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企业运营模式范文

时间：2023年08月15日

来源：这周不吃糖

编辑：本站小编

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以下是小编整理的企业运营模式范文，本文共15篇，希望能够帮助到大家。本文原稿由网友“这周不吃糖”提供。

篇1：企业有什么模式运营

华为是学不会的，只有磨砺。

1%的修行

任正非给人的印象，可能是中国企业界里最“割裂”的。

一方面，他脾气火爆，是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火，为身体考虑。任答：我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕：你发火时，谁敢给你量血压?

另一方面，任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内，任正非也会给酒店服务人员小费;他在机场打出租车，在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。

优、缺点同样明显，任正非说：不要努力修炼做一个完人，抹去棱角被压抑很痛苦，不如把改造自己的精力贡献给集体。

如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。

任正非人生前几十年很苦。苦到什么程度?他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元，以便一家人度过饥荒;以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流，大学入不了团，当兵入不了党，处处被人孤立。

筹借21 000元创立华为时，任正非已是生活贫困，人生路窄。不惑之年的他对自己说：世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。

前十年的华为，是没有办公会议的。

任正非飞到各地去，听研发、销售汇报，他们说怎么办就怎么办，哪怕只是一堆乱麻也听着，给予理解、支持。

因为任正非自知，自己对技术、财务和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放权的组织者;舍弃自己过去的无知、自大，团结大家一起奋斗，才能摸到时代的脚。

华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场，三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯，华为四年没有一单生意，华为人硬是死守在西伯利亚，熬到西门子、阿尔卡特都撤资，慢慢做到十亿美元的业务量级。

多年后，任正非总结华为的组织是狼狈为奸，狼擅长集体进攻，狈擅长聪明算计。

最重要的是，任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释，到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。

任正非历来愿意给员工最大胆的回报，员工自然愿意拼命，任正非笑答华为“分赃”分得好。

从某种程度而言，创办华为是任正非的修行;他首先放下了自己，44岁前那个孤立自己的任正非。

事实证明，任正非拥有作为组织者的天赋，他对机遇和危险有着敏锐的嗅觉。

1992年的一天，任正非站在办公室的窗边，一字一顿地对干部们说：这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。

当时，华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场，利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破，以低成本杀入，华为就危险了。所以，华为一定要从代理转向研发，搞出自己的数字交换机。

当时，华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借，利息高达20%~30%，可谓孤注一掷。

就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年，国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来。随着技术积累越来越多，华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。

此后的岁月里，任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的关键，任正非认为首要在于用利益分享的方式，集中了集体的才智。

但是，组织者任正非最终还是累倒了。

焦虑十年

，任正非的健康状况很糟糕了，动了两次癌症手术。

前十年放权式的管理，导致华为山头林立，派系诸多。为安抚人心，平衡各方，“甩手掌柜”渐渐磨成“文化教员”。加之华为规模不断扩大，到本世纪初已具十万人规模，行政工作日渐繁杂，“文化教员”又渐渐磨成“CEO掌柜”。磨着磨着，创业前没做过“官”的任正非越来越觉得自己被架在太阳底下烤。

华为的第二个十年，令人焦虑。任正非在回忆文章里写道：IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。

事实上，此前中国从未出现过类似于华为的上规模的民营通信公司，有关它的一切都需要先驱摸着石头过河探索。

圣诞期间，任正非去了一趟美国，参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书籍，任正非后来又买了几百本发给高管。

相较知名的《华为基本法》，这次参访被一些研究者忽视，但它却可能是华为历史上最重要的转折点：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地开始向功利实用企业迈进。

任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳。当时，郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技术的管理者。

回国后，任正非进行了两天的高层传达与研讨，立即开始照搬郭士纳的做法。如提倡集体主义，对事不对人，业绩考核以绩效为导向，确立公司唯一目的是为客户服务。

从那以后，任正非常讲“脑袋对着客户，屁股对着领导”，员工要舍得为客户花钱，但不得招待领导。最拼命的服务，是华为第二大法宝，第一是给员工最大胆的回报。

任正非在内部讲话专门强调：我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴;因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零;所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。

，华为斥资千万美元邀IBM进行流程再造，希望嫁接IBM的管理。

华为开始巨变。

比如，任正非不再允许研发人员闭门造车般地做研究，尤其反感技术人员对技术宗教般的崇拜，而是要求他们做“工程商人”，只能研究卖得出去的技术。

在行动上，华为掀起了一场“反幼稚运动”。任正非把那些因不符合市场需求而废弃的板材发给了犯错的技术人员，要求他们摆在家里客厅时时提醒自己。

同时，任正非在《华为基本法》中加入了“压强原则”，即以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要么重点突破。

高投入的研发，必须换取高产出，此为华为基本的技术研发模式。而判断一项技术是否有“钱景”，任正非判断的标准就像中国人“打麻将”：盯死上家(跨国公司)，卡住下家(国内竞争对手)，看好对家(客户)。

这些做法，使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快。，中国移动准备做预付费业务，华为不但早就做好相关研发，销售部门还第一时间接洽中国移动，以两年零利润抢单成功，到二期招标时便赚得盆满钵满。

但是，“压强原则”也让华为人喘不过气来。比如，客户要求30天定制产品，市场经理对产品经理要求25天，产品经理对项目经理要求20天，项目经理对干活的人要求15天……

层层重压之下，加班成为华为一景，狼性华为的说法在外界不胫而走。需要注意的是，任正非从未把狼性文化等同于加班，他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神。华为很早就出台过加班需要申请的制度，周六周日还会停空调停水。

但是，这些制度到了下面变了形。，华为发生一起试用期员工自杀事件，掀起舆论轩然大波。

在之后一次内部讲话中，任正非要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通，十分钟、十五分钟都是可以的。

在那次会议上，任正非表情痛苦的一段话令人动容：

从19到20，我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历，所以我才有这么多感触。但是，我有一个最大的优点，我懂得释放，懂得倾诉。实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。

宛若高僧索达吉堪布所说，苦才是人生;多年后，任正非有感而发：人生是美好的，但过程是痛苦的。

领导17万最聪明的人

终究有人忍受不了这份痛苦，比如天才李一男。

当华为仿照IBM进行流程化、职业化后，已经自成山头的“李一男们”不乐意了。他们拒绝穿西装、打领带，拒绝规范流程，还是想像原来那样打天下。

对这些人，任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”：首先劝退他们，大约300人;接着发展成经销商，有多少员工股就给多少钱设备，自己卖完了就有了创业资金。

，李一男拿着1 000多万元华为设备创办了港湾网络公司。之后的事情众所周知，港湾调转枪头研发了自己的产品，并挖走华为不少顶尖的研发和销售人员，使得华为损失惨重。

对任正非与李一男的关系，一种说法是两人情同父子;另一种说法则是，李一男早就不爽“压强原则”，对华为当年豪赌3G、小灵通等做法嗤之以鼻。

最终，任正非选择痛下杀手：不惜亏本抵死港湾，借知识产权破坏上市，最后又收购港湾，在研发上弃用李一男。

李一男选择出走百度，后来选择创业，3月15日因涉嫌内幕交易罪被诉，刑期两年半。

这么多年来，李一男一直都是任正非落给“黑粉”的话柄。李一男或许无情，但任正非和华为的报复做法也不免残酷。

但是，任正非当年可能只有一个选择，一定要搞死港湾，其急迫的心态就好像那个临时部门的名字：打港办。

任正非领导的华为，事实上是由十几万中国最聪明的人所组成的公司，领导者必须关注繁华背后的腐败以及占山头;当一个山头顶起来，马上削下去，否则只会有越来越多的山头、主义，最终瓦解全部。

所以任正非才有三刀：

第一刀砍掉高层的手和脚，只留下脑袋洞察市场、规划战略，不要用手脚的勤快掩饰思想的懒惰;

第二刀砍掉中层的屁股，不要只考虑本部门利益，赶他们出办公室盯住客户和市场;

第三刀砍掉基层的脑袋，清高的“秀才”要做能征善战的“兵”，就是一个字：干!

，华为在美国咨询公司的帮助下建立了轮值主席制度，八位领导者轮流执政，任期半年。后来这套制度变成轮值CEO制度。

任正非说：每个轮值者不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样，他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中被削平了。

1995-，因错误估计国内政策，放弃研究PHS与CDMA技术，华为痛失小灵通及CDMA市场，任正非为此向所有管理层道歉。当时，按照“高投入、高产出”的做法，华为在3G研发上投入了1/3的研发力量，但国内牌照却迟迟不发。

可以试想，在“聪明人”的眼中，任正非的威严受到挑战。如果就因为“李一男们”的反对放弃3G研发，华为也会面临土崩瓦解的风险。

在等待3G牌照漫长的岁月里，任正非老了许多，华为也磨走了不少“聪明人”。

7月，中国电信抛出一份270亿元的CDMA网络招标订单。零份额的华为借国泰君安发布公告，称将在全国范围赠送设备。接着市场上开始传言华为对订单势在必得，100多亿元的设备成本下竟然开出6.9亿元的“地狱价”。

传言之下，CDMA霸主中兴只得选择降价更改标书。哪知一早派出去送标书的人，竟因“无法言状之原因”错过投标时间!

经此一役，华为硬抢CDMA市场份额25%，奠定3G前夜市场基础。

初，等来WCDMA牌照的联通发布标书。虽然中兴打出零报价，但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%订单，中兴只有20%。

打了大胜仗的华为，20跃居全球第二大电信设备商，仅次于爱立信。

一个对技术半懂不懂的人，终于领导一群“聪明人”走出焦虑，任正非的个人威望也达到最巅峰。

大象转身

，华为又走到历史的转折点。

当年4月，印度禁止进口华为产品;6月，欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查;7月，华为不合时宜地首次进入世界500强榜单，引起外国机构警觉，造成华为海外收购接连失败。

须知，华为年营收1 491亿元，大部分为2B业务，来自海外市场的占60.4%。20一整年不顺，暗示着海外市场风险变大，2B业务风险变大。

从2B走向2C，从海外走回国内，华为能行吗?

