管理系统，对企业营销风险进行通盘管理，以期为企业的营销风险决策提供科学量化的依据。

三、全面风险管理模式

自1955年沃顿商学院的施耐德教授提出“风险管理”的概念以来，风险管理的发展历经传统风险管理、现代风险管理和全面风险管理三个阶段。随着全球一体化的发展，企业外部环境变化的不确定性日益增加。企业越来越重视风险和风险管理。尤其是2004年美国著名的职业机构COSO出台的《企业风险管理——整合框架》中提出的风险管理概念、内容、框架构成了全面风险管理理论的核心，全面风险管理等新理论被越来越多地纳入到企业实践中。

全面风险管理（Enterprise—wide Risk Management。ER—M）是从战略目标制定到目标实现的全过程风险管理，是一个复杂体系和动态过程，这个过程由全体员工实施，包括建立并维护全面风险管理体系，在企业层面和企业各个流程的层面，执行全面风险管理的一般程序，管理企业的所有重大风险，以实现全面风险管理的目标。其核心理念是用系统的、动态的方法进行风险控制。以减少过程中的不确定性。它不仅使各层级的管理者建立风险意识，重视风险问题，防患于未然，而且在各阶段、各方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程，以保证企业在实现其未来战略目标的过程中，将市场不确定性和变化所产生的影响控制在可接受范围内。

四、构建企业营销风险管理系统

现代企业的风险管理机制应从独立型向综合型转变，需要各个部门或各职务进行风险管理的协调。建立一体化的风险管理模式。营销风险管理系统作为企业全面风险管理系统的一部分，其构建过程与企业全面风险管理系统一样也是一项复杂的系统工程，须有一个系统的框架将管理范围内的风险管理活动形成一个有机的整体。企业营销风险管理系统的框架包括四个维度：战略目标、技术流程、基础设施和内部环境，其中战略目标的实现是系统的核心，技术流程、基础设施和内部环境为支持要素。从系统决策的角度出发，综合考虑影响风险决策的因素，即价格（Price）、偏好（Preference）和概率（Probability）三个基本要素，将整个企业营销面临的各类风险以及承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的管理体系中，通过资源的有效整合，达到上述三个要素（3P’s）的最优均衡，实现企业营销价值创造的最优化。

1 营销风险管理系统战略目标。

营销全面风险管理战略目标主要是结合企业的风险偏好设置营销风险管理目标。根据企业内部的组织、人员和系统可承受风险的水平和状态以及企业的风险管理文化经验。对企业营销风险管理目标明确定位。营销风险管理系统目标有两个：一是安全性目标，是指在经营实力范围内，设定营销安全指标，并进行与之相适应的资本分配、风险配置，从而实现将超过整体经营实力的损失发生概率控制在一定水平之下。达到确保企业稳健运营的目标。这是首要的也是初级的目标：二是盈利性目标，是指根据风险调整后的收益指标，>文秘站：<重新分配经营资源（人、物、资金），以实现向收益性高的领域投入更多资源，达到提高收益和效率的目标。这是风险管理的第二阶段目标，也是营销风险管理的高级目标。安全目标是盈利目标的前提和基础，而盈利能力的提高与利润的积累又能进一步提高企业的营销安全系数。>

2 营销风险管理系统技术流程。

风险管理是企业对风险进行全面的内部审核和控制，是一个系统化的技术过程。营销风险管理系统的技术流程可概括为以下5步：

（1）营销风险定位。营销风险定位应根据企业整体的风险管理目标和风险偏好来决定。体现为构建营销评价体系所选择的一系列营销安全性和盈利性指标上。并具体细化

到风险阈值和经济资本的持有水平上。

（2）营销风险识别。按照给企业带来潜在损失的不同风险类别对企业营销风险进行分类识别，并分析风险因素间的相互关系。本文将营销风险分为营销市场风险、营销信用风险和营销操作风险三个类别。

