管理十律读书心得

以下是小编精心整理的管理十律读书心得，本文共10篇，供大家阅读参考。本文原稿由网友“软糖白白橙子”提供。

篇1：管理十律读书心得

(一)管理自己：

第一律：做自己的CEO。英特尔公司前CEO安迪.格鲁夫劝告经理人说：无论你从事哪一行，你都不只是企业的员工，你还是自己的职业生涯的员工。你是自己的员工，更是自己的老板，要对自己的人生负责，为自己制定战略并执行。这个问题回答的是“为谁干”的问题，如果认为是为了别人干，那一定会尽力而为(背后的潜台词是我尽 “体力”了，没达成不是我的原因)，而如果是为了自己干，才可能会竭尽所能(背后的潜台词是，我有尽我的“脑和手”所能利用的所有资源必须达成的勇气)。

第二律：既要计划，又要梦想。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。只会计划而没有远大梦想的人，不管职位多高，也只能称之为打工者。只有梦想而没有实现梦想计划的人，只是一个空想者。梦想是努力的方向，而计划是实现梦想的阶梯。没有脚踏实地的计划，梦想只会是梦想或海市蜃楼。

第三律：学而时习之。学：指模仿、效法;习：实习、实践;时：指适时、合时。学习要适时，要在适当的时候实践，不要学而乱习，不要因为学会了使用锤子，就把任何时候遇到的问题都看做钉子。学习是一个人不断吸取外界营养的最好途径，没有学习意识的人，不会成为一个合格的管理者。学习是自己的事，没有人能够强迫一个人学习，除非他自己愿意。

(二)管理他人：

第四律：用人之长。看起来只有四个字，但其内涵相当丰富，要求我们见人之长，容人之短，识人之异。当然包括见团队之长，识团队之异。还要求我们育人之长。学“世纪经理人”杰克.韦尔奇，有人学多元化经营，有人学“数一数二”战略;有人学强制排名，其实都是在学皮毛，韦尔奇的精髓在于育人，他培养了几十个世界500强公司的CEO。世界上没有废物(废人)，只有放错了地方的资源。管理者的重要任务是根据不同人的特点用其所长，即要学下“象棋”，让马走日，象走田;而不是下“跳棋”，认为所有的人都一样，谁都可以替代谁，对所有人采用一刀切的方式使用和管理。

第五律：管理你的上司：过于天真的管理者认为只要埋头苦干就行，过于世故的管理者认为只要拍好领导马屁就灵，都是对管理上司的误读。管理上司，是为了更好地创造成果。象下属个性之异一样，上司的个性差异更大，你也必须发现上司独特的工作风格。比如有的领导喜欢下属口头汇报而有的领导喜欢书面汇报;如果他喜欢书面汇报，你就不要老是给他打电话，而是用书写书面报告的方式汇报。如果他是倾听型的，你就不要老是给他发邮件或提交书面资料的方式汇报，还经常为等不来回复而苦恼，能做的应该是想方设法找他当面汇报或打电话。

(三)管理组织

第六律：重视顾客。重视顾客，但不要过度迁就顾客。重视顾客的目的就是提醒管理者要进行向外走动式管理，感知现场(市场)信息，只有走动式管理，深入到一线才能看到不满的顾客(员工)、矛盾的顾客(员工)、愤怒的顾客(员工)，解决他们的不满、矛盾和愤怒的同时，反思组织内部的流程尽快改进;同时要培养和抓住狂热、忠诚的顾客，不能出现会哭的顾客有奶吃，而忠诚老实的顾客被忽视的现象发生。

一个定位要成为伟大公司的企业，不是追着顾客跑的公司，而是能够感知市场的发展趋势，走在顾客需求的前面，驱动市场的公司。

第七律：把员工当人。员工不是人力资源，也不是人力资本，更不是人力成本，而是一个个活生生的人。明兹伯格说：一种资源是一件东西，我是一个人，不是一个人力资源，我认为这种词汇贬低了人。叫做人力资本或人力资产则更糟。如果把员工当成本，动词就是节约;把员工当资源，动词就是利用;把员工当资本，动词就是回报最大化;如果把员工当人，动词排在前四位的是激励、尊重、培养和关心。面对新生代的年轻人逐步大批进入职场，需要激励、尊重、培养和关心的程度远超过80年代以前出生的几代人。他们的需求层次已经超越了生理需求和安全需求，直接进入归属需求、尊重需求了。在沿用以前的管理方式对待他们，收获的只会是居高不下的离职率或直接对抗。

第八律：超越利润。如果把企业的目的认为是创造利润，那么员工肯定会被当做成本、资源或资本。的确，企业没有利润不可能长期生存，但是利润不是企业的目的，就像人不呼吸氧气、不吃饭不能生存，但是呼吸氧气、吃饭不是人生的目的一样。惠普公司共同创始人戴维.帕卡德说“一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构共同存在，是为了能够合力完成以一己之力无法做到的事情---为社会做出贡献。”所有能够基业长青的企业，都是具有超越利润的令人敬仰的使命和目的的公司。稻盛和夫先生创立的京瓷公司的使命是敬天爱人，通俗点说--就是通过京瓷的发展壮大，使得员工实现物质和精神双丰收。当员工实现物质和精神双丰收的同时，也保证了京瓷从成立至今从未亏损过。

(四)领导力。经理人有两个责任：管理的责任和领导的责任。

第九律：动员群众解决难题。包括：技术性问题和变革性难题。这也是经理人的两种责任：管理和领导。管理是解决技术性问题，是维持现状，维持一个组织、一个事物的正常运转;领导是解决变革性难题，是挑战现状，实现变革。难题之难在于必须变革，且必须依靠群众改变现有的思想和行为方式及价值观才能实现，而群众的改变不是轻而易举的，所以必须动员、激励和鼓舞(领导力)，而不是靠命令和控制(管理能力)。

当一个人因为害怕受到惩罚去做某一项工作时，他所做工作的结果最终只能达到标准要求的;只有当一个人是发自内心的自愿去做某一项工作时，才有可能获得超越标准要求的结果。管理者的第九律就是要求管理者尽量少用惩罚的手段去强迫员工工作，而是采用动员、激励和鼓舞的方式激发员工的内在动力解决难题。难题的最好答案永远在现场，而员工是离现场最近的。

第十律：修炼领导力。领导力不是一种可以教的技能，而是长期的一点一滴修炼的过程，也就是人生的修炼，围绕动员群众解决难题这个核心，需要八项领导力的修炼，其中包括三项动员群众的修炼：密切联系群众、善于讲故事、善于当老师;三项解决难题的修炼：从失败中学习、善于反思、善于系统思考(跳出系统观察思考);还有两项自我修炼：认识自己和成为自己，这两项是前面六项的基石。而最重要的领导力修炼也许是最后一项：成为自己。即：坚守自己的身份，对于经理人来说，坚守自己的身份就是问不断的问自己：作为一个经理人，我的价值在哪?我该怎么做?

