下面是小编整理的《领导力十律》读后感，本文共11篇，欢迎您阅读，希望对您有所帮助。本文原稿由网友“胆小如鼠Lelush”提供。
篇1： 《领导力十律》读后感
写这篇书评之前，你是否遇到了以下问题：你是否经常出现很多的无效沟通，很多时间都浪费在沟通上；你的团队中是否总有极个别人不服管教，总惹麻烦；你是否感觉到团队中每个人都各自为政；你是否感觉到团队的整体效率很低下，解决问题的能力不高；你是否感觉到自己在团队中天天累死累活，而看到其他人却总是三天打鱼，两天晒网似的；你是否...一个团队总会出现各种各样的问题。那这时候，你就要好好去学习怎么更好地管理团队了，如何是团队人心更齐，更有凝聚力，做事更有效率。即使你是团队中的普通一员，你也要好好学习怎么使自己更具有领导力，使自己的沟通也更具效率。
我接触这本书是我的领导赠予我的，对于这点我心底非常感激。起初我提出要去听刘澜老师的高维学堂管理课，我的领导更是大力推荐，所以我在20xx年在广州听了刘澜老师的课程，直到现在我犹然记得整个过程都是以边上课边讨论的形式进行的，讲究的是每个人的`谈想，而不是单纯的授课。我现在唯一后悔的是没在听课之前好好翻读这本书，如果研究之后再去听刘澜老师的课程会有更深的理解和更大的提升。
在现在的工作中，有时候也会经常回味在课上学的东西，也正如书本中说的：作为领导者，最基础的要求就是要主动承担起责任；如果作为领导者经常不承担属于自己的责任，那么他在团队中的信誉就会大大降低。所以作为领导者，最大的目标就是要成为自己，为自己创造出一个更好的人生和更好的自己。领导力应该是承担责任，动员群众解决问题的能力；领导者更要会讲故事，更要当老师，经常反思不足，经常深思思考。领导者就应该是应该承担做出艰难决策的责任、承担失败的责任、承担防患于未然的责任的人。
最后引用这本书的核心点：领导力的关键不在于你“是什么”，不在于你“有什么”，而在于你“做什么”。
篇2：乔布斯管理十律
乔布斯让人敬仰的，不只是他超前的商业思维，他的管理方式，也同样值得人们思考，是什么让无数精英愿意跟在他身边做事?是什么让苹果公司打败众多对手，开创了一个新时代?
管理十律之一：产品至上
乔布斯曾经说过，当产品人不再是推动公司前进的人，而是由营销人推动公司前进，这种情况是最危险的。很多公司有非常杰出的工程师和聪明的员工，但是从根本上而言，这些公司更需要将所有一切集合在一起的“地心引力”，即产品。否则，你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一个又一个了不起的技术片段。这些技术片段无法组合在一起产生伟大的作品。
管理十律之二：人才第一
乔布斯从来不吝于重金聘请人才，甚至亲自参与招聘工作。募集网络一流人才，或者说组建由一流的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，一直是他最核心的工作。他一生大约参与过5000多人的招聘，但是真正招募的人并不多。也就是说，他严把了公司最初的一道关卡，因此苹果公司留下的都是国际上一流的人才。
管理十律之三：追求完美
乔布斯十分注重细节，在首款 iPod 发布前夜，苹果的员工熬了一整夜更换耳机接头，因为乔布斯觉得插进去的响声不够给力。
管理十律之四：敢于残忍
乔布斯对他砍掉的和发布的产品都感到自豪，他曾做了很大的努力要复制一个 Palm Pilot，但当他意识到手机将会让PDA黯然失色的时候，直接就将计划砍掉了，
这件事之后也让他手下的工程师得到解放，一心研究 iPod.
