话里话外:按单制造企业用什么来做生产计划

下面是小编收集整理的话里话外:按单制造企业用什么来做生产计划，本文共6篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。本文原稿由网友“啊尼哟”提供。

篇1：话里话外:按单制造企业用什么来做生产计划

按单制造企业用什么来做生产计划(摘自三年前徐研究员发给我的内部交流邮件)

Tim，你好：

我这边对这个按照订单组织生产的东西，从几年前就开始涉足了，

因为我最初是从开发mps(主生产计划)算法开始的，

在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。

从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。

至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用ERP里面的MPS、MRP，我想应该是对的。

篇2：话里话外：“按单制造”正在从B2B向B2C进军

经历了火爆的车市，今年的车企日子似乎有一点不好过，1800万辆似乎是一个天花板，曾经供不应求的中国汽车工业，在经历着连续几年30%-60%的高增长期后，正在下降到的5-10%的慢增长。随着传琪、启辰等新的国产品牌出现，我们的汽车行业已经进入了多品牌、多车型、差异化竞争的新时代。一款车型独大的时代已经远去了，新的时代正在到来。汽车企业应当如何应对，作为消费者的我们，又会做出何种选择?

从中国成为世界第一乘用车制造大国以来，国内的车企已经在逐步改变早几年前的大批量生产，再铺货到4S店的传统模式，正在按照国际通行惯例，进入“按单制造”时代，

终端厂商需要顺应产业链的变化，将商业模式由原有的B2B向B2C转移。

例如大家众所周知的通用、奥迪，早在数十年前他们就开始按照客户的喜好选配车饰、技术选件包。在有关部门还将汽车消费定义为投资而非日用消费品的今天，多品种小批量的发展趋势已经呈现。汽车消费成为B2C消费的一个大件。

延展咨询认为“按单制造”正在从B2B向B2C进军，并且会有一番大作为。

篇3：话里话外: 中国装备制造企业流程管理

前，当大型国有企业纷纷进行集团化改造之时，由本土咨询公司引入的业务流程再造（BPR）理论恰逢其时地成为制度创新的利器，BPR+ERP的咨询实施模式，更成为提升中国企业管理的最佳模式。

10年来，在先行者的努力实践和不断探索下，流程管理坚持与中国企业管理的现状相结合，经历了从BPR到BPI再至BPM的“洋为中用”的升华过程，在一批咨询顾问、管理专家和企业一线骨干的共同努力下，已经初步形成有中国特色的“流程管理2.0”方法论。

也就在新世纪的第一个十年间，中国的装备制造业完成了企业改制和机制调整，在继消费品和进出口贸易加工业后，成为支撑中国未来30年经济腾飞的坚强“脊梁”。过去两年，全球性的金融危机恰恰给中国装备制造企业带来更多走出国门的机遇。

然而，面对做大做强的历史机遇，我们的企业家面临的压力不是来自于订单或者资金，而是来自于几十年的管理方式导致的内功不足，企业业务流程不合理，跨部门协作困难、财务成本核算不科学，供应链和协同商务与国外同行相比具有很大差距。更重要的是管理干部出现断层，企业缺少懂业务、会管理的复合型人才。

以业务流程为核心的管理创新，能够发现、培养和使用复合型人才，以显性化、固化、优化、E化为阶段目标的流程管理已经成为未来10年装备制造企业决胜千里的基础“管理基因”，

为推进中国企业的流程管理实践，流程经理人联合会于年6月在上海主办论坛，旨在为装备制造企业搭建一个流程管理经验分享和交流学习的平台。

帮助企业家和流程经理理顺管理创新的建设思路，探讨通过持续的流程管理，推动企业“流程切入，多维渗透”的管理提升进程。

面对面交流主题：

一、如何真正将流程理念、流程思想引入企业日常工作之中以突破部门的樊篱？

二、如何培养具有全局视野和企业高度的管理团队及后备人才队伍？

三、如何达到产品实现过程中的图纸、物料、零部件、资料及各种异常信息的和谐控制？

四、如何通过E化平台突破传统ERP在装备制造行业的应用障碍，实现管理思想的固化落地？

交流议题包括：

一、装备制造业流程管理现状与策略；

二、流程思想和理念，企业部门墙是如何打破的；

三、流程显性化的价值和步骤；

四、如何通过持续的流程管理活动培养高素质管理人员；

五、装备制造业流程E化的难点及策略；

六、装备制造企业如何实现管理与信息整合的价值。

中国在过去三十年的高速发展中，依靠的是快速消费品行业的发展。未来中国还会快速发展30年，依靠的就是装备制作行业，希望流程管理能为这一行业的发展添砖加瓦。

欢迎访问延展咨询 www.extans.com/

篇4：话里话外:制造业的N种生产计划

我服务的某装备制造企业，今年新进了50多名大学生，他们厂这几年发展挺好，订单接不过来，为此在沿海某开发区新建了厂区，计划明年进入量产阶段。现在这批新大学生在老厂实习，准备一年后派往新厂。

