企业兼并中的财务协同效应

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篇1：企业兼并中的财务协同效应

企业兼并中的财务协同效应

企业兼并活动出现于19世纪与20世纪之交。纵观其百余年的演进历程，可以发现，企业兼并活动已日趋复杂化、规模化，它与社会经济、金融、投资、企业战略管理等交融在一起，形成了复杂的兼并机制。企业兼并的快速发展加大了人们对其研究分析的难度，到目前为止，关于其产生原因、发展规律和趋势的认识仍未能形成定论。本文从财务管理的角度出发，对企业谋求财务协同效应作为诱发兼并的重要原因谈以下看法。

一、财务协同效应及其意义

20世纪70年代以后，兼并活动已从单纯的横向兼并、纵向兼并发展为混合型兼并，从财务管理的角度看，企业纯粹混合兼并有可能是为了谋求财务协同效应。所谓财务协同效应就是指在企业兼并发生后，通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。那些发展时间较长，已进入成熟期或衰退期的企业，往往有相对富裕的现金流入，但是苦于没有适合的投资机会，而将资金用于股利的发放。长此以往，企业发展前景会更加暗淡，逐渐走向衰落，所以其管理当局希望能从其他企业中找到有较高回报的投资机会，从而形成资金供给。与此同时，那些新兴企业增长速度较快，具有良好的投资机会，但是其内部资金缺乏，而外部融资的资金成本较高，加之企业负债能力差，获取资金的途径非常有限，因此特别需要资金。在这种情况下，企业兼并在供求之间搭起了通道。两种企业通过兼并形式形成一个小型的资本市场，一方面可以提高企业资金的效益，另一方面得到了充裕的低成本资金，可以抓住良好的投资机会，使得兼并后企业能够更科学、合理的使用资金。这也正是财务协同效应的意义所在。

例如1987年飞利浦・莫利斯公司对大众食品公司的收购。飞利浦・莫利斯公司是从事烟草经营的企业，但是烟草业规模由于“无烟社会”运动的发起而逐渐缩小。因而将其资金投向食品工业，这为食品公司提供了成长的机会，对于食品公司而言，新产品的开发是其发展壮大的重要来源。这一成功的兼并使资金流向了更高回报的投资机会，在合并后的企业中形成了显著的财务协同效应。

二、财务协同效应的表现

财务协同效应能够为企业带来效益，主要表现在：

1、企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。企业兼并发生后，规模得以扩大，资金来源更为多样化。被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目；而良好的投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流人更为充足。就企业内部资金而言，由于混合兼并使企业涵盖了多种不同行业，而不同行业的投资回报速度、时间存在差别，从而使内部资金收回的时间分布相对平均，即当一个行业投资收到报酬时，可以用于其他行业的投资项目，待到该行业需要再投资时，又可以使用其他行业的投资回报。通过财务预算在企业中始终保持着一定数量的`可调动的自由现金流量，从而达到优化内部资金时间分布的目的。

2、企业内部资金流向更有效益的投资机会。混合兼并使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案。企业从中选取最为有利的项目。同时兼并后的企业相当于拥有一个小型资本市场，把原本属于外部资本市场的资金供给职能内部化了，使企业内部资金流向更有效益的投资机会，这最直接的后果就是提高企业投资报酬率并明显提高企业资金利用效率。

而且，多样化的投资必然减少投资组会风险，因为当一种投资的非系统风险较大时，另外几种投资的非系统风险可能较小，由多种投资形成的组合可以使风险相互抵消。投资组合

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篇2：企业兼并中的财务协同效应管理论文

企业兼并中的财务协同效应管理论文

企业兼并活动出现于19世纪与20世纪之交。纵观其百余年的演进历程，可以发现，企业兼并活动已日趋复杂化、规模化，它与社会经济、金融、投资、企业战略管理等交融在一起，形成了复杂的兼并机制。企业兼并的快速发展加大了人们对其研究分析的难度，到目前为止，关于其产生原因、发展规律和趋势的认识仍未能形成定论。本文从财务管理的角度出发，对企业谋求财务协同效应作为诱发兼并的重要原因谈以下看法。