管理十律之五：嫁接艺术
研究Mac的初始团队拥有人类学、艺术、历史和诗歌等学科的教育背景。这对苹果产品的脱颖而出一直很重要。产品的外观和触觉是它的灵魂。但计算机科学家或工程师很难看出这种重要性，因此任何公司都必须有一个领袖认识到这种重要性。
管理十律之六：不断学习
在给苹果设计最初的使用手册时， 他仔细研究了索尼的手册所使用的字体、排版以及纸张重量。在设计第一台 Mac 的外壳时，他又不断地在苹果的停车场徘徊研究德国和意大利轿车的车身设计。
管理十律之七：极简主义
乔布斯的设计理念之一就是不断简化，他曾让设计师们将iPod早期原型机上的所有按钮都去掉，包括开关按钮。设计师相当郁闷，但也正是这种理念，在 iPod 上开发出了标志性的滚轮来替代按钮。
管理十律之八：守住秘密
在苹果没有人会随便说话，一切都以有必要知道为前提，所以公司被分成了多个独立的单元。这种保密措施也让人们对乔布斯展示的令人惊奇的产品有着狂热的兴趣。
管理十律之九：保持团队
最初的 Macintosh 电脑团队刚好100人，不多也不少。如果雇佣了101个人，那么就意味着有一个人会从房间里被踢出去。乔布斯也相信他只能记住100个人的名字。
管理十律之十：多奖少惩
虽然乔布斯很凶，对那些不够聪明的下属完全不能容忍。但他也很敢对那些优秀的人才给予丰厚的回报。乔布斯说：“苹果公司的员工很早就开始持有股票，我们是硅谷首批实行股票制的公司之一。我们每位员工除了工资外，还有股票收入，这是一种非常平等的公司经营方法，这种方式是惠普公司首创，苹果公司确立的。”
篇3：《领导力》读后感
《领导力21法则》是由全球领导力大师约翰・麦克斯维尔所著，书中阐述了关于提升领导力的21条法则。也许有人会问“怎么这么多，我想知道，最关键的是什么”。麦克斯维尔会告诉你“你需要知道，关于领导力最重要的一点就是，关于领导力，你所需要知道的不仅仅是一点”。这些法则决定着组织的兴衰成败，遵循这些法则，人们就会追随你。
那这神奇的21条法则是什么呢？《领导力21法则》共有21章，每章阐述一个法则，分别为盖子法则、影响力法则、过程法则、导航法则、增值法则、根基法则、尊重法则、直觉法则、吸引力法则、亲和力法则、核心圈法则、授权法则、镜像法则、接纳法则、制胜法则、动势法则、优先次序法则、舍得法则、时机法则、爆炸性倍增法则、传承法则。文中通过通熟易懂的语言解释了每种法则的含义，并列举了很多现实生活中的例子。如麦当劳兄弟和雷・克拉克的故事是盖子法则的成功诠释，麦当劳兄弟有限的领导力和视野限制了它们企业的发展，最多的时候开了10家，而雷・克拉克的领导力盖子非常高，他将麦当劳在全球遍地开花；全美第四大零售商Costco的总裁辛内加尔对待员工的倍增法则，也成为业内成功的范例；取得环法自行车赛七连冠的阿姆斯特朗，他的成功来源于优秀的团队，是核心圈法则的一个例证；以及重振苹果公司的乔布斯的直觉法则等等。
从书中不仅找到了各种领导者获得成功所遵循的法则，同时每个法则后面有一个提示，可以教你如何将法则运用到生活中。跟随书中的故事和提示，对照自己、对照自己工作的团队、对照自己的领导可以找到很多自身的不足、运用镜像法则需要学习、改进的地方以及如何提高领导力的方法。也许你之前还不具有优秀的领导力，但是遵循过程法则，让自己不断提升和发展，会逐渐提高领导力。通过本书也让我意识到真正的领导是从心的领导，与他是否在某个领导岗位无关，当你有一定领导力时，你身边就会出现追随你的人，来共同实现你规划的目标。
篇4：《领导力》读后感
领导力读书笔记关于领导力的读书笔记，希望这篇文章，能对您有帮助
头脑是举措的先导。创新不但包罗技能创新,也包罗头脑的厘革。在谈到厘革题目时,胡谢骅引用了医学英文字典中的一个单词“Deliration(精力病人)”的界说:“频频反复做雷同的事,却贪图有完全不同的结果出现。领导力读书笔记”他还指出:创造新的看法并不难,难就难在从旧的目光里跳出来,而最难的是看法落伍却不自知。详细到我们企业来说,我以为,企业应该引导员工不断更新看法,跟上时代步调,认同企业代价观。头脑的厘革不克不及吹糠见米,一挥而就,而是滴水穿石,潜移默化。
必需引导员工认同企业代价观(配合愿景)领导力读书笔记