篇2：管理十律读书心得

(1) 很多传奇的商界精英的一个共同特性就是他们能和各个层级的员工打成一片。

(2) 如果领导高高在上，凡事从自己主观意愿出发，和客户、员工、股东完全脱节，专横傲慢的态度会严重影响工作效率。

(3) 要打造一个良好的工作环境并非易事，但会让你受益非浅。

(4) 一个组织的进步源于通过努力解决问题，因此需要先知道问题是什么，才能解决问题。

a. 查尔斯·凯特琳是通用汽车公司最辉煌年代的舵手，他经常说：“除了坏消息之外，什么也别告诉我，好消息会削弱我的斗志。”。

b. 二战期间，丘吉尔专门设立一个向他报告坏消息的办公室。

(5) 不要去感念那些表扬你言行的人，而要去怀念那些批评你错误的诤友。—— 苏格拉底

(6) 管理团队要相辅相成、优势互补，如果公司是一言堂，那你一定要提高警惕。

篇3：管理十律读书心得

(1) 过于谨慎的人将一事无成。 —— 弗里德里希·冯·席勒

(2) 中东和东南亚部分地区，固步自封的家庭和部落往往都是生活最为贫困的。

(3) 1930年可口可乐公司已经取得辉煌业绩，在美国股市刚刚经历惨痛熊市的背景下，仍然成立了可口可乐出口公司，整合刚刚起步的海外业务，为以后在全球200多个国家开展业务打下坚实基础。

(4) 1973年，施乐公司研制出了电脑雏形 —— “阿图”，比竞争对手最少领先5年，但管理层对公司现状过于自满，头脑僵化，没人愿意冒险，导致公司在20世纪90年代末被竞争对手超越。

(5) 爱因斯坦对办公室的其中一个要求是要有一个很大的废纸篓，上面写着“错误想法的纸我都得往里扔”。前进的路上难免遭遇困难，商业运作上的误判尽管在当时看来成本很高，如：乔布斯设计的Lisa和Power MacCube，可口可乐推出的新口味可乐，但它们也是公司持续经营的必要成本支出。

(6) 管理层所肩负的一项重要任务就是利用公司的现有资源进行谨慎的冒险，从而确保公司未来的永续经营。—— 彼得·德鲁克

(7) 如果你觉得处境舒服的话，那么你就会有放弃冒险的强烈冲动，这种冲动有时候强大得让你难以抗拒。一旦如此，那么失败也就不远了。

篇4：管理十律读书心得

. 斯坦福大学教授詹姆斯·马奇说，教育的本质有三个要素：第一，对学习的信念。这是对知识的美感与优雅、受过训练的智力和学术胜任力的信仰。第二，对成人的追求。教育的追求就是让儿童脱离幼稚，成为成人。第三，乐观主义精神。教育与其说是为了成功的结果，不如说是展现人性意志的人生历程。

2. 马奇说，大学只是偶尔是个市场，它更像是寺庙。高等教育是愿景而非算计，是献身而非选择。学生不是顾客，而是侍僧。教书不是工作，而是圣礼。研究不是投资，而是见证。请允许我接着马奇的话加一句：归根到底，工商管理硕士要培养的是硕士，而非硕鼠。

3. 管理者的本分，来自管理者的定义。我一般举三个关于管理者的定义。第一个来自《现代汉语词典》，管理者是“负责某项工作使顺利进行”的人。第二个来自管理大师德鲁克，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。第三个也来自德鲁克，“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。这三个定义都说明，管理者追求成果，而非成功;管理首先是责任，而非权力。管理十律，就是管理者追求成果、承担责任的十条守则。

3.第一律：做自己的CEO。也就是说，管理者首先要管理自己。管理大师德鲁克说，知识工作者要做自己的CEO。

4.第二律：既要计划，又要梦想。管理者的四大职能中，第一项就是计划。管理者做计划、做预算、做方案，不仅设定结果目标，而且要设定过程目标。

5.对自己的人生负责，既要计划，又要梦想。梦想帮助我们为变化做计划。计划是地图，梦想是指南针。计划让我们脚踏实地，梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。只会计划而没有远大的梦想的人，不管职位多高，也只能称之为“打工者”。只有梦想而没有实现梦想的计划的人，那他只是一个空想者。既有梦想，又能把梦想转化为行动计划的人，是积极的梦想者。长远的成功，属于积极的梦想者。

6.第三律：学而时习之。这句话有三个关键词：学、习和时。学指的是模仿、效法，习指的是实习、实践，时指的是适时、合时。首先，经理人要学。所谓的管理者的三大能力(技术能力、人际能力、概念能力)，除了天生的部分，都靠后天学习而来。其次，学习是学加上习，习并非复习、温习，而是实习、练习，是实践。再次，学习要适时，要在适当的时候实践，不要学而乱习，不要因为只学会了使用锤子，就把任何时候遇到的问题都看做钉子。

7.第四律：用人之长。用人之长，还要求我们育人之长。用人之长有三大要点：见人之长，识人之异，育人之才。

8.第五律：管理你的上司。不要让你的上司管理你，而要让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，都是对管理上司的误读。管理上司，是为了更好地创造成果。管理上司，也要用上司之长。具体说来，要见上司之长、识上司之异、急上司之急。

9.第六律：别把顾客当上帝。这有两层含义。第一层是要重视顾客，因为管理大师德鲁克说，企业存在的唯一目的就是创造顾客。第二层则是不要过分重视顾客，把顾客当上帝，就是过分了。要重视顾客，就要进行向外走动式管理，要重视不满的顾客、矛盾的顾客、愤怒的顾客，要抓住狂热的顾客。不要太重视顾客，就要知道顾客有时是错的，有些顾客需求不能满足，要重视顾客之外的非顾客，还要区分顾客与客户。伟大的公司，是驱动市场的公司，走在顾客的前面。