年12月3日，任正非召集核心会议，正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列。不到一个月时间，在3G业务中立下汗马功劳的忠臣余承东被任命为华为终端董事长。

对华为向2C业务的急进，运营商并不理解，他们希望华为继续提供定制机，不要“越线”。来自华为运营商版块的压力也与日俱增，向“新官”余承东表达不满。就连华为终端内部也有不同声音，因为余承东提议发展高端机的电商渠道，将砍掉3 000万台低端智能手机和功能机业务，有损终端运营商业务的利益。

这么多人反对，结果却是余承东在任正非支持下一路走到黑，底将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备组成消费者BG(业务集团)。为此，华为甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作，堪称“造反”。

从自由野性，走向规范流程，再到建立在创始人威望下的“人治”，华为成为执行力、意志力最强大的功利集团。

任正非认为：民主是产生在独裁基础之上的，没有独裁，民主不可能成长。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。

显然，任正非有了大权在握的感觉，他不再是那个需要跳楼来感慰大家实现自己想法的创业者了。同时也可以想象，情怀主义如小米公司，其实在与一块“硬铁”比试坚实的程度。

，华为终端坚定不移地执行高投入战略，耗资9亿元搞研发，超过营收10%;仅20华为就增招研发5 000人，总人数近万人，比其他所有国内主要竞争对手的总和还要多!

此外，华为终端悄然完成全球上游布局，在伦敦设有设计研究所，在俄罗斯设有算法研究中心，在日本设有小型化设计和质量控制研究中心……在欧洲的研究所里，华为5G研究已走到世界前列。

任正非说：华为应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。

有一次，任正非去日本研究所考察。有工程师表达了华为研发收益比低于苹果公司的忧虑，担心公司会降低研发费用。任正非告诉他一个“秘密”：余承东敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他的预算;我说我啥也不要，我们正在前进的路上，为什么要这么简单地去看收益比?

事实上，任正非对余承东给予了直接的指导。在看了华为路由器的开发体系后，任正非立即就给余承东打了电话，要求他学习路由器业务模块化开发模式。余承东用半年时间把组织改成平台式、模块化，迅速撑起了手机业务的规模、效率及整体优势。

有任正非背书，余承东打出了他的牌：“最”战略。

华为荣耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指标上超越对手，而且是在全球范围内。这实质上掀起了“硬件大战”，拉高了竞争门槛，把整个市场产品水准抬到一个华为够得着，其他品牌够着费力的标准。

须知，战线一旦拉长拉高，“基础功”不好的厂商一定会在研发效率、质量和产能上出大问题，而这恰恰是华为的长处。

余承东给外界的感觉一直是高调、嚣张，事实上他需要通过吸引眼球把华为内敛的优势彰显出来。

-，高通芯片出现供应问题，严重依赖高通的手机厂商纷纷“遇难”，华为却依靠旗下海思芯片供应安然无恙。

华为手机在外观ID设计、公开渠道等短板上也投入巨大，挖来了三星手机工业设计金峻绪、苹果创意总监Abigail，而营销费用第一年就砸了2亿美元。

在经历了头几年的僵持后，华为手机渐渐脱颖而出。仅Mate7一个单品的营收，就超过小米手机20全年销量一半所创造的营收和利润。

依靠硬件与研发，华为手机抢占了目前的制高点，但是它在互联网服务一块依然短板明显，接入的互联网服务数量只是小米、魅族的零头。

任正非说，过去的成功不是未来可靠的向导。可以预见，华为一定会在互联网领域掀起惊涛骇浪。

新零售变革的原因

大年三十，任正非凭借内部讲话再次成为“网红”。他对几位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了：还过个屁年!

就连余承东也被批判了：利润增长太慢，太多利润都被渠道商赚走了。

被IBM“熏染”十多年后，华为其实出现了新的问题：死板、僵硬。任正非给高管们下了新的要求：简化流程，提升效率。

遗憾的是，任正非可能无法亲自投身到华为新一轮的管理变革之中了，有消息称他准备75岁退休。

20岁末，管理学者陈春花曾与任正非交流华为现在和未来的立业之本。任正非的答案是财务体系和人力资源体系，具体指激活组织，重新向一线授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权，内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。而这些工作背后的领导者正是CFO孟晚舟，任正非的大女儿。

外界盛传，孟晚舟将接班任正非，但任正非也曾说过家人永远不会接班。在华为，任正非“骂”女儿是所有高管里最狠的。20就财务部门的流程效率问题，任正非在内部公文中直接开骂：颐指气使，皮之不存、毛将焉附……

在女儿心中，委屈可能是有的。在一次采访中，孟晚舟说，父亲曾是一个慈父，创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父。

华为，让任正非成为一个矛盾体，他轻易不接触外界的作风，让他更加难以被揣测。

任正非曾说华为不需要上市，不需要接受公众公司要求限制，但华为至少三次谋求过上市。

华为如今如日中天的终端手机业务，以前也至少三次差点被任正非卖掉。

早在2009年，华为就尝试建立矩阵结构，实施有序分权，然而这些年任正非其实把权抓得更紧了。他曾说过：稳定是发展的基础，华为公司永远都实行中央集权。

有人以军人出身、研发热情以及过去的内部讲话，称任正非富有家国情怀、理想主义。可任正非这些年在公司内部最讨厌主义泛滥，他对高管们说：我认为我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。

究竟什么才是华为的真相，什么才是晚年任正非真实的想法?

也许，极致的理想主义，就是现实主义、实用主义。无论任正非说过什么，做过什么，评价的唯一标准就是企业的生存与发展。这是唯一的理想。

十六年前的互联网泡沫破灭期间，任正非曾大胆地设问，如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行?或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。

紧接着，他自己回答起来：危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。

华为最难被人理解的，恐怕就是这份残酷的真实与无奈，或可概括为理想向现实妥协的“实事求是”。

华为与任正非的经历刚好证明了，残酷的真实也具有震撼人心的力量。

篇2：企业电子商务运营模式

【摘要】因特网正在改变企业、客户和合作伙伴在全球范围内的互动方式。

它以一种更具协作性的模式代替了原来的那种专有的商业流程。

电子商务全面提高了企业的服务能力，提高了企业的市场竞争力。

要在网络时代迅速发展壮大自己，企业应该在良好的商业理念指导下，建立一种健康和全面的电子商务运营模式，其电子商务网站也必须具备随着业务运作的变化而迅速调整的能力。

篇3：企业电子商务运营模式

【关键词】电子商务;供应链管理;商业智能系统

一、中小企业电子商务发展模式

电子商务模式是企业运作电子商务，价值的具体表现形式，电子商务模式也称为电子商务的业务模式，两者的概念与定义是相同的，是指在电子商务环境下，商务模式表现出特有的不同于传统形式的运作机制，它直接、具体地体现了电子商务的生存状态和生存规律。

通过对电子商务模式的分析研究，我们可以总结出企业在电子商务中创造价值的规律所在，这也是电子商务存在与发展的核心。

综上所述本文对中小企业电子商务发展模式的研究将以此为主。

1.1我国电子商务目前的发展

我国电子商务发展紧紧伴随着世界电子商务的发展，已经走过了近十年的发展历程，取得了一定的进展。

在规模快速增长的同时，其它的方面也有了很大的改进，具体体现在下述方面：

1、安全认证标准建设

国家已经在一些城市建立起了认证中心。

与安全标准、电子签名、密码系统等相关核心技术的开发得到重视并加大了投入力度。

据中国电子商务协会统计，目前，国内已经有了70多家的电子认证服务机构。

2、电子商务标准化建设

电子商务标准的建设开始进行。

从当前的市场应用情况来看，标准基本上分为两层：底层的数据交换标准和高层的面向流程的标准。

3、物流环境

现代物流体系不断完善。

全国700多家连锁公司中，一些规模较大的已经建立了自己的配送中心。

国内介入物流业的上市公司也有近40家。

1.2 中小企业电子商务应用特征

1.管理观念的更新。

随着竞争的日益加剧，企业为了增强自身的核心竞争力，逐渐意识到把贸易合作伙伴视为对手的传统观念已经过时，要想使自身竞争力增强必须同各合作伙伴之间发展战略合作关系。

2.扩展了企业的管理范畴。

企业的活动可以不再像以前那样受时间和空间的严格限制，而是可以跨时域、跨地域地将合作伙伴客户纳入到企业的管理范畴之中，以实现价值链上的协同管理。

3.改变了企业传统的业务流程管理模式。

随着Internet和电子商务的广泛应用，企业对外的接口界面大大扩展。

传统的系统一般只能提供电脑终端给系统使用者.而电子商务时代的终端可以是多种多样的。

1.3电子商务市场发展前景诱人

虽然目前还不能预测电子商务交易模式何时能成为主流模式，但电子商务的市场发展潜力是无穷的，他们中的一部分已是电子商务的消费者，而更多的则是这个快速发展市场的潜在消费者。

另一方面，电子商务交易额快速增长。

据国际著名咨询公司Forrester估计，全球电子商务交易额大约为22935亿美元，到将可能达到12。

8万亿美元，占全球零售额的18%，年均增长率在30%以上。

美国是电子商务应用最为发达的国家之一，其发展趋势对其他国家具有重要的引领作用。

，尽管美国的电子商务交易额在全美零售额。

二、中小企业电子商务模式发展的必要性

2.1提高中小企业的经济效益

电子商务实现了把企业的市场需求与销售、采购、运输、生产、结算等一系列的贸易环节有条理的结合在一起，简单而且快速地完成了企业的商业贸易过程。

由此，在企业的管理费用与运作成本支出方面大大降低。

电子商务信息传达的快速与准确，使得中小企业随时掌握市场动态以及客户需求和满意度，降低了业务处理的错误率，降低了管理成本的'费用，缩短了业务交易的时间，简化了业务操作流程，改善了服务质量，进而显著提高了企业的经济效益。

2.2子商务优化了企业管理组织结构

电子商务实现的信息快速传递与交流，使得企业在经营和管理方式方面，由原来的垂直的管理结构模式转变为开放式的水平管理结构模式，信息传递的结构也从原来的金字塔型变成矩阵型。