美国通用公司前总裁所著《杰克・韦尔奇自传》中,提到有一种人是公司的天敌。韦尔奇以为,对每个司理、员工做评估,除了看他们的绩效有没有达到指标外,还要考察他的代价观是否与公司的代价观吻合。一种环境是,通过比较财政绩效,达标了,行为取向、代价观与公司的切合,公司就给晋级。另一种便是绩效没达标,与公司的代价观不符合,对工作没有热情,总是偷偷摸摸的,不诚实,那就请走人。下面提到的这两种人都很容易处理。而另有一种人,没能达到财政指标,但他与公司的代价观相切合,对于这些人,应给他们重新分配工作,把他们放在不同的环境给他们一些时机。最后一种人是能够杀死一家公司的那种,这类人能够达到绩效指标,但是他们的代价观和公司的代价观不相吻合。现实证明,许多公司是接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的司理,造成一个公司代价观终极的崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁罪魁
向首脑学习向导力读书笔记想
篇5：《领导力》读后感
为什么你可以当领导,希望这篇文章对您有帮助
在职场上，也许你看到很多能力比你差的人都可以当你的上司，你心里是不是很不爽。
“一只狮子统帅的羊群能够战胜由一只羊统帅的狮群”这是书中给我印像最深刻的一句话。
中国有句古话“三军易得，一将难求”.由此可见，一名优秀的领导人对一个团队是多么的重要。当团队在前进的道路上遇到困难和阻力的时候，领导人的信念是取胜的关键。爱默生说过“自信是成功的第一秘诀”。自信是对自己才能的充分肯定，是面对挫折失败所表现出的坚强信念。在中国共产党的成长史上，面对装备精良，兵力强大的敌人，党领导的军队却取得一个又一个的胜利。在敌人的严刑拷打下，那么多的优秀儿女视死如归，宁死不屈。是因为共产党人有着坚强的信念，相信自己所从事的事业一定会取得胜利。如今，商场如战场，竞争激烈。每名管理人都需要有“天生我才必有用”的自信，敢于挑战，勇担责任，相信自己就是那只统帅羊群的“草原之王”。
做事先做人，是我读完此书的最大感触。
做事先做人，做人是做事的前提和基矗在现代企业中，经理人是企业的灵魂和支柱，是广大员工的带头人。经理人的品质对企业和员工有着重要的影响。
首先，要做忠诚敬业的人。一个人只有热爱自己所从事的职业，工作中就会有发自内心的激-情和动力，会心甘情愿的为企业做贡献。有人曾说过这样一句话：现代社会不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠诚敬业的人。每个人都有自己的人生理想和目标，要实现这些就要一步一个脚印，认真做事，踏实做人。做为管理人，要不负使命，做好自己该做的事情，做好自己能做好的事情。其次，管理者要有宽容的心，宽大的胸怀。人无完人，金无赤足，每一个人都有优缺点。由于人的个性，观念，认识有差异，会在工作中有不同的做法，管理者要允许不同意见的存在。每一名员工都是企业发展的一份力量，要及时捕捉每名员工的闪光点，认可其成绩。要团结帮助与自己意见不同的人。在做这些事情的过程中，心胸会变得更宽容，自己的能力也会得到提高。
当然，这些还不是《中层领导力》的全部，甚至只是抛砖引玉的“砖”而已。在书的每一章里，作者都先为我们描绘了坏上司和好上司的形象，列举了领导者必须坚决摒弃的行为，然后再告诉读者如何才能成为一个受人尊敬的上司。和其他领导力书籍不同的是，《中层领导力》完全抛弃#from 本文来自高考资源网www.gkstk.com end#了西方的文化话语模式和企业故事，而是立足东方文化传统，以我们身边常常发生的、特别是那些我们熟知但有没有深入反思的事例来说明问题和道理。这样就感同身受，余音绕脑，长久不绝，成为促使我们反思领导力的催化剂，成为提升领导力的实践指南。
中层，决定组织成败的关键力量;领导力，决定中层成败的决定性因素。领导力是一种可以通过学习不断提高的技巧，独立于地位和权力之外。当下，只要稍具雄心和战略眼光的组织，无不在中层领导力上面下工夫。
篇6：《领导力》读后感
领导力读后感关于领导力的读后感，希望这篇文章，能对您有帮助
