某改制企业营销管理咨询案例

以下是小编为大家准备的某改制企业营销管理咨询案例，本文共5篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。本文原稿由网友“懒洋洋89”提供。

篇1：某改制企业营销管理咨询案例

案例背景

A公司成立于1979年，以生产、销售钢管为主，初完成改制，改制前连续5年亏损，每年亏损额在4000万元左右，公司已经陷入资不抵债的境地，改制后的A企业除了在人员规模上进行了精简，在经营上并没有实质性的突破，而改制后第一年，又遭遇美国的反倾销诉讼，占公司销量60％的美国市场全部丧失，这对A企业来说无疑是雪上加霜。

如何在激烈的市场竞争中生存下去？成了A企业的头等大事。经过公司高层与管理咨询公司的反复研究，最后达成共识：开拓新市场、提高销售队伍的积极性，最终提高销售额，增加公司的现金流，是企业能够生存下去的唯一出路。

问题诊断与分析

从产权制度入手进行的企业改制，是多年来国企改革迈出的最大一步，但是改制企业首先面临的问题是观念的转变， A公司管理者和员工的观念还更多地停留在原来计划经济体制下的理解和认识，

另外，企业连续的亏损，对整个营销体系形成了巨大的冲击，导致A企业盲目采用价格竞争，渠道陷于瘫痪，同时由于销售的持续下滑，各种矛盾和焦点均集中在营销部门，销售队伍涣散、怠工现象严重、人员流动加剧、所有的激励措施几乎成了一种乌托邦一样的梦想，没有几个销售人员指望在这种情况下多拿提成，同时销售费用居高不下。

营销体系的衰退很快危及到了企业的采购、生产、研发等整个价值链。A公司在营销管理中面临的关键问题有：（1）面对激烈竞争的国内市场、外销市场的突然丧失以及自有资源能力的约束，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是竞争策略以保证销售额的实现；（2）如何改进营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销战略，提高运营效率；（3）如何通过有效的销售政策调动销售队伍和经销商的积极性；

咨询的重点；

（一）观念转变是咨询的第一步

观念转变对于改制后的A企业来说是取得管理提升和稳步发展的前提，也是短时间内最难解决的问题。A企业通过前期的机构精简、全员下岗、公开聘用、员工自由认股等改革措施，已经增强了人员的紧迫感、危机感和责任感。但是长期以来企业运行环境的相对封闭，使大部分干部和员工并不清楚真正市场竞争下的企业员工的观念、意识和行为方式应该怎样，因此需要对A企业的员工进行“ ”。

借助管理顾问公司的力量，A企业通过大量的培训、长时间的访谈和交流，新的管理观念和思想对企业员工，尤其是中高层管理者形成了巨大的冲击， “利润客户”和“成本客户”的概念已经深入人心。

篇2：某快速消费品生产集团管理咨询案例

所属行业: 消费品行业

所属领域: 综合

企业性质: 企业集团

一、项目背景

某快速消费品生产集团有限公司是总部位于郑州的集工、贸、科研一体化的国家大一型集团企业，是一家“一业为主，多元发展”的跨行业、跨地区经营的产业型企业集团，是全国食品行业和河南省重点企业，以来连续被评为河南省工业百强企业和郑州市工业20强企业，

在国际品牌、资本品牌、全国性品牌和区域品牌四方军团鏖战正酣、拼个你死我活之际，某集团依靠市场扩张战略获得了快速发展。随着独资子公司的逐渐增多，尤其是近期产能分别达40万吨的武汉、上海子公司的建成投产，公司运营受到越来越大的压力：首先是公司的利润并没有随着产量的提高而增加，产品生产成本一直居高不下，产品质量不稳定，运营费用增加，公司经营现金流很紧张;另一方面公司总部以及各子公司的员工积极性不高，公司决策层的战略举措落实不下去，集团公司对子公司的经营管理控制不力。

公司决策层意识到，虽然公司的总体发展战略不存在大的问题，但是对于战略如何落实缺少详细的规划，缺少对竞争战略、职能战略的系统思考和安排;随着子公司的逐渐增多，靠经验管理已经不能适应发展需要，需要对公司的关键业务流程进行梳理和优化;另外，公司人力资源管理已经成为公司发展的瓶颈，公司缺少懂业务，会管理的优秀人才，建立系统科学的激励机制对于稳定骨干员工队伍显得尤其重要，加强对各个部门、子公司和各个岗位员工的绩效考核是非常紧迫的问题。在此背景下，九略管理咨询公司在众多候选公司中脱颖而出，该集团公司决定与九略管理咨询公司进行战略、组织流程和人力资源管理咨询项目的合作。

