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麦当劳成功的原因是什么

时间：2024年07月11日

来源：♂福田→天仔

编辑：本站小编

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下面是小编为大家整理的麦当劳成功的原因是什么，本文共10篇，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢!本文原稿由网友“♂福田→天仔”提供。

篇1：麦当劳成功的原因是什么

麦当劳成功的原因:终端运营的规范化

简单来说，就是将一套行之有效的运营方法，制作成相应的工作标准和工作手册，让终端按照这套标准、流程来运营，让终端从“无序”走向“有序”，从“粗放”管理走向“科学”管理，从“成效低下”走向“高效盈利”。

为什么要进行终端运营的规范化?

迈入，很多客户朋友都提出了以下的经营管理困惑：

1. 终端销售人员的技能和经验参差不齐;

2. 主管不懂如何有效培养新员工，团队整体竞争力难以高效提升;

3. 前线团队的招聘和培养速度跟不上开店的脚步;

4. 在客流量减少和客户购买欲望不强烈的情况下，如何提高整体销售团队的业绩;

而终端规范化则能够为企业打造一支具备战斗力和凝聚力的前线军团，从而一一解决以上困惑。提到终端运营的规范化，不得不提到这一领域的标杆—麦当劳。

麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，在世界上大约超过3万间分店，分布在全球121个国家和地区，市值近1000亿美元。麦当劳的创始人罗·克罗克说，连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持标准才能保证成功。麦当劳从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，迅速发展成为全球快餐业的龙头老大，其成功的关键就是数十年如一日的规范化管理。麦当劳在经营的过程中，总结出一套科学合理的制造规范化快餐店的方法和程序，以及店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法快速扩张。

终端规范化管理对于连锁经营的企业来说具体有哪些作用呢?

1. 让企业理念获得贯彻执行，增强企业竞争力

麦当劳为了把其著名的企业理念QSCV(质量、服务、清洁、价值)能够在连锁店中贯彻执行，制定了完善的麦当劳运营手册，将每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。正是“QSCV”的贯彻，使麦当劳成为全球连锁餐厅的老大哥。

2. 为客户提供统一、高质的产品和服务

到过麦当劳的人都知道，在全世界任何一家麦当劳分店，你所得到的汉堡和服务几乎都是一样的。这是因为麦当劳在食材采购、食品制作、服务流程等各方面都制定了详细的步骤和方法，并且通过培训、考核等方法确保各连锁店落实。

3. 快速提升运营管理的效率

麦当劳运营手册和标准中给出的是一套已通过实践证明的、有效的、可复制的运营模式，可以保证它的连锁店从开店之初就能“走在最正确的道路上”，避免走弯路，快速提升运营管理的效率。

4. 实现快速复制和扩张

麦当劳全球35,000家餐厅中，有80%都由当地被特许人持有及管理。这是由于麦当劳的规范化运营方案卓有成效，能够真正帮助特许经营店复制麦当劳的成功，使得麦当劳最终能利用其响亮的品牌以特许经营的方法实现了快速的扩张。

如何进行终端的规范化?

具体来说，终端的规范化应该包括制定终端运营的工作手册和工作标准两个方面。工作手册涵盖具体的工作流程、步骤以及所需的技巧，是告诉终端“如何做”的文件。工作标准是指出怎样才算作达到了企业认可的“标准”，以及用于评核终端运营是否达标的工具，是告诉终端“做得怎么样”的工具。

对于要先编写工作手册还是工作标准，这里没有绝对的先后次序，两者都是来源于企业的经营理念和成功经验。根据以往的终端规划化咨询项目中总结出的经验，通常，我们会根据企业的实际情况给出针对性的建议。

以香港的某领先珠宝品牌为例，从开始，我们就协助这家企业制定内地终端店铺的销售服务标准。然而，随着市场竞争的激烈与企业的快速发展，客户企业迫切需要为终端团队提供详细、明晰的工作指引，以使终端达至规范、高效运营。因此，我门从开始为其制定终端的销售服务工作手册，为企业的高速发展夯实基础。

而针对一些完全没有工作标准，但是又希望迫切强化终端“内功”、打造具战斗力团队的客户企业，我们会通过半年到一年的项目来完成两个核心任务，包括为客户打造工作标准以及编写工作手册。

由于工作手册和工作标准两者是“同根生”的关系，我们在这里先以工作标准为例，讲解如何订立终端运营标准。而整体如何构建终端规范化体系的原理，我们会另行讲解。

认识工作标准的类型

要建立终端的工作标准，首先要了解工作标准有哪些类型。为了让大家更清晰理解工作标准，我们以连锁零售型企业作为范例。如果按照工作的类型来分，可以分为内务工作标准和销售服务标准。如果按照服务的客户对象来区分，可以分为大众客户销售服务标准和VIP客户销售服务标准。如果按照标准的评分模式，可以分为多级标准和两级标准。

根据以往我们为多个企业打造终端规范化体系的丰富经验，我们发现评分模式是在订立标准中最难的一个环节。因此，我们将就多级型和两级型的评分模式进行分享。多级型的标准指的是对于每一个评分项，会按照达到标准的程度给出多个评分选择，例如1-5分、好中差等，两级型的标准指的是对于每个评分项，都只给出“是/否”两个选择。