一、财务协同效应及其意义

20世纪70年代以后，兼并活动已从单纯的横向兼并、纵向兼并发展为混合型兼并，从财务管理的角度看，企业纯粹混合兼并有可能是为了谋求财务协同效应。所谓财务协同效应就是指在企业兼并发生后，通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。那些发展时间较长，已进入成熟期或衰退期的企业，往往有相对富裕的现金流入，但是苦于没有适合的投资机会，而将资金用于股利的发放。长此以往，企业发展前景会更加暗淡，逐渐走向衰落，所以其管理当局希望能从其他企业中找到有较高回报的投资机会，从而形成资金供给。与此同时，那些新兴企业增长速度较快，具有良好的投资机会，但是其内部资金缺乏，而外部融资的资金成本较高，加之企业负债能力差，获取资金的途径非常有限，因此特别需要资金。在这种情况下，企业兼并在供求之间搭起了通道。两种企业通过兼并形式形成一个小型的资本市场，一方面可以提高企业资金的效益，另一方面得到了充裕的低成本资金，可以抓住良好的投资机会，使得兼并后企业能够更科学、合理的使用资金。这也正是财务协同效应的意义所在。

例如1987年飞利浦・莫利斯公司对大众食品公司的收购。飞利浦・莫利斯公司是从事烟草经营的企业，但是烟草业规模由于“无烟社会”运动的发起而逐渐缩小。因而将其资金投向食品工业，这为食品公司提供了成长的机会，对于食品公司而言，新产品的开发是其发展壮大的重要来源。这一成功的兼并使资金流向了更高回报的投资机会，在合并后的企业中形成了显著的财务协同效应。

二、财务协同效应的表现

财务协同效应能够为企业带来效益，主要表现在：

1、企业内部现金流入更为充足，在时间分布上更为合理。企业兼并发生后，规模得以扩大，资金来源更为多样化。被兼并企业可以从收购企业得到闲置的资金，投向具有良好回报的项目；而良好的`投资回报又可以为企业带来更多的资金收益。这种良性循环可以增加企业内部资金的创造机能，使现金流人更为充足。就企业内部资金而言，由于混合兼并使企业涵盖了多种不同行业，而不同行业的投资回报速度、时间存在差别，从而使内部资金收回的时间分布相对平均，即当一个行业投资收到报酬时，可以用于其他行业的投资项目，待到该行业需要再投资时，又可以使用其他行业的投资回报。通过财务预算在企业中始终保持着一定数量的可调动的自由现金流量，从而达到优化内部资金时间分布的目的。

2、企业内部资金流向更有效益的投资机会。混合兼并使得企业经营所涉及的行业不断增加，经营多样化为企业提供了丰富的投资选择方案。企业从中选取最为有利的项目。同时兼并后的企业相当于拥有一个小型资本市场，把原本属于外部资本市场的资金供给职能内部化了，使企业内部资金流向更有效益的投资机会，这最直接的后果就是提高企业投资报酬率并明显提高企业资金利用效率。

而且，多样化的投资必然减少投资组会风险，因为当一种投资的非系统风险较大时，另外几种投资的非系统风险可能较小，由多种投资形成的组合可以使风险相互抵消。投资组合理论认为只要投资项目的风险分布是非完全正相关的，则多样化的投资组合就能够起到降低风险的作用。

3、企业资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款的能力提高。企业兼并扩大了自有资本的数量，自有资本越大，由于企业破产而给债权人带来损失的风险就越小。合并后企业内部的债务负担能力会从一个企业转移到另一个企业。因为一旦兼并成功，对企业负债能力的评价就不再是以单个企业为基础，而是以整个兼并后的企业为基础，这就使得原本属于高偿债能力企业的负债能力转移到低偿债能力的企业中，解决了偿债能力对企业融资带来的限制问题。另外那些信用等级较低的被兼并企业，通过兼并，使其信用等级提高到收购企业的水平，为外部融资减少了障碍。

无论是偿债能力的相对提高，破产风险的降低，还是信用等级的整体性提高，都可美化企业的外部形象，从而能更容易地从资本市场上取得资金。

4、企业的筹集费用降低。合并后企业可以根据整个企业的需要发行证券融集资金，避免了各自为战的发行方式，减少了发行次数。整体性发行证券的费用要明显小于各企业单独多次发行证券的费用之和。