10.第七律：把员工当人。如果把员工当成本，动词就该是节约;把员工当资源，动词就该是利用;把员工当资本，动词就该是回报最大化。如果把员工当人，动词应该是什么?把员工当人，应该激励他们、尊重他们、培养他们、关心他们。

11.第八律：超越利润。

12. 经理人有两个责任：管理的责任和领导的责任。管理十律的最后两律，是关于领导力。

13.第九律：动员群众解决难题。经理人要解决两种问题：技术性问题和变革性难题。这也是经理人的两种责任：管理和领导。管理是解决技术性问题，是维持现状，维持一个组织、一个事物的正常运转;领导是解决变革性难题，是挑战现状，实现变革。因此，领导力的核心是动员群众解决难题。

14.第十律：修炼领导力。领导力不是一种可以教的技能，而是长期的一点一滴的修炼。围绕动员群众解决难题这个核心，我概括了八项领导力的修炼。其中包括三项动员群众的修炼：密切联系群众、讲故事、当老师;三项解决难题的修炼：从失败中学习、反思、深思;还有两项自我修炼：认识自己和成为自己，这是前面六项修炼的基石。

15.管理是什么呢?管理是有意识地施加影响来取得预期的成果。影响的对象不仅包括你的下属，也包括你的上级、你的平级，还包括你的供应商、顾客等外部利益相关者，还需要把自己也包括进去。

16.管理者对上级和平级，包括对顾客等外部利益相关者，都没有职务上的权力，不可以指示、命令他们一定要怎么做。但是，职务上的权力只是影响的一种手段，而且是次要手段。管理者同样可以对他们施加影响，造成他们行为上的改变，达到自己预期的、想要的结果。

17.德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，他给出了管理者的又一个定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”

18.管理者的三层境界:它们实际上是循序渐进的，强调三个不同层次的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。'管理者\"的这三个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都把责任而非权力作为管理者的核心特征，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是权力和职位，而是责任和成果;那些身处所谓“管理层”的经理人，如果不承担责任，没有创造成果，也不是管理者。

19.管理一共有五个维度：向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理自己。几乎每一个经理人的工作都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维俱全，相互影响。

20.领导力大师沃伦·本尼斯在跟伯特·纳努斯合著的《领导者》一书中，通过对许多领导者的研究，总结出四种领导力策略：通过愿景管理注意力，通过沟通管理意义，通过定位管理信任，通过积极的自我认识和沃伦达因素来管理自己。第四点强调的就是领导者要管理自己。

21.本尼斯认为，管理自己有两个方面，第一是积极的自我认识。这包括三个要素：第一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。第二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。第三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。

22. 情感智慧：(1)接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。(2)面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。(3)以对待陌生人和不太熟的人同样的礼貌性注意力来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。(4)信任他人的能力，即使风险很高。(5)走自己的路的能力，不需要不停地得到他人的赞同和认可。

23.米尔斯指出，经营企业有三层境界：第一层是“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等;第二层是“管理”，是有效率地取得成果;第三层是“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界，虽缺一不可，互为补充，但是仍有高下之分。

24.管理学的奠基人之一亨利·法约尔总结了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。后人把指挥和协调合并为领导，就成为经典的管理的四大职能的说法：计划、组织、领导和控制。不过，德鲁克用整合来代替领导。

25.管理咨询师马库斯·白金汉根据对大量经理人的调研，发现了伟大的经理人的共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。

26.从彼得原理还可以推出“彼得反转原理”：组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。员工是否胜任，上司说了算。如果上司还胜任，他会根据工作表现来考核;如果上司已经到了不胜任级别，他会认为维持现状、遵守程序就是胜任，就会喜欢听话的、照章办事的、没有思想的员工。

27.管理不胜任的上司要遵循“彼得反转原理”：让上司满意比服务好顾客更重要!而且更令人心惊肉跳的事实是：根据“彼得反转原理”，过分胜任比不胜任更令人反感，往往会遭到解雇。因为过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷入混乱。、

28.在领导不是领袖的时候，两者有以下的区别：领导有下属，而领袖有追随者;领导运用权力，而领袖运用影响力;领导安于现状，维持秩序，而领袖与时俱进，迎接变革;领导追求地位，而领袖追求成果;领导发布命令，说“给我上”，而领袖以身作则，说“跟我上”;领导抓权，让自己伟大，而领袖授权，让众人伟大。

29.简单地说，处理是循规蹈矩地做事，管理是正确地做事，领导是做正确的事。如果说领导是解决变革性难题，管理是解决技术性问题，处理就是解决日常性问题。在层级组织中，职位越高，从事领导活动的责任就越大。

30.德鲁克说：“领导力是把一个人的视野提升到更高的境界，把一个人的绩效提升到更高的标准，是打造一个人的品格，使之超越通常的局限。”这里的“一个人”，既包括他人，也包括自己。德鲁克说的，显然是领导力的长期任务。

篇5：管理十律读书心得

《管理十律》内容简介：商学院不教管理，听起来是很矛盾的一句话。但作者认为，在中国的很多商学院，这却是实情——对于经理人所需要的最实际、最关键的那些管理法则，商学院往往是不教的。那么，中国的经理人如何才能掌握管理技巧?这本《管理十律》也许可以为你提供一个切实可行的解决方案。在《管理十律:商学院不教的管理法则》中，作者为我们系统阐述了管理的十条黄金法则。这十律包括：关于如何管理自己的三律，“做自己的CEO”、“既要计划，又要梦想”、“学而时习之”。管理他人的两律，“用人之长”、“管理你的上司”。管理组织的三律，“别把顾客当上帝”、“把员工当人”、“超越利润”。关于领导力的两律，“动员群众解决难题”、“修炼领导力”。管理是艺术，更是学问;管理需要实践，更需要学习。如果你是一位重视管理、想要超越管理瓶颈的管理者，如果你是一位上下求索而始终不得管理要领的管理者，相信这本书所提供的管理法则一定会让你受益匪浅。

管理十律读后感，来自当当网上书店的网友：在台北、上海、北京参加过无数的培训，从一场3小时的“成功人士”讲座，到三天两夜的“潜能开发”，或是“几个西格玛”之类的培训，但是没有几场培训能够“余音绕梁、三日不绝”。刘澜老师的课已经结束4月有余，仍让我时时想起。如果您有多年的高层主管经验，或是您创办了自己的公司，我建议您来听听刘老师的课，你会发现“领导力”不是你曾经以为的那样。

管理十律读后感，来自卓越网上书店的网友：刘澜老师用他独特的方式来阐述和传授领导力，学员在不断的反思中厘清了对于领导力认知上的误区。普通但印象深刻的案例使学员较快地理解领导力的内涵，通过使用针对性的工具又能帮助学员更好的运用和实施。他的课已经超越了培训，更像是思想和心灵的一次升华之旅!

