麦当劳在中国成功的原因有哪些

小编在这里给大家带来麦当劳在中国成功的原因有哪些，本文共5篇，希望大家喜欢!本文原稿由网友“laomi2006”提供。

篇1：麦当劳在中国成功的原因

(一)多年以来，麦当劳都是紧密围绕家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了家庭快餐的全球品牌形象，麦当劳原本的家庭市场定位，是以儿童为核心的，但是这个市场的真正购买行为却是由家长来实施。因此，温馨家庭、欢乐生活的品牌形象已经深入民心。

(二)麦当劳新品牌战略抛开家庭文化，转向25-35岁的年轻人群，也是顺应市场变化的无奈之举。新的品牌广告形象代表的是一种时尚的个性文化，是一种年轻人自我实现、自由不羁的生活态度。通过我就喜欢这句简单的日常用语，麦当劳希望把朝气勃勃，充满活力的感觉传递给顾客。从而重塑麦当劳的品牌形象。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏女士介绍说：麦当劳将把‘我就喜欢’这一主题融入广告、推广、公关，餐厅推销和全方位的品牌传播推广方案。

(三)而肯德基在中国内地市场发展强劲的最大杀手锏是本土化，不断推出适合中国消费者口味的产品。从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，去年全年肯德基推出了20多款中国特色的长短线产品。

(四)、肯德基以立足中国，融入生活为理念向广大中国消费者作出郑重承诺：将一如既往地为中国。当家庭的温馨和欢乐渐渐地成了新品牌战略的附属品，那些忠实的拥趸者可能会为了生活好滋味，而转投肯德基等品牌的门下了。

麦当劳全球市场统一打出我就喜欢的旗号，以求形成一种餐饮新文化。在中国，麦当劳正式推出全新电视广告片，请来了歌星王力宏演唱品牌主题歌。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏说，麦当劳希望借此重燃雇员及顾客对麦当劳的热情。麦当劳有关人士还透露，今年春季，即将在内地上市的麦当劳玩具、文具和童装的授权生产商已经确立，初步圈定的生产商包括生产芭比娃娃的马特尔玩具公司，以及美泰儿、孩之宝等著名玩具厂商。今年第三季度前，麦当劳将为汉堡、鸡翅等换上全新包装袋，所有包装都本土生产，以此来加强麦当劳在中国的本土化特色。

洋快餐的代表——麦当劳和肯德基今年前9月以来，麦当劳大叔和肯德基上校所缴纳的地税增长了近四成。据了解，这两家洋快餐都采取与大型零售企业相依存共发展战略，纷纷在新的商业中心设立分店。同时，其独特的企业文化、严格的工业化流程和完善的标准化管理也使它们深受喜爱。与中式快餐相比，洋快餐在我国成长更迅速，过得挺甜美。

篇2：麦当劳在中国成功的原因

不能单说哪一点，它进来的时候是一个体系，这使得本土的餐饮业很难与之抗衡，比如上海的荣华鸡和北京的红高粱在竞争中的失败就是很好的例子。你不能说它某一点特别强，就学这一点，比如它的统一制服、干净的就餐环境以及职工训练等等，总之一个体系大于它各个部分的总和。这是参不透的，更重要的是它挟带的是80年代以来越来越明显的全球化趋势，或者说是借了全球化的东风。

篇3：麦当劳在中国成功的原因

我所强调的本土化是指跨文化消费中，本土消费者所起到的积极作用，他们会把外来的东西做一番转化。譬如，美国的平均就餐时间是11分钟，中国是33分钟，这样中国消费者就会把快餐变成慢餐，把麦当劳餐厅转化为多功能的社会场所，是青年人谈情说爱的地方，是中学生做功课的地方，也是朋友聚会的地方，等等。

93、94年的时候，还有30%、40%的人自己将桌面垃圾清走，但慢慢地不再有人这样，连谢谢您，帮我清理了餐盘的牌子都不见了。现在更是要提倡微笑服务。

麦当劳的管理理念

麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)，即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟)，便丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C)，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。

检查监督

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学(Hamburger University)完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程(BOC)，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等，另一种是高级操作讲习课程(AOC)，主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。中国地区汉堡大学已经由香港迁至上海。

联合广告基金

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3%-4%。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

房地产经营策略

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60%的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90%。

合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低， 减轻了分店的负担;

其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;

其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突)。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

麦当劳的企业文化

生产美学

清洁工不停地拖着地板的麦当劳里播放着悠扬的流行音乐，和油渍斑斑人声鼎沸的馄饨店不可同日而语。

这是一个卫生状况值得信赖的空间，麦当劳具有所谓的“Q、S、C+ V”精神，“C+ V”中的“C”表示环境清洁，它的环境清洁主要包括： 店铺必须做到窗明几净，环境装饰舒适、优雅，严格的制造与服务的卫生标准，良好的店员精神面貌。就拿其卫生标准来说，规定得十分严格： 工作人员不能留长发，女职工必须要戴上发网，店铺内不允许出售香烟与报纸，器具必须全部用不锈钢制作。要求一旦顾客在店铺内丢落纸，必须马上捡起来。关于职工的仪态举止，则制定了一整套的行为规范，比如统一服饰、说话方式、不能同顾客发生口角等，甚至规定： 与其背靠着墙休息，不如走起身打扫等等。