企业在建立终端规范的时候，应根据自身的标准化程度来选择合适的标准模式。以下是两者的差异性：

制定终端标准的步骤

1. 前期调研及分析

一套标准必须要配合企业发展的现状以及市场发展的情况才能发挥最好的效用。每一次我们在为企业终端制定标准前，都会先进行深入的前期调研及分析，调研的方面包括：

2. 制定标准初稿及试行

根据前期调研及分析的结果，制定出合理的终端运营标准后，还需要对标准进行试行。试行的目标是对标准的实际适用程度进行测评，一个科学合理的标准，其达标的难度应该是符合正态分布的，即大部分终端都能够达到“合格线”，同时小部分做得好的终端能够达到“优秀”，也会有小部分做的不好的终端不合格。若大部分终端都不能合格，则证明这个标准定高了，若大部分终端都能达到优秀，则证明这个标准定低了。

3. 修订标准及推广

我们不能期望只要把标准打印出来发下去，大家就能自觉、准确的执行标准。所以根据试行的结果，对终端运营的标准进行修订后，需要对新标准进行推广。推广的目标是让各方人员(包括管理层及终端人员)认识标准的重要性，愿意推行新标准，同时正确理解新标准的各项规定。推行的方式可以通过专门培训、宣讲会、例会学习等多种方式结合。

4. 实行标准及督导

为了确保终端能够正确执行新的标准，除了靠终端人员本身的努力外，还需要有督导人员的监督和指导作为保障。

麦当劳成功的原因:克罗克的麦当劳神话

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。

当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。

克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年改名为麦当劳公司)

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV(Quality——汉堡包质优味美、营养全面;Service——服务快速敏捷、热情周到;Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人;Value——价格合理、优质方便)为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店(特许经营总部)统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17%至20.5%之间，并且拒绝使用添加剂;另外还规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。

1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。

克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢?唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9%收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。

克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点：

其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大;但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。(加盟商的规模)

其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。

其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。

克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”

就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。

克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。

1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。

四、麦当劳的特许经营

据资料介绍，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美的零售额的一半，并且大部分连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系统化，从而提高竞争力。随着竞争的加剧，各种技术的提高，信息的收集，网络工程及电子商务的发展以及建立全国或全球性的经营方式，单凭中小企业和孤立的小企业很难解决。

麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功地实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多非常宝贵的经验。

事实证明，不仅在美国，即使在日本，以麦当劳为代表的连锁经营的产业，很少受到社会经济状况的影响，从而增强了抵御各种经营风险的能力。

连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力。

连锁经营是一个“双赢”的经营策略，是对社会资源的最佳整合，有经验的出经验，有钱的出钱，有力的出力。这种“双赢”策略是资源配置的最高境界。同时，对国家的经济发展也起着不可低估的作用。随着经济的专业化、集约化和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而且连锁经营的突出作用就表现在对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，这套经验会帮助企业减少因探索和失误付出的时间和资金，还可以充分享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还提升了小企业所在行业的整体服务水平。

正是基于此，在当今世界上这种新型营销方式已成为最流行的企业扩张和个人创业的重要途径之一。它适应了社会化生产和现代消费变化的客观规模要求，通过低成本扩张实现规模化经营，通过标准化服务实现科学化管理，是一种高效率的经营方式。

连锁经营，从形式上看，有直营连锁、特许连锁和自由连锁。到目前为止，中国麦当劳店都是清一色的直营店，没有一家特许店。“麦当劳一直未在中国推广特许加盟事业，并非特别冷落中国的投资者，而是在耐心等待时机的成熟”，“时机成熟的标志是什么呢?就是两条:第一，必须确保中国的加盟者从第一代开始就能赚钱;第二，必须同时确保麦当劳也能获利。如果目前的经济、市场环境不足以实现这两条，那我们就宁愿暂不做。因为‘双赢’是麦当劳发展加盟店的一个铁的原则。”麦当劳高层如是说。在他们看来，以往的是麦当劳开发中国市场的前期阶段，这个阶段麦当劳的首要目标还不是赢利，而是市场的培育。当麦当劳在中国几个城市的店铺网络尚未达到一定规模时，它就不能将成本控制在令人满意的水平。在这样的条件下倘若过早地推广特许店，一旦加盟者无利可图，那座灿烂的金色拱门就会在人们的失望中坍塌。随着消费者品牌意识的增强及合同契约法规的日渐完善，麦当劳吸纳中国民间资本的时机正在一天天临近。同样肯德基在特许方面亦是小心谨慎，最近出台了一种加盟方案，把一家成熟赚钱的店直接卖给加盟者，以保证加盟者一开始就赚钱。

五、麦当劳的盈利模式

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60%的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90%。

美国的麦当劳(McDonalds)原来只是卖快餐的，但当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀，并最终利用麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法扩张时，麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的企业。麦当劳总部如今基本上不具体经营快餐业务，那是以特许经营方式纳入麦当劳体系的小老板们的事情。麦当劳总部干得更多的事情，是琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。