三、财务协同效应的前提条件

财务协同效应是企业兼并发生的主要财务动因之一，但是并非所有的兼并都能产生财务协同效应，因为财务协同效应的产生需要有一定的前提条件。

首先，在兼并过程中必须有一方（往往是收购企业）资金充裕，由于缺乏可行的投资机会，其资金呈现出相对过剩的状态，通常收购企业所在行业的需求增长速度低于整个经济平均的行业增长速度，内部现金流量可能超过其所在行业中目前存在的投资需要。因此，收购企业可能会向被兼并企业提供成本较低的内部资金。

其次，被收购方往往缺乏自由现金流量，而其行业的需求部责或会增长，需要更多的资金投入。而且这类企业可能由于发展时间尚短，资本投入和积累都较少，经营风险较大，难以直接从外界得到大量的资金或资金成本过高，使企业发展受到资金的限制。所以他们也希望通过兼并获得低成本的内部资金。

最后，收购企业与被收购企业的资金分布必须是非相关的。只有当一方具有较多的自由资金，而另一方同时缺乏资金时，才能发挥出最大的财务协同效应，否则效果会受到限制。例如，收购方的年平均自由现金流量过剩，但是在其经营高峰期的一个月中，自由现金流量恰好为零，而这一时期也恰好是被兼并方的经营高峰期，也非常需要资金。在这种情况下，将难以通过内部资金流动的形式发挥财务协同效应。因而企业应通过资金预算等方式合理配置自由现金流量的时间分布，保证财务协同效应的最大发挥。

篇3：浅谈企业兼并中的财务决策

近年来，企业兼并风起云涌，然而，一些企业由于兼并前的财务决策不当，难以达到预期目的，甚至使企业遭受严重损失。为此，笔者认为应重视企业兼并中有关财务决策问题。

一、针对兼并动机，安排合理的财务计划

兼并是一家企业以现金、证券和其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。从目前我国的兼并实践来看，兼并的动机主要有：减少亏损、高额获利、减少竞争、合理进税、促使产品和市场多样化、获得特殊资产等几方面。因此，企业实施兼并的主要目的就是为了促使企业的整体偿债能力有所增强，资本成本有所降低，并实现与被兼并企业之间低成本的有效配置。显然，财务计划是企业兼并成功与否的'重要因素之一，一般说来，企业兼并的财务计划主要有两个方面：一是兼并资金的筹措，应考虑的资金来源有：内部留成、银行贷款、增资扩股、发行债券等。二是兼并盈利的预测，包括销售预测、成本和费用预测、现金流量预测等等。

二、选择兼并方式，作出正确的财务决策

目前，兼并按实现方式通常分为：现金支付、承担债务、股份交易等。当双方企业虽不属于同一所有制性质，但兼并方经济实力雄厚，或者兼并方虽资金不足，但在经营上能谋求协同具有大发展潜力的，一般采用承担债务的方式为宜；当被兼并方负债比例较高，但兼并方通过提供技术和改进管理能为被兼并方偿还部分债务的，应选择股份交易的方式；当兼并方实力强大，能筹集足够的资金购买被兼并企业的全部资产时，可选择现金支付方式。兼并是一种投资手段，属于高风险经营，在关注收益、成本的同时，财务决策还应重视兼并所带来的各种风险，比如规模庞大引起的营运风险、贸然行动的信息不对称风险、影响偿债能力的财务风险以及相关的法律风险等。

三、根据财务分析，确定被兼并企业的市场价值

企业兼并财务分析中的一个重要问题是确定兼并成本，即被兼并企业的市场价值。一般情况下，企业可以采用现金流量法、资产价值基础法和收益法对被兼并企业的价值作出估价。在实际操作中，由于预测本身的不确定性，对结果会产生影响，因此，决策兼并价格时，还须与其他决策因素综合起来考虑。