麦当劳的生产美学是一种干净的生产美学，这里排斥异己，不会允许任何玷污其名声的菜式来砸了它的牌子。

更多的时候，它倾向于一种极端保守的做法，即以放弃激进式的创新来获取一种价值观上的稳定，麦当劳的产品虽然基本上可以称之为千篇 一律墨守成规，却以不变应万变，通过少数几种供选择的经典食物，麦当劳向消费者提供了这样一种信息： 愿者上钩。选择是影响效率原则的一种障碍，在麦当劳，一切都是简明扼要的，不需要繁复的菜单和点菜，不需要长时间的等待，营业员的四指如飞，他们对顾客要求的传达就会使得整条流水线飞速运转起来。

麦当劳的运作模式及其成功体现了科学理性的胜利。主导资本主义发展的内在线索体现是在社会生活各个领域的所谓“合理化”的过程，事实上，几乎所有的社会机构( 如教育、体育、政治和宗教) 都在采纳麦当劳的运作原则，麦当劳成了整个世界的典范，它们都在不可逆转的麦当劳化： 加速、便捷和反智化。在越来越高速运转的社会，麦当劳是一种高热量的食物，这意味着只要少量进食就可以满足身体一天的能量消耗; 堂吃或者外卖都很“便当”，此外，你无需对着一份满汉全席的菜单难以下箸，一切都已准备停当，唯一需要等待的，是送上门来的顾客。

特别是在美国国内的高速公路旁边设立的麦当劳分店(在中国名为“得来速”)，利用对讲机等现代通信手段，基本上保证顾客“一手交钱、一手取货”。而在麦当劳的门口，麦当劳总部及各分店的经营者专门设置了儿童乐园，供孩子们边吃边玩。为了吸引顾客尤其是“回头客”，几乎每家店铺都有一个形象可爱的“麦当劳叔叔”玩偶形象，或站在麦当劳外厅门口或坐在麦当劳餐厅门口。

食物的变革

一种“味蕾的异化”从口腔开始蔓延到全身，对一种食物的选择本身就意味着食客价值观的变迁。同样是以小麦为原料，大饼、油条和包子一直以来都是贫下中农和小市民果腹之佳肴，它们制作和销售环境之恶劣( 往往是街头巷尾，和御膳房的精致形同陌路)，在使得对它们卫生状况的质疑一直不绝于耳的同时也让人们对其

价格的公道津津乐道。从价格上来说，麦当劳虽然较之本土小吃略胜一筹，其锁定的目标仍然是大众路线，和动辄上百元的西式大餐相比，走的还是中低端的路线，但奇妙的是，它却能让消费者产生一种自己已经跻身于中产阶级的幻觉，使它成为中国人“资本成长食谱”中的重要一员。

麦当劳和肯德基的建筑风格非常相似，标志醒目，室内是不值钱的简易桌椅，落地的玻璃窗一般而言都是无色整块的大玻璃，麦当劳不仅要让室内的顾客获得一种身份提升的满足感，而且要将这种其乐融融的图景通过开放性玻璃而辐射到室外的行人和看客( 旁观者往往都对全家福和情人之间和睦景象印象深刻，这种大团圆的局面也被麦当劳在其广告片中大肆强化和宣扬)，因为他们显然很清楚地意识到了，这里将成为一个漂泊者暂时栖居的客栈。看与被看是食客和行人的宿命。在玻璃的圈地运动中，内部食客的一举一动都是一种变相的广告式表演，而外部看客贪婪的目光正迎合了资本扩张主义者的心理。

麦当劳在一个社会的内部改造着人们思想和价值的标准，理想主义的退潮已经无法挽回，正是有感于此，一个本质上的古典主义者王晓渔就要为这个时代唱一支批评的挽歌： 当诗人海子在山海关外的一段铁轨上用自己的胸脯倾压着冰凉的土地，当那位生活在术数文化中的批评家胡河清从一座高楼上轻轻跃下，当歌唱着“人潮汹涌的十字路口，每个人在痴痴地等”( 《未来的主人翁》) 的罗大佑终于淡出了人们的视线……抒情已经终结，它们忽然成了时代的阑尾，在每个人的手术刀下摇摇欲坠。

篇4：麦当劳在中国成功的原因有哪些

麦当劳在中国成功的原因：

(一)多年以来，麦当劳都是紧密围绕家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的全球品牌形象，麦当劳原本的“家庭”市场定位，是以儿童为核心的，但是这个市场的真正购买行为却是由家长来实施。因此，“温馨家庭、欢乐生活”的品牌形象已经深入民心。