麦当劳在中国开设的第一家分店，是北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时，人们还根本不知道土地是个金娃娃，后来碰上了王府井改造，麦当劳仅因拆迁的土地补偿就大赚了一把，那一刻人们才知道麦当劳投资房地产眼光之犀利。

六、麦当劳经营管理

(一)明确的经营理念与规范化管理

麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)和价值(Value)，即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作超过一定期限(汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟)，即丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C)，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。

(二)严格的检查监督制度

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

(三)完备的培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学(HamburgerUniversity)完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程(BOC)，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等;另一种是高级操作讲习课程(AOC)，主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。

(四)联合广告基金制度

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3%-4%。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。

(五)相互制约、共莱共存的合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点:其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担;其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突)。麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

七、麦当劳网络投入

麦当劳公司最近选用了CorporateYahoo!(企业雅虎)为其建立了门户网站，以解决其庞大的后勤管理问题，即为其遍布全球的员工、连锁店业主及供应商提供对信息系统的访问能力。

“公司的目标是使这一门户成为员工开展日常工作的地方。”首席信息官兼高级副总裁DaveWeick说，建立公司网站可以满足公司对“统一架构”的需求，使用户能够访问其涉及众多国际运作部门的内部系统。

门户完全建成后，120多个国家中的麦当劳员工与供应商将能够通过登录Web页面获得相关的数据。该网站还有助于将经营着80%的麦当劳连锁店的特许经营者纳入信息圈

篇2：麦当劳成功的原因

麦当劳成功的原因

不能单说哪一点，它进来的时候是一个体系，这使得本土的餐饮业很难与之抗衡，比如上海的荣华鸡和北京的红高粱在竞争中的失败就是很好的例子。你不能说它某一点特别强，就学这一点，比如它的统一制服、干净的就餐环境以及职工训练等等，总之一个体系大于它各个部分的总和。这是参不透的，更重要的是它挟带的是80年代以来越来越明显的全球化趋势，或者说是借了全球化的东风。

1955年，52岁的克劳克以270万美元的代价买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过几十年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就，到1986年，它已成为世界上最大的食品公司，年销售额达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店遍布世界大多数国家和地区，达9530家，金色的拱形“M”标志和可口可乐一样，在西方国家成为了不用翻译即懂的大众文化。

麦当劳快餐店之所以取得如此瞩目的成就，归功于其创始人克劳克执行彻底的市场营销观念。麦当劳快餐店懂得怎样向顾客提供适当的产品和服务，并不断地满足不时变化的顾客需要。麦当劳快餐店创始人克劳克的市场营销观念，可归纳为“Q”、“S”、“C”、“V”。Q代表产品质量，S代表服务，C代表清洁，V代表价值，它们分别是英文“Quality”、“Service”、“Cleanness”、“Value”的第一字母;而Q、S、C、V都是为了满足顾客的需要。

麦当劳快餐的主要品种是汉堡包，以前美国人在餐厅或餐车上虽然可以买到汉堡包，但是绝大多数的汉堡包质量较差，供应顾客的速度慢，服务态度不好，卫生条件差，餐厅的气氛嘈杂，这就为麦当劳汉堡包的营销提供了机会。特别是随着美国高速公路的飞速建设，个人购买汽车外出旅行日渐普遍，在旅途中吃饭深感不便，存在着一个大有前途的消费汉堡包的市场。加上美国社会的一些新趋向，如：夫妻都有工作，不少年轻男女在婚前有一长段同居生活，不要小孩而尽情玩乐，从而使人们对快餐的需求有增无减。麦当劳针对这么多顾客对快餐的需求，在服务、质量、清洁、价值上作文章，使得其生意十分兴旺。据估计，95%的美国人每年至少到它的一家餐厅光顾一次，一般顾客每年约在麦当劳快餐店用餐20次，全公司每天要接待1700万名顾客，其中25%的人是在外用早餐的顾客。正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳快餐店的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着美国精神。”

麦当劳快餐店在美国几乎可以设立分店的地方都设了点，但它的质量、服务、清洁都一个样，实现了标准化。经营分店的人员必须先到指定的培训机构，经过严格的培训后方可营业。而所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是经过精心挑选的，通过适当的储存时间调整一下淀粉和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸，立即供应给顾客，若炸后十五分钟尚未售出，则将它报废不再供应顾客，以保证炸薯条的质量。汉堡包除了新鲜可口以外，还有个营养问题，如曾有人批评麦当劳食品中的脂肪、糖、盐的含量过高，于是这些年内，它主要以提高营养成分、减少某些食品的脂肪、盐的含量为主，以尽量迎合大多数顾客的口味与要求。

麦当劳的服务也是一流的。在麦当劳快餐店里，没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，适于家庭聚餐;它的座位舒适、宽敞;产品品种多，除汉堡包外，还有早点、色拉、饮料，可随顾客挑选;而且服务效率高，碰到人多，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯里，排队一次就能满足顾客所有的需要。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，不但在市中心而且在冷僻的地区开设，不但在高速公路两旁而且在大学校园、动物园、军事基地开设。特别在高速公路两旁，到处都有麦当劳的分店，在公路两旁设有标牌，吸引旅游者的注意力，上面写明十米远就有麦当劳快餐服务，标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器，旅客只要在通话器里报上食品的名称和数量，车开到分店，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路，也可以在店中就餐。由顾客马上带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不会在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，和汉堡包、炸薯条包在一起交给顾客，饮料杯盖则预先代为划为十字口，以便顾客插入吸管。由于如此周到的服务，高速公路的食品生意，几乎尽为麦当劳快餐店一家独揽。

