企业激励机制构建从哪里入手？

下面是小编为大家整理的企业激励机制构建从哪里入手？，本文共3篇，仅供大家参考借鉴，希望大家喜欢，并能积极分享!本文原稿由网友“Endless”提供。

篇1：企业激励机制构建从哪里入手？

管理人员实施管理，都知道必须通过一定的激励途径来调动员工的积极性，但这种激励途径，若仅仅是管理人员实施管理的一种个人行为，就不能构成企业激励机制。即使叠加运用很多激励途径，只要只是管理人员个人随机选择，运用于调动下属员工的一种权宜措施，就不能说是健全了企业的激励机制。

能称之为机制的东西，至少必须是一种稳定、经久的作用力量。就像一辆汽车，只有当发动机汽缸内汽油的燃烧能有规律地进行，这个汽车才能够跑起来。也就是说，只有当由企业的各个管理者个人分别选用调动下属员工积极性的激励途径，已发展成为一种企业内部实施管理的共同行为规范，并且这种行为规范已与下属员工的特定行为和结果建立起稳定、经久的关联关系，使下属员工自始至终都按照企业所期望的方向和标准选择自己的意志行为时，企业激励机制才算形成健全。

由激励途径发展为企业激励机制的三个前提条件

一条一条随机动选用的激励下属员工的途径，并不能构成企业的激励机制。由单个的或叠加的激励途径，发展为企业激励机制有三个前提条件：一是奖惩条件在企业内部普遍化、持久化；二是奖惩的大小与行为后果大小对应；三是实施激励反馈及时。

奖惩条件在企业内部普遍化、持久化。

在一个企业内部，当下属员工的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相吻合时，企业就给他一定的鼓励；如果下属员工的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相违背时，就给予惩罚。只有当这种鼓励和惩罚相对企业所有的人员都拥有同样的作用，并持久不变时，下属员工才会从这种鼓励和惩罚作用的过程中学习，并调整自己的行为，以使自己的行为结果与企业所期望的相一致。否则，只要存在任何形式的机会主义例外，人们就不会严格约束自己，使自己的意志行为选择与企业的期望相一致，

奖惩的大小与行为后果大小对应。

这也就是把奖励和惩罚的程度，与下属员工行为和行为结果对企业价值和目标实现的作用大小对应起来。当下属员工的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果高度一致时，就给予大奖。反之相反。下属员工的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相对立，其对立作用越大，就给予越大的惩罚。反之相反。

实施激励反馈及时。

企业对下属员工的行为和行为结果所做的激励反馈越及时，就越能使下属员工将这种激励与他的行为和行为结果建立起直接而紧密的联系。进而使下属员工为了自身的利益更加严格地约束自己的意志，调节自己的行为，以保证自己的行为和行为结果与企业所期望的行为和行为结果相一致。否则激励反馈时间滞延过长，则难以产生激励作用，就像老鼠压下了细棍，过很久才掉豆子下来，难以让它把压细棍的行为与掉豆子联系起来一样。不仅如此，甚至还会让人产生机会主义的例外幻想，放纵自己的行为。