头脑是举措的先导。创新不但包罗技能创新,也包罗头脑的厘革。在谈到厘革题目时,胡谢骅引用了医学英文字典中的一个单词“Deliration(精力病人)”的界说:“频频反复做雷同的事,却贪图有完全不同的结果出现。领导力读后感”他还指出:创造新的看法并不难,难就难在从旧的目光里跳出来,而最难的是看法落伍却不自知。详细到我们企业来说,我以为,企业应该引导员工不断更新看法,跟上时代步调,认同企业代价观。头脑的厘革不克不及吹糠见米,一挥而就,而是滴水穿石,潜移默化。
必需引导员工认同企业代价观(配合愿景)领导力读后感
美国通用公司前总裁所著《杰克·韦尔奇自传》中,提到有一种人是公司的天敌。韦尔奇以为,对每个司理、员工做评估,除了看他们的绩效有没有达到指标外,还要考察他的代价观是否与公司的代价观吻合。一种环境是,通过比较财政绩效,达标了,行为取向、代价观与公司的切合,公司就给晋级。另一种便是绩效没达标,与公司的代价观不符合,对工作没有热情,总是偷偷摸摸的,不诚实,那就请走人。下面提到的这两种人都很容易处理。而另有一种人,没能达到财政指标,但他与公司的代价观相切合,对于这些人,应给他们重新分配工作,把他们放在不同的环境给他们一些时机。最后一种人是能够杀死一家公司的那种,这类人能够达到绩效指标,但是他们的代价观和公司的代价观不相吻合。现实证明,许多公司是接受了这些能达到绩效指标、但素质很差的司理,造成一个公司代价观终极的崩溃。这种人是造成企业灭亡的罪魁罪魁
向首脑学习向导力读后感想
篇7：《领导力》读后感
亚马逊商业类上榜图书，超级畅销书《一分钟经理人》作者、享誉全球的管理大师肯·布兰佳最新作品——《卓越领导力养成》让你成为一生的领导人：一个成功的领导者不会满足于已有成就而止步不前，因为领导不仅是印在名片上的一个头衔，它应该是个具有强大生命力的过程，而要有强大生命力则意味着需要不断成长。正如肯布兰佳在本书序言中写道：“要增强自身的影响、作用和领导效能，个人成长不可或缺……简而言之，我们成长的空间决定了领导能力的高低。”这本书将引导领导者，确切地说引导胸怀大志的领导者不懈专注于自身的成长从而行之有效地管理自己的一生。
在本书中主人公黛比将指点导师之子布莱克如何开展职业生涯。事业已有建树的黛比使布莱克明白领导者的成长和个人的成长间的密切相关。
“你我工作能力的高低将取决于我们是否决心成长，”她说，“作为领导者，你是时刻准备迎接新挑战，还是把昨天解决问题的套路照搬到今天的新问题上?”
布莱克在现实世界遇到公司的挑战就向黛比求助。黛比与布莱克循序渐进地探讨了GROW(成长)模式的四种方式。领导者无论工作上还是工作之余必须按照这四种方式来自我挑战，展示自身才华，最大限度地发掘自己的潜能。
不论你是公司的首席执行官还是入门级的新员工，本书会令你深受启发，反思自己的生活，制定长期发展方案。你收获的不仅会有事业的进步，还会有个人的成就。
篇8：管理十律读书心得
(一)管理自己：
第一律：做自己的CEO。英特尔公司前CEO安迪.格鲁夫劝告经理人说：无论你从事哪一行，你都不只是企业的员工，你还是自己的职业生涯的员工。你是自己的员工，更是自己的老板，要对自己的人生负责，为自己制定战略并执行。这个问题回答的是“为谁干”的问题，如果认为是为了别人干，那一定会尽力而为(背后的潜台词是我尽 “体力”了，没达成不是我的原因)，而如果是为了自己干，才可能会竭尽所能(背后的潜台词是，我有尽我的“脑和手”所能利用的所有资源必须达成的勇气)。
第二律：既要计划，又要梦想。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。只会计划而没有远大梦想的人，不管职位多高，也只能称之为打工者。只有梦想而没有实现梦想计划的人，只是一个空想者。梦想是努力的方向，而计划是实现梦想的阶梯。没有脚踏实地的计划，梦想只会是梦想或海市蜃楼。
第三律：学而时习之。学：指模仿、效法;习：实习、实践;时：指适时、合时。学习要适时，要在适当的时候实践，不要学而乱习，不要因为学会了使用锤子，就把任何时候遇到的问题都看做钉子。学习是一个人不断吸取外界营养的最好途径，没有学习意识的人，不会成为一个合格的管理者。学习是自己的事，没有人能够强迫一个人学习，除非他自己愿意。
(二)管理他人：