麦当劳汉堡包供应快，但价格不是很高，一般家庭都可以消费得起;而且快餐店的卫生条件还十分地好。所有麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须揩净桌面，落在地上的纸片，心须马上拣起来，等等。因而，快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。

麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的突出表现，使得顾客感到到麦当劳来就餐是一种享受，感到它环境舒适、就餐方便、价廉物美。

现在，麦当劳连锁快餐店已由44岁的总裁兼总经理迈尔·昆仑德领导，他不但继承了麦当劳的传统市场营销观念，而且在此基础上又有新的发展。

首先，麦当劳大力进行新产品的开发工作。如 1993年成功地推出一种麦当劳DLT，它是一种莴苣、马铃薯的三明治，装在一种夹层的盒子里，这种盒子使这种三明治一层热，一层凉，即在全国推广成功。

其次，麦当劳公司也大大增加了广告费用，1986年其广告支出已达7亿美元。其中的一段《无声的劝说》广告，叙述一名聋哑学生用哑语告诉同伴去海滨途中上麦当劳快餐店用餐的情景，获得最佳商业广告片的第二名。虽然这位年轻的总裁说：“我们做广告不是打击竞争者，而是唤起人们对公司的美好情感。”但是，麦当劳庞大的广告费用无疑是它继续保持快餐业领先地位的有效措施。

此外，麦当劳公司还加紧了向海外发展，向世界各地渗透。1987年，麦当劳公司决定把向国外渗透作为公司的主要目标，公司通过新建、授权等方式在全球各地进行迅速而大规模的扩张，在海外扩张的高峰期间，曾创下每17个小时就有一家连锁快餐店开张的记录。目前，麦当劳在全球42个国家和地区内拥有3000多个连锁快餐店。麦当劳金色的拱形标志已成为了一种美国文化的象征，在向全球扩展的同时也遭受到了目标市场国的一些抗议与抵制;如：1985年5月巴西圣保罗市数以百计的饭店老板上街游行，抗议美国汉堡包的人侵。

尽管面临着市场竞争日益激烈、消费者需求多样性的不断发展、以及人们对食品的营养要求越来越苛刻等问题，麦当劳公司经过近半个世纪的发展，已使自己树立了一个安全可靠、舒适便捷的形象，现公司正按照既定的营销策略雄心勃勃地走向跨国经营的道路。

篇3：麦当劳在中国成功的原因

(一)多年以来，麦当劳都是紧密围绕家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了家庭快餐的全球品牌形象，麦当劳原本的家庭市场定位，是以儿童为核心的，但是这个市场的真正购买行为却是由家长来实施。因此，温馨家庭、欢乐生活的品牌形象已经深入民心。

(二)麦当劳新品牌战略抛开家庭文化，转向25-35岁的年轻人群，也是顺应市场变化的无奈之举。新的品牌广告形象代表的是一种时尚的个性文化，是一种年轻人自我实现、自由不羁的生活态度。通过我就喜欢这句简单的日常用语，麦当劳希望把朝气勃勃，充满活力的感觉传递给顾客。从而重塑麦当劳的品牌形象。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏女士介绍说：麦当劳将把‘我就喜欢’这一主题融入广告、推广、公关，餐厅推销和全方位的品牌传播推广方案。

(三)而肯德基在中国内地市场发展强劲的最大杀手锏是本土化，不断推出适合中国消费者口味的产品。从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，去年全年肯德基推出了20多款中国特色的长短线产品。

(四)、肯德基以立足中国，融入生活为理念向广大中国消费者作出郑重承诺：将一如既往地为中国。当家庭的温馨和欢乐渐渐地成了新品牌战略的附属品，那些忠实的拥趸者可能会为了生活好滋味，而转投肯德基等品牌的门下了。

麦当劳全球市场统一打出我就喜欢的旗号，以求形成一种餐饮新文化。在中国，麦当劳正式推出全新电视广告片，请来了歌星王力宏演唱品牌主题歌。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏说，麦当劳希望借此重燃雇员及顾客对麦当劳的热情。麦当劳有关人士还透露，今年春季，即将在内地上市的麦当劳玩具、文具和童装的授权生产商已经确立，初步圈定的生产商包括生产芭比娃娃的马特尔玩具公司，以及美泰儿、孩之宝等著名玩具厂商。今年第三季度前，麦当劳将为汉堡、鸡翅等换上全新包装袋，所有包装都本土生产，以此来加强麦当劳在中国的本土化特色。

洋快餐的代表——麦当劳和肯德基今年前9月以来，麦当劳大叔和肯德基上校所缴纳的地税增长了近四成。据了解，这两家洋快餐都采取与大型零售企业相依存共发展战略，纷纷在新的商业中心设立分店。同时，其独特的企业文化、严格的工业化流程和完善的标准化管理也使它们深受喜爱。与中式快餐相比，洋快餐在我国成长更迅速，过得挺甜美。