二、分析诊断

项目组入驻现场后，随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷调查、子公司调研等多种形式的分析研究工作，项目组获得了很多大量一手的信息，经过1个月的分析诊断，最终形成了有针对性、符合企业发展现状的管理诊断报告。

经过上述调研，项目小组做出了系统诊断。

(一)、公司的总体发展战略基本是清楚的，但是缺乏竞争战略和各个职能战略的支持。公司目前的产品定位不是非常清晰，高端产品受到国外、国内优势品牌的夹击，低端产品受到中小企业的围攻，因此应该尽快明晰公司的竞争战略;公司目前的资源配置也是以战略发展为核心，但是由于新开独资子公司过快，导致公司现金流出现紧张状况，因此应该详细分析公司的资源状况，进而决定公司的发展速度，以此确定各个职能发展战略。

(二)、公司组织机构比较混乱，部门分工不明确，很多管理流程、业务流程没有梳理，企业运营缺乏核心关键业务流程的支持。

公司的发展是以总部核心厂为模板，一个一个复制出去的，新开厂管理、技术骨干都是老厂输送出去的。因此，新开厂的速度受公司经营管理人才、专业技术人才缺乏的制约。在这种背景下，各个子公司的管理模式、业务流程等基本和总部老厂一样，完全是经验式管理，很多好的做法、好的经验还没有系统归纳、总结。在前几年，由于企业扩张速度不是很快，因此这种模式没有出现太大的问题，但近两年由于子公司迅速增加，公司明显感到很难详尽了解各个子公司的实际情况，很难对子公司的生产经营进行控制。因此必须梳理优化核心关键业务流程，设计合适的组织结构，明确总部各部门的职责，明确各个子公司在生产、销售、研发、采购等环节的责权利等。

(三)、公司的薪酬管理体系混乱，薪酬存在严重的内部不公平、外部不公平现象。

公司员工除了正式工外，还有合同生和临时工。正式工是企业老职工，工资走的是等级工资制，工资一共50级，级差16元，因此工资最少的为380元，最多的1180元。除工资外就是各种补贴以及奖金，总体来讲，工资占收入的绝大部分。这种工资体系是历史遗留下来的，缺乏对骨干管理层和专业技术人员的激励作用，因此公司正在尝试对子公司总经理和总部总监级岗位人员实行年薪制，具体实施思路还不是很清晰。合同工是总部负责招聘的员工，与员工签订劳动合同，大部门是新近几年来公司的大中专毕业生，工资标准由公司总部制定，由所在子公司发放。临时工是各个子公司自己负责招聘的员工，工资标准由各个子公司自行规定。在这种背景下，公司薪酬体系存在内外部不公平现象也就不奇怪了。

(四)公司绩效考核工作力度很大，但绩效管理体系不系统不健全，绩效管理存在很多误区，因此收效不明显，

在考核方面，公司目前只进行了对各个总监以及子公司总经理的考核，公司总部要求总部各个部门以及子公司要加大绩效考核工作力度，但对如何进行二级考核公司也没有统一规定。因此各个部门以及子公司的考核五花八门，整个公司的绩效管理体系还没有建立起来。公司对绩效管理的认识还不是很深刻，简单的认为绩效考核就是绩效管理，不重视绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效结果反馈面谈等环节工作，这种情况下，绩效管理不可能取得成效。

公司对各个总监的考核也存在诸多问题，首先是考核指标过分追求量化指标，而且指标过多，没有重点。另外各个总监的考核指标是由各个总监自己提出经考核办协商后确定的，考核指标确定缺少公司高层的参与，各个部门考核指标缺少协同，不能支持公司的发展战略。另外公司对各个总监实行直线上级、下属、同事、考核办公室以及被考核者本人的360度考核，因此各个总监工作畏首畏尾，放不开手脚。公司对各个总监的考核进行月度考核，由于周期较短，而且很多工作不是短期就能衡量的，因此造成了很多短期行为。