信息的传递不需要中层管理者来提供重要的传递途径，高层决策者可以与基层执行者直接联系，有效控制了信息的真实性，并且企业高层管理者可以及时参考和分析实际情况，以便改善企业决策。

分工细化的管理组织已不能适应电子商务发展的需要，把相互关联的管理组织加以整合已成为大势所趋，这种组织将使企业管理的效率进一步提高。

一般而言，基于全球互联网的电子商务是超越国界的商务活动。

电子商务带给生产企业和消费者最大的好处就是能够非常便捷、低成本地进入全球市场。

三、发展中小企业电子商务的模式选择

进入电子商务之前，首先，企业要弄清楚电子商务要通过何种机制达到何种目的，即设计商业模式。

这些情况可以使企业根据自己的具体情况，决定采用何种形式来进行商务活动。

其次，企业在拟定总体规划时，要考虑企业的内部管理环境、文化环境以及企业员工的特征等因素。

要考虑企业长期目标，为目标的实现做好改进的准备。

最后要根据企业自身的实际情况来拟定一套适合自己的规划。

3.1企业经营模式转变

在企业适应电子商务要求通过信息化所引发的一系列革命性变革中，企业经营模式的变革是最关键和有着决定性作用的。

技术范式的转变使企业在信息时代获得商业成功的先决条件，是实现整个企业范式转变和经营模式转变、推进企业面向现代化发展的基础。

信息技术应用正在发生的重要转变主要体现在以下几个方面：

3.2从孤立系统到联合系统的转变

信息技术以往通常被用于调控物资设备、财务资源和人力资源这三种资源的分配，由此而相应地在企业内部分化出来的物资设备管理与调控系统、财务控制和管理系统、人力资源管理和调控系统这样三套彼此独立的信息管理系统，这种技术上的分割往往造成企业各部分职能的交叉，这种技术分割并由此而导致在组织管理上的弊病便能得以克服。

3.3从企业内部网络到跨企业计算机网络的转变

这种转变打破了企业间的壁垒阻隔，把企业与供应商、销售商以及客户紧密联系起来，不仅使得企业面对的市场和社会面大大拓宽，而且有利于增强企业与客户、供应商之间的信任感，从而使企业运用网络市场开展虚拟经营创造了有利条件。

四、总结

通过简单分析，就中小企业而言，要适应当前激烈的竞争压力，企业领导层首先要有发展电子商务的意识，去深刻了解电子商务给企业带来的积极推动作用，而且，企业要发展电子商务在现在的技术发展基础上并不是难事，只要决策层能认真分析本企业的实际发展情况和需求，选择适合本企业发展的正确模式，一定能给企业带来很大的利益。

电子商务的发展模式在不断地创新中，中小企业想要更好更健康的发展，要时刻关注技术发展新动态，才能立于不败之地。

【参考文献】

[1]原娟娟.中小企业发展电子商务模式思考[J].现代商贸工业，(22).

[2]王钧.中小企业电子商务发展战略[J].企业研究(理论版)，(4).

[3]李海凤.中小企业发展电子商务的必要性及制约因素分析[J].中国管理信息化，2011(16).

篇4：中国实体企业运营模式

进入，很多人发现钱比以前难赚了，实际上是赚钱的逻辑变化了。

现在的中国，进入了更高层次的“资本经济”的时代。

什么是“资本经济”时代呢?简而言之，它就是在市场经济的基础上加了一根“杠杆”，在物理学上“杠杆”的作用是利用“力臂”将“力量”放大，从而可以翘起更大质量物体。

经济上多了这一根杠杆，其活动空间和灵活性都大大增强，这也叫“资本思维”。

今后的中国人必须深刻理解和运用“资本思维”这个工具。

资本思维

要想学会“资本思维”，必须先来深刻理解一下什么是“资本”。

“资本”仅仅是指钱吗?不是。

资本是对资源的“支配权”，通过资源支配带来更多的支配权叫“资本运作”，通过“资本运作”优化和配置社会财富，实现社会效率的最大化就是“资本运作”的社会价值。

因为资本有趋利性和增值性，追求利润最大化。

这就会促使社会资源的配置朝着效率、效益最大化的方向上行。

社会资源将依次流入最有效率的国家和地区、最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的项目、最有效率的个人。

资本的逐利促进资源的优化，资源的优化顺势产生新的资本，并且不断产生新的机会，如此一边循环一边膨胀。

比如，在物理学上，石墨和金刚石是同素异型体，它们都属于碳元素形成的单质，但是物理性质大不相同，价值也天壤之别，就是因为他们的组成结构不同而已。

所以资本思维的精髓是结构重组。

即对资源的分子进行时空和结构上的调整，从而产生由“石墨”到“金刚石”的增值效果。

宏观方面的资本运作是对全社会的资源重组，比如中国的国企重组，将大大改变中国经济的结构，提升整个社会的运作效率。

而当一个社会经济依靠“资本运作”来运转时，就步入了“资本经济”时代。

从经济层面讲，今后社会上只有三类人：

第一，资源者。

他们是资源的最直接拥有者，依靠出卖自己的资源生存，比如农民靠耕地、工人靠体力、医生靠技能、作家靠写作，还有老师律师等等。

第二，配置者。

资源是谁的不重要，关键要有资源配置权。

这类人依靠配置资源挣钱，从事资源的投入-整合-运营-产出工作，以企业家为主，创业者也属于此类。

第三，资本家/投资人。

他们离资源最远，但是所有资源却统统归他们掌控，他们只躲在幕后玩操作游戏。

风险投资者就属于此类人，比如孙正义投资马云，阿里巴巴上市使他大获成功。

资本家无国界，他们可以控制全球资源流向;可以通过金融体系支配大量别人的资产。

所以，资源名义上都是资源者的，实际上都是资本家的。

看一个人能量多大，关键是他能配置多少资源。

按照这三种不同性质的角色扮演，今后的个人如何获得财富?无非只有三条渠道：出售资源、配置资源、掌握资本。

1、资源者(普通人)

“资源者”通过出售自己资源生存，也就是资源者的技能，即：时间+体力，这也是社会上分布最多的人群。

所以一般普通人只能找一家企业工作，出售自己本身换来财富。

然而普通人的时间、体力都是相差无几的，他们能够出售的资源都是差不多的，于是为了让自己的资源卖上好价钱，就只能提升自己的技能水平和熟练水平。

这时一个普遍的做法就是读书，这就是为什么父母们都希望自己的孩子好好读书，为什么清华北大的毕业生一般会比没有文化的人起薪高一些。

但是现在文凭带来的技能差距差别越来越小，一个普通的一本学生与二本学生已经没有什么本质的差别，反而不如蓝翔挖掘机学的好的人附加价值高，这是因为前者数量多，后者数量少，而且后者更加注重实践，供需关系决定了资源的价格，因此读书无用论早就开始流行。

所以，如果你只是一个普通人，要么通过读书获得更高、更稀罕的的技能价值;要么通过爱思考、会做人、大量实践提高自己实践能力。

另外，对于“资源者”来说，还有天生稀罕资源，比如外貌。

长的'好看的普通人，可以在日常的婚配、工作、生活中获得很多额外的财富;如果长的好看再加上运气好就可以进入演艺圈，成为明星之后自己的资源就成了稀缺资源，资源的价格远远高于一般人!

但是外貌在一般情况下难以改变“资源者”的本质处境，只能略微提升。

王宝强就算是健身+保养+专业造型设计，也是无法从外貌上超越刘德华的，所以他是傻根，华仔是神偷。

而且外貌这种资源不一定是越漂亮越好，王宝强和黄渤的外貌特质也是他们成功不可或缺的一部分。

所有的普通工人、白领、职业经理人、甚至到当年的“打工皇帝”唐骏、各大明星，都属于“资源者”。

这种人的特点是，其获得财富是有限的。

他们有时辛苦了一辈子，但是遇到家人生一场大病几乎就会崩溃，有的为了供养孩子、病人需要打三份工，这是非常心酸的。

职业经理人赚的再多也是有数的、过气的明星过的不如普通人等。

当然，有的人天生就拥有稀缺资源。

比如富二代，生下来就可以继承一批遗产这种稀缺资源。

再比如明星的孩子，天生就获得了媒体关注的稀缺资源;再比如某人住在市中心的破院子里，只要拆迁就可以获得一大笔财富;天生获得了位置的稀缺资源，或者你运气非常好，买彩票中了奖，也是享受到了“好运”的稀缺资源。

这类财富，可遇而不可求，只能靠运气。

而且这些好运的“资源者”往往不懂如何经营资源，他们的财富不具可持续性，不能增值扩张，甚至往往是被浪费的，明星和富二代寂寞了会吸毒，遗产会坐吃山空，大奖也会挥霍完毕，拆迁款往往用于赌博……

当然还有最后一条没有说，就是出售风险，如果愿意承担坐牢、死亡的风险，去偷、去抢、去骗，曾经看到一篇新闻，某人通过抢银行获得了数百万巨款，然后潜逃、隐姓埋名，做起了房地产生意，几年后家产过亿，同事也东窗事发。

因此如果通过这种渠道赚钱，你获取的财富也会增加，但是承担的风险也会增加，最后还是不划算。

2. 配置者(企业主)

这种人不是资源的直接拥有者，他们往往通过脑力去设计资源的配置，通过优化资源去赚钱，企业家就属于这一类。

在奴隶社会最重要的生产力要素是“人力”(即：奴隶);封建时代的最重要的生产力要素是“土地”，而资本时代最重要的生产力要素是“资本”，资本的本质就是资源的配置。

从定义上来讲，企业家是从事资源的组织、管理并承担经营风险的人。

企业家的收入跟他配置的效率成正比，上不设限。

但同时也要为自己的资源配置承担风险，下限就是破产。

为什么很多人想去创业呢?就是因为他们想从第一类人努力攀爬到第二类人。

一旦从“资源者”升级到“配置者”，就意味着不用再出卖自己的技能，而是开始经营自己的思想和智慧，人身和经济都实现了自由，从而实现人格上的自由。

但是并不是所有的“资源者”都适合去创业。

他们要具备一定的文化、眼光、魄力、创新力、机遇和资本。

配置者是一个社会最重要的群体，他们的素质和数量决定了一个社会的资源配置效率，代表了生产力水平。

配置者非常需要创新精神，所谓创新就是他们对新产品、新市场、新的生产方式、新组织的开拓以及新的原材料来源的控制调配。

这里我们需要提到中国企业家的更新换代。

30多年前，中国开始第一次改革开放，那时整个中国百废俱兴，当时的大环境就是最好的机遇，只要大胆出来闯荡的人，即使没有文化、没有见识，都成了企业家，这是当时的环境造成的。

而如今，中国进行改革开放的深化，这个时候的中国已经发生天翻地覆的变化，此时也对企业家的素质提出了更高的要求。

比如在欧美和日本，企业家始终是社会的精英阶层才可以担任。

而接下来的中国，如果没有一定的文化素养、理想追求，以及对创新的深刻理解，很难再成为社会的“配置者”。

因此，中国的企业家正在更新换代，一些90后创业者纷纷走近我们视野，很多老的企业家也自愿退出历史舞台，这是时代的发展，也是一种必然!