篇4：麦当劳在中国成功的原因

篇5：麦当劳在中国成功的原因

我所强调的本土化是指跨文化消费中，本土消费者所起到的积极作用，他们会把外来的东西做一番转化。譬如，美国的平均就餐时间是11分钟，中国是33分钟，这样中国消费者就会把快餐变成慢餐，把麦当劳餐厅转化为多功能的社会场所，是青年人谈情说爱的地方，是中学生做功课的地方，也是朋友聚会的地方，等等。

93、94年的时候，还有30%、40%的人自己将桌面垃圾清走，但慢慢地不再有人这样，连谢谢您，帮我清理了餐盘的牌子都不见了。现在更是要提倡微笑服务。

麦当劳的管理理念

麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)，即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查;食品制作后超过一定期限(汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟)，便丢弃不卖;规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则(原来只有Q、S、C)，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。

检查监督

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学(Hamburger University)完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程(BOC)，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等，另一种是高级操作讲习课程(AOC)，主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。中国地区汉堡大学已经由香港迁至上海。

联合广告基金

房地产经营策略

合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担;

其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;

其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利(许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突)。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

麦当劳的企业文化

生产美学

清洁工不停地拖着地板的麦当劳里播放着悠扬的流行音乐，和油渍斑斑人声鼎沸的馄饨店不可同日而语。

这是一个卫生状况值得信赖的空间，麦当劳具有所谓的“Q、S、C+ V”精神，“C+ V”中的“C”表示环境清洁，它的环境清洁主要包括：店铺必须做到窗明几净，环境装饰舒适、优雅，严格的制造与服务的卫生标准，良好的店员精神面貌。就拿其卫生标准来说，规定得十分严格：工作人员不能留长发，女职工必须要戴上发网，店铺内不允许出售香烟与报纸，器具必须全部用不锈钢制作。要求一旦顾客在店铺内丢落纸，必须马上捡起来。关于职工的仪态举止，则制定了一整套的行为规范，比如统一服饰、说话方式、不能同顾客发生口角等，甚至规定：与其背靠着墙休息，不如走起身打扫等等。

麦当劳的生产美学是一种干净的生产美学，这里排斥异己，不会允许任何玷污其名声的菜式来砸了它的牌子。

更多的时候，它倾向于一种极端保守的做法，即以放弃激进式的创新来获取一种价值观上的稳定，麦当劳的产品虽然基本上可以称之为千篇一律墨守成规，却以不变应万变，通过少数几种供选择的经典食物，麦当劳向消费者提供了这样一种信息：愿者上钩。选择是影响效率原则的一种障碍，在麦当劳，一切都是简明扼要的，不需要繁复的菜单和点菜，不需要长时间的等待，营业员的四指如飞，他们对顾客要求的传达就会使得整条流水线飞速运转起来。

麦当劳的运作模式及其成功体现了科学理性的胜利。主导资本主义发展的内在线索体现是在社会生活各个领域的所谓“合理化”的过程，事实上，几乎所有的社会机构( 如教育、体育、政治和宗教) 都在采纳麦当劳的运作原则，麦当劳成了整个世界的典范，它们都在不可逆转的麦当劳化：加速、便捷和反智化。在越来越高速运转的社会，麦当劳是一种高热量的食物，这意味着只要少量进食就可以满足身体一天的能量消耗; 堂吃或者外卖都很“便当”，此外，你无需对着一份满汉全席的菜单难以下箸，一切都已准备停当，唯一需要等待的，是送上门来的顾客。

特别是在美国国内的高速公路旁边设立的麦当劳分店(在中国名为“得来速”)，利用对讲机等现代通信手段，基本上保证顾客“一手交钱、一手取货”。而在麦当劳的门口，麦当劳总部及各分店的经营者专门设置了儿童乐园，供孩子们边吃边玩。为了吸引顾客尤其是“回头客”，几乎每家店铺都有一个形象可爱的“麦当劳叔叔”玩偶形象，或站在麦当劳外厅门口或坐在麦当劳餐厅门口。

食物的变革

一种“味蕾的异化”从口腔开始蔓延到全身，对一种食物的选择本身就意味着食客价值观的变迁。同样是以小麦为原料，大饼、油条和包子一直以来都是贫下中农和小市民果腹之佳肴，它们制作和销售环境之恶劣( 往往是街头巷尾，和御膳房的精致形同陌路)，在使得对它们卫生状况的质疑一直不绝于耳的同时也让人们对其

价格的公道津津乐道。从价格上来说，麦当劳虽然较之本土小吃略胜一筹，其锁定的目标仍然是大众路线，和动辄上百元的西式大餐相比，走的还是中低端的路线，但奇妙的是，它却能让消费者产生一种自己已经跻身于中产阶级的幻觉，使它成为中国人“资本成长食谱”中的重要一员。