四、科学预测兼并利得，分析兼并对股票市价的影响

实施兼并后，企业的兼并利得，不仅反映在兼并企业现金流量的增大，而且也获得了被兼并企业的资产价值。另外，衡量企业价值大小的指标是股票市价，企业兼并后每股市价是否上长？上长了多少？这也是兼并中必须考虑的问题。事实上，只要股价交换比率大于1，且兼并企业的市盈率在兼并前后保持不变，那么，兼并双方的每股市价都能得到上升。假设甲、乙两公司的净收益分别为300万元和120万元，股数分别为200万股和150万股，市盈率分别为20和18，兼并前的每股市价分别为30元和14.4元。现甲公司兼并乙公司，乙公司每股作价15元，则股价交换率为15／14.4=1.04，兼并后甲公司净收益为420万元，股数为200＋（15／3）×150=275万股，那么，兼并后甲公司的每股市价=20×420／175=30.55，每股比兼并前上升了0.55元。由此可见，甲公司通过兼并实现了价值的提升。综上所述，兼并是企业利用外部扩展来发展自己的一个重要途径，财务决策又是兼并成功与否的关键所在，尽管财务决策还要受到体制问题、政策行为、摩擦成本等多种因素的联动影响，但通过不断改革和完善，财务决策在促使企业优化资源配置、实现规模经济方面必将起到更重要的作用。

篇4：企业并购整合中的协同效应

摘要：本文在有关管理协同理论的基础上建立了并购整合中协同效应产生的机理模型。从价值链活动的关联出发，研究了并购整合中有形资源的协同途径，讨论了无形资源的协同及整合中的协同成本问题，提出了并购整合中协同效应实现的有效方法。

关键词：并购 整合 协同效应 价值链

协同被认为是企业并购的主要动因之一，因此我们认为，能产生协同效应的并购才是合理的，但在实践中真正的协同则很难实现。在实证研究中，尽管我们能够发现企业并购后的绩效增长，但是仍不能肯定增长的绩效一定来自于协同效应。如马克・赛罗沃认为，期望通过协同获得与收购成本相匹配的收益是非常困难的。波特(Michael E.Porter)认为，“协同的失败主要源于公司没有真正理解和正确实施它，而不是因为概念本身存在缺陷”。对并购中的协同效应的实现需要探索系统化的实施路径。

一、对管理协同的相关研究

安索夫(H.Igor Ansoff)最早将协同的概念引入管理领域，在多元化的公司里，协同效应指的是“使公司的整体效益大于各独立组织部分总和的效应”，在涉及到并购领域时，“它被认为是公司与被收购的企业之间匹配关系的理想状态，使得公司的整体业绩好于两个公司的业绩之和”。安索夫认为，协同效应主要来源于规模经济所带来的利益，如通过共用生产线提高设备的利用率、共用采购与销售队伍等，同时也可能来自于规模经济以外，如“经理协同”效应。安索夫对协同的界定具有一般意义，也是并购整合的主要目标。

1、对协同机会的来源与识别的有关研究

伊丹广之(Himyuki Itami)对协同效应进行了比较严格的界定，并把协同效应概念进一步细分为“互补效应”和“协同效应”两部分。伊丹广之认为，互补效应主要是通过有形资产的共享来实现的，协同效应则主要通过隐形资产的共享来实现的。只有隐形资产才是公司持续竞争优势的不竭源泉，因为它是公司所独有的。在伊丹广之看来，协同是一种发挥资源最大效能的方法。

普拉哈拉德与多兹(C.K.Prahalad&Yves L.Doz)通过分析多元化跨国公司中企业之间的依存关系的来源来发现协同利益，这种依存关系主要来源于纵向整合与技术、后勤、宗主国政府、分销与市场营销、公司形象等几个方面。罗莎贝丝・莫斯・坎特(Rosabeth Moss Kanter)探讨了后创业型公司的协同效应，认为协同效应可能来源于行政管理和公司服务中的附加价值、公司的重组与业务精减以及多元化公司的业务协同等方面。一个新型的公司模式应该是寻求以更少的资源和更有效的组合实现协同效应。与坎特的工作类似，克里斯托弗・巴特利特和苏曼特拉・戈沙尔(Christopher Bartlett&Sumantra Ghoshal)探讨了跨国公司的协同效应创造，小约瑟夫・L.巴达拉科(Joseph L.Badaracco，Jr.)研究了联盟中的协同效应来源。除了业务本身的协同外，这些研究认为，文化的协同是协同效应的主要来源，而这类大型企业的协同效应的创造对公司经理人员的能力提出了较高的要求。