当然，这些素养也都是可以后天创造的，比尔·盖茨在发家之前已经做了7年的程序员。

所有后天的努力，“资源者”完全可以转换到“配置者”。

不过，获取财富只是他们成功的标志之一，对事业的忠诚和对社会的责任，才是企业家的“顶峰体验”和不竭动力。

3. 资本家/投资人(幕后掌握)

这个社会的财富，看似是属于分散的“资源者”的，实际上却是归“配置者”享用的。

但在本质上，更多的是属于资本家的!

资本家的定义是：以资本运作为业的人。

第二次工业革命后，掌握了科技与运用的企业家们，能迅速的积累起巨额的财富，他们的企业对一个国家产生极大的影响，这些企业组成了这个国家的经济命脉，企业为了获得高额利润，通过相互协议或联合，对一个或几个部门商品的生产、销售和价格进行操纵和控制，于是形成了垄断，而这时的“企业家”开始坐在了幕后操纵这一切，演变成了“资本家”。

“资本家”跟“企业家”的最大区别是：资本家不直接参与企业的经营和管理，而是在幕后操纵企业宏观思路，企业的产品是各类消费品等，而资本家的产品就是各个企业。

通过投资、入股、并购、重组的方式，将一个企业的未来把控到自己手中，孙正义投资了马云，成全了阿里巴巴，马云就是企业家，而孙正义就是资本家。

孙正义手里有N个马云，成了日本首富。

再比如巴菲特专门坐在老家做投资操纵他的布局，他也是资本家。

美国是自由市场经济，但是为什么叫“资本”主义社会呢?而不叫“自有市场主义”社会呢?因为在这样的社会，“资本”是度量和决定一切的标准。

在中国的古代，你富甲一方也没用，官员随时能把你家产抄净，你有钱也要去给权力贿赂，去买官。

而你只要有了权力，哪怕身无分文，一样生活富庶、吃喝不愁，所以那时是官本位。

某公司曾经说过，自己从不做研发，让市场上那些小公司去研发，如果一旦成功，就花钱买过来，如果不卖，就花钱把这个公司的几个核心挖过来。

这就是资本主义。

(当然无视知识产权是有问题的，正确的做法是花钱买过来)

如果你有了1亿元的资本，你可以花一千万雇上这个国家最聪明的一批人，把你的资本从1亿变成2亿，你躺在床上就赚了九千万。

而这一切，只因为你在从事资本运作，你只需要够聪明和有魄力，不需要有力气、不需要花时间、更不需要长得漂亮。

我们需要明白的是：第3种人赚的钱就比第2种人多，第2种人赚的钱比第1种人多。

因此，第1种人在努力进化到第2种人，而第二种人在拼命进化到第3种人。

中国天生具有资本的人是极少的，大部分第3种人都是从第1种人或者第2种人进化过来的，虽然目前这种进化已经越来越难了，但还不是没有希望，因为以后会更加的困难。

篇5：网站通用运营模式

最新自己弄了一个新站建设期已经接近2个月了，还没对外开放!今天在discuz论坛插件模块仙游了半日，发现很多插件的演示贴，不是关站，就是空间到费，遗憾没眼福!

建站做大赚钱的雄心，我相信每一个站长都拥有，但是能坚持下去，不倒闭的，仅仅只有百分之十不到!

在这百分之十之中，能赚到钱的三成不到!!!

不得不警醒各位站长，网站的未来不是掌握在推广宣传，而是把握在站内内容策划，也就是说内容为王!!!

打个比方，一个静态网页的站点，完全没有互动性，但是它的人气要比互动性很强的论坛要高，那么它靠的是什么，没错，是无穷无尽的内容，密密麻麻的标题，满版的文字，这就是它吸引人气的地方!

有些偏题了，进入正题吧!

俗话说养兵千日用兵一时，一个网站建设期为三个月才对外开发的站点绝对比一个建设三日运营三个月的网站寿命要长!

首先建站的开始，我们就要考虑第一个问题，网站的过渡期，而不是什么推广宣传的问题。何为网站过渡期?我以地方门户为例子，为大家分析两个案例，第一个是以生活内容为主，发展稳定后，穿插入商业内容。另一个就是以商业分类信息为主，有一定基础后增添生活内容。一个成功的门户必然要经历这二种模式之一。简单点说，要么就收费，要么就免费，其实就是先免后收，或者先收后免的一个问题。如果还不明白，可以这样理解：刚开始做网站，要么先做收费站，要么先做免费站。因为网站的魂魄，就是通过这两种模式造就出来的!!!

把心机用在添加内容上，不可浪费在美工设计上，这是很多站长的一个通病，网站刚开始做的时候，大多数时间都花在找模版，找插件，美化，优化上，

百姓关心的不是你的相貌，而是你肚子里的东西，对他们有没有帮助，一个站无论你做的多华丽，没有价值的内容，网民终究不会回头。所以必须无限的添加内容，只要你的内容够多，那些内容都是有价值的，青菜萝卜各有所爱，这条信息对他或者提供不了什么帮助，但对另外一个人犹如救命稻草!!!

网站策划历程，千万不要费劲心思想着如何框老百姓的钱，而弄出各种功能以及各种板块。我们做站开始要想的是，这个网站如何方便老百姓，如果做才能对老百姓有帮助。这个是积望过程，树立个人形象，有句广告词说的好，金杯银杯不如老百姓的口碑，那么你为人民，人民自然会认可你，以后的发展，办事的时候就没有那么多条条框框堵塞你!那么这就是一个免费的良心站。

收费网站策划，起始，谨记!在八字都还没有一丿的时候，不要弄出一大堆收费制度，越简单越好。有些站长，本来一个广告收费模式，既然能变出十几种模式，确实很多才，举个典型的例子：

首页广告位600每月/包三月1500/包半年2500/包一年五折/省多少多少

这就是明显的收费误区，这不是引导百姓消费，而是误导百姓消费。明显的消费陷阱，比方说，四种模式都有人消费，你们越低级的心理就越不平衡，感觉自己亏了。很多站长往往都是这样，一个收费制度接一个收费制度的上，做的是营销，没错你销量确实暂时上去了，最后，没有人再敢同你做广告了!变脸跟翻书一样。在以往的经验中，我们调整收费制度，都是非常谨慎的，前提是必须不与消费模式冲突，矛盾。

心理误区：很多站长包括大部分，站点还没开始做，就开始担心虚拟空间承载不够了，服务器带宽不够了，这些自我高估豪无经验的站长，最后什么事也做不成。中国老话说：走一步算一步，船到桥头自然直，车到山前自有路。你瞎急什么...你有那本事再说，等你有服务器扩建的时候，你还着急什么，你都有大把的收入了，说明你的站运营的很好，你还愁个啥子!!!

时间上的问题，先写那么多了，要冲凉出去跟朋友P酒了。以后还会继续和大家交流!!!

篇6：日化企业需要一套“企业输送链”运营模式？

前言：日化行业将慢慢重新往另一个高度面发展，意思就是说，日化行业将进入一个“资源整合”时代，企业如何从困境走出来，如何摸索出一套符合当今日化行业发展的一套经营管理模式，这个根据企业自身情况和社会环境的变化息息相关。企业要时时刻刻的抓住市场需求变化的重要因素，才能了解到市场需求什么？消费者的需求点在哪里？这个问题已经成为众多企业的当务之急大事，企业不变革，企业不创新，同以旧的经营模式照搬操作，企业即将面临死亡的等待，这个问题值得众多企业去深思考和反思。

“问世间万物规律行，才得谋求生存之道”。充分发挥主观能动性，一切从实际出发。

今日之笔，谈企业心声，“以言论剑，剑出击亡”。

在现阶段，笔者以此文谈谈日化行业进入一个全新的时代，这个时代就是日化行业进入的“资源整合”时期。企业如何利用有限的资源重新整合进入市场运作，如何发挥团队的优势、如何以有限资源变成无限资源。

近几年，笔者一直研究的一套经营管理体系，也是企业从到终端市场运营管理体系（即企业输送链）。这套模式主要是“内外”体系结合运营操作，在企业内部就上游为主，在外部是以终端下游市场为主。

从内部定位规划论道：企业定位、市场定位、产品定位、包装定位、渠道定位、价格定位、团队管理、培训体系、销售政策、经营管理模式等；

从外部定位规划论道：终端渠道建设、品牌形象建设、强化销售团队、强化教育培训、产品知识、销售技巧、产品特色与卖点、促销策略、营销模式、客户管理、渠道管理、市场管理、区域管理、市场维护、售后服务、终端运营管理等。

日化行业进入“资源整合”时代，企业如何运用更好的营销体系，这个必须根据企业自身状况和行业发展现状来取用，如果不能把握时机，那就很难抓住这个发展机遇。论笔者多年研究的一套“企业输送链”，主要是从企业的整体规划和定位上下了功夫“量身订作”的营销体系，在每个企业运作的不同情况下，都会结合实际情况来导入运用。以日化行业“资源整合”时代来谈，主要从大面幅度进行行业现状论述。