管理十律读书心得

篇6：乔布斯管理十律

乔布斯让人敬仰的，不只是他超前的商业思维，他的管理方式，也同样值得人们思考，是什么让无数精英愿意跟在他身边做事?是什么让苹果公司打败众多对手，开创了一个新时代?

管理十律之一：产品至上

乔布斯曾经说过，当产品人不再是推动公司前进的人，而是由营销人推动公司前进，这种情况是最危险的。很多公司有非常杰出的工程师和聪明的员工，但是从根本上而言，这些公司更需要将所有一切集合在一起的“地心引力”，即产品。否则，你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一个又一个了不起的技术片段。这些技术片段无法组合在一起产生伟大的作品。

管理十律之二：人才第一

乔布斯从来不吝于重金聘请人才，甚至亲自参与招聘工作。募集网络一流人才，或者说组建由一流的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，一直是他最核心的工作。他一生大约参与过5000多人的招聘，但是真正招募的人并不多。也就是说，他严把了公司最初的一道关卡，因此苹果公司留下的都是国际上一流的人才。

管理十律之三：追求完美

乔布斯十分注重细节，在首款 iPod 发布前夜，苹果的员工熬了一整夜更换耳机接头，因为乔布斯觉得插进去的响声不够给力。

管理十律之四：敢于残忍

乔布斯对他砍掉的和发布的产品都感到自豪，他曾做了很大的努力要复制一个 Palm Pilot，但当他意识到手机将会让PDA黯然失色的时候，直接就将计划砍掉了，

这件事之后也让他手下的工程师得到解放，一心研究 iPod.

管理十律之五：嫁接艺术

研究Mac的初始团队拥有人类学、艺术、历史和诗歌等学科的教育背景。这对苹果产品的脱颖而出一直很重要。产品的外观和触觉是它的灵魂。但计算机科学家或工程师很难看出这种重要性，因此任何公司都必须有一个领袖认识到这种重要性。

管理十律之六：不断学习

在给苹果设计最初的使用手册时， 他仔细研究了索尼的手册所使用的字体、排版以及纸张重量。在设计第一台 Mac 的外壳时，他又不断地在苹果的停车场徘徊研究德国和意大利轿车的车身设计。

管理十律之七：极简主义

乔布斯的设计理念之一就是不断简化，他曾让设计师们将iPod早期原型机上的所有按钮都去掉，包括开关按钮。设计师相当郁闷，但也正是这种理念，在 iPod 上开发出了标志性的滚轮来替代按钮。

管理十律之八：守住秘密

在苹果没有人会随便说话，一切都以有必要知道为前提，所以公司被分成了多个独立的单元。这种保密措施也让人们对乔布斯展示的令人惊奇的产品有着狂热的兴趣。

管理十律之九：保持团队

最初的 Macintosh 电脑团队刚好100人，不多也不少。如果雇佣了101个人，那么就意味着有一个人会从房间里被踢出去。乔布斯也相信他只能记住100个人的名字。

管理十律之十：多奖少惩

虽然乔布斯很凶，对那些不够聪明的下属完全不能容忍。但他也很敢对那些优秀的人才给予丰厚的回报。乔布斯说：“苹果公司的员工很早就开始持有股票，我们是硅谷首批实行股票制的公司之一。我们每位员工除了工资外，还有股票收入，这是一种非常平等的公司经营方法，这种方式是惠普公司首创，苹果公司确立的。”

篇7：管理十律之第四律：用人之长

■ 用团队之长

这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同，

人们往往忽视“棒球队型”的团队，其实这种团队有巨大的优势：每个团队成员可以单独评估；每个团队成员都有清晰的目标；每个团队成员都可以选择最适合自己的发展方式，不用根据其他人的情况调整自己；每个团队成员都可以在自己的位置上成为明星。

但是，这种团队不具备灵活性。它只适合完成“旧”任务，也就是运用已有的流程就可以完成的任务。它只适合可以完美分解的任务，也就是可以让团队成员分头完成的任务。

企业中许多团队都是“足球队型”的团队。这种团队有灵活性，因为队员有分工也有协作。而且，这种团队非常敏捷，因为所有的人都同时围绕“球”在行动。

但是，这种团队要求更严格。首先，对所有团队成员的技能要求更严格，即使是后卫，也要有一定的破门得分的能力。其次，要求团队成员有补位、配合的意识和眼观全局的大局观。最后，团队成员不能完全按照自己喜欢的方式工作，必须遵循共认的方式。

“网球双打型”的团队更加灵活，更加敏捷，但是对团队成员在技能、意识和方式上的要求也更严格。德鲁克认为，这种团队的规模最多只有 5~7人。在他们完全发挥出团队作用之前，必须共同培训和工作一段时间。在企业中，“网球双打型”的团队不多，联合CEO、某些创新小组、某些柔性制造团队可以归入此类。在家庭中，夫妻之间的配合在许多时候像是网球双打。

美国海军陆战队的六人小分队，可以说是典型的网球双打型团队。他们以六人为一组执行任务，之前经历了长时间的训练。这些训练培养的正是他们的技能、意识和共认的方式。在战斗中，他们需要密切配合，互相掩护，随时可以互换位置。

■ 用企业团队之长

这三种团队，适合的情形各自不同。比如面对敌后战斗千变万化的复杂情况，你不能按照棒球队的方式来建立海军陆战队的小分队。而美国汽车厂商传统的棒球队式的新车型设计团队不再管用，也是市场环境的变化所导致的。