麦当劳和肯德基的建筑风格非常相似，标志醒目，室内是不值钱的简易桌椅，落地的玻璃窗一般而言都是无色整块的大玻璃，麦当劳不仅要让室内的顾客获得一种身份提升的满足感，而且要将这种其乐融融的图景通过开放性玻璃而辐射到室外的行人和看客( 旁观者往往都对全家福和情人之间和睦景象印象深刻，这种大团圆的局面也被麦当劳在其广告片中大肆强化和宣扬)，因为他们显然很清楚地意识到了，这里将成为一个漂泊者暂时栖居的客栈。看与被看是食客和行人的宿命。在玻璃的圈地运动中，内部食客的一举一动都是一种变相的广告式表演，而外部看客贪婪的目光正迎合了资本扩张主义者的心理。

麦当劳在一个社会的内部改造着人们思想和价值的标准，理想主义的退潮已经无法挽回，正是有感于此，一个本质上的古典主义者王晓渔就要为这个时代唱一支批评的挽歌：当诗人海子在山海关外的一段铁轨上用自己的胸脯倾压着冰凉的土地，当那位生活在术数文化中的批评家胡河清从一座高楼上轻轻跃下，当歌唱着“人潮汹涌的十字路口，每个人在痴痴地等”( 《未来的主人翁》) 的罗大佑终于淡出了人们的视线……抒情已经终结，它们忽然成了时代的阑尾，在每个人的手术刀下摇摇欲坠。

篇6：麦当劳在中国成功的原因有哪些

麦当劳在中国成功的原因：

(一)多年以来，麦当劳都是紧密围绕家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的全球品牌形象，麦当劳原本的“家庭”市场定位，是以儿童为核心的，但是这个市场的真正购买行为却是由家长来实施。因此，“温馨家庭、欢乐生活”的品牌形象已经深入民心。

(二)麦当劳新品牌战略抛开家庭文化，转向25-35岁的年轻人群，也是顺应市场变化的无奈之举。新的品牌广告形象代表的是一种时尚的个性文化，是一种年轻人自我实现、自由不羁的生活态度。通过“我就喜欢”这句简单的日常用语，麦当劳希望把“朝气勃勃，充满活力”的感觉传递给顾客。从而重塑麦当劳的品牌形象。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏女士介绍说：“麦当劳将把‘我就喜欢'这一主题融入广告、推广、公关，餐厅推销和全方位的品牌传播推广方案

(三)中国，麦当劳正式推出全新电视广告片，请来了歌星王力宏演唱品牌主题歌。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏说，麦当劳希望借此重燃雇员及顾客对麦当劳的热情。麦当劳有关人士还透露，今年春季，即将在内地上市的麦当劳玩具、文具和童装的授权生产商已经确立，初步圈定的生产商包括生产芭比娃娃的马特尔玩具公司，以及美泰儿、孩之宝等著名玩具厂商。今年第三季度前，麦当劳将为汉堡、鸡翅等换上全新包装袋，所有包装都本土生产，以此来加强麦当劳在中国的”本土化\"特色。

麦当劳经营的宗旨：

Q：麦当劳的品质和声誉是国际著名的。因为这是在合理价格的基础上保持最高的质量标准。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱，但所有这一切如果没有你的帮助，就会失去它的光泽。记住，要经常地检查你所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提供给你们的顾客，并立即报告你的主管。

S：没有快捷、礼貌的服务，品质和清洁就会被浪费。一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引我们的顾客再次光临，请记住在我们的经营中，顾客是唯一的也是最重要的因素，只要我们记住了这一黄金规则：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一个人尤其是顾客。顾客对礼貌会称赞，同样也会称赞快捷的服务。有时同时为顾客提供快捷和礼貌会发生困难，但这是我们的工作。这也是麦当劳与众不同之处。

C：清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。

V：麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中，为顾客提供了价格合理，品质优秀的快餐。

按规定，每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店统一规定标准。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，麦当劳建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查，即在选定的分店每年进行一次。地区督导常以普通顾客的身份去加盟店考察食品的新鲜度、温度和味道，地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，以及柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。英中创业实验室认为，正是这种严格的规定和检查制度，使顾客走进任何地方的任何一家麦当劳餐厅，所看到的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，也都能给顾客以同样标准的享受。

篇7：麦当劳成功之道

作为世界餐饮业的巨头，麦当劳似乎已经渐渐成为我们日常生活中不可缺少的一部分，尤其是现在的年轻人对其的“依赖”也越来越强，究其成功的原因，自然有很多很多，但归其根本，还是因为其规范化的科学管理模式，这其中包含的内容很多，我在此进行简要分析。

麦当劳在中国可谓是应运而生的，随着中国经济的飞速发展，人民生活水平的提高，以及生活节奏的加快，都使得中国的老百姓对麦当劳等快餐的需求越来越大。但是快餐行业竞争非常之大，为什么麦当劳能够始终占据最大的市场份额，主要原因，就是因为麦当劳拥有完善的管理体系。其经营理念可用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷•克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。