进入企业的大学生有一个普遍的感觉，就是生产企业有很多计划，各个单位、各个岗位天天都在谈计划、与各种计划打交道。但是对计划是什么，大学生还是闹不明白，就想让我给讲讲。

计划，简单说是企业的一种工作安排，因为有专业分工、企业就需要跨部门分工合作，有合作就要事先有安排，这就叫有计划，

计划有多种分法，不同的分类维度派生出不同的计划叫法。

如果按照计划所对应的制造环节分，有销售计划、出产计划、发货计划、投产计划等。

按照计划编排的周期和频次分，有月计划、周计划、日计划。

按照计划对应的物料来分，有零件计划、部件计划、总装计划、现场施工计划等。

按照生产组织方式来分，有外协计划、自制计划。

按紧急程度分，有常规计划、临时计划、插单计划。

按计划的“力度”有分，有先行计划、预投计划、补件计划。

按产品生命周期分，有量产计划、研发计划、试样计划。

篇5：话里话外：流程管理，其实可以做的更多

在为企业做流程管理项目的时候，我们经常会反复的给企业流程经理灌输这样的一种思想：流程管理，并不仅仅是把流程图画出来，装订成册就结束了，流程管理其实可以做的更多，流程管理实际上是一种建立在流程基础上的管理体系，是从流程入手，借助流程这个平台将各种管理方法结合在一起的管理模式。

之所以选择从流程入手，是因为流程是始终贯穿在所有的业务与管理活动当中的。通过流程的串联，可以很清晰的展示出业务逻辑和管理路径。但凡做过流程梳理工作的企业都会有一种认识，那就是通过流程的梳理，可以让企业发现原来自己以往做的事情其实是按照某种逻辑在执行的。一旦这种逻辑清晰了以后，企业对自己业务与管理的认识也就变得更为清晰了。

选择流程入手的另一个理由是通过流程的梳理，可以很容易的发现瓶颈所在。让企业了解自己的流程，并不仅仅是让工作变得更为畅通，更多的时候是通过一些流程指标的设定来发现流程不畅的关键节点，发现流程的瓶颈;又或是通过对流程执行结果的分析发现管理上的瓶颈。这个时候再通过一些专项的管理方法导入，有的放矢的来解决这些瓶颈问题，往往会使得管理提升的效果更佳。

对于这些专项的管理方法，有很多也是在利用流程管理的方法来实现其管理思想。例如在全员质量管理(TQM)和6sigma管理理论中，都会发现有着流程的影子。ISO9000的实质是将流程文档化，而6sigma则是提供了一套对流程中关键节点的判断、分析及改善的方法，并形成一种持续流程优化的体系;与信息化相关的管理方法从本质上来说是利用信息化的手段实现其某种管理思想，而信息化却离不开流程——无论是信息流还是业务流都不过是流程中的一部分。其实不仅仅是这些管理方法和流程有着千丝万缕的关系，绝大多数管理方法都需要建立在企业正常业务和管理活动的基础上进行提升和完善，而流程则是业务、管理活动的一种具有逻辑的表现形式，因此可以认为大多数的管理方法其实都是建立在流程之上的。流程越清晰，这些管理方法的效果越好。

正是基于这些原因，延展咨询的唐志明才提出了“一维切入，多维渗透”这个概念，强调企业的管理应该从流程入手，通过流程管理逐步引向进入其他方面的管理，在流程管理的基础上开展各种专项的管理活动，

那么如何来实现“一维切入，多维渗透”呢?

“一维切入”指的是从流程切入，“多维渗透”则是通过流程进入到企业的各个管理层面寻求管理提升点。而实现“多维渗透”的方法可以被定义为D+PDCA。其中D表示为definition，即界定问题。企业首先需要的是建立一套较为完整的流程管理体系，从流程切入，通过流程的梳理将业务和管理活动显性化。在这个基础之上，再来考虑界定问题。界定问题有两种途径，一是从流程梳理的过程出发，通过对流程关键节点的过程性指标分析寻找到流程瓶颈，第二种则是考虑从流程梳理后的执行效果出发，通过对结果性指标的分析寻找整个管理体系中的管理瓶颈。通过界定问题，实现对企业的多角度分析，找到需要管理提升的需求点。