因此，用企业团队之长，首先要分清任务的类型，建立相应的团队去完成不同的任务。不要让棒球队去踢足球，也不要让网球双打队去打棒球。

但是，企业跟球队不一样。棒球队的任务只是打棒球，足球队的任务只是踢足球。而企业中的团队，比如人力资源部，可能面临的这个任务是棒球型的任务，下一个任务就变成了足球型的任务，怎么办？

用企业团队之长，还需要让团队成员学会不同的工作方式。遇到棒球型的任务时，采取棒球队的“串联”的工作方式。遇到足球型的任务时，采取足球队的“并联”的工作方式。这是管理企业团队跟管理运动团队不同的地方。

用企业团队之长，还要分清团队成员的不同类型。团队成员也大致可以分为三种类型。有人是棒球队员型的，不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打队员型的，追求最紧密的团队融合。还有许多人是足球队员型的，前锋知道回防，后卫知道助攻。

管理团队成员，需要认清他们的类型，不要让棒球队员去打网球双打。这个原则不是绝对的。的雅典奥运会上，李婷和孙甜甜破天荒地为中国夺得第一个网球双打冠军。她俩夺冠后接受采访时提到：单打讲究能力，双打讲究脑力和配合，虽然单打是双打的基础，但是双打反过来也可以提高单打，尤其是意识和接球。

也就是说，对于棒球队员式的员工，也不妨安排一些网球双打式的任务，还能提升其单打独斗的水平。而且，企业中没有绝对的棒球队员，总会有需要他们完成足球队任务的时候。之前，也不妨让他们参加一下网球双打，提升他们配合的意识，这样当他们参与足球队的时候，也许就会觉得游刃有余了。记住：美国海军陆战队员不是天生的，而是“练”出来的。

■ 团队管理者的三个角色

管理学者亨利・明茨伯格把管理者的角色总结为10个。看起来很全面，其实对管理者的实际工作没有太多帮助。一是因为记不住，二是记住了也不知道该做什么。比如，你即使记住了其中有资源分配者、谈判者的角色，对管理者的实际工作有多大的指导作用呢？

从指导实际工作的角度出发，我把团队管理者的角色总结为三个：队长、拉拉队长和教练。后来我发现，这和领导力大师约翰・马克斯韦尔有点不谋而合，他说“训导者”有三个角色：榜样、导师、鼓舞者。

当队长，是说“我跟你一起做”；当拉拉队长，是说“你做得很好”；当教练，是说“我教你做”。教练是三个角色中最重要的。

创办奥美广告的大卫・奥格威是20世纪最伟大的广告大师，他在年近不惑时创立的奥美广告公司成为世界上最优秀的广告公司之一。我的职业生涯是从当广告人开始的，那时，奥格威是我心中的偶像，广告界的教父。那时，我把他的《一个广告人的自白》作为圣经，学习创作有销售力的广告。

后来我重温奥格威，发现，奥格威的《一个广告人的自白》等书，其实还在我身上打上了领导力的底稿。我所说的队长、拉拉队长和教练三个角色，也是奥格威的主张。

■ 当队长、拉拉队长和教练

当队长，就是要做大家业务上的榜样，

奥格威即使在晚年已经功成名就，身居高位，也会不时出现在第一线，拿起笔来写个广告。奥美广告后来被马丁・索雷尔领导的WPP集团恶意收购。奥格威伤心地表示：“想到要被那个可恶的小混蛋收购，就让我浑身发毛。他这辈子都没写过一句广告词。”另一个身居高位但仍会冲向一线的经理人是韦尔奇。他在通用电气做CEO的时候，仍会选取一个自己感兴趣的项目，作为团队的一员（而非领导）参与进去。韦尔奇把这叫做“深潜”，他说自己进行过数以百计的“深潜”。

当拉拉队长，就是为团队成员喝彩。奥格威说：“当员工有令人激赏的表现时，明确地表达你的赞美。” 韦尔奇也问：在过去一年中，你的团队有没有举行过庆祝活动？他说：“其实工作中的欢庆永远都不嫌多。”但是，这不是指员工表现平庸的时候你也高喊“太棒了”。奥格威说：“设立超高的工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。最容易损伤团队士气的事，莫过于主管容忍属下二流的工作成果。”

团队管理者最重要的角色是做教练。见团队之长，识团队之异，育团队之长，必须要做教练。奥格威说得更精彩：“著名的医院会做两件事：一是照顾病人，二是教导资浅医生。奥美也在做两件事：一是照顾客户，二是教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美就好比一所教学医院。”韦尔奇列出了八条领导力准则，第一条就是：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。注意：每一次邂逅。

■ 管教

当教练的第一个层次，是“管教”。管教的时候，教练常常说：“照我说的做！”管教需要做三件事：训练、规范和考核。中国女排当年“五连冠”的胜利果实，扎根于日本教练大松博文的“魔鬼训练”。韦尔奇在通用电气推行的强制排名、末位淘汰，就属于管教中的考核。跟训练一样，考核也是必需的。德鲁克也说：“把持续表现不好的人从岗位上解聘是为了他自己好。”

哈佛商学院教授斯科特・斯努克讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练鲍比・奈特无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。斯努克说，“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导，或者更好的篮球运动员”。

■ 说教与身教

当教练的第二个层次，是“说教”。说教比管教更进一步，解释为什么“你该这么做”。说教需要做三件事：沟通目标、具体指导、提供反馈。美国著名橄榄球教练文斯・隆巴迪从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是……”管教以权威服人，说教则尽量以理服人，一般来说比管教更有说服力。但是光是说教的话，说了别人不一定信，信了也不一定会，所以还要更进一步―“身教”。

当教练的第三个层次，是“身教”。身教的时候，教练相当于在说：“我做给你看。”身教需要做三件事：亲身示范、言行一致、创造成果。这跟当队长有相似的地方，但是仍然很不一样。这三件事中，最重要的是创造成果，以胜利来鼓舞人心。著名足球教练金志扬以擅长鼓舞球员而著称。但是金志扬强调说：“对于教练来说，业务能力是最根本的，如果当教练的能力不行，找不到克敌制胜的办法，那即使你人品再好、再会鼓动人心也无济于事。”