第四律：用人之长。看起来只有四个字，但其内涵相当丰富，要求我们见人之长，容人之短，识人之异。当然包括见团队之长，识团队之异。还要求我们育人之长。学“世纪经理人”杰克.韦尔奇，有人学多元化经营，有人学“数一数二”战略;有人学强制排名，其实都是在学皮毛，韦尔奇的精髓在于育人，他培养了几十个世界500强公司的CEO。世界上没有废物(废人)，只有放错了地方的资源。管理者的重要任务是根据不同人的特点用其所长，即要学下“象棋”，让马走日，象走田;而不是下“跳棋”，认为所有的人都一样，谁都可以替代谁，对所有人采用一刀切的方式使用和管理。
第五律：管理你的上司：过于天真的管理者认为只要埋头苦干就行，过于世故的管理者认为只要拍好领导马屁就灵，都是对管理上司的误读。管理上司，是为了更好地创造成果。象下属个性之异一样，上司的个性差异更大，你也必须发现上司独特的工作风格。比如有的领导喜欢下属口头汇报而有的领导喜欢书面汇报;如果他喜欢书面汇报，你就不要老是给他打电话，而是用书写书面报告的方式汇报。如果他是倾听型的，你就不要老是给他发邮件或提交书面资料的方式汇报，还经常为等不来回复而苦恼，能做的应该是想方设法找他当面汇报或打电话。
(三)管理组织
第六律：重视顾客。重视顾客，但不要过度迁就顾客。重视顾客的目的就是提醒管理者要进行向外走动式管理，感知现场(市场)信息，只有走动式管理，深入到一线才能看到不满的顾客(员工)、矛盾的顾客(员工)、愤怒的顾客(员工)，解决他们的不满、矛盾和愤怒的同时，反思组织内部的流程尽快改进;同时要培养和抓住狂热、忠诚的顾客，不能出现会哭的顾客有奶吃，而忠诚老实的顾客被忽视的现象发生。
一个定位要成为伟大公司的企业，不是追着顾客跑的公司，而是能够感知市场的发展趋势，走在顾客需求的前面，驱动市场的公司。
第七律：把员工当人。员工不是人力资源，也不是人力资本，更不是人力成本，而是一个个活生生的人。明兹伯格说：一种资源是一件东西，我是一个人，不是一个人力资源，我认为这种词汇贬低了人。叫做人力资本或人力资产则更糟。如果把员工当成本，动词就是节约;把员工当资源，动词就是利用;把员工当资本，动词就是回报最大化;如果把员工当人，动词排在前四位的是激励、尊重、培养和关心。面对新生代的年轻人逐步大批进入职场，需要激励、尊重、培养和关心的程度远超过80年代以前出生的几代人。他们的需求层次已经超越了生理需求和安全需求，直接进入归属需求、尊重需求了。在沿用以前的管理方式对待他们，收获的只会是居高不下的离职率或直接对抗。
第八律：超越利润。如果把企业的目的认为是创造利润，那么员工肯定会被当做成本、资源或资本。的确，企业没有利润不可能长期生存，但是利润不是企业的目的，就像人不呼吸氧气、不吃饭不能生存，但是呼吸氧气、吃饭不是人生的目的一样。惠普公司共同创始人戴维.帕卡德说“一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构共同存在，是为了能够合力完成以一己之力无法做到的事情---为社会做出贡献。”所有能够基业长青的企业，都是具有超越利润的令人敬仰的使命和目的的公司。稻盛和夫先生创立的京瓷公司的使命是敬天爱人，通俗点说--就是通过京瓷的发展壮大，使得员工实现物质和精神双丰收。当员工实现物质和精神双丰收的同时，也保证了京瓷从成立至今从未亏损过。
(四)领导力。经理人有两个责任：管理的责任和领导的责任。
第九律：动员群众解决难题。包括：技术性问题和变革性难题。这也是经理人的两种责任：管理和领导。管理是解决技术性问题，是维持现状，维持一个组织、一个事物的正常运转;领导是解决变革性难题，是挑战现状，实现变革。难题之难在于必须变革，且必须依靠群众改变现有的思想和行为方式及价值观才能实现，而群众的改变不是轻而易举的，所以必须动员、激励和鼓舞(领导力)，而不是靠命令和控制(管理能力)。
当一个人因为害怕受到惩罚去做某一项工作时，他所做工作的结果最终只能达到标准要求的;只有当一个人是发自内心的自愿去做某一项工作时，才有可能获得超越标准要求的结果。管理者的第九律就是要求管理者尽量少用惩罚的手段去强迫员工工作，而是采用动员、激励和鼓舞的方式激发员工的内在动力解决难题。难题的最好答案永远在现场，而员工是离现场最近的。