一、行业现状

日化行业的竞争态势，已经成为众多日化企业高度关注与思考的一大问题。当有些企业还以旧的模式在运行的时候，其实他们已经跟不上行业的发展步伐了，而且他们也不知自身品牌在市场上已经落后了，满足不了消费者的需求了。其实重点就是缺乏一套创新的营销模式，而这个模式必须是根据企业发展和行业发展现状来制定的，必须一一细分化来开启，结合实际出发，才能赢得新的突破，

从市场发展来看的话，如何做到更有优势些？从以下几方面进行分析。

1、市场现状与需求

从日化行业市场变化的现状来看，日化行业进入新一轮的洗牌阶段，也是全新进入“资源整合”的时代，在任何一家公司如不从自身企业状况和市场需求出发做的话，那企业很难进入新的发展生存阶段。而且产品始终面对的是消费者，要了解市场消费者的需求，不同区域市场也有不同的产品需求，所以要抓住终端市场需求信息。

2、企业定向方位

要在日化行业中做到特色化，做到企业能成型上“轨道”，就必须从定位方向上把握精准度，无论从整体品牌规划上、品牌文化、品牌定位、包装特色、市场定位、价格体系、终端渠道、营销模式等，做到与众不同，做到差异化营销的定位战略，才能让企业走得更远些。

3、日化店

在过去的日化店，几乎从传统的流通零售店到专营店，在这一演变的零售店中，这其中意味着从杂货店到专业的零售店经营，日化店的腾飞快速发展也成为本土品牌最有优势的渠道，在苦苦寻求发展的本土品牌，他们也在日化专营店找到生存的出路。至于至今，在行业的竞争激烈，外资品牌的介入和挤压，本土品牌的出路更是何去何从？而且日化专营店渠道也成了众多企业的渠道命脉。

4、连锁店

连锁店时代的来临，其实就是击败了许多区域市场的日化专营店，连锁店其实就是从单店（夫妻店）做大做强开多几家的转变专营店，他们以“力根细作”每一家有优势的店，而且是以盈利稳扎的规模店扩张，也就慢慢成为当地的区域连锁店，如外资屈臣氏、万宁，就是以盈利规模店作为扩张名振天下的，而区域连锁龙头如四川金甲虫、南京百分女人、福建跳骚屋等就是以这样的形式发展为连锁的。

5、商超店

基于商超店，在日化行业是永不落的大众交易场所，在这里所称的商超就是KA卖场那样的商超（如沃尔玛、家乐福等）。近几年，众多日化厂家各个都在抢占这个渠道，这个渠道交易场所有什么好抢呢？其实就是人流量大，商圈旺，品牌一但进去，几乎都可以销出去，而且走量也快。当然这一命脉渠道好，但是同时给厂家带来的是高额进场费用和其他费用的压力等。

6、百货店

在百货渠道中，几乎是外资品牌的天下，这一渠道主要是高端消费群体，而且本土品牌难以有机会进入。外资品牌广告力度大、品牌拓市早、品质过硬，而本土品牌质量不保障、没什么影响力、发展起步晚。

对于这个行业的发展现状来看，要抓住时机为其重要。在以上论述行业现状之时，必以实际情况介入分析与操作。从这一现状看出，我们看到是什么？其实已经发现了一个规律，企业要发展好，要抢占市场，要把品牌发展好，就是做到“具体问题具体分析，一切从实际出发”。

篇7：孵化器的运营模式

专业孵化器的运营模式定义为：专业孵化器在依据自身专业特色资源、整合外部专业资源为在孵企业提供高效益、高质量的服务方面以及自身发展方面所形成的稳定的、推动孵化器正常运转的`体系结构，这一结构由于其内部各要素之间的相互作用而不断得到发展。专业孵化器的运营模式可以分解为服务模式和营利模式两个方面：服务模式是指专业孵化器为在孵企业提供特色服务的方式方法，营利模式是指孵化器自身获取收益的方式方法，这两个方面统一于孵化器的运营模式中。

专业孵化器运营模式大致分为几下四大类运营模式：

模式一：技术转移型

以技术转移为特色，辅之以投融资功能，发挥服务联盟的优势

加强产学研的紧密结合，可简化为：技术转移+投融资+服务联盟。这类专业孵化器主要都是依托大学、科研院所建立的专业孵化器，将自身系统的科技成果进行

成果转化。如科大方兴、科方创业、中自、北理工、北方车辆等。

科大方兴孵化器的主要工作是促进北京科技大学科技项目的产业化，孵化器利用自身资金和科技园的孵化基金，依托学校资源和自身对技术市场的判断能力，选择企业或项目进行投资，帮助优秀科技成果跨越资金链条的“死亡谷”、推动学校研发资源的的技术转移工作，进而实现可观的经济效益，这种运作模式，在科技资源丰富的孵化器中，具有代表性。

模式二：技术服务型

这种模式是孵化器结合在孵企业的技术需求，建立专业技术平台，对企业开展测试、化验、技术培训等多种技术服务。在这类孵化器中，专业技术服务平台发挥了非常突出的作用。这类运营模式在北京市的专业孵化器中普遍存在，只是各自的服务重点有所不同。

博奥联创孵化器建立了专业的科技条件平台，包括光电测试中心、中试洁净室和机电中试车间，其中由北京市科委支持建立的洁净室，同时供赛普瑞特等多家在孵企业共享使用，为企业节省了大笔资金；还可为创业企业提供产权策划及知识产权保护服务。

模式三：产业链型

这种类型的孵化器一般依托大公司的背景资源，对一个技术领域内上下游资源进行整合，进而形成对研发、中试、生产、销售等整个产业链的孵化，这种孵化模式基本锁定了在孵企业的市场风险，有利于在孵企业快速形成产业化通道，用公式表示即：专业技术平台+生产基地+市场网络。

如均大高科是九州通集团建立的孵化器，依托大企业的优势，它形成了集医药研发、生产、市场营销及产业发展为一体的产业链，上中下游“通吃”。这种“贸工技一体化”的发展战略为均大高科孵化器在对企业服务方面提供了更多的切入点。这种孵化器模式是大型企业建立孵化器的比较典型的模式。模式四：投融资型

这种模式是以投融资为主要服务内容，又辅以一定的专业技术平台，主要在若干技术领域内投资，因此还是表现出很大程度的专业性，可以简化为：投融资+专业技术平台。

投融资型孵化器的成功有两个先决条件。其一是孵化器具备雄厚的资金实力和较强的融资能力，另外则是有充足的可供投资的技术项目或创业企业源。在此

情况下，孵化器可以通过经验丰富的投融资管理团队，利用资本运作手段开展投融资服务。但此类运作模式为保证投资的安全合理，不会将资金都投向小企业。其特征会促使其很快超越孵化职能。这类孵化器以启迪和博奥联创为代表。值得注意的是，上述四种运营模式并不是孤立存在的，有的孵化器可能同时具备着两种以上的运营模式，尤其是综合孵化器在向专业化转型过程中，由于其实力较强，进行了多方探索，形成了复合型专业孵化器，即跨几个技术领域，又采取了灵活的运营方式。如北京高技术创业服务中心、海淀创业中心等。

专业孵化器特殊形式的企业技术联盟

企业技术联盟是指两个或两个以上具有独立法人地位的行业龙头企业、高成长型企业、创业型企业、上下游关联企业或其他组织机构如大学、科研机构和中介机构等，为了适应技术快速发展和市场竞争需要而产生的优势互补或加强性组织，提高技术创新能力和借助外部技术资源共同增加企业核心知识和创新技术，以具有约束力的契约关系为依托，以共性技术和技术标准等为纽带，通过合作研发、资源共享、共同开拓市场等方式进行相互协作的利益共同体和合作组织。它也是企业战略联盟的核心目标之一，其更强调技术开发资源的互补或加强，并特别强调联盟成员在未来合作发展中的战略意义和地位，因此企业技术联盟是以多种技术资源为基础的资源整合性组织。企业技术联盟是一种新的技术开发系统，一种特殊的生产和技术贸易形式，一种企业联合打造竞争力的新兴组织形式。企业技术联盟不同于“产学研联合”或“官产学”联合，是知识经济时代重要的技术创新组织形式。

篇8：孵化器的运营模式

随着孵化器的增加，孵化企业的增多，孵化器管理水平明显跟不上形势的发展。孵化器的5个基本要素的功能也逐渐弱化。具体表现为：共享空间等同写字楼出租；共享服务等同物业管理；孵化企业等同招商引资；孵化器管理人员等同再就业工程；扶植企业的优惠政策由于僧多粥少，僧俗难辨，因而形同虚设。有一个例外，那就是国家对科技企业的税收优惠政策能够自始至终得到很好的贯彻，遗憾的是，这是一个产业政策，它与是否孵化器及孵化企业不构成必要条件。

事实上，孵化器自身也是一个创新企业，所谓“孵化别人的同时也在孵化自己”。因此，孵化器在孵化别人的同时，也必然有自己盈利的模式，这才具备生命力。鼓励民间资本参与孵化器的投资和经营，并对现有孵化器进行“多元化”改造是提高孵化器经营效益的重要途径，只有合格的孵化器才能孵化出有市场潜力的企业。成功的孵化器应该是一种技术或一个概念的产业化或商业化的“节点”。在它的左边，吸引着无数好的创意、好的技术或好的产品，在它的右边，吸引着资金实力雄厚的风险投资和大公司，这样才有可能会诞生一个著名的创新企业和一个新的产业。

篇9：智慧城市运营模式

政府独资建网运营模式

政府独资建设模式是较为普遍应用的一种智慧城市运营模式，该种模式下，政府不借助于运营商，而是利用自己的资金、凭借自己所掌握的技术手段对整个的智慧化建设进行整体计划、独立投资和后期运维工作，建设用途主要是为市政机关、单位和公众提供服务。

在此过程中，政府可将设计、建设、运营等业务外包给其他公司。

在这种模式中，政府投资网络建成之后，首先保证用于政府机关和相关单位的公共服务部分的网络能力容量，然后将剩余容量出租给网络服务提供商，通过这种方式获取利润。

政府独自投资建网的优点是市政府可以控制网络的使用方式和经营模式，不需要与进行复杂的商务谈判和协商，同时，政府能够对工程进行严密的控制并对运营过程进行深入监管，在这种模式下，市政府自身的网络需要可以得到充分满足，以便用于智慧政务、公共安全等领域。