(二)麦当劳新品牌战略抛开家庭文化，转向25-35岁的年轻人群，也是顺应市场变化的无奈之举。新的品牌广告形象代表的是一种时尚的个性文化，是一种年轻人自我实现、自由不羁的生活态度。通过“我就喜欢”这句简单的日常用语，麦当劳希望把“朝气勃勃，充满活力”的感觉传递给顾客。从而重塑麦当劳的品牌形象。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏女士介绍说：“麦当劳将把‘我就喜欢'这一主题融入广告、推广、公关，餐厅推销和全方位的品牌传播推广方案

(三)中国，麦当劳正式推出全新电视广告片，请来了歌星王力宏演唱品牌主题歌。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏说，麦当劳希望借此重燃雇员及顾客对麦当劳的热情。麦当劳有关人士还透露，今年春季，即将在内地上市的麦当劳玩具、文具和童装的授权生产商已经确立，初步圈定的生产商包括生产芭比娃娃的马特尔玩具公司，以及美泰儿、孩之宝等著名玩具厂商。今年第三季度前，麦当劳将为汉堡、鸡翅等换上全新包装袋，所有包装都本土生产，以此来加强麦当劳在中国的”本土化\"特色。

麦当劳经营的宗旨：

Q：麦当劳的品质和声誉是国际著名的。因为这是在合理价格的基础上保持最高的质量标准。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱，但所有这一切如果没有你的帮助，就会失去它的光泽。记住，要经常地检查你所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提供给你们的顾客，并立即报告你的主管。

S：没有快捷、礼貌的服务，品质和清洁就会被浪费。一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引我们的顾客再次光临，请记住在我们的经营中，顾客是唯一的也是最重要的因素，只要我们记住了这一黄金规则：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一个人尤其是顾客。顾客对礼貌会称赞，同样也会称赞快捷的服务。有时同时为顾客提供快捷和礼貌会发生困难，但这是我们的工作。这也是麦当劳与众不同之处。

C：清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。

V：麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中，为顾客提供了价格合理，品质优秀的快餐。

按规定，每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店统一规定标准。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，麦当劳建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查，即在选定的分店每年进行一次。地区督导常以普通顾客的身份去加盟店考察食品的新鲜度、温度和味道，地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，以及柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。英中创业实验室认为，正是这种严格的规定和检查制度，使顾客走进任何地方的任何一家麦当劳餐厅，所看到的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，也都能给顾客以同样标准的享受。

篇5：宾堡在中国成功的原因

宾堡在中国成功的原因

自从进入中国，宾堡考虑到两地区之间存在差异进行了许多市场调查研究。但是正如人们常说的“成功之前目的甚少”，宾堡早期在中国生产的产品反响并不好。最负盛名的墨西哥小甜点gansito就是最好的例子，这种产品在拉美国家十分受欢迎贩售量很高，但是到了中国却遭遇了前所未有的失败，因为中国消费者更偏好咸味的食品。吸取了这次经验教训，宾堡创新了很多新产品，比如肉饼三明治，玉米面酸黄瓜面包，和甜味的红豆松饼，并迎合中国人的品味设计了包装。如今，这些产品都取得了成功。宾堡CEO史丹尼表示：“我们在尽可能的快速学习，学习怎样带动中国消费者尝试和消费新产品。在人均消费和产品渗透率快速增长中，我们致力成为包装面包行业的重要角色。”

宾堡能在世界范围取得成功的一个重要原因是有效的分销渠道。宾堡在中国主要面临两个挑战，一个是在长距离和胡同销售点贩卖时保证食品的新鲜程度，另一个是传统的北京邻里格局通常都是在狭长的窄道里，卡车不能通行。得益于他们完善的分销体系，他们将其照搬到中国，宾堡能够通过卡车和配送中心来组织并扩大其分销网络。在胡同里，他们选择使用自行车骑行到卖点，这样不仅解决了问题还创新了零售分销体系。

毫无疑问地，进入中国市场曾经不是一个容易的挑战，但是宾堡的实例展现给我们的是一个最奏效的长期战略，尤其是当他们必须适应消费者的反响和面临不同文化所带来的挑战时。其他已经成功进入中国市场的跨国企业包括了干露侯爵红酒，全球最大的玉米饼制造商Gruma公司和Stefanini。

菲德尔·哈拉米洛，泛美开发银行秘鲁代表在中华拉美2013年度论坛评论到：“一个动态成长的经济体伴随着新兴中产阶级日益增长且愈加复杂的产品和服务要求为拉美跨国企业提供了难得的机遇和巨大的潜力。而这种潜力远远超过了传统的商品销售。”他还补充说，从这些企业的经验中不断学习对秘鲁这样的国家来说是及其关键的。中国面向世界的开放愈加显著，考虑到成功进入到中国意味着进入到13亿潜在消费者的巨大市场，这是拉美企业进入中国市场的大好时机。

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在伦敦成功赢取麦当劳面试

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