可是在我国，近年来食品安全问题愈发凸显出来，麦当劳的食品味道鲜美、口味独特自不必提，但也曾因出售的麦乐鸡块中含有泥胶和石油成分的化学物质而不能保证其食品的质量，所以在我看来，Q(quality质量)这个字母不能具有说服力。转而说到S(service服务)，作为快餐行业的佼佼者，麦当劳的便捷性的确能极大地方便我们的用餐，提高我们的用餐效率，但是在用餐高峰时段，上班族和学生们由于赶时间都蜂拥至麦当劳，于是当麦当劳狭小的餐厅里挤满了人的时候，再有耐心的工作人员也难免会手忙脚乱，偶尔还会与用餐的顾客发生冲突，“顾客就是上帝”的宗旨也难免会因为“上帝”过多而失去其意义。最后说说代表价值的V，麦当劳毕竟是资本主义的产业，其价格更多的是符合用欧元、用美元的外国人的，尽管麦当劳的优惠券更新了一批又一批，特价套餐推出了一个又一个，但大部分用餐的顾客还只是工薪阶层的白领和由于不挣钱而不知挣钱难的学生们，那些真正需要汉堡和鸡肉补充热量的劳动工人们却还只能因为麦当劳价格过高而望而却步。所以我说，V也同样不能成为麦当劳成功的原因。

从我个人看来，麦当劳的成功，更多的归功于C，即“清洁”二字。

无论你走进哪一家麦当劳餐厅，其干净整洁、清新优雅的用餐环境首先会让你感觉在这里用餐特别踏实，从每一位衣着整洁统一的服务员，到每一个一尘不染的餐位，麦当劳无处不体现着干净与卫生。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。干净，舒适的就餐环境，对于餐饮业的环境是非常重要的，所以一般来说环境要注意安排合理，做的哪个阶层就按哪个级别装修，哪怕是麦当劳这样的国际大品牌，同样把“干净，舒适，清洁”放在了最关键的位置。

另外我还想再补充一个麦当劳成功的因素，便是其全方位的广告宣传策略。首先麦当劳标志大M的造型就让人印象深刻，无论你身在哪里，只要你饿的时候一抬头，几乎都能看到麦当劳大M的标志在向你发出邀请。再有，无论哪一天，只要你打开电视，广告时段里麦当劳各色的广告都会在播放。还有互联网、杂志等等，几乎所有平面宣传里都充斥着麦当劳大M的身影。我们不禁会问，麦当劳已经这么出名了，为什么还要花这么大代价去做如此多的宣传去推广自己呢?因为麦当劳认为，不懈的宣传自己，这样不但可以让别人知道自己是做什么的，做得如何，名声如何，也能让人熟悉自己，产生亲切感，“工作”做到位了，消费者往往会不受大脑的支配，径直入座麦当劳，这也就有了品牌效应的意思。

如此看来，麦当劳之所以如此成功，源于其对细节的重视，对顾客心理的把握和对管理模式的完善上，我们的国有饮食企业应本着对顾客负责任的态度，更多向成功范例学习，争取在世界餐饮业占有一席之地。

篇8：麦当劳的成功感悟

你能想象，麦当劳所赚的每一角钱都是经过仔细计算的吗?

开设甜品站的决定源于麦当劳的调查。麦当劳发现，在客流量较大的门店里，排长队的人群中有很大一部分最后只买冰淇淋之类的甜点。而店内的座位有限，如果一位顾客购买了一个2.5元的圆筒冰淇淋，却在门店里坐上十多分钟，就可能因此丢掉另一桌购买几十元套餐的顾客。因此占地小的甜品站就应运而生了。

此外，麦当劳在提升单店价值上深下苦功。这个改变从它贴上24小时餐厅标志开始。去年麦当劳把75%的店面更换为24小时经营，这成为其销售增长的主要方式之一。延长营业时间是否划算呢?地租、房屋的折旧是固定不变的，不利用也不会减少成本。而延长营业时间需要增加的成本是食品原材料、水电和劳动力。也就是说，销售额增长到一定比例时，将会抵消可变成本的增加。

在精耕的同时，还得细作。为7节约成本，麦当劳甚至连怎样拖地才更省水也考虑到了。现在，麦当劳的员工入店都要从学习8字拖地法开始。为什么要划成8字，什么时候换水洗拖把，保证把地板拖干净同时又节约用水，这些都是长期积累的经验。而24小时餐厅的经理们都接受了特别培训，包括排班技巧、控制用水用电，并根据客流情况预订产品来控制成本。

篇9：麦当劳的成功之道

麦当劳的成功当然有诸多的因素，这里从其产品和生产过程分析。为什么这么多人喜欢麦当劳?尤其是胆红素，危机也没有造成太大的影响。从消费者角度看，选择这些洋快餐的因素，除了味美可口，经济快捷是最重要的法宝之一。

中国餐饮的能否快捷如斯呢?肯定很多人回答中国烹饪的特点注定其不能快捷的。曾经有一档商业节目;创智赢家，经过十几轮PK，5名英雄豪杰与5名草民英雄分别拯救2家小餐馆。可是这十位风云人物，半个小时都上不了客人点的单，很多客人当场离去。问题就出在流程管理，良好的内部控制流程，是餐饮行业的基础，是中国餐饮走向世界的障碍。

能否排除障碍?能否超越约束，是餐饮企业发展壮大必须面对的难题。笔者没有从事过餐饮行业，仅从流程控制和流程优化本身分析问题，再从精益生产流程优化的角度探讨问题解决，精益――是餐饮企业超越流程约束的金钥匙。精益如何在餐饮流程中应用，可以从三个重要方面探讨。