在界定清楚问题以后，接下来就是采用PDCA循环模型进行问题的解决。PDCA循环虽然最早是从质量管理中提出的一套管理提升模型，但实际上可以应用到各种管理活动当中。这种基于流程的PDCA模型依然是从流程入手，针对所界定的问题提出专项的管理方法，并形成完整的计划，通过修改某些业务流程或是设计新的流程来执行这些计划，通过对流程执行后的过程性指标以及结果性指标分析，将专项管理工作好的方面进行固化，对于不足的地方进行相应的调整，以此形成一个循环。而在完成专项管理工作的既定目标以后，才会进入到D+PDCA的另一个循环当中。

这种方法的优势在于容易迅速的界定出问题并形成有效的解决方案，这点在一些企业当中也得到了证实。曾有一家企业在进行质量管理中一直发现不了引起质量问题的核心所在，而在经过顾问指导的流程梳理工作以后，通过对流程指标有针对性的分析，找到了前序工作中的关键节点并采取了改进措施，很快实现了质量的大幅提升，迅速降低了生产成本。

由此可见，流程管理给予企业的管理提升绝对不仅仅是一些流程图而已，就像一位企业的流程经理所说：流程管理就像是土壤，其他的管理就像是种植在这个土壤上的各种作物，只有土壤有营养，这些作物才能生机盎然。

篇6：话里话外：流程E化应授企业以渔，而非以鱼

流程管理是出现于20世纪90年代的一种新的管理思想与方法，它一经提出便受到学术界和企业界的普遍关注和热烈讨论，并衍生出丰富多彩的应用方法和实践经验，从上世纪末至今，一些流程软件的完善，使流程可借助IT手段得到固化，发展的速度也愈加飞快。但在其发展的同时，流程落地的过程中也出现了些许问题：

“我们咨询公司在给企业做流程落地后发现：企业每个部门对于该流程执行总是漫不经心，导致自身早早就对流程建设丧失信心，最后不了了之…”

“我们请咨询公司进行流程E化，发现咨询公司离场后的流程执行效果很不理想;由于流程比较繁多，一旦遇到流程调整就会导致企业内部部门之间冲突，导致流程无法改进…”

企业如存在以上问题，有可能导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力。在企业完成流程E化项目之后，企业还要对管理后的流程进行持续的改进、不断的完善，才能获得新流程的效益。

流程E化实施工作到底怎样执行才能达到满意效果呢?延展咨询经过多年实战经验，提出：咨询公司在流程E化项目开始前，首先要界定流程E化的范围(包括流程范围、部门调整范围、项目参与人等);其次需要顾问具备较好的团队精神，提高大家参与的积极性;再次，整个流程E化过程中顾问需要做好以下工作：

1、传授流程管理理论和技术，进行流程管理作用和意义的宣传;

2、起草项目实施方案，协助确定推进计划，为企业提供管理工具并指导使用;

3、培训企业流程管理的骨干力量，带领其进行流程梳理、分析、优化和设计，指导他们将流程管理的理论技术与企业的实际相结合，创造性地设计出本企业的流程管理体系;

4、协助企业推进流程管理体系的试行与运行，并对流程的整体结构与相互衔接负责，

一个优秀的咨询师及其工作是企业流程实施能否顺利进行的重要因素，但绝不是决定因素，起决定作用的还是企业全体成员。所以，在流程实施过程中双方都要摆正位置。延展咨询在国内率先提出了流程管理2.0方法论，其强调：企业人员不能过分依赖咨询师，而应该在掌握了流程管理理论、技术与方法后自主思考、自主分析和设计。咨询师也要以对企业高度负责的态度，耐心细致地给予指导，但绝不能越俎代庖，更不可提供模板让企业人员照抄。

对于企业而言，首先企业所有人员尤其领导需要有流程管理的意识，克服习惯性思维，去除权利意识。其次需要根据企业战略制定流程管理的目标，建立流程E化模型并进行仿真。再次流程E化过程不能单单依靠聘请外部咨询顾问进行项目管理，而要企业不断改进管理落实，需要企业人员自己也能够进行改进流程、落实流程、监控流程工作。

延展认为：流程E化工作中，一位优秀的咨询顾问不仅仅是把项目做完，更多的是教企业如何进行流程E化。企业只有通过自身努力，才能真正做到提升顾客满意度和企业市场竞争力并达到提高企业绩效的最终目的。

话里话外：如何选定流程绩效评价切入点

话里话外:流程管理进入2.0时代

企业获奖感言话

话里话外：构建有效的流程绩效评价指标体系――流程绩效评价的基础

重阳节里话家风作文

话里话外:按单制造企业用什么来做生产计划.doc

将本文的Word文档下载到电脑，方便收藏和打印

推荐度：

点击下载文档