■ 请教与传教

当教练的第四个层次，是“请教”。请教的时候，教练相当于在问：“你说怎么做？”请教需要做三件事：打开自己、打开他人、打开团队。打开自己，是要倾听他人的反馈，承认自己的不足。打开他人，是要激发队员的思考，唤起他们的主动性。打开团队，则是信息公开、集体决策。请教，是从团队“管理者”到团队“领导者”的分水岭。管理者管理的是事，解决已知问题，所以管教、说教、身教即可；领导者领导的是人，解决未知问题，所以要请教。

当教练的第五个层次，是“传教”。这个时候，教练像传教士一样，说：“我们一起做。”传教也是做三件事：灌注意义、团队修炼、以人为本。教练要为团队成员的日常工作注入崇高的意义，把工作团队变成一个修炼团队。现在，阿里巴巴的马云就在这么做，他为阿里巴巴的员工注入的意义是让“天下没有难做的生意”。

在传教的层次上，“教练”不仅是传教士，还是“老师”。从字面意义上理解，“教练”是注重胜负的，对教练的考核标准是比赛的成绩，而衡量老师的标准则是学生的成长。老师更加以人为本，追求学生和自己的没有终点的个人成长。隆巴迪经常说，他相信人能够摘到星星。

■ “满园花开”

管理工作其实常常是枯燥乏味的，让它变得有意义的一个方法就是随时随地都当教练。韦尔奇说：“用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。去工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次作重要报告的团队成员进行辅导。”

韦尔奇使用了“园丁”的比喻，比“教练”更富有美感，不过实质是一样的：

如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样的一种心情？实际上，请把自己当做一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水、施肥、细心呵护就可以了。

随后，你就能看到满园花开。

本文经中信出版社许可，选自刘澜著《管理十律》一书。

篇8：管理十律之第四律：用人之长（1）

如果说得简单一点，管人的真理只有四个字：用人之长！这也是管理的第四条黄金法则，

用人之长有三大要点：见人之长，识人之异，育人之才。前两点，如果说得简单一点，可以分别用一个例子和一个比喻来说明。

■ 用人不要看缺点

先说例子，这是管理大师德鲁克经常举的。美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”如果喝酒还能够打胜仗，别的将军也可以喝点酒。

林肯懂得用人之长，也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。而在此之前，林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人，结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。

用人之长的第一个要点，是“见人之长”：用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克说，发挥人的长处，才是组织的唯一目的。才干越高的人，其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织，使人的缺点不致影响其工作和成就。换句话说，筹划一个组织，关键着眼于人的长处。

同样的道理，也适用于管理上司和管理自己。管理上司，要着眼于他的长处，而不是他不能做什么；管理自己，不要白费力气去改正自己的缺点，而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑，上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来他发现自己错了：“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”

■ 用人像是下象棋

再说比喻，这是管理咨询师马库斯・白金汉说的。白金汉根据对大量经理人的调研，发现了伟大的经理人的共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换，象棋的棋子走法各异。伟大的经理人了解而且重视员工的独特能力甚至是古怪之处，知道如何整合他们，协调作战。

用人之长的第二个要点是“识人之异”：每个人的长处各有不同，经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要量身定做。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么，员工最能为怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他表现，帮助他学习。

车走直线马走日，各不相同，但是各有所长。经理人要做的不是试图把马变成车，而是尽量发挥马和车的长处。白金汉说：“所有的优秀经理都知道的一定之规是：发现每个人的与众不同之处，并加以利用。”

■ 完人、牛人与常人

要做到用人之长，先要知道组织中都是些什么人。根据德鲁克的说法，组织中没有“完人”，没有“牛人”，都是些“常人”。

第一，组织中没有“完人”。所谓的完人，即使不是无能之辈，也是平庸之辈。优点突出的人，缺点也会很突出，就像有高峰，就必定会有深谷一样。

第二，组织中没有“牛人”，只有“某一方面牛”的人。没有人能够各方面都强。人往往只能在一个领域取得杰出成果，最多也不过几个领域而已。德鲁克说，达芬奇说起来多才多艺，其实主要才能就是设计；歌德如果不写诗，光看他在哲学和光学研究上的成就，不值得任何百科全书提上一句，哪怕只是在脚注里。其实，同样的话也可以用到多才多艺的德鲁克身上。如果没有管理方面的成就，德鲁克光凭其日本美术研究和小说写作也难以被载入任何史册。

第三，组织中都是“常人”。德鲁克说：“特别能干的人，其实不需要组织，也不想要组织。单干对他们更合适。”其实，德鲁克本人也是这样的。尽管他在大学里教书，但是他其实是“单干型”的。但是，绝大多数人都不如德鲁克能干，都是常人，所以我们需要组织。

然而，组织的目的，就是发挥这些“常人”的长处，让他们的短处变得无关紧要。一句话，组织就是让一群常人可以做出非常之事。比如，一个不善于抛头露面的会计师，如果自己独立执业大概无法维护客户关系，但是如果他在一个组织中工作，大可以躲在办公室中，专心做自己擅长做的事情―会计。

■ 用人之长的心态

要做到用人之长，管理者不仅要知道自己面对的是“常人”，而非“完人”或者“牛人”，还要排除以下的心态。这些心态许多管理者都会有，只有经常提醒自己，才有可能成功地把它们消除。

第一，不要自己心虚。如果一个管理者看人首先是看这个人不能做什么，而不是他能够做什么，这很可能是自己内心虚弱的表现―把别人的长处看成威胁。

实际上，这样想的管理者，看自己也是先看自己的短处，所以才会不自信。管理者用人之长，也用自己之长―看自己也要先看自己的长处。美国钢铁大王安德鲁・卡内基的墓志铭：“这里长眠之人，善用强于自己之人。” 这个墓志铭说明，卡内基至少有两个长处：善于用人之长，还有自信。

第二，不要误解下属的角色―下属是雇来创造业绩的，不是雇来愉悦自己的。因此，自己该问的问题不是“他跟我相处得如何”，而是“他能贡献什么”。

第三，不要误解“严格”。不要把严格理解为吹毛求疵、大挑毛病。真正严格的上司，是在问“这个下属能做什么”之后，要求他必须做到。

第四，不要误解“职位”和“人”的关系。一方面，不要削足适履，让人去适应职位。人们通常是为某个职位找人，这个职位有种种要求，很少有人全部达到，于是就变成了先看短处―谁缺的条件最少？另一方面，不能因人设岗，看起来好像是用人之长，但是这不但会导致用人唯喜欢（我喜欢这个人吗？好，给他安排个职位）的弊端，还会破坏组织的效力：组织用人是为了完成任务，必须以任务为中心，而不是以人为中心。