一、厨房及大堂布置。

餐饮的场地主要是大堂和厨房组成，流程的速度很大程度上取决与这两者的布置，在工业工程里叫布局。从材料到成品需要经过多少环节，需要经过多少距离，厨房的布置是关键。一次在昆山吃便餐，餐厅很小，但其布局却别具一格，不是说它风格上的独特。餐厅应该是一个直线型房间，中间一道墙相隔，前面是餐厅，后面是厨房。餐厅虽小，却没有一般小餐厅的油盐味。等待过程中，咚，的一声引起我的注意，侧身一看，服务员轻轻移动一扇窗，端出来一盘菜。窗边上还有一盏灯，一个按钮，菜出来后，服务员按动按钮，灯灭了，窗页归位，窗页和强面颜色一体，没有打开根本就看不出。

麦当劳的成功之道——QSCV服务理念

连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一个细节都标准化执行，才能保证成功! ——麦当劳的创始人雷•克洛克

Q也就是品质、质量，是英文quality的第一个大写字母。

以麦当劳北京分店为例，它的食品原料绝大部分(高达95%)在中国本土采购。但这也是在经过多年(长达4-5年)的筛选基础上才达到的。如1984年麦当劳公司的马铃薯供应商为了找到优质合格的马铃薯，就先后从美国本土派出若干名马铃薯专家，前往中国的黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等省进行实地考察、试验，最后终于将河北承德确定为麦当劳公司的马铃薯供应基地，在承德围场培育出了符合麦当劳标准的马铃薯。

麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到苛刻的程度，如规定：

*面包不圆、切口不平不能要。

*奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4℃必须退货。

*每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客。

*凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉。

*为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。

S即服务，是英文service的第一个大写字母。

麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意。为此，麦当劳公司要求员工在服务时，应做好以下几条：

*顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确地工作。

*服务员必须按柜台服务“六步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。

*顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走”顾客。

*为小顾客专门准备了漂亮的高脚椅、精美的小礼物，免费赠送。

C即清洁、卫生，是英文cleanliness的第一个大写字母。

麦当劳公司对清洁卫生有严格的规定，包括以下几个方面：

*服务员上岗操作时，必须严格清洗消毒，先用洗手槽中的温水将手淋湿，然后使用专门的麦当劳杀菌洗手液洗双手，尤其注意清洗手指缝和指甲缝。

*两手必须至少一起揉擦20秒钟，彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。

*手接触头发、制服等东西后，必须重新洗手消毒。

*餐厅内外必须干净整齐，桌椅、橱窗和设备做到一尘不染。

*所有的餐具、机器在每天下班后必须彻底拆开清洗、消毒。

V即价值，是英文value的第一个大写字母。

麦当劳公司的食品不仅质量优越，而且所有的食品所包含的营养成份也是在经过严格的科学计算之后，根据一定的比例配制的。由于这些食品不仅营养均衡丰富，而且价格公道合理，因此顾客可以在明亮的餐厅环境中，心情愉快地享用快捷而营养丰富的精美食品。

篇10：麦当劳的成功感悟

美国有一个名叫雷·克洛克的人，他出生的那年，恰逢西部淘金热刚刚结束，一个人人都想发大财的时代刚刚过去。按理说，读完中学就该上大学，可是1931年的美国经济大萧条，使他只顾忙于生活而和大学无缘。后来他想在房地产上有所作为，好不容易才打开一点局面，第二次世界大战就烽烟四起，房价急转直下，结果又是“竹篮打水一场空。”为了谋生，他四处奔波、到处求职，曾做过急救车司机，钢琴演奏员和搅拌器推销员。就这样，几十年来低谷、逆境和不幸伴随着雷·克洛克，命运一直在捉弄他。

雷·克洛克虽然屡遭挫折，但依然热情不减，执著追求。1955年，在外面闯荡了半辈子的他回到老家，卖掉家里少得可怜的一份产业做生意。这时，雷·克洛克发现迪克·麦当劳和迈克·麦当劳开办的汽车餐厅生意十分红火。经过一段时间的观察，他确认这种行业很有发展前途。当时雷·克洛克已经52岁了，对于大多数人来说这正是准备退休的年龄，可这圣王位门外汉却决心从头做起，到这家餐厅打工，学做汉堡包。不久，麦氏兄弟的餐厅准备转让出去，雷·克洛克毫不犹豫地借债270万美元将其买下，继续经营这家餐厅。就这样，经过几十年的苦心经营，“麦当劳”现在已经成为全球最大的以汉堡包为主食的速食公司。在全世界拥有一万多家连锁分店。据统计，全世界每天光顾麦当劳收入高达4亿多美元，雷·克洛克也被誉为“汉堡王”。

在雷·克洛克看来，生活处处有磨难，关键在于自己的心理是否承受得起。失败是暂时走了弯路，而并非走进了死胡同。无论身处何种境地，只要有热情，有眼光，有勇气，起步永远不算晚。成功就在脚下，宽广的路总是为那些自强不息、审时度势的人准备的。

正因为雷·克洛克充满乐观的精神和积极的思考，所以他能够战胜自我，超越自我，走向人生的辉煌，成为大器晚成的“汉堡王。”

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