在协同机会的识别方面，克里斯托弗・J.克拉克和基尔瑞・布伦南(Christopher J.Clorke&Kriron Brennan)提出了四分类组合分析法，他们认为，可从公司的四类组合：产品组合、资源组合、客户组合以及技术组合等的联结情况进行比较分析，从而识别潜在的协同机会。

波特在研究企业竞争优势时在企业价值链的层面上讨论了业务单元之间的协同，他将其称为关联。波特通过对价值链上的关联分析，从微观的层面上揭示了协同效应的来源。

2、有关企业并购中协同效应的研究

运营方面的协同对结构调整工作具有重要意义。马克・L.赛罗沃提出了动态协同效应的观点：协同效应应该是合并后的公司的整体效益的增长超过市场对目标公司及收购公司作为独立企业已有预期之和的部分。John A.Weber与Utpal M.Dholakia对并购的市场协同问题进行了研究，他们认为，市场的协同才是并购成败的关键因素。他们认为，对并购的评估一般都是集中于对股票价值及财务指标的分析，但其重点应包括与市场协同及相关的方面，路径分析法(pathmod)是对核心业务领域进行微观市场分析的主要方法。

郭俊华对并购中知识资本协同的研究分析了并购中知识资本协同演化的规律，追求知识资本的协同是当今企业间并购最重要的动因之一。并购整合的价值是通过对象企业的资源的相互作用来实现的，国内也有多人对并购中资源协同进行过研究，如周琳就应用复杂系统间的自组织理论建立了开放环境下资源协同过程的模型，通过定量化的分析来解释企业并购的起因和结果。但本文认为企业并购后的资源整合是企业管理能力发挥作用的过程，因此整合及协同效应产生的过程本质上是一个他组织过程，在企业内部，资源的种类与数量都没有多到聚集的程度，因而其产生自组织效应的可能性是很小的，运用自组织理论来定量化地分析这一过程并不具有较大的实用价值，所以，对协同效应的定性分析更为有效。林祥从企业核心资产与核心能力两个维度来定义协同效应，核心资产的协同是为了实现协同效益，提高公司的整体价值;核心能力协同则是为了巩固或者提升核心资产的内在价值。这些研究说明，无论并购企业间业务的关联性如何、资源是否有互补性，协同效应总是存在的。

篇5：企业并购整合中的协同效应

根据前述协同效应的有关研究，本文认为，并购的协同效应来源于整合的过程，在这一复杂的系统演化过程中，参与企业的知识与能力是系统演化的序参量，而协同的过程则是自组织与他组织共同作用的结果，他组织的力量则是来源于企业家和整个管理团队的远见卓识。由于结构调整是在整个行业发展战略的指导下进行的，调整和整合的过程希望能在尽可能短的时间内完成，所以在这一过程中，管理团队有目的的整合行为起到了决定性的作用。这一过程的资源协同机制主要有以下几种：

(1)资源的替代。资源的替代发生于并购企业间拥有相同或相似的资源，整合后的企业只使用其中的一部分即可完成原有的全部任务，从而实现成本的节约与资源使用效率的提高。多余的资源则可进行重新配置。

(2)资源的互补。如果一个企业的资源对于另一个企业资源效率的提高具有重要作用，或是在新企业某一目标的实现需要两种资源同时投入其效能才能得以发挥，即一方资源的效率以另一方资源的使用为条件，此时资源的互补就发生了。资源互补常见于纵向整合的情形。

