以下是小编为大家准备的《松下幸之助管理日志》之6月1日：识才不可貌，本文共6篇，仅供参考，欢迎大家阅读。本文原稿由网友“xixiao2003”提供。
篇1：《松下幸之助管理日志》之6月1日：识才不可貌
我们不能单凭外表去观察一个人，才识往往要经过三五年，甚至于更长的时间去磨炼、考验，才能慢慢地显露出来，所以，求才千万不能操之过急，只要我们有判断人事的能力，其余的，往往就要靠命运或运气去安排了。
――松下幸之助谈识才
背景分析
管理者都希望自己能网罗一流人才，帮助自己拓展业务，但事实往往难以如愿。大家都感叹人才难求，并且将责任归咎于没有优秀的人才。可是，这个理由到底对不对？松下幸之助曾用织田信长和丰臣秀吉的故事作例子，来说明问题的重点，
织田信长是不识字的一介武夫，作战勇猛，却不善于权谋，他能够掌握到当时日本的政治大权，完全是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。而丰臣秀吉在被提拔为策士之前，只是一个替人搬运草鞋的劳工。你认为织田信长有超凡的识人之明，能意识到秀吉的过人智慧，而予以器重、厚爱吗？秀吉一生对信长忠心耿耿，尽心尽力地出谋划策，终于把信长推上霸主的地位，难道也是秀吉预知信长最后必将成为天下领袖而甘心诚服效命吗？
显然，选用人才时的很多因素都是不可事先预见的，指望通过一两次交流或面试，是很难发现适当人才的，优秀人才并不是“看上去就优秀”的，而需要管理者假以时日，细心观察、留意，才会慢慢被发掘出来。
人们常说“人才可遇而不可求”，可见优秀人才真是少之又少，或许，只有雇用的人员基数大了，才会从其中脱颖出珍贵的人才。另一方面，也需要管理者始终怀着一颗珍惜人才的心，一旦发现“千里马”，就可以从群马中辨认出来，委以重任。
行动指南
求才不能操之过急，需要细心观察、耐心培养。
篇2：《松下幸之助管理日志》之6月15日：以身作则
身为经营者，不仅要灌输经营理念给员工，还必须让员工有实际了解经营的机会，换句话说，经营者必须以身作则，借日常作业，逐渐启发员工对经营理念的认识。
――松下幸之助谈以身作则
背景分析
古人看出“上行下效”的现象，所以英明的君主很注重以身作则。如果你希望员工“做什么，怎样做”，那么，你自己首先要完全地做到，否则很难让人心服，
企业拥有核心理念至关重要，但是，理念如果不“落地”，不切实转化为行动，那永远只是写在纸上的“优美句子”，没有任何实质意义。如果你口口声声强调 “客户至上”的理念，却在实际行动中无视客户的抱怨和投诉，那么，你的理念在员工眼中只是虚伪的“修辞”，没有人会去遵从和执行它的精神。
行动指南
身为领导者，你的所作所为，你赞成什么，反对什么，你表扬什么，惩罚什么，都是在向员工表明你的核心理念。
篇3：《松下幸之助管理日志》之6月12日：宣讲核心理念
经营者如何培养人才呢？当然有各种具体的方法，但最重要的是，要确立“这个企业的目的以及如何来经营”这些基本的原则，也就是必须有正确的经营理念和使命感，公司的经营理念和方针如果明确，经营者和管理监督者就能基于这种理念和方针，达到有效率的领导；员工也能遵照这种理念和方针，判断是非，人才自然容易培养。如果没有经营理念和方针，领导者的政策缺乏一贯性，易于被情势或感情左右，当然不容易培养出真正的人才。因此，经营者若想得到人才，先决条件就是具有确实的使命感和经营理念。
另外，经营者还应该经常向员工解释他的经营理念与目标，使他们能够彻底了解。经营理念如果只是纸上文章，将是毫无价值的，必须使它存在于每位员工心中，融为一体，才会产生效果。因此利用各种机会，重复向他们说明，是有必要的。
――松下幸之助谈培养员工
背景分析
很多经营者并没有明确的经营理念和目标，将员工们聚集在一起，只是为了谋取利润，这样的经营方式难以产生伟大而长久的公司，
经营的理念和目标好比河床，一切的经营行为都因为河床的疏导和约束作用而变得有序、规范、方向明确。吉姆・柯林斯在他的著作《基业长青》中将卓越的核心理念视为企业长盛不衰的首要条件。松下幸之助所谓的经营理念、目标、使命感、方针等概念，都囊括在核心理念的范畴之内。
波音公司的核心理念是“成为航空技术创新的先驱者”；通用电气的核心理念是“利用科技和创新改善人类生活品质”；摩托罗拉的核心理念是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会”；迪士尼的核心理念是“带给千百万人快乐”；索尼的核心理念是应用科技创新，为人类带来“说不尽的快乐和福祉，以及提升（日本）文化”；松下电器的核心理念是“制造像自来水一样重要而廉价的产品，增进人类福祉”……
拥有核心理念，还必须时常向所有员工宣讲，使他们彻底理解，转化为日常行为的规范和导向力量，唯有做到这一点，核心理念的力量和作用才得到真正的发挥。
行动指南
梳理出企业的核心理念，反复向员工宣讲。