第十律：修炼领导力。领导力不是一种可以教的技能，而是长期的一点一滴修炼的过程，也就是人生的修炼，围绕动员群众解决难题这个核心，需要八项领导力的修炼，其中包括三项动员群众的修炼：密切联系群众、善于讲故事、善于当老师;三项解决难题的修炼：从失败中学习、善于反思、善于系统思考(跳出系统观察思考);还有两项自我修炼：认识自己和成为自己，这两项是前面六项的基石。而最重要的领导力修炼也许是最后一项：成为自己。即：坚守自己的身份，对于经理人来说，坚守自己的身份就是问不断的问自己：作为一个经理人，我的价值在哪?我该怎么做?
篇9：管理十律读书心得
(1) 很多传奇的商界精英的一个共同特性就是他们能和各个层级的员工打成一片。
(2) 如果领导高高在上，凡事从自己主观意愿出发，和客户、员工、股东完全脱节，专横傲慢的态度会严重影响工作效率。
(3) 要打造一个良好的工作环境并非易事，但会让你受益非浅。
(4) 一个组织的进步源于通过努力解决问题，因此需要先知道问题是什么，才能解决问题。
a. 查尔斯·凯特琳是通用汽车公司最辉煌年代的舵手，他经常说：“除了坏消息之外，什么也别告诉我，好消息会削弱我的斗志。”。
b. 二战期间，丘吉尔专门设立一个向他报告坏消息的办公室。
(5) 不要去感念那些表扬你言行的人，而要去怀念那些批评你错误的诤友。—— 苏格拉底
(6) 管理团队要相辅相成、优势互补，如果公司是一言堂，那你一定要提高警惕。
篇10：管理十律读书心得
(1) 过于谨慎的人将一事无成。 —— 弗里德里希·冯·席勒
(2) 中东和东南亚部分地区，固步自封的家庭和部落往往都是生活最为贫困的。
(3) 1930年可口可乐公司已经取得辉煌业绩，在美国股市刚刚经历惨痛熊市的背景下，仍然成立了可口可乐出口公司，整合刚刚起步的海外业务，为以后在全球200多个国家开展业务打下坚实基础。
(4) 1973年，施乐公司研制出了电脑雏形 —— “阿图”，比竞争对手最少领先5年，但管理层对公司现状过于自满，头脑僵化，没人愿意冒险，导致公司在20世纪90年代末被竞争对手超越。
(5) 爱因斯坦对办公室的其中一个要求是要有一个很大的废纸篓，上面写着“错误想法的纸我都得往里扔”。前进的路上难免遭遇困难，商业运作上的误判尽管在当时看来成本很高，如：乔布斯设计的Lisa和Power MacCube，可口可乐推出的新口味可乐，但它们也是公司持续经营的必要成本支出。
(6) 管理层所肩负的一项重要任务就是利用公司的现有资源进行谨慎的冒险，从而确保公司未来的永续经营。—— 彼得·德鲁克
(7) 如果你觉得处境舒服的话，那么你就会有放弃冒险的强烈冲动，这种冲动有时候强大得让你难以抗拒。一旦如此，那么失败也就不远了。
篇11：管理十律读书心得
. 斯坦福大学教授詹姆斯·马奇说，教育的本质有三个要素：第一，对学习的信念。这是对知识的美感与优雅、受过训练的智力和学术胜任力的信仰。第二，对成人的追求。教育的追求就是让儿童脱离幼稚，成为成人。第三，乐观主义精神。教育与其说是为了成功的结果，不如说是展现人性意志的人生历程。
2. 马奇说，大学只是偶尔是个市场，它更像是寺庙。高等教育是愿景而非算计，是献身而非选择。学生不是顾客，而是侍僧。教书不是工作，而是圣礼。研究不是投资，而是见证。请允许我接着马奇的话加一句：归根到底，工商管理硕士要培养的是硕士，而非硕鼠。
3. 管理者的本分，来自管理者的定义。我一般举三个关于管理者的定义。第一个来自《现代汉语词典》，管理者是“负责某项工作使顺利进行”的人。第二个来自管理大师德鲁克，管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。第三个也来自德鲁克，“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。这三个定义都说明，管理者追求成果，而非成功;管理首先是责任，而非权力。管理十律，就是管理者追求成果、承担责任的十条守则。
3.第一律：做自己的CEO。也就是说，管理者首先要管理自己。管理大师德鲁克说，知识工作者要做自己的CEO。
4.第二律：既要计划，又要梦想。管理者的四大职能中，第一项就是计划。管理者做计划、做预算、做方案，不仅设定结果目标，而且要设定过程目标。