企业激励机制健全的四个基本要求

企业激励机制建设健全，有四个基本要求。达到了这四个基本要求，也就健全了企业激励机制。其内容如下：

1、企业所希望的员工行为，与员工的利益和欲望的满足建立有稳定而紧密的联系。不允许有任何的例外，因为任何例外都会淡化这种联系。

2、企业最希望的员工行为，与员工较大的利益和欲望的满足联系在一起。使员工为了自身的利益满足而直接按照企业最希望的意志行为选择自己的意志行为。

3、企业要禁止的员工行为，与员工的利益和欲望的被剥夺建立有稳定而紧密的联系。不允许有任何的例外，因为任何例外都会淡化这种联系。

4、企业最不希望的员工行为，与员工较大的利益和欲望的被剥夺联系在一起。使员工为了自身的利益满足而把自己的意志行为选择都避开企业最不希望的意志行为。

篇2：从民主机制入手构建企业文化

企业文化的生机活力来源于民主，构建充满生机活力的企业文化，应该从民主机制着手抓起。总结目前所有企业文化建设的思路和现实，发现都没有抓住这个关键问题。典型的做法是邀请外部咨询公司和专家大师，由企业领导牵头组织，成立企业文化建设委员会或领导小组，然后从上至下逐级设立机构。企业文化也是沿着这个方向，先是制定规划和方案，按照计划调研提炼编制，再从上至下宣贯落地实施。除了最初的诊断调研过程，员工基本处于被动从属地位，等待着上面的宣传说教培训，基本没有自主的权利。总之，主导企业文化的都是领导、精英、专家、秀才一类的人物，普通员工都是愚氓贱民。

这种从上至下的企业文化，不是真正的企业文化，而是披着企业文化外衣的长官意志。由于这种企业文化不是发自员工的内心，因而最终都成为一种形式主义。等到一阵风过后，咨询专家离开了，临时的委员会领导小组撤销了，一切又回归原样，除了留下一大堆中看不中用的手册、标语之外。企业文化流于形式，早已经不是什么新闻。问题是人们始终不明白症结所在，继续沿着这个古典套路重复进行。对企业文化没有实效问题，总是纠缠在宣贯落地上打转转。殊不知一颗先天不足的种苗，栽种在一个水土不服的土壤里，无论怎么施肥浇水，都不可能长成参天大树。

每个企业自然都有三种文化：老板文化，外来文化，自发文化。这种自然天生的文化，不能适应企业战略发展要求，必须加以整合统一变革创新，成为有利于优化企业经营，有利于赢得市场竞争，有利于保持生机活力的自觉文化，

老板文化的主体是老板个人，外来文化的主体是咨询专家、空降兵、合作方，经销商，客户等，自发文化的主体是员工。只有三方有机融合，才能形成一体的自觉文化。如果总是强调从上而下的宣贯落地，忽视员工的自发文化的现实存在，就如同不顾土壤条件盲目栽种一样。特别是对于企业历史较久，员工数目庞大，过去经营状况相对较好的大型企业，情况更是如此。

自觉文化的产生，必须依靠员工内心真诚的觉悟。真诚觉悟就是企业文化的基因，DNA，种子，火种。让这颗种子发芽成长壮大，形成星火燎原之势的力量，是员工对于自己根本利益的追求。而如果缺乏民主机制，员工没有相应的民主权利，没有自身利益的体现和保障，又何来发自内心的真诚觉悟？所谓民主，就是让员工能够依据自己的利益，参与企业战略等各层面的决策。很多企业在构建企业文化时，也强调战略的重要性，强调民主的重要性，强调文化的重要性，但都是叫在口号上，写在文件里，关键是没有形成相应的民主机制，将三者有机结合起来，让民主真正发挥作用，让文化真正与战略结合。

设立战略文化委员会，就是形成长效的民主机制最佳途径。与一般的战略委员会最大的不同，是企业核心团队的介入参与。核心团队由企业先进分子、业务骨干、群众领袖、功勋模范等人物组成，能够代表员工根本利益和企业长期利益。战略文化委员会是一个常设机制，与临时性的企业文化建设委员会是不同的。前者关注文化如何与战略匹配，后者只是为文化而文化。战略文化委员会也有自己的具体办事机构，但与单纯的企业文化部完全不同，而是综合了战略、文化、情报、保健、外脑、学习、创新等多种职能。战略文化委员会通过执行与督导双轨体制，将战略和文化执行落实到位，并且形成指令、执行、督导、反馈、评价，纠正的有效循环，保证战略和文化始终沿着正确的方向前进。战略文化委员会的设立，发挥企业智囊智库参谋策划作用，形成企业一个完整的大脑，形成高效务实的企业管理，代表了各方利益，统合了三种文化，真正体现和保障了员工民主权利。

篇3：从构建诚信体系入手建设企业廉洁文化

从构建诚信体系入手建设企业廉洁文化

宝钢在以诚信体系建设为核心的廉洁文化建设中,紧紧抓住了教育、制度、监督三个环节,取得了初步成效.

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