■ 职位设计

那么，怎么用人之长呢？德鲁克列举了四个原则，前面两个都是关于职位设计的。

第一个原则，是设计出“常人”能够胜任的工作职位。管理者首先要把下属的工作设计得合情合理，不能说设计出来的工作只有天才甚至上帝才能做好。那样的职位设计，要么是纸上谈兵想出来的理想结果，要么是按照刚好是个天才的上一任的模子刻出来的。

德鲁克睿智地指出，如果连续两三个人都在一份工作上失败，那么很可能是这个岗位的设计有问题，谁去做都做不好。其实，在许多大组织中，都有一两个这样的职位，在其他职位上干得很好的管理者，相继在这个职位上遭遇失败。这时，组织应该反省：这个职位的工作内容合理吗？这些内容对担任这个职位的人提出了哪些要求？同时满足这些要求的人在组织中存在吗？

第二个原则，是设计出的职位要求要高、工作内容要广。要求要高，是为了使员工尽可能高标准地发挥长处，把长处发挥到极致；内容要广，是为了使员工能够尽可能多方面地发挥长处，不管有多少长处都能使出来，

但是许多组织，尤其是大组织，往往把工作设计得非常具体，需要的员工就好像是某个特殊型号的螺丝钉。在这样的职位上工作的员工，最终往往会成为这个职位的囚犯。他或者她的长处最终变得只跟这个内容狭窄的职位相关，已经没有可以胜任其他公司的其他职位的长处。

这样的职位设计其实对组织也没有好处。因为员工并不想成为囚犯，因此他们很快辞职另谋高就，公司不得不把主要精力都花费在招聘和培训新人上。如果一个职位总是留不住人，这是组织应该反省的另一个地方：这个职位的要求高吗？工作内容广吗？

■ 员工评估不能装样子

用人之长的第三个原则，是在职位设计好之后，暂时忘掉该职位的要求，来评估一个人的长处。因为，在决定一个人是否适合某项工作之前，我们先要对这个人本身有所评估。对这个人正确评估之后，即使本来考虑的职位不适合他，也应该为他找到合适的职位。

现实中的人员评估有两大问题。一大问题是不评估，或者说假装评估。尽管现在稍微像样点的公司都有正式的评估流程，但是在许多公司，这些评估都只是做个样子罢了。现在来读德鲁克在几十年前写下的观察结果，再来对照今天的现实，让人惊叹在管理的世界里，有些事物几乎没有变化：

尽管几乎每个大组织都有评估程序，但实际上很少真正使用。一而再，再而三，那些说他们会至少每年评估一次下属的经理人说，就他们所知，他们自己从没有被上级评估过。一而再，再而三，评估表格被归档，但是作人事决策时却没有人去参考过。每个人都把它们当做废纸。首先，几乎毫无例外，上级应该和下属坐下来谈评估结果的“评估面谈”从没进行过。而评估面谈是整个系统的症结所在。有本管理新书的广告提到评估面谈是上级“最讨厌的工作”，也许揭示了部分原因。

我曾经担任一家管理杂志的总编辑。这家杂志属于一家在纳斯达克上市的外资公司，有着三十多年的历史，在中国的员工也有两三千人。该公司有正式的绩效考评系统，要求每半年进行一次，经理人要对每个下属作出书面评估，而且要和下属一一面谈。我不久之后发现，这些书面评估尽管会被人力资源部门归档，但是跟每个人的加薪和升迁毫无关系。实际上，非常荒谬的是，该公司的加薪决定在绩效评估之前作出。后来我的下属告诉我，其他部门的经理人根本就不跟下属面谈。而我在该公司经历了七年时间、三个上司，没有一个对我进行过半年“必须”进行一次的评估面谈。

我在上海一家基金公司讲课，提到“人力资源部要求必须进行，但是没有人看也不跟任何东西挂钩的绩效考评”，这家基金公司的经理人哄堂大笑，点头认同，让我既为自己一语中的而得意，又为组织的现实心痛―什么时候才能不一语中的呢？

大家不要以为美国公司在这方面就做得更好。韦尔奇经常在演讲会上实地调查，问在座的经理人有多少人在过去一年中接受过坦诚的面对面的评估。他说，绝大多数时候，举手的人数不超过10%。

■ 员工评估不是医生看病人

员工评估的第二大问题就是少数真正进行的评估也是以挑毛病为主。这样的评估，像是医生对病人的评估，看的都是缺点，而非长处。最终，这会破坏上级跟下属的关系。德鲁克发现，日本没有绩效评估制度，因为日本不能因为一个人有缺点而把他开除或者降级，所以他们反过来注意一个人的优点，看他能做些什么。

德鲁克建议，学习日本人看人之长和用人之长的优点，这样进行绩效评估：先列出对一个人在过去和现在的职位上应该作出的主要贡献的期望，以及与他实际业绩的比较。然后问四个问题：

・他哪些工作完成得很好？

・因此，他能够做好的工作很可能是哪些？

・他要想充分发挥长处，还需要学习什么？

・如果我有个儿子（女儿），我愿意让他（她）在这个人手下工作吗？为什么？

这些问题，看似简单，其实比传统的绩效评估更加严格，只不过是聚焦在长处上。前三个问题，以及第四个问题的大部分，都是关于长处。但是，如果你不愿意自己的子女在这个人手下工作，那就说明其品行不端。光是品行端正，不能创造任何成果，但是如果品行不端，则会破坏一切成果。相比之下，其他缺点都只是对成果和长处的限制，而品行不端则根本无法取得结果和发挥长处。

■ 容人之短

用人之长的第四个原则，是容人之短。

要用人之长，必须容人之短。中国谚语说：金无足赤，人无完人。西方谚语说：仆人眼中无伟人。但是德鲁克说，该被嘲笑的是仆人―因为那说明他眼中所见，都是伟人无关紧要的品质，而那些品质，跟把伟人召唤上历史舞台的那些具体任务没有关系。