(3)资源的转移与共享机制。这是在整合过

程中对优势资源使用的一种方式，如企业的某一关键技术、某一企业享受的一种优惠政策、企业的资质、管理能力等，都可在企业整合过程中实现转移与共享，产生协同效应。

(4)资源冲突的消除机制。将不同企业的资源整合于一个新的企业，资源之间必然会存在互相影响、互相制约的现象，严重的冲突甚至会影响到新企业的有效运作。对有形资源而言，可能是由于某一企业的资源不能适应新企业的发展战略，从而成为闲置资源，对这一资源的使用则会耗费较多的投入。资源的冲突更常见于无形资源的整合过程，企业文化的差异、企业管理与运作模式的不同、人力资源的办事风格以及信息系统的差异等都会带来资源冲突，及早地发现并消除这种冲突是协同效应产生的重要条件。

(5)学习与创新机制。学习与创新机制主要产生于知识资源的协同过程，不同的资源拥有者通过共享、学习、互补、替代等多种非线性的相互作用，从而使企业的知识系统处于一个有效的协同演化过程，在一定的内外环境下会产生新知识，从而形成资源的创新，这一机制比静态的资源重组协同具有更大的优势，也是结构调整中协同效应最重要的.来源。

并购整合中的协同效应产生过程可用图1进行定性描述。

二、基于价值链优化的协同效应分析

企业的并购整合是并购双方的资源重新配置的过程，其协同效应则应体现于整合后新企业的价值创造过程，因此我们选用价值链分析法作为并购整合协同效应的基本分析工具。波特用价值链理论解释了企业竞争优势的真正来源，他认为，企业之间的竞争不只是某个环节的竞争，而是其价值链之间的竞争。“消费者心目中的价值是由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争”。这意味着企业价值链上活动的效率决定了其整体的竞争优势。在并购整合过程中，如果能够在多条价值链上实现活动的共享或关联，则可大幅度地降低活动的成本，增强价值链的竞争优势，进行价值链上活动的共享与关联分析成为识别协同效应来源的基础。

1、波特对价值链中关联的认识

波特认为，价值链之间的各种关联可以成为协同效应的一个重要来源。他将业务单元之间的关联分为三种类型：有形关联、无形关联和竞争关联。这三种关联对竞争优势的影响都很重要，但并不互相排斥。所谓有形关联指的是由于共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在使相关的业务单元之间的价值链的活动有可能共享。如果共享可以降低成本或者使其与竞争对手之间的差异化程度增加到足以超过共享成本的程度，那么有形关联就产生了竞争优势。无形关联通过基本技能或技巧在不同业务之间的传播产生竞争优势，尽管有些业务之间没有可共享的活动，但其基本的经营要素则可能相似，这使得产生于某一业务的技能或技巧能应用于相关的业务，从而在相关业务中赢得竞争优势。无形关联常常体现于企业在多个业务单元中采用同一竞争战略，这反映出在执行某一特定战略时的管理技巧。竞争性关联指的是由于多点竞争对手的存在，多元化公司必须将自己在多个行业中的业务连接成一个整体。虽然竞争关联并不依赖于有形或无形关联，但竞争关联常常与有形或无形关联是并存的，这是因为它们能为多角化经营提供基础。竞争关联使得发掘有形与无形关联更为重要，一家企业要么使自己的业务相匹配，实现竞争关联，要么面临竞争劣势。从波特的分析来看，前两种关联是竞争关联的基础，也是协同效应产生的基础。在此，我们分析并购整合中有形资源的协同效应。

2、并购整合中的价值链协同分析

价值链分析认为，一个业务单元可以与同一个企业内的其他业务单元共享任何价值活动，包括基础性和辅助性活动。在并购整合过程中，由于多家企业的整合，多条价值链就同时存在于一个企业之中，这为有形资源的协同提供了大量的机会。我们可以通过价值链的比较来发现这些共享的机会。图2所描述的就是价值链的横向比较，在并购整合过程中，有形资源的协同主要存在于：共享技术开发、共享采购、共享后勤、共享运营、共享市场营销等各项职能中。通过对企业基础设施、人力资源管理等领域的比较则可发现无形资源协同的来源。

价值链的横向比较可以帮我们发现并购企业在经营活动中的关键增值环节，及其支持这些增值的战略资源，以评价其可能存在的协同机会。综合考虑图1中所描述的五种资源协同机制则可实现并购对协同效应的预期。