这种模式的缺点也是非常明显的：

其一，政府需要承担投资建网的全部费用，这会给政府造成巨大的经济负担，必须要有雄厚的资金实力作保证;

其二，政府必须承担投资风险，市政府从财政中专门拨款投资建网，并且承担网络运营和维护的全部成本，这对于缺乏网络运营经验的市政府部门来说风险非常大;

其三，政府要凭一己之力负责网络的运营和维护，需要政府具备建设和运营能力，这对于政府部门来说也说非常困难的，往往需要投入专门的人力去负责此项工作。

政府投资，运营商建网运营模式

这种模式是指，在整个网络建设过程中，由政府主导并负责主要投资，运营商为政府提供相关支持，例如可以使用运营商已有的骨干网等等，同时，由运营商负责网络的运营和维护工作。

这种运营模式对用户非常有利，在大部分的时间和地点他们能够无偿使用网络，相应的成本费用由市政部门支付，此时既能够弥补运营商的运营成本，又能够保证公民免费使用网络的权利，至少可以在登陆政府机关等单位的网站时实现零付费。

政府投资，委托运营商建网的运营模式的优点首先是保证了政府对网络的监管力度和主动权，能够保证政府公共职能方面有足够的网络容量;

其次，运营商之前已经建设了许多基础设施，积累了丰富的相关建设与运营经验，并拥有大量的忠诚用户、技术人员等等，这些既有资源都可以得到充分利用，节约了成本;

再次，将网络的建设与运营交给运营商去完成，保证了政府与运营商都能够从事自己的优势工作，保证了投资建网的安全性，能够降低商务风险，增加收益。

这种模式的缺点则在于：

第一，政府依然要承担网络建设费用，其资金压力依然很大;

第二，网络建设任务虽由运营商来承担，但是政府仍是主导方，一旦项目出现问题，政府仍需承担相应的风险;

第三，由于项目是由政府主导，运营商对产品规划和发展的控制权较小，可能会减少对其原有优势的利用率。

政府、运营商合资建网运营模式

所谓合资建网的模式，主要是涉及到两个主体之间的分工、协调与合作，在刚开始进行智慧城市建设的时候，政府要投入必要的资金，进行一些前期基础设施的建设，同时应该制定相关的政策和法律法规，保证建设与运营工作的整体良好环境，运营商则在‘整体工程开始之后全面参与，利用已有的优势在政府的支持下进行后期的建设运营和维护工作。

这种模式属于兼顾型，首先是政府出面对保证公共服务所需要的网络进行支付购买，运营商提供有偿服务，但是公众享受的是免付费服务，其次是其他的网络容量由运营商自行运营盈利，运营商可以通过广告收入和其他形式的服务提供来获取市场收入，实现盈利。

政府指导(部分投资)，运营商投资建网运营模式的优点包括：

第一、政府节约了投资建网的资金，仅需支付部分资金用于购买公共服务，财政压力较小;

第二，网络的投资建设和运营全部由运营商一手负责，政府仅提供支持，对政府来说风险较小;

第三，运营商能通过灵活配置投资和收益模式来达到政府监管和企业运营的.平衡，既保证公共服务的需要，又能实现项目盈利;

第四，运营商对于整个设施和网络有很大的操控权，从而会积极参与项目流程，努力增加客户保有量，提高忠诚度。

这种模式也有很大的弊端，那就是运营商要谨慎地考量所有的合作企业和协调过程，保证将自己所承担的商业风险降到最低;

其次，投入资金的回收很大程度上依靠出售商业服务和提供增值服务，投资的回收期可能会延长。

政府牵头，运营商建网的模式

这种模式并不是随着智慧城市的提出而出现的，作为一种基础设施投资、建设和经营方式，早已在政企合作领域得到应用。

该模式是在政府和私人机构达成协议的基础上，政府向私人机构颁布特殊许可，允许自筹资金建设某一基础设施并在一定时期内管理和经营该设施以及相应的产品和服务，在经营期满后，政府将无偿收回项目设施及配套的所有权利。

模式的盈利方式是以前向计时收费为主，由于在一段时期内，运营商拥有对整个设施的经营权，此时运营商可以向用户提供多种付费套餐和服务，以取得盈利，其营业额的一到三成的比例用于运营商向政府缴纳管理费。

政府牵头，运营商建网的模式的优点主要在于：在投资建网的过程中，政府很少参与具体事务，因此政府承担的投资和风险都非常小，几乎全部的资金压力和投资风险都由运营商来承担。

其最明显的缺点则在于，此种模式下运营商承担的压力过大，同时，由于运营商只在一段时期内拥有网络的专营权，难以保证能够顺利收回投资并实现盈利，不能充分调动运营商投资建设及发展的积极性。

运营商独资建网运营模式

独资建网的模式是由运营商承担从建设到运维的全部任务，并负担全部所需费用，建设成果也就与政府无太大联系，政府对网络难以进行干涉和掌控。

这种模式与第四种模式不同之处在于，建成之后网络的使用和经营权一直由运营商掌握。

盈利模式方面，此种情况下，运营商可以两头收取费用，即从政府和个人用户两个方面同时盈利，政府支付公共服务所占用的资源，而个人则付费购买其私人性网络接入。

关于优缺点分析方面，运营商独立投资建网运营模式的优点是：

首先对于政府来讲，政府在网络建设与运营的过程中不承担任何责任，不进行任何投资同时也没有任何风险，因此政府的角色相对轻松;

其次，由于整个项目的经营权完全掌握在运营商手中，因此能够极大地调动运营商建设与运营的积极性，运营商会动用一切资源竭尽全力投入到网络的建设中去，可以充分利用运营商已有的基础建设资源、忠诚用户、技术人员等优势。

此种模式的缺点就是：由于所有的权利与责任全部在运营商手中，政府对网络没有话语权，因此政府难以对网络进行深入的监管，同时公共服务所需要的网络流量也不能得到保证。

整体来讲，五大模式各有其特点并适用于不同的情况，现对五大模式进行综合比较。

政府独资建设模式的优势是政府可以深入监管智慧城市的运营并且加强控制。

但是同时对政府的资金实力及行业技能要求较高，需要政府投入大量资金同时承担较大的风险，还需要政府对智慧城市运营的行业技能加强。

此种模式资金实力比较雄厚，并且相关技术与管理性人才较多的政府。

政府投资，运营商建网并且运营的模式优势是：运营商可以有效利用现有骨干网，节约成本;政府投资并且拥有控制权，可以制定有利于市政服务的政策，利国利民;

但是这种模式也有其劣势：投资与运营分离，容易出现经营者与投资者背道而驰的窘境。

如果釆用这种运营模式，必须产权及责任关系处理好，能作到各司其职，各尽其能，方能把利益的蛋糕作大。

政府、运营商合资建网运营的模式优势是：政府和运营商共同投资、共同运营可以利用各自的优势，政府可以出台相关扶持政策，运营商利用已有的客户资源共同建设好、经营好智慧城市。

但是这种模式其治理比较难，容易引起利益纠纷，最终影响智慧城市的建设。

政府牵头、运营商投资建网及运营的模式，其优势为政府投资较少，只需要提供前期建设的少量咨询费用，运营商负责从投资到建网到运营，有利于激发运营商和积极性。

但是这种模式由于政府只起到牵头作用，前期投入资金不多，后期的监管及控制权怎么和运营商平衡不好解决，控制权大，对运营商不公平，会降低运营商积极性。

如果控制权太小，则不利于政府向市政和民生的方向去监管。

运营商独资建网运营模式可以充分发挥运营商的现有的优势，调动其积极主动性，政府承担的风险相对较小。

但是劣势为运营商独资建网运营，不利于政府采取利民性的政策，比如免费的公共网络等。

五种模式各有千秋，无论何种的发展模式对于企业而言都是一个发展的重大机遇。

篇10：特色小镇运营模式

1.开发商是小镇生活的参与者、研究者、引导者和实施者

首先，公司通过在纵向视角开展对人类古往今来理想生活方式的探讨，以及在横向视角开展对世界各国小镇的实践研究，以此为基础，在营造小镇物理空间的同时，更好地满足人们以居住为依托的生活需求和精神需求。

在这个过程中，将客户的意见作为公司的宝贵财富。

其次，公司是小镇理想生活的点火器和播种机，必须充分尊重业主的自主权利、激发他们的参与意识和创造性，致力于服务业主，当好“保姆”，公司通过沟通和契约的方式引导业主，但不干涉业主的生活、不强加任何公司意志予客户，让业主实现自我管理。

2.业主自治管理机制

业主是小镇的生活主体，是小镇的真正主人。

业主自治管理是塑造小镇文化的重要部分，对于推进小镇可持续发展、提升业主公民意识具有重要作用。

营造理想小镇，应大力倡导和支持业主实行自治管理，鼓励业主成立小镇自治机构，倡导公开、透明、民主的运作方式。

在小镇日常运营中，做好对业主的引导工作，不仅要激发他们的参与热情，而且要努力使其成为创造主体、组织主体。

业主的参与应贯穿于定位、设计、营造、运营的小镇建设全过程。

业主参与不是简单的意见征询，而是要创造融洽的氛围，相互交流、激发灵感、充分表达、达成共识。

小镇管理应严格遵守国家法律法规，业主管理机构的选举要取得当地政府的认可与支持，认真做好沟通、汇报工作。

1955年，联合国推出了《通过社区建设实现社会进步》报告，提出了《社区发展的十项原则》，可以作为理想小镇自治管理机制建设的纲领和原则。

3.小镇公约

小镇公约是业主所共同约定的邻里社会生活秩序。

这种秩序的构建，并不是社会规范外在强行管制的结果，而是小镇管理理念和邻里规范的缔约成文，是居民之间的自我约定。

引导小镇居民在所有社区建立起《公约》，《公约》制订过程中，应由95%以上业主的参与。

《公约》和《礼记·礼运篇》中有关大同世界的描述，应镌刻在小镇(园区)中的醒目之处，让《公约》成为小镇(园区)的必配件，并推动其内容的真正落地，从而使得我们的邻里环境变得更加温馨、欢乐、和谐。