5.对自己的人生负责，既要计划，又要梦想。梦想帮助我们为变化做计划。计划是地图，梦想是指南针。计划让我们脚踏实地，梦想让我们仰望星空。没有计划可能走不动，没有梦想肯定走不远。只会计划而没有远大的梦想的人，不管职位多高，也只能称之为“打工者”。只有梦想而没有实现梦想的计划的人，那他只是一个空想者。既有梦想，又能把梦想转化为行动计划的人，是积极的梦想者。长远的成功，属于积极的梦想者。
6.第三律：学而时习之。这句话有三个关键词：学、习和时。学指的是模仿、效法，习指的是实习、实践，时指的是适时、合时。首先，经理人要学。所谓的管理者的三大能力(技术能力、人际能力、概念能力)，除了天生的部分，都靠后天学习而来。其次，学习是学加上习，习并非复习、温习，而是实习、练习，是实践。再次，学习要适时，要在适当的时候实践，不要学而乱习，不要因为只学会了使用锤子，就把任何时候遇到的问题都看做钉子。
7.第四律：用人之长。用人之长，还要求我们育人之长。用人之长有三大要点：见人之长，识人之异，育人之才。
8.第五律：管理你的上司。不要让你的上司管理你，而要让他被你管理。但是，你还不能让他有“被管理”的感觉。过于天真的经理人认为只要埋头苦干就行，过于世故的经理人认为只要拍好马屁就灵，都是对管理上司的误读。管理上司，是为了更好地创造成果。管理上司，也要用上司之长。具体说来，要见上司之长、识上司之异、急上司之急。
9.第六律：别把顾客当上帝。这有两层含义。第一层是要重视顾客，因为管理大师德鲁克说，企业存在的唯一目的就是创造顾客。第二层则是不要过分重视顾客，把顾客当上帝，就是过分了。要重视顾客，就要进行向外走动式管理，要重视不满的顾客、矛盾的顾客、愤怒的顾客，要抓住狂热的顾客。不要太重视顾客，就要知道顾客有时是错的，有些顾客需求不能满足，要重视顾客之外的非顾客，还要区分顾客与客户。伟大的公司，是驱动市场的公司，走在顾客的前面。
10.第七律：把员工当人。如果把员工当成本，动词就该是节约;把员工当资源，动词就该是利用;把员工当资本，动词就该是回报最大化。如果把员工当人，动词应该是什么?把员工当人，应该激励他们、尊重他们、培养他们、关心他们。
11.第八律：超越利润。
12. 经理人有两个责任：管理的责任和领导的责任。管理十律的最后两律，是关于领导力。
13.第九律：动员群众解决难题。经理人要解决两种问题：技术性问题和变革性难题。这也是经理人的两种责任：管理和领导。管理是解决技术性问题，是维持现状，维持一个组织、一个事物的正常运转;领导是解决变革性难题，是挑战现状，实现变革。因此，领导力的核心是动员群众解决难题。
14.第十律：修炼领导力。领导力不是一种可以教的技能，而是长期的一点一滴的修炼。围绕动员群众解决难题这个核心，我概括了八项领导力的修炼。其中包括三项动员群众的修炼：密切联系群众、讲故事、当老师;三项解决难题的修炼：从失败中学习、反思、深思;还有两项自我修炼：认识自己和成为自己，这是前面六项修炼的基石。
15.管理是什么呢?管理是有意识地施加影响来取得预期的成果。影响的对象不仅包括你的下属，也包括你的上级、你的平级，还包括你的供应商、顾客等外部利益相关者，还需要把自己也包括进去。
16.管理者对上级和平级，包括对顾客等外部利益相关者，都没有职务上的权力，不可以指示、命令他们一定要怎么做。但是，职务上的权力只是影响的一种手段，而且是次要手段。管理者同样可以对他们施加影响，造成他们行为上的改变，达到自己预期的、想要的结果。
17.德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，他给出了管理者的又一个定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”
18.管理者的三层境界:它们实际上是循序渐进的，强调三个不同层次的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。'管理者\"的这三个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都把责任而非权力作为管理者的核心特征，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是权力和职位，而是责任和成果;那些身处所谓“管理层”的经理人，如果不承担责任，没有创造成果，也不是管理者。