三、项目运作

经过九略管理咨询公司项目组研究讨论，整个项目分五个阶段进行，包括(一)某集团公司内外部信息收集及战略、组织流程、人力资源管理现状诊断;(二)某集团战略规划设计(三)主要管理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计;(四)工作分析与岗位评价;(五)绩效考核体系与薪酬方案设计;(六)方案辅导实施。

经过近一个月的管理诊断，我们做出了基于上述内容的诊断报告，报告给予公司中高层管理者很大的震撼，因为虽然所处行业竞争激烈，但近几年公司一直平稳发展，没有意识到会有这么严重的问题。

在对企业的外部环境和内部条件进行充分调研的基础上，明确提出了集团公司的发展战略，通过对该行业的价值链研究，对某集团的核心竞争力的培养提出了明确的思路，明确的公司的竞争战略，同时对支撑公司发展战略和竞争战略的各职能战略也做出了明确的部署。

在主要管理流程、业务流程梳理设计、组织结构设计、母子公司管控设计阶段，梳理优化设计了76个主要管理流程、业务流程;设计了适合企业目前发展阶段的集团公司组织结构，并且对总部各部门以及子公司在人、财、物等管理的责权利上进行了明确的划分;最后明确了集团公司在人、财、物等方面如何对子公司进行管理控制。

在工作分析和岗位评价阶段，规范了总部各部门以及典型子公司的岗位管理体系，对各个岗位的职责、任职条件等方面做了详细的说明。通过岗位评价，科学合理的确定各岗位的价值，为岗位工资的确定提供了基础依据。

在绩效考核体系和薪酬体系设计阶段：薪酬设计坚持以下几个基本原则：一是实行以岗位价值为基础的岗位工资制，二是员工的个人收入同部门以及子公司的整体业绩挂钩，三对子公司和总部总监级管理者实行年薪制，对有突出贡献的高管层给予股权激励安排。在绩效考核体系设计阶段，给公司设计了集团公司、总部部门(子公司)、岗位三级考核体系，规范了绩效管理制度，制定了各个部门以及子公司的年度目标责任书以及关键岗位的绩效考核指标。

方案辅导实施阶段，对总部各总监及子公司主要高管层进行针对绩效实施的培训，从绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈等环节对各个管理者应该掌握的制度、流程、方法、工具进行针对性的培训。

四、项目成果

《某集团有限公司发展战略规划报告》

《某集团有限公司总部部门职能说明》

《某集团有限公司总部岗位说明书》

《某集团有限公司子公司部门职能说明》

《某集团有限公司子公司岗位说明书》

《某集团有限公司组织结构与核心关键流程优化方案》

《某集团有限公司岗位评价报告》

《某集团有限公司薪酬绩效管理方案》

《某集团有限公司总部部门年度目标责任书》

《某集团有限公司总部部门年度目标责任考核表》

《某集团有限公司总部部门季度绩效考核表及注释》

《某集团有限公司子公司年度目标责任书》

《某集团有限公司子公司目标责任考核表》

《某集团有限公司子公司季度绩效考核表及注释》

五、客户评价

整个项目历时三个半月，在6人组成的项目组的共同努力下，终于在元旦前按计划完成了整个项目，公司黄董事长对项目组的工作给予了高度评价：“九略管理咨询公司顾问专业基础扎实，非常勤奋，设计的方案适合企业发展现状，具有极强的操作性，同时又具有前瞻性，感谢你们对我们公司的贡献。”在听过绩效考核方案及总监级考核指标的汇报后，黄董事长连连说好。

篇3：关于某陶瓷企业营销管理及营销战略的思考

近段时间，笔者作为顾问团队成员参与了佛山某陶瓷企业（以下称为D企业）的样板市场打造服务，虽然说是样板市场打造（D企业所定义），但由于最终确认的数家经销商或是仅出于自愿或是企业营销人员鼓励，故其中的大部分均无法具备代表性（有的甚至不具备服务的价值），因此，称之为普通的经销商经营管理辅导更为准确些。

很不幸的是，与D企业的合作并没有一帆风顺，甚至是在短短的一个月内便产生了很多的不愉快，这在我们公司多年的营销顾问服务中是极为罕见的。事发有因，自我检讨是很有必要的，但是在自我检讨之余，结合通过各种渠道了解到的D企业的信息，对D企业的营销管理及营销战略展开了思考。