对价值链上的比较，张秋生还提出了纵向比较，通过纵向比较可以实现企业产品价值链环节的重新组合，或是对某一关键环节实现替换，从而提高整条价值链的效率。价值链的纵向比较还有助于发现潜在的协同效应，有利于企业资源与能力的转移、扩散、吸收与融合，即实现双方价值链系统的相容性，形成消除冲突的机制。本文认为，价值链的纵向比较可以帮助整合企业发现潜在的协同机会，而横向比较是发现协同效应的基础，通过横向比较可识别活动的效率，这是进行价值链优化决策的标准。

3、基于无形资源的协同

在协同机制基础上的价值活动比较分析实现了并购企业间有形资源的优化与协同。从价值链理论来看，作为一个组织用来设计、生产、营销、交付与支持产品和服务的各种活动的集合，为提升企业的竞争优势，企业应当剔除不产生价值增值的活动，而优化价值增值活动，从提高增值活动的效率着手提高整条价值链的竞争优势，因此，价值链本身就是一个协同的系统。在这个协同系统中，价值链间无形资源的协同具有重要价值。

企业无形资源的协同是指通过价值链间或价值链的活动之间的知识和技能的传播产生的协同效应。这种协同来源于价值链结点或整个价值链之间基本属性的相似性，主要有：相同的基本战略、相似的价值链模式、相近的客户或外部环境关系等。尽管有些价值系统中的有些资源不能共享，但业务单元的基本相似性意味着从一个业务单元中获得的技巧对另一个业务单元是有价值的。基于无形资源协同的战略并购就是从这一目的出发的，如在20世纪90年代末期为搞活国有企业所发生的大量并购案例就是基于无形资源的协同的。优势企业拥有良好的发展战略、畅销的产品、优秀的人力资源、成功的管理体系等等，通过将这些无形资源复制、传播到被兼并的企业中，在提升其价值链效率的同时也提升了优势企业的市场竞争实力。

三、协同的成本与效益分析

价值链上的价值创造活动间的各种形式的协同可能给企业带来利益，但同时也要产生成本，所以在并购整合过程中协同效应的产生还有一个基本的前提：由于活动的共享所产生的成本节约或差异化利益应大于为共享所支付的成本。

基于价值链的资源协同要求业务单位以某种方式修正它们原有的行为模式，这必定要发生成本。波特在分析价值活动共享时认为，共享价值活动的成本一般有三种：协调成本、妥协成本、刚性成本。协调成本指的是业务单元为实现共享必须在诸如制定工作计划、确定工作重点和解决问题矛盾等方面进行协调的成本，它取决于共享的类型。妥协成本指的是共享一个活动就要求这个活动按照某种一致的方式运作，而这种方式对所涉及的任何一个业务单元而言可能都不是最优的。刚性成本指的是共享可能带来的对竞争变化反应方面存在的潜在困难，以及可能增加的退出壁垒。共享一项活动可获得的竞争优势的大小与共享成本的大小有密切的关系，尤其是其中的协调与妥协成本是必定要发生的，因此，确定成本与收益的大小是价值链上活动共享的关键。这些成本是在追求协同效应时产生的，在并购整合中也都或多或少地存在，在整合时也应加以评估。这一工作的困难在于，这些成本并不能在财务报表中单独反映出来，有时对这些成本的界定也不是完全清晰的，所以要准确地评估这类成本并不现实。一个有效的策略是，在整合之前有效地识别这些成本的来源，在整合过程中进行系统化的控制。在评估这类成本时还应注意，这类在价值链层面发生的成本，在企业整合的层面也可能会发生。

四、结论

本文经分析认为，在并购企业的知识与能力的作用下，资源的替代与互补机制、转移与共享机制、冲突消除机制、学习与创新机制揭示了并购整合中协同效应的产生机理，通过对并购企业的价值链的关联分析可以实现并购预期的协同效应，应该注意的是，协同的产生过程是有成本的，应该综合地评价协同的成本与收益才可能实现预期的协同效应。

企业兼并法律问题探讨

浅析企业并购中的财务风险与防范

企业可持续发展的财务战略

中建财务岗位职责

企业常用的财务分析报告

企业兼并中的财务协同效应.doc

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