19.管理一共有五个维度：向下—管理下属，向上—管理上司，水平—管理平级，向外—管理顾客、供应商等外部利益相关者，还有向内—管理自己。几乎每一个经理人的工作都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维俱全，相互影响。
20.领导力大师沃伦·本尼斯在跟伯特·纳努斯合著的《领导者》一书中，通过对许多领导者的研究，总结出四种领导力策略：通过愿景管理注意力，通过沟通管理意义，通过定位管理信任，通过积极的自我认识和沃伦达因素来管理自己。第四点强调的就是领导者要管理自己。
21.本尼斯认为，管理自己有两个方面，第一是积极的自我认识。这包括三个要素：第一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。第二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。第三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。
22. 情感智慧：(1)接受人们现在的样子，而不是你希望他们成为的样子。(2)面对当下而非沉迷过去地处理关系和问题的能力。(3)以对待陌生人和不太熟的人同样的礼貌性注意力来对待身边的人的能力。也就是说，我们对于同事和家人可能反而疏忽了。(4)信任他人的能力，即使风险很高。(5)走自己的路的能力，不需要不停地得到他人的赞同和认可。
23.米尔斯指出，经营企业有三层境界：第一层是“处理”，是制定并且执行规章、制度、标准、程序等;第二层是“管理”，是有效率地取得成果;第三层是“领导”，是设定愿景并且激励员工为之奋斗。这三层境界，虽缺一不可，互为补充，但是仍有高下之分。
24.管理学的奠基人之一亨利·法约尔总结了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。后人把指挥和协调合并为领导，就成为经典的管理的四大职能的说法：计划、组织、领导和控制。不过，德鲁克用整合来代替领导。
25.管理咨询师马库斯·白金汉根据对大量经理人的调研，发现了伟大的经理人的共同点：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。
26.从彼得原理还可以推出“彼得反转原理”：组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视。员工是否胜任，上司说了算。如果上司还胜任，他会根据工作表现来考核;如果上司已经到了不胜任级别，他会认为维持现状、遵守程序就是胜任，就会喜欢听话的、照章办事的、没有思想的员工。
27.管理不胜任的上司要遵循“彼得反转原理”：让上司满意比服务好顾客更重要!而且更令人心惊肉跳的事实是：根据“彼得反转原理”，过分胜任比不胜任更令人反感，往往会遭到解雇。因为过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷入混乱。、
28.在领导不是领袖的时候，两者有以下的区别：领导有下属，而领袖有追随者;领导运用权力，而领袖运用影响力;领导安于现状，维持秩序，而领袖与时俱进，迎接变革;领导追求地位，而领袖追求成果;领导发布命令，说“给我上”，而领袖以身作则，说“跟我上”;领导抓权，让自己伟大，而领袖授权，让众人伟大。
29.简单地说，处理是循规蹈矩地做事，管理是正确地做事，领导是做正确的事。如果说领导是解决变革性难题，管理是解决技术性问题，处理就是解决日常性问题。在层级组织中，职位越高，从事领导活动的责任就越大。
30.德鲁克说：“领导力是把一个人的视野提升到更高的境界，把一个人的绩效提升到更高的标准，是打造一个人的品格，使之超越通常的局限。”这里的“一个人”，既包括他人，也包括自己。德鲁克说的，显然是领导力的长期任务。