D企业在佛山的陶瓷企业中可以说是后起之秀，在仅仅8年多的发展历程中，通过其独创的高端陶瓷产品“晶玉石”开拓出了属于自己的一片天地，并带动了抛光砖、瓷片、仿古砖几大品类的成长，建立起了覆盖全国的经销商网络，目前年销售额已接近10亿元，在国内建筑陶瓷行业中位居中上游水平。

不过，在近几年的发展过程中，由于D企业一贯的“重工程、轻零售”的作风，导致了晶玉石和仿古砖两大利润型产品销售增长缓慢，抛光砖虽然在工程渠道取得了一定的业绩，但毕竟面临着诺贝尔、东鹏等众多强势品牌的竞争，利润率呈逐步下滑趋势。面对此种困境，D企业于开始实施新的营销战略，大力推进专卖店尤其是大店的建设，意图用新一轮的终端建设来扭转当前所面临的被动局面。

在新营销战略的指导下，全国各地不断有经销商斥巨资进行大店的建设，从4000O到6000O，再到8000O，纪录在不断的被刷新，

然而，就在D企业营销人员为此沾沾自喜的同时，已经开业的这些大店并未产生能与营业面积相匹配的销售额，巨资的投入换来的却是经销商沉重的费用压力与巨大的心理负担。

在介入该顾问项目之前，顾问团队便对D企业的经营管理风格有所耳闻。而在介入该顾问项目之后，虽然由于签约条款并未涉及要对D企业进行系统的内部诊断调研，但仅通过对十余家经销商的访谈纪录的分析，以及通过其它渠道收集到的信息，D企业营销管理模式及营销战略的弊端已基本暴露无遗。

一、企业过于中央集权。

D企业的老板可以说是一个工作狂人，据内部人称整个企业除市场总监为正职外（但实质上也无实权），其它各核心部门的正职均由老板一人担任，另配一个副职，单凭这一点，在国内企业里已基本可以说是“前无古人、后无来者”了。在营销管理系统方面，企业没有设立销售总监，五名大区经理均是向老板直接汇报工作，这在国内同等规模甚至是更小规模的企业中也是极为罕见的。权力的过于集中必然导致流程繁琐、工作效率低下，甚至会不断出现推诿扯皮等现象。而且，老板对下属不放权，也必然会导致企业无法为高级人才提供良好的才能施展空间，即使是自身培养出的人才在这种管理风格下也难以长期留用。

二、新产品研发及应用设计工作尚需进一步加强。

D企业的晶玉石在陶瓷行业中可以称之为高端标志性的产品，目前第六代产品已成功推向市场，而国内各企业即使是行业一线品牌的类似产品也仅停留在晶玉石的一、二代水平上，与之差距甚远。从这一点来看，D企业的新产品研发工作可以说是遥遥领先。但晶玉石毕竟属于奢侈品，受众范围有限，在D企业销售额中的比重也不足20％，因此，其它各大品类尤其是仿古砖产品的开发将会更多的影响到企业的发展。事实上，从仿古砖上市以来，虽然业绩尚可，但也只能算是勉强及格。花色单一、无个性、应用设计差等诸多问题一直在困扰着D企业的经销商，同时也成为公司市场部应用设计组的一大难题。

篇4：精准营销，精准定制－－某企业浙江省区市场实战案例

“90年代看广东，后看华东，”国家经济战略的转移，使浙江在许多经济领域中领跑全国。作为华东重镇，从20伊始，浙江就取代广东成为快速消费品的销量大省。也成为快消品行业品牌及销量的风向标。喜之郎、德芙、卡夫、王老吉、雅客等众多快消品都把浙江打造成为本企业的第一销量大省。与此同时，更多的快消品企业都屯重兵在浙江市场，力求在浙江这个大市场中分一杯羹。

某糖果企业在浙江的现状及存在的问题

笔者在进入某糖果企业，担任浙江省区经理一职。面对老板下达的浙江今年必须增长50%的命令，压力之大不言而喻。初到浙江的我并没有急于拜访客户，而是先行走访市场，了解市场，读懂市场，诊断市场，最后再去颠覆市场！