4.小镇邻里文化建设

邻里是人们以地缘关系为基础形成的一种初级社会群体，其群体成员所共有的归属感、价值感，是满足人们交流沟通的社会情感需求、维系社区乃至社会凝聚力的重要因子。

邻里文化作为维系“善邻”关系的核心要素，亦是回归邻里生活情趣、共享人生价值的.精神纽带。

邻里文化的关键价值在于共创、共建、共享，有着正能量的价值取向。

邻里文化建设的核心和目标

邻里文化建设的核心是如何培育良好的邻里关系，要逐步实现以下三个层次的目标：

让邻里居民从熟悉、交流到守望相助。

让小镇(园区)真正成为业主的自治共同体。

让小镇(园区)真正成为业主的精神家园。

邻里文化建设的宗旨

追求和谐是中国传统社会伦理文化的终极价值目标。

邻里和谐不仅是民众日常生活的精神需要，也被看作是良风美俗，可以作为理想小镇邻里文化建设的宗旨。

邻里文化的培育

邻里文化的培育，第一是开展前期调研，调研的问题可以包含：业主需要什么样的邻里关系?业主有什么样的特长，是否希望为邻里提供相关志愿服务?业主需要什么样的服务，是否愿意接受志愿者服务?第二是落地执行三部曲：加强邻里熟悉度、培育邻里共识和邻里互帮互助。

加强邻里熟悉度：在调研的基础上，根据居民内心需求，举办各种有利于促进邻里相熟的活动，让彼此不相识的邻里相互熟悉;建立小镇(园区)报纸、杂志、网站等文化载体，为业主提供交流展示平台，同时根据互联网时代人际交往的特点，注重运用QQ群、微信群等虚拟空间，增进业主熟悉度，逐步从线上延伸至线下生活。

培育邻里共识：在调研的基础上，根据居民内心需求，组织因地制宜的邻里节等活动;要了解业主特长和兴趣，组建各种业主兴趣俱乐部，为志趣相投的业主搭建交流互动平台。

倡导邻里互帮互助：培育基层领袖，设置楼道组长，加强最小邻里单位之间的互帮互助;征募、组建、扩大居民志愿者，提供更加全面的志愿服务;组建“互助组”，时机成熟时搭建邻里互助中心，倡导更好的互帮互助氛围;在小镇(园区)报纸、杂志、网站等载体中加强对互帮互助行为的鼓励。

在经过相识、相知、相助之后，温馨、亲切、和谐的邻里关系逐渐形成。

5.虚拟小镇(社区)建设

虚拟小镇(社区)是以网络和电子媒介为依托、以互联网为终端的线上社区。

通过网络社交功能，可以增进小区居民之间情感交流,为表达意见、建议提供重要渠道，有利于丰富小镇文化内涵，提升小镇的氛围，使得居民之间更加亲密无间。

虚拟小镇(社区)以实名制为主，匿名制为辅，灵活运用好两者的各自特点，通过线上与线下相结合的方式，促进小镇居民和管理机构的互动，不断优化小镇的自治管理方式，传播正能量，它是小镇居民归宿安心的精神家园。

有条件的项目应吸收社区中文化程度较高的业主(尤其是已退休老业主)参与虚拟小镇(社区)建设，发挥其积极性，更好地提升虚拟社区的活跃度和氛围。

6.探索和创新可持续运营之途

理想小镇是有生命力的，理应保持持久的活力和成长性。

建成交付和业主入住只是理想小镇的新起点。

项目公司总结既有经验，借鉴先进做法，在规划设计阶段就提前考虑、积极探索和创新小镇日常运营模式，探索具有小镇造血功能的财务模型，确保可持续发展。

通过前期引导，培养业主的自我经营意识，健全业主的自我经营管理机制。

具备条件的小镇，应考虑发展产业、创造就业的可能性。

可推动发展楼宇经济，建立招商园区，鼓励企业将总部搬至小镇安家;可设立小镇公益基金，拓宽、稳定资金来源，为小镇管理机构的日常运营提供资金保障。

积极推进小镇(园区)配套与服务独立化，在保证业主需求的前提下，实现商业化运营，条件成熟时，逐步走向社会化经营。

小镇的商铺等商业设施，倡导在资金条件允许的情况下以持有为主，要注意开发节奏，以确保其能合理、有序运营，促进整体商业氛围的营造。

篇11：产品：互联网运营模式

主要分三方面来说下：

数据

运营开始时就面临困境：先有鸡还是先有蛋;用户和信息服务是一对纠结的关系，所以，在没有任何用户数据情况下，只能凭借互联网上热门内容作为选项服务内容来发布;按设定假想的用户可能兴趣点建立类目，如财经，科技，时尚等等;自己添加内容，后来验证还是新闻，小说，美图，博客等等占据比较重比例。内容和信息精彩和更新率是考量信息质量的很重要指标，当时之所以选择Blog，当时有很多简易收到可判断其内容的订阅情况。这是第一部分数据。

第二个数据来自入口或渠道，不管收费还是免费推广，都要监测各类渠道的转换率;其中特别用心要优化使用体验，如下载到注册的步骤和使用时间，每增加一个步骤就是增加一个流失率，每增加一秒也会使用户逃逸。

而当SP的推广，非常注重广告词，如在WAP站上11个字原则等等;我们当时给各个渠道编号加以各类数据分析，列出rank;其中有点特别要监测有效性(不管是有意还是无意，合作方的数据真实性要考量其合理性)。同时数据采集要提供过往的几天或几周数据;事实上这组数据都要跟踪。

第三个部分数据是最核心，也就是用户行为的数据和分析，这些对当时网站运营可以肯定有很多工具，但，移动客户端只有凭借自己设计统计工具来分析，特别是要将产品内添加监测但又不能影响服务效果，如数据下载时间等等。在此要关联推广渠道数据，分析来自哪个渠道的用户更好指标，那么，要增强该渠道的优先度。而对于进入用户，要分析他们对哪些内容具有使用的倾向，这些用户和内容的行为数据要不断过滤和分析。

策略

在建立运营数据基础上，再考虑运营策略;有数据，但数据是不说说话的，只有你设定了业务目标和要提升的指标，数据才变得有价值，否则，数据还是数据。于是，要设立合理的目标，如是提高活跃度，丰富度，还是用户间互动……要对用户的消费需求做合理分析，才知道如何运用数据来才建立下一步的行动计划(当然这些运营计划不宜过大过长，一般按周即可，时间跨度长了，如季度或年，那不是运营是市场计划或战略)，类似包括如何微调布局，如何推荐每天的内容。事实上在运营时不能假设可以去修改产品，不能以改变产品来推动运营;只能讲：就这产品，如何通过运营来提升用户互动和活跃。而有运营总结出来的要素需要系统地整理后才能交付产品管理去考虑，

这些还是一个常规的基础运营，还是只是在产品层考虑，再要增加对用户社会化要素和时间轴的考虑，这就取决于运营者如何定义用户消费模式，首先不能去干扰用户的消费逻辑，如不能强制订阅等等;其次，消费行为中潜在需求是否与时间轴有关联;再者，消费者是否希望置身于一个社会中;这决定了运营者是否要添加按时间轴和社会化元素的相关运营要素。时间元素不仅是一个简单时间轴，还有季节互动等等，由于手机上碎片内容消费行为本身是一个时节性相对弱的要素，所以，不同于电商类要应景，但，那些内容中本身的时节因素会浮出来，这要运营者有一个良好准备，如情人节;当时那款产品初期没有社会化要素，在运营 16~17个月后添加简单的社会化元素，把用户角色给浮出，这带动了两个互动，即用户间互动，用户与内容互动。

用户

在实现这层运营后，那么，就是对不同用户的忠诚度管理，这里涉及创建内容数，订阅数，被关注量，回访频率，其创建内容的订阅数等等，这层运营是移动互联网服务核心关键。最近看到一个数据twitter总用户中0.05%，约2万，是整个twitter的生产性用户，他们维系整个 twitterland。重度用户是某种意义上的影子，他们参与运营，这也可能更高境界，他们也帮助这运营。他们构成你服务的品味和发展取向。当时，该款产品后期版本中添加了用户的要素，如用户或第三方开发团队创建的新内容源，可以查看到该用户的已使用各类功能，建立薄薄一层关系，非常简单站内私信。当然，在运营中也把握主次服务，一旦不符应去掉一些服务降低运营风险，把同城聊的功能降低到彻底关闭。

即便用户信息和关系不浮出的阶段，也得将用户与服务关联放在考核运营的首位，而如何合理刺激用户消费是用户管理中核心，前面所有数据，策略的就绪就是为了用户更好地获得服务，所以，这里与用户有关的标准可以分为：硬性，简单地讲就是用户生产型和消费型指标，如创建行为，回访率，浏览，数据下载量，用户间互动……等等以便确保服务精准地达到用户和用户流畅地使用(当然有些是产品层，如产品中服务逻辑不完整或有缺失，导致用户在某个细节茫然);软性，如用户投诉率，反馈等等，但有点记住，不要指望用户有义务来投诉，往往用户变得沉默时，就意味流失。

总结：

1，互联网产品和运营是驱动;

2，不能把运营与产品混为一谈，再烂的产品也得运营;

3，运营必须目标导向，数据为基础;

4，平衡好各个业务逻辑之间优先和比重;

5，运营也如同产品一样是有品味，有个性的;

6，有些运营是暗藏于产品中，这是运营的高境界;

7，用户是运营中核心协同者;他们行为直接影响运营者的信心;

8，运营逻辑须与产品逻辑一致;

9，产品的愿景定义了运营范围;

事实上，再观察其他行业大致也如此，如零售业和其他服务业都基于运营来实现其目标，特别零售基本是80%甚至更高资源投入比例在运营，如你细心观察下，每周在超市入口和过道放置不同商品，这就是集合多要素的运营结果;而金融服务也如此。所以，我们讲：产品和运营是今天移动互联网的一个连体，不可分割，关键是要将运营观念植入到公司文化中。