其中，营销市场风险是指与市场相关的因子不利波动而导致损失的可能性，其主要来源包括消费者需求的变化、竞争对手间力量对比的变化以及政策、法律、政治、军事、宗教等其它方面的变化等。导致的损失诸如：营销策略难以顺利实施、目标市场缩小或消失、产品难以顺利售出、盈利目标难以实现、企业声誉下降等；营销信用风险是由于企业采取的“先提货。后付款”的信用销售形式引起的，指信用交易的受信方不能正常履约，因而给信用交易的授信方带来损失的风险，多表现为债务人未能如期偿还其债务造成信用销售合同违约，给赊销企业带来的风险；营销操作风险是与企业营销业务过程相关的不确定性，是企业围绕产品销售、劳务提供及市场份额的争夺，制定信用销售政策等过程中发生的各种由非市场和信用因素引起的风险。主要包括由于企业的交易系统不完善、管理失误、控制缺失、诈骗或其他一些人为错误而导致的潜在损失。主要包括流程风险、人员风险、系统风险、事件风险和商业风险。

（3）营销风险度量。本文构建以VaR和ES方法为分析框架的营销风险度量模型，对上述三类营销风险进行度量。

目前VaR方法已成为金融市场风险度量的主流方法，受险价值（Value at Risk，VaR）表示在一定置信水平下，某已知头寸或组合在未来特定的一段时间内的最大可能损失。对于企业的营销风险度量而言，VaR实际上是要回答在概率给定的情况下，企业营销业务在未来一定时间内由市场风险、信用风险和操作风险带来的最多可能损失是多，少。期望短缺（Expeeted Shortfall，ES），直观上的解释是损失超过VaR的条件期望值，可作为VaR缺陷的补充，进一步加深对尾部风险的认识，更好地处理小概率事件和控制失控所引起的极端超额损失。

对于各类营销风险采取不同的度量方法：对于营销市场风险可采用Risk Metrics方法。计算商品价格的VaR值，可以得到商品价格的变动率和变动方向：对于营销信用风险可采用Credit Metrics方法。计算商品赊销的VaR值，建立信用状况和到期付款情况之间的数量关系，计算受信客户信用变化带来的企业赊销产品价值的变化：对于营销操作风险可采用Delta、EVT等方法。计算出企业营销操作VaR值和超额损失ES值，并以概率分布表示未来一定时间内营销操作风险损失值。在此基础上，综合各类营销风险，得到一定置信水平下的`总体营销风险VaR值和ES值。可作为营销风险预警值，为企业营销决策提供依据。

（4）营销风险控制。常见的风险控制策略包括：规避风险、分散风险、转移风险和接受风险。从企业整体出发，充分考虑各个风险因素的相关性，选择最佳的风险管理策略组合，有效地利用企业有限的资源。

对于营销市场风险，集中在环境风险、竞争风险和需求风险的产生、分析和控制策略，正是由于环境因素的变化，竞争者和消费者行为的改变，导致产品供需变化，使得价格产生波动，为企业带来潜在的损失。商品价格的变动率越大，相应的风险越大，企业须适时地调整营销策略或策略组合以控制风险；对于营销信用风险的控制。着重于企业信用管理制度的建立、客户信用评价技术和应收账款管理等方面。采用“全程信用管理模式”，以企业信用销售之初的新客户接触到货款收回（或变成坏账）的操作过程为主链，按照信用交易发展的时间顺序，将信用管理技术的内涵和外延分解成四个层面：交易过程、管理环节、技术支持和控制环节。在时间顺序上，将整个过程分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制；对于营销操作风险的控制，企业主要是通过操作手册或风险清单等进行定性化管理。通过度量由于营销流程中的误差和疏忽所造成的操作风险损失，计提相应的经济资本，为业务活动分配资金，更科学合理地指导费用的分配，确保不管公司层面还是业务单元层面都有足够的资本来抵御风险，实现稳健、安全的经营，同时通过分析损失来源和关键风险因子的不确定性，使管理可集中在降低日常损失和提高效率上，并且改进运作过程的质量。

（5）动态监查调整。营销全面风险管理是一个动态过程，内部审计部门需要随时检查管理的执行力度和效果并及时反馈，加以调整，根据修正后的资源配置计划，重复上述流程进入下一个管理周期，以保持风险管理系统整个流程的科学性和适宜性。