前期，经过20天的市场摸排，我把浙江市场的现状与存在的问题做了以下几点的总结：

(1)浙江市场品牌略有雏形，但根基未稳：

这家企业自93年建厂后就进入浙江市场。经过的苦心经营，在浙江市场无论品牌认知度还是市场占有率都有不俗的表现，尤其在喜糖渠道更是声名远扬。但是由于喜糖渠道的特殊性，经销商对利润率要求较高，对品牌的忠诚度偏低，所以对企业运作市场的综合能力提出了更高的要求。致使企业在浙江喜糖市场的情况优喜参半。喜的是在喜糖渠道的品牌认知度及点名度都较高，所占的市场份额较大，渠道的价格体系比较稳定，客户忠诚度很高；忧的是畅销的品项单一只集中在三个单品上,造成在销量上三年都没有太大的增长,在包装及口感上没有升级,所以在喜糖渠道的根基和抗风险的能力还不稳固，很容易被竞争对手克隆及取代。

(2)浙江市场的客户群业绩贡献率悬殊过大，造成个别客户一家独大，大部分客户业绩贡献率过低，

在调看分析浙江客户的资料后，我发现这家企业浙江的客户质量参差不齐，全省共有30个客户，其中上300万的客户只有5家，有60%的客户年销售额不足100万，这严重影响全省的客户布局及渠道的布局，对全省的均衡发展非常不利。

(3)浙江市场客户产品线整体过长，拳头品类及品项不多。

在查看完客服部提供的客户年单品销售数据后，我又发现了一个非常严重的问题：浙江客户的产品线过长，基本上每个客户都经销企业的大部分品项，一般都在300个品项左右，造成的后果就是养十个“儿子”，但没有一个壮的，严重浪费客户的现金流资源、陈列费用资源及库存管理资源。

(4)浙江市场渠道建设依赖性和单一化程度较高，很多城市过度依赖喜糖渠道。

浙江市场渠道总结起来的特征是三高两低：KA费用及进入门槛高、喜糖渠道销量占比过高、批发流通渠道串货能力高，大店的销售产出偏低、终端网点的铺市率偏低。具体表现是，由于费用的高昂在现代终端渠道产品缺乏生动化陈列，动销情况很不理想，投入与产出比例严重失调，企业在现代终端渠道基本上没有开展与消费者互动的活动。在城市，乡镇的零售网点建设方面非常欠缺，基本上看不到企业的产品在中小型的零售店销售和陈列。而产品只有在喜糖渠道的销售情况较为理想，但也存在三个单一（单一市场，单一品项，单一客户），这对喜糖的可持续性发展留下巨大的隐患。在批发流通渠道方面也存在着问题：由于历史的原因造成个别客户一枝独秀，总揽全局，导致他一“感冒”，华东都会“咳嗽”的尴尬局面。对于公司良性运营整个华东市场带来很大的影响和制约。

(5)浙江销售团队经营KA系统的能力偏弱，对工作缺乏激情，育树不茂就想乘凉。

原来浙江销售团队的知识结构和技能结构都不是非常理想，特别是在现代终端渠道经营方面尤为突出。但在特定的环境和时间段内他们依靠喜糖渠道的销量，多年以来一直雄踞公司的销售冠军，并以公司的“御林军”自居。自认为自己对企业的利润贡献率已经很高，市场也接近饱和了，没什么可以再做了。从而严重缺乏继续学习和挑战自我的原动力，造成整个销售团队的工作激情和执行力都普遍偏低。

篇5：S企业营销管理系统重组案例解析

S企业营销管理系统重组案例解析

如果企业不顾发展的阶段，一味追求以战术性的营销策划手段获得超速发展，那么结果一定是丧失发展的可持续性。通过大量的实践和研究，我们认为：战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统。只有建立成熟的营销管理模式，企业才能拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是我们对某中型企业营销管理模式进行重组的一个案例，期望能给广大企业提供一个赢得持续发展的范本。

S企业营销系统诊视

一、企业背景

1.企业性质：国有企业，正在转制之中。

2.产品种类：调味品。

3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。

二、营销组织架构

1.营销组织架构示意图

总经理

企划部                  销售公司

广告人员  调研人员    区域办事处     储运部

2.营销各部门职能

（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的'调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。

（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。

三、营销组织运作模式

1.营销操作系统的运作模式

该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。

（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。

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企业改制工作总结

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我们真的在注重企业的营销管理么

浅谈供电企业营销管理问题与对策

企业造假案例

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