绩效评价与管理

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篇1：绩效评价与管理

一、绩效评价及作用

绩效评价(PA)是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。

在市场经济条件下，企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节，因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果，即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。

绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。

首先，没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划，纠正任何可识别的工作失误;其次，绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评价最常见的作用;第三，绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。实际上，大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价，特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评价提供了这种反馈。

二、绩效评价存在的问题

尽管在企业管理中，绩效评价可以起到很多作用，但是在人力资源管理工作中，绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的，从评价成效到评定一位管理者的效能，评价培训的能力，以至做出奖励决定;还有，绩效本身就是一种很难的测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。

1、考核目的简单化。考核目的是指南针，是行动标杆。如果目的指引发生偏差，则会影响全局。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而，实际上绩效考核却常常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说，“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”，造成绩效考核目的错位，绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。

2、考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而，“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际，抓不住工作重点。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。

3、考核方法的误用。对我国的各个组织来说，考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价，可以说是方法上的一大进步。然而，现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一，360度考核不仅费时低效，而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑;第二，考核主体的多元化可能造成负面影响，导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引，很难避免出于部门和个人利益的考虑，利用考核泄私愤、图报复的现象;第三，从国外进口的360度考核在国外企业是存在的，但称为“360度考核反馈”，它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，是对员工进行开发的角度来展开的。

4、考核中的公平性难以保证。从20世纪六十年代中期开始，学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明，绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先，绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容，按什么标准进行评估，不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因;其次，评估者的能力有限，评估结果可能会有所偏颇;再次，员工往往有偏袒自我的倾向，他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时，员工更倾向于认为这是自己努力的结果;当工作业绩不理想时，员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。

5、考核效果不尽如人意。首先，考核容易引起人们的焦虑情绪，会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效;其次，考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实，有组织实施绩效考核，状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统。但是，在实施过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额。

三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议

1、确定科学的人力资源绩效评价原则，评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核，必须树立科学的考核原则，在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别，这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容，制定客观明确的人力资源绩效考核的标准，选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中，应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩，还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调，使人力资源考评的目标系统化。

2、设置合理的评价指标体系。从“绩效评价”一词的字面上看，应以实际成效为考核中心，注重劳动成果，但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的，还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容，将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中，应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析，在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类，以此作为人力资源考核标准，设置实际可用于考核的各项详细指标，将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配，以绩为考核中心。绩效考核中，要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准，考核标准要明确，考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主，量化、细化岗位职责和工作目标，根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系，保证考核的客观公正。

3、选择适合的评价方法。正如上文所述，国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的，在实际的人力资源评价工作中，各企业应选择适合本企业的评价方法，而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法，运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核，既有定性考核又有定量考核;既有集中考核，又有分散考核，还有集中分散相结合的考核;既有上级考核，又有下级考核;既有同级考核，又有自我评价，在条件许可的情况下，尽可能地选用多种不同考核方法结合使用，以提高考核结果的准确性、可行性。

4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训，确保评价的公正性、有效性。绩效考核能否有效执行，还有赖于考核者的综合素质，如：思想是否端正，为人是否正派，处理事情是否公正，原则性是否坚定，素质是否过硬，所以在选择考核人之后，要对其进行培训，这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式，从考核过程的实际操作，对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训，可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差，让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法;通过培训，还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

5、利用多种方法，保证评价能够切实发挥作用。在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议，因此应有畅通的渠道让员工申诉，对确有偏差的考核结果进行补救，从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。同时，管理人员要对员工进行经常性的有效的绩效沟通，让员工真正理解自己在组织中应承担的责任，产生对绩效产出的参与感。针对考核的结果帮助员工改进工作绩效，制定适合员工个人职业生涯发展的规划以及培训内容。同时，也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。此外，完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。考核结果的兑现和使用必须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩，加大考核的兑现力度，使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位福利等内容相联系，能有效发挥激励竞争的功能，保证员工队伍旺盛的活力。在企业考核结果的兑现方面，真正做到激励先进、鞭策后进。

篇2：绩效评价与绩效管理的联系和区别

绩效管理包括：绩效计划、绩效实施、绩效评价与反馈、绩效改进。这个过程中绩效沟通贯穿其中。所以说绩效评价只是绩效管理的一个环节。

绩效管理和绩效评价的区别

通常很多企业都错误地以为绩效管理就是绩效评价，企业做了绩效估表，量化了评估指标，年终实施了评估，就是做了绩效管理。这种错误的做法，忽略了绩效管理中极为重要的目标制定、沟通管理、绩效反馈等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多困难的障碍，企业的绩效管理的水平也低层次徘徊。

绩效管理与绩效评估是不同的两个概念。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过集合、辅导、评估和激励等环节来实现，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时间内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延式不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其它几个环节的有效“辅助”。