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作者：hytfly

篇12：“企业官方微薄”信息传播运营三大模式

蒲公英式、HUB式、双子星式……这些听上去比较新奇的名词，实际上是商务部研究出来的几种典型的集团类官方微博信息传播模式，

为此，商务部企业研究小组针对这些问题对企业微博做了一些研究。此次调研联合新浪、Putting等相关社会化媒体研究专家，历经了2个多月的数据采集，选取超过120家企业官方微博作为样本，最终得出了《数据：企业微博发布时间规律研究》和《案例研究：集团类官方微博信息传播模式分析》。

《数据：企业微博发布时间规律研究》纠正了一些官方微博运营习惯的误区，并针对不同行业做出了更好的建议。针对教育企业、网购企业、汽车企业、金融企业、地方商户等提出了针对性的建议。

在新浪平台上，众多企业开设的官方微博中还有一种现象：企业拥有企业官方微博的同时，会为其子品牌、地方分支机构、各组织部门等开设单独的官方微博并认证，担任独立的职能，这样的企业微博策略即称为集团官方微博。

运用集团官方微博策略的企业往往有其特殊性，新浪也针对集团官方微博中信息传播路径进行了一系列的分析研究，总结出了蒲公英式、HUB式、双子星式三大模式。“这三大模式是我们阶段性研究的成果，随着研究的深入，未来还会有更多好的经验与大家分享。” 商务部经理万犀聪向《成功营销》记者介绍。

蒲公英式

信息传播从一个官方账号发布进行传播后，由集团内多个其他官方账号转发，以其他官方账号为中心再次进行扩散的模式，被称为集团账号信息传播的蒲公英模式。多见于拥有众多子品牌或业务线的企业，子品牌或业务线的目标用户既有特性又有共性。

优势：利用转发，有效利用整体优势扩大信息的覆盖面；信息可以多次到达用户，形成持续的影响，加深用户印象。

注意事项：各账号间定位要保持明确性和一致性，内容也保持独特性，避免因为账号内容的雷同而造成用户的反感；根据目标受众选择转发的账号，选择可以覆盖相应目标用户的账号，而不是盲目转发；转发的内容需有一定的普遍性，过于垂直会影响传播范围；转发频率需要过于频繁，以免引起用户反感。

案例

Adidas集团微博策略

Adidas在中拥有众多官方账号，其特点为基本按照子品牌线进行划分，且子品牌账号之间有紧密的协作关系。Adidas企业的微博非常重视信息在子品牌账号间的传播，将信息有策略地进行扩散。@adidas_neo_label与@阿迪达斯跑步、@阿迪达斯篮球、@阿迪达斯足球之间互动的非常多，除去运营操作的角度以外，跑步、篮球、足球几类产品用户的爱好需求比较接近也是一个原因，

HUB式

由一个核心账号统领各分属账号，分属账号之间是平等关系，信息由核心账号放射向分属账号，分属账号之间信息并不进行交互，这类企业集团账号的构建模式称之为HUB模式，多出现于地方和中央分隔明显的集团账号。

优势：信息由中央传播到地方的用户，扩大信息覆盖的范围；信息传播线路较短，直接快速覆盖地方用户。

注意事项：各账号间定位有地域差异化，从内容的选择、覆盖的用户上应有所区分；转发的内容须在全国范围内有普遍作用，例如全国性的促销活动等；地方账号可开展本地服务，吸引更多本地的用户，与全国类的账号内容和功能上形成互补。

案例

万达系集团账号信息传播典型路径

万达的集团微博开设有一个代表总部的官方微博@万达电影生活，各个地方的万达分公司也积极开设官方账号，如武汉万达影城等，其传播路径呈发散状。万达集团的协作模式非常清晰：以品牌账号@万达电影生活为核心，区域账号有组织地转发传播。仅3月份，区域账号对于@万达电影生活的转发和评论量就高达1735；理论上直接覆盖9万二级粉丝。调查还发现，万达集团账号的本地化程度都比较高，对目标受众的覆盖精准。

双子星式

企业拥有官方账号，但同时企业领导人账号也起到较强的传播力和影响力。信息会因为被企业领导人账号转发后起到和企业官方账号相同甚至于更强的传播效果。这种传播模式称之为双子星传播。主要出现在企业高管具有较强社会影响力或行业影响力的领域。

优势：解决了各垂直业务之间无法进行配合的尴尬；企业高管的影响力在一定程度上比企业官方微博的更大、更可信。

注意事项：企业高管需在行业中有较强影响力和关注度，方可借力；企业高管在转发内容时需有一定选择，并加入自身的观点和态度，而非单纯转发。

案例

易观集团账号信息传播典型路径

易观是按照业务线开设企业微博，同时很多易观的高管、专家等都在微博中开设了个人账号。易观虽然有品牌账号，但各账号均比较垂直，有一定的专业性门槛，因此账号间对于转发内容的选择，有更为严谨的考量。而当集团需要进行大规模的活动推广时，又可以迅速聚合。

【连接】

社会化媒体战略5种形式

营销专家Jeremiah Owyang在《企业社会化媒体战略的5种形式》文章中将企业社会化战略总结出5种模式：

①集权式，自上而下命令和分配任务；

②分布式，无统一组织，处于自增长状态；

③Hub式，有一个部门统一制定规则并协调，相关职能部门各自努力；

④蒲公英式，一个部门协调多个品牌或者子公司；

⑤蜂巢式，每个员工都得到授权，人人有责。

篇13：企业运营工作计划

公司经营状态中较容易出现的状况一般表现为：

1、由于同业竞争日趋尖锐，致使材料价格偏高，加之公司经营效率低落，生产成本增加将更为严重。公司收益率呈长期下降趋势。

2、因借入资本过多，且历年盈余再投资能力低；加之受历年景气过热投资过速的影响，造成生产规模不当。公司安定力已呈长期减弱趋势。

3、公司日常偏重生产问题的解决，营销活动滞后。同时，应收账款的回收率低。生产计划与控制计划配合不当。生产设备的年平均利用率相对较低；材料与产品的厂内托运路线迂回，人力成本较高；材料管理不规范，散失走漏现象时有发生，致使生产成本偏高。公司经营能力历年均未达到应有水准。

4、经营均衡性欠考虑，因此造成企业增长速度始终不及同业其它公司；生产安排紊乱，客户满意度低；销售人员取巧，从中抽取回扣，这是影响公司生存发展的严重问题。公司成长力等各项之间不匹配。因此，可以将这些情况归属为四级状况，可以通过四种方式来进行分析。

受益力分析

目的：

1、了解公司获利状况；

2、自有资金累计能力；

3、偿付本息能力；

4、公司的制品、商品、服务，到底以多少的获利率在从事销售。

工具：

1、营业收入净益率=本期净利/销货净额，表示销货一单位能获利多少？

越高越好，一般10%以上良好〔不能以此判断公司获利能力高低〕若营业收入净益率高，销货收入偏低者〔即资产总额周转率低〕，总体公司获益力亦低。

2、投资报酬率=本期净利/资产总额，表示资金一元能获利多少？

8%以上较佳也较能判断公司获利能力高低，总资本净益率=总资产周转率×营业收入净益率

3、资本报酬率=本期净利/业主权益，表示净值一元能获利多少？

净益率高，其盈余金额未必大，因为没有考虑营业收入在内安定力分析——财务结构及偿债能力分析。

目的：

1、测定资金用途趋向；

2、避免企业面临清算或破产。

篇14：企业运营工作计划

在接下来的20xx年的销售工作中，我会更加积极进取，用心努力的去做好每一件事情，不管是个人还是整个销售团队的销售业绩，会争取做到最好。

我对今后的工作计划写于书面并铭记心中，如下:

一、销量指标

带领团队努力完成领导给予的当月销售计划、目标

二、监督，管理销售展厅和销售人员的日常销售工作，制定仪表环境监督卡。

1、仪表着装:统一工作服并佩戴胸卡

2、展厅整洁:每天定期检查展厅车辆，谈判桌的整洁状况。每人负责的车辆必须在9点前搽试完毕，展车全部开锁。随时处理展厅突发情况，必要时上报销售经理。

3、展厅前台接待:如值勤人员有特殊原因离岗，需找到替代人员，替代人员承担所有前台值勤的责任。随时查看销售人员在展厅的纪律。

4、销售人员的日常工作，对于销售人员的客户级别定位和三表一卡的回访度进行提醒督促，对销售员的销售流程进行勘察。对销售人员每天的工作任务和需要完成的任务进行协调，如上牌时间和厂家出现的政策变动等。随时处理展厅突发情况，必要时上报销售经理。每天下午下班前定时把一整天的工作情况和明天需要完成的工作任务上报给销售经理。处理职责范围类的客户抱怨，提升客户满意度。

5、员工请假处理，准假具体安排办法制度。

三、配合市场部，做好销售拓展和市场推广工作

1，对市场部发出来的市场活动进行协调，如外出拍照片等。

2，在销售人员不值班的情况下，可以沟通市场部进行外出市场开拓，由市场部定点，出外发单片。

四、掌握库存，配合销售经理做好销售需求计划

每天对于销售人员的交车，资料交接，开票，做保险等进行盘查。下班前上报销售经理登记。对于时间过长车辆对销售人员进行通报，重点销售;配合销售经理对每礼拜一从厂家订购的车型，颜色进行建议。

五、协助销售经理做好销售人员的.培训计划，并组织实施

由于现阶段的管理制度不完善，销售员缺少较好的培训，通过与销售顾问的沟通，他们需求更好的竞品信息，我会想办法找出好的口述(已有思路)，直接影响销售业绩。根据销售经理和销售顾问的具体要求，制定相关的培训材料和计划!初步定在每天早晨培训闲置组。

六、排班安排

根据现排班制度，由于有1组为闲置组，闲散情况严重，组织上午学习培训，每月初月中做竞品调查。

当然，所有的计划在此都是纸上谈兵，所以说，实践是检验真理的唯一标准，在今后的工作中，我定当努力将这些计划付诸于实践中，并在实践中不断的提高自己改善团队，带领团队一起，在最优情况下完成领导下达的任务。