篇4：《松下幸之助管理日志》之6月11日：部属鼓励主管
我不仅希望同事间相互鼓励，主管鼓励部属，更希望部属鼓励主管，比方说，光遵从董事长的命令做事，并不算是才能，也希望能有可以督促董事长的职员。纵使督促不了董事长，也要能督促主管。
如果认为在大众之中即使特别突出，也算不了什么，那就错了。一个年轻职员能力特别突出的话，会长、部长等都会接受这人所说的话。人并非年纪大就聪明，干部也可以接受优秀职员的指导，来发号施令。往往一个年轻人进入公司三四年后，会发现公司必须改善的地方很多。但时间一久，就什么也看不见了。因为刚进去时是单纯的，没有经过任何漂染。由于单纯，就会向负责人提出建议，负责人也乐意接受。不过，在建议的时候，不能忽略对前辈应有的礼节。提建议是职员负责观念的表现，不能说因为是新职员就没有责任。
――松下幸之助与新职员的讲话
背景分析
优秀的管理者千差万别，有人严肃认真，有人随意和蔼，有人落落大方，有人羞羞答答，有人高，有人矮，有人胖，有人瘦……但他们几乎都有一个共同点，就是乐于接受他人的合理建议，心态开放，
松下幸之助一直强调经营企业绝非一个人的智慧所能担当，需要群策群力，共同经营，所以，他始终强调员工的充分参与度，随时欢迎员工反映问题、提出建议。只要是合理化的建议，不管提出者的职位高低、权限大小，都可以采用。
要培养员工积极提建议的良好习惯，需要在平时与员工的相处中多加注意，首先，对于提出建议的员工，要表现出真诚的感激态度，正是因为他们的不断建议，工作才得以更准确地推行。其次，对于员工提出的建议，要给予明确的回应，可以采用的，及时反馈给提出建议者，对于无法采用的，要妥善地给出原因，让人心服口服。再次，对于那些不能采用的建议，也大可不必全盘否决，可以选取其中的合理部分加以采用。如此持之以恒地对待员工建议，就可以期待员工提出更宝贵的建议。
行动指南
认真对待员工的建议，即时答复提建议者。
篇5：《松下幸之助管理日志》之6月10日：知晓工作的目的
工作的目的是什么？当然是为了吃饱、穿暖，使世界上的人，全部成为真正的人，所以，我们不妨夸张一点说：公司是君子的制造所，是使正人君子充满于世界的工厂，甚至可算是神圣的公共机构。但我并不是说，在神圣的公共机构服务的人，就不能发出不平之声。我反而要说，大可发表议论。但不能忘记工作的最后目的，是要自己快乐，同时也使别人快乐；使社会光明，使人的生活品质不断向上提升。
――松下幸之助谈工作的目的
背景分析
将领薪水视为工作的目的，抱持这种想法的人，工作对他而言，是被动的，是为获取薪水而不得不支付的代价，
这样工作一定不会快乐，不会积极和主动。其实，职业人的大部分时间是在工作中度过的，8小时的工作，几乎占去一天的大多数时光，如果将这绝大多数时光看做痛苦的代价，那真是太委屈自己了。
在松下幸之助看来，工作的最终目的是使自己快乐，同时也带给别人快乐，提升生活品质。如此质朴的工作观念，却道出了工作的本质意义。工作是人通过自身劳动创造价值，再进行价值交换，提升生活品质，实现快乐、幸福的人生。同时，工作过程中的快乐也是非常重要的，有些工作虽然平凡、琐碎、无聊，但工作者应当从中挖掘意义和乐趣。身为管理者，应当尽力为员工营造出快乐的工作氛围。
行动指南
让员工理解工作的最终目的，为员工营造快乐工作的氛围。
篇6：《松下幸之助管理日志》之6月16日：纠正错误的标准
经营者不能凭自己的爱憎纠正或责备人，因为，企业是以贡献社会为使命的公器，所从事的都是公益事业而不是私事。唯有从公益的立场来看，违背社会大众利益的事，才能加以谴责。如果经营者能从大众利益着眼，不因个人的感情因素，而随意纠正和指责，被责备的人才能够觉悟和成长。反之，放纵员工，既不纠正其错误，也不加以责备，似乎对员工很好，而且，也替经营者省了很多事。但是，这么一来，就会滋长得过且过的苟安心理，使员工不求成长，这样是绝对无法培养出人才的。
――松下幸之助谈对员工的责备
背景分析
身为管理者，理应对员工的错误和不当行为予以纠正，
这不仅是出于改进工作成效的考虑，更是对员工应有的负责态度。很多管理者认为人的行为很难改变，责备员工，并不能对他们的行为带来实质性的改变，反而会引起抵触情绪，造成关系僵硬，于是，索性听之任之，不予理睬，到了实在不可容忍的地步，干脆辞退了事。松下幸之助认为，抱持这样的态度，很难培养出人才。对员工的纵容无疑是对他们最大的伤害。
松下幸之助强调，经营者责备员工是有依据和标准的。有些管理者看不惯员工的某些习性，这些习性并不对工作造成影响，只是因为看不惯就横加指责，这是完全没有道理的。松下幸之助认为，对于有损社会大众利益的行为，应当加以谴责，劝其改过。
行动指南
对于员工的有损社会大众利益的错误行为，应当及时纠正。
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