3 营销风险管理系统基础设施。

营销风险管理系统的基础设施包括两部分：组织架构和信息技术平台，它们为有效执行风险管理流程提供了组织保障和系统支持。

营销风险管理系统是企业全面风险管理系统的一部分，从整个企业角度出发，以风险管理委员会为中心，建立覆盖整个企业的、容纳各种风险的职责明确、分工协作的风险管理系统。其组织架构由三个层级构成，每个层级都建立并完善授权制度，确定从企业董事会到具体业务部分的明确风险管理职责的责任制度。第一层级——企业董事会、全面风险管理委员会，负责制定风险管理战略、目标规划和基本方针，对企业风险进行全面统一的管理，为公司制定发展战略和日常经营提供重要决策支持与依据，并对企业中的各种风险承担最终责任：第二层级——公司风险管理部，风险管理部独立于业务部门，对全面风险管理委员会负责，设立首席风险管理官（CRO）作为公司风险管理的最高执行官，根据企业风险管理战略要求，传导、落实和执行各项具体风险管理目标，行使风险度量、风险评价、风险报告和风险预警等职能；第三层级——相关业务部门的风险经理。主要涉及营销部门和财务部门的风险经理，对本部门经理和风险管理部双重负责，由风险管理部进行业务指导。部门的风险经理具有自主的对各部门业务风险和资金风险进行管理的权力，负责制定本部门的风险管理细则、办法，组织实施本系统各类风险控制活动，并向风险管理部报告。该组织架构中的所有层级部门在日常风险管理过程中又通过自上而下决策与自下而上的信息反馈线路贯穿为一个整体，并且在风险管理的系统支持下形成风险管理的动态循环。

营销信息技术平台的构建为全面风险管理提供系统支持，包括：营销信息收集系统、营销风险分析系统和营销风险报告生成系统。其中，营销信息收集系统主要负责集成来自公司外部环境中的风险信息、来自竞争对手的风险信息、来自客户的风险信息以及企业内部的各类风险信息；营销风险分析系统主要是通过计量模型算法实现营销风险度量，分析的内容主要有价格波动率、各类风险的VAR，值和ES值、风险资本CaR、风险调整收益、情景测试、模拟测试等；营销风险报告生成系统主要是根据不同层级管理者的需求，将风险分析的结果按照规定生成不同级别的风险报告，为公司各层级管理者的决策提供相关的风险分析支持。

4 营销风险管理系统内部环境。

企业内部环境因素对营销全面风险管理系统能否成功实施起到很大的制约作用，企业的内部环境包括文化、价值取向、管理风格、沟通等，而其中文化因素尤为突出。可以说。

企业的风险管理文化决定了风险管理模式和管理效果。因此，风险管理不仅需要从组织、流程、技术等方面去改进和完善，更需要从文化等内部环境因素方面去培育和经营。企业应当建立具有风险意识的企业文化，将全员风险管理融于企业文化之中，在内部管理各个层面营造风险管理文化氛围，同时加强风险管理文化的培训和传播。将风险管理文化建设与薪酬制度和人事制度挂钩。目前，国际上流行使用一种叫做风险调整资本收益率方法（Risk Adiusted Return on Capi—tal，RAROC）来进行业绩评估。该方法使管理者能够根据交易所冒的风险来调整相应的获利状况，还可为在追逐利益的过程中不可避免地带来“道德风险”的问题提供了一个解决办法，被银行、企业广泛采用，使风险管理意识融入企业的战略决策及各项活动之中，为企业有效实施全面风险管理提供适宜的内部环境。

五、结束语

本文在已有营销风险管理研究成果的基础上，借鉴企业全面风险管理的核心思想，尝试构建包括战略目标、技术流程、基础设施和内部环境四个维度的营销风险管理系统，并以VaR和ES方法为分析框架，全面度量营销市场风险、信用风险和操作风险。该方法可以用货币计量单位的具体数值来表示企业营销风险的核心——潜在损失值，提高了企业风险的量化水平，更好地为风险控制措施的选择提供决策依据。同时结合营销全面风险管理的框架，以期有效提高企业营销风险管理水平及企业的整体运营效益。

合同能源管理模式

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