卓有成效的管理者会问：“这个人是否有所擅长？他的长处是否是这项任务所需要的？如果他发挥了长处，是否能把这项任务做得不同凡响？”如果答案都是“是”，那么就用他。

德鲁克还举了美国南北战争时期南方统帅李将军的一个例子。他手下的一个将领，因为不按命令行事，全盘破坏了李将军的计划。这个将领已经不是第一次这么干了。李将军并非暴躁之人，这一次也忍不住大发雷霆。一个助手等他平静下来，恭敬地问：“您为什么不解除他的职务呢？”李将军回过头来，满脸惊讶地看着助手，说：“多愚蠢的问题―他能带兵打仗啊。”

■ 识人之异

请回答下面几个问题：

・你是如何激励一名员工的？

・你多久与他见一次面？

・什么是表扬一名员工的最好方法？

・什么是辅导一名员工的最好方法？

你的回答是什么？

如果你的回答都是“看情况―主要看他是个怎样的人”，那么恭喜你，你知道要识人之异。用人之长，必须因人而异，也就是白金汉所说的下象棋。要做到因人而异，你必须先了解每个人的不同，也就是识人之异。

白金汉说，识人之异要了解三件事：长处和短处、“扳机”、学习的风格。

优秀的管理者了解清楚下属的优势和短处后，把注意力集中在优势上。如果下属成功，他会告诉下属，其成功不是因为勤奋刻苦，而是发挥了优势。如果下属失败，他要么归结于外部因素，要么说因为下属努力不够。总之，不要让下属怀疑自己的优势。优秀的管理者要建立下属对自己优势的自信心。

优秀的管理者懂得下属的“扳机”在哪里，只要扣动“扳机”，下属就会弹出膛，出色发挥。也就是说，管理者了解下属的不同激励方式。有的人需要大喊大叫，有的人只能轻言细语，有的人要明确指示，有的人要自由发挥，有的人要用激将法，有的人要赶鸭子上架，有的人要当众表扬，有的人要私下鼓励。

优秀的管理者知道下属的学习风格，从而采取不同的辅导方式。跟在“第一律”中谈到的德鲁克概括的阅读、倾听、写作等学习方式不同，白金汉把学习方式概括为三种：分析型，把问题分为一个个部分来学习；实干型，边干边学；模仿型，看着学。

辅导分析型的学习者，要给他充分的时间准备和练习，跟他一起进行角色模拟，对他的表现分部分打分。分析型的学习者痛恨出错，因此不要让他边干边学。辅导实干型的学习者，最好把他放到一个新环境中边干边学。不要跟他进行角色模拟，他对“假”的东西没有兴趣。辅导模仿型的学习者，最好的方法是让他走出教室，让高手带着他去冲杀，让他观察高手是怎么做的。

本文选自刘澜著《管理十律》一书。

篇9： 《领导力十律》读后感

写这篇书评之前，你是否遇到了以下问题：你是否经常出现很多的无效沟通，很多时间都浪费在沟通上；你的团队中是否总有极个别人不服管教，总惹麻烦；你是否感觉到团队中每个人都各自为政；你是否感觉到团队的整体效率很低下，解决问题的能力不高；你是否感觉到自己在团队中天天累死累活，而看到其他人却总是三天打鱼，两天晒网似的；你是否...一个团队总会出现各种各样的问题。那这时候，你就要好好去学习怎么更好地管理团队了，如何是团队人心更齐，更有凝聚力，做事更有效率。即使你是团队中的普通一员，你也要好好学习怎么使自己更具有领导力，使自己的沟通也更具效率。

我接触这本书是我的领导赠予我的，对于这点我心底非常感激。起初我提出要去听刘澜老师的高维学堂管理课，我的领导更是大力推荐，所以我在20xx年在广州听了刘澜老师的课程，直到现在我犹然记得整个过程都是以边上课边讨论的形式进行的，讲究的是每个人的`谈想，而不是单纯的授课。我现在唯一后悔的是没在听课之前好好翻读这本书，如果研究之后再去听刘澜老师的课程会有更深的理解和更大的提升。

在现在的工作中，有时候也会经常回味在课上学的东西，也正如书本中说的：作为领导者，最基础的要求就是要主动承担起责任；如果作为领导者经常不承担属于自己的责任，那么他在团队中的信誉就会大大降低。所以作为领导者，最大的目标就是要成为自己，为自己创造出一个更好的人生和更好的自己。领导力应该是承担责任，动员群众解决问题的能力；领导者更要会讲故事，更要当老师，经常反思不足，经常深思思考。领导者就应该是应该承担做出艰难决策的责任、承担失败的责任、承担防患于未然的责任的人。

最后引用这本书的核心点：领导力的关键不在于你“是什么”，不在于你“有什么”，而在于你“做什么”。

篇10：读书心得管理

魔兽世界，作为一款网络游戏，出自美国的暴雪娱乐公司。一个游戏的精彩程度，和它的创作元素以及周密的程度有很大关系。游戏中也体现了美国文化，这就是合作和竞争。也是一个网络游戏是否好玩的重要因素。合作，需要一个外部环境，也就是游戏设定作为原动力。与早年的网络游戏相比传奇和奇迹，同样也需要合作，但是这种合作关系过于单一和简单，角色之间的组队配合过于苛刻。

魔兽世界的竞争不仅体现在竞技场上的殊死搏杀，也表现在团队副本的竞速及过关上，一个(BOSS)的击杀获得的稀有装备，可以在整个服务器名声鹤立。

定期的团队活动，促进了一个公会的诞生。有组织有计划的活动，往往需要公会的管理者费尽心机。如何高效率的完成组织活动，如何进行人员协调，如何合理分配，如何管理公会财产等等。。。

在魔兽世界的悠悠岁月里，我们曾亲眼目睹过，许多公会的兴衰，许多公会的成败，许多公会的涨落，也曾见到许多玩家的离去，究其原因当然也是多种多样。但是，管理是否得当，总是补课回避的重要的原因之一。总而言之，管理无时不在，无处不在。管理既是成功的要素，也是失败的根源。

游戏时间3年，2年的公会管理经验，虽不是大型公会，也没有什么可以炫耀的资本，但是通过3年的游戏，亲历了所有大型工会的变革，感慨虚拟世界并不是单纯的，而是宏观世界的一个缩影。

仅以此文献给所有公会的管理者。

《领导力十律》读后感

管理的未来读书心得

管理专业书籍读书心得

班主任管理读书心得

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管理十律读书心得.doc

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