【 绩效管理的用处】

一、使员工清楚企业的愿景和目标，明白团队运作的程序、方法和期望值，知道自己努力的方向，以及应该努力的程度。

二、员工看到管理者为设定的高标准和挑战性目标，就会激发起热情和奋进的斗志。

三、使员工清楚自己在团队中的责任，充分发挥其主观能动性的促进作用。

四、客观、全面、有依据地评价员工，使奖励分配与实际工作绩效挂钩，从而提高员工工作积极性。

因此无论是对企业来说，还是对管理人员或员工来说，绩效管理都起到了重要的作用。

[绩效评价与绩效管理的联系和区别]

篇3：财政支出绩效评价和管理的探索与实践论文

财政支出绩效评价和管理的探索与实践论文

财政支出绩效评价是对财政支出运行过程及其效果进行的衡量比较和综合评判。推进财政绩效评价不仅是缓解收支矛盾的现实需要，更是建立和完善公共财政体制的内在要求。近年来，随着市经济的快速发展，怀化市财政收入实现了持续增长，但财政收支矛盾依然十分突出，出现了财政支出规模比财政收入规模扩大更快的矛盾，政府财力十分吃紧。推进财政支出项目资金绩效评价，强化绩效观念，提升资金使用效益，就成了财政支出管理的客观必然。

一、开展财政支出绩效评价工作的实践。

20xx年以来，怀化市先后开展了动物防御体系建设、缓解县乡财政困难、计划生育、新型农村合作医疗基金等多个项目的绩效评价，既维护了支出资金的使用效益，又为政府更合理、更富有成效地安排预算资金提供了重要参考。

1、建立健全组织体系。

绩效评价是一项创新性工作，政策性强、涉及面广、操作难度大，因此必须强化领导、完善组织体系。

在市财政局成立绩效评价科后，各县（市、区）财政部门也都相继成立了绩效评价机构。，市财政局内部成立了由局长任组长，局党组副职任副组长，各支出科室、纪检室、人事科为成员单位的财政支出绩效评价工作领导小组，并设立专门办公室，具体负责绩效评价的日常工作。同时，建立健全联络员制度，每个支出科室确定一名联络员，配合开展绩效评价工作。

2、积极完善相应制度。

20xx——20xx年，先后制定和草拟了《绩效评价工作科室配合制度》、《怀化市市级预算单位项目绩效预算工作方案》、《怀化市财政支出绩效评价管理办法》等，进一步明确了绩效评价的基本原则、组织管理、工作程序及结果运用，增强了财政内部各科室开展绩效评价的工作责任感。

3、扩大绩效评价主体。

针对财政专项资金数目多且分类复杂的特点，力争把财政监督、审计、各支出科室及各预算主管部门都纳入到绩效评价的主体范围，努力构建“大绩效”工作模式。具体操作：

一是邀请财政监督或审计部门直接参与，以提高绩效评价结果的公正性、权威性。

二是把财政监督、审计的.当年监督检查结果运用于绩效评价之中，以减少对项目的重复检查，减轻项目单位的工作负担。

三是各支出科室、各预算主管部门在编制预算时对大额、重点的专项资金，要求各项目实施单位编制项目绩效预算、申报项目绩效目标，以增强单位绩效意识，形成各部门密切配合的良好局面。

4、推行自我绩效评价。

根据《湖南省绩效评价管理办法》及财政专项资金管理相关要求，怀化市制定了《怀化市本级财政专项资金支出绩效评价工作方案》，每年对100万元以上的市本级配套项目都要进行筛选，并从中选出6个项目先由单位自评，经市财政局财务主管科室审核后交绩效科把关，进行事中评价。在项目实施完成后，再选出1——2个项目开展绩效评价，进而达到“以点带面、整体推进”的目的。通过自我评价制度的推行，逐步建立部门（单位）、项目自我评价和财政部门重点评价相结合的长效机制，增强部门（单位）效率意识和效益责任，进一步提高行政效率和效能。

5、狠抓专项资金管理。

以“省直管县”为契机，进一步强化财政专项资金管理。在预算安排上，安排的专项支出原则上要求细化到项目、落实到单位。在预算下达上，安排的专项资金一律留财政待下达，既不下达到市直单位也不下达到财政专户。在项目运作上，安排的专项资金，属于政府采购范畴的，纳入政府采购管理；属于财政投资评审范畴的，纳入财政投资评审管理；既属于政府采购又属于财政投资评审范畴的，先投资评审后政府采购。在资金使用上，专项资金必须逐项编制“专项资金使用计划”，经审核批准后才能使用。在财务核算上，专项资金与市直单位的公用支出分开预算、分开使用、分开报账、分开核算。

二、当前绩效评价工作存在的主要问题。

1、“源头”绩效评价不够。

目前，虽已逐步推行自我绩效评价制度，但都处于事后评价，更多地注重了事后“结果”评价，而忽视了事前的“源头”把关。财政支出尚未真正形成“以结果为导向、以项目成本为衡量标准、以绩效评价为核心”的预算管理体制。

2、绩效评价意识不强。

一些部门和单位对绩效评价工作认识不够，在财政资金分配和使用过程中，存在着“重安排、轻监督，重争取、轻管理，重使用、轻绩效”等问题。部分单位还习惯于“会哭的孩子有奶喝”的定势思维，致使很多项目未能按照时间进度组织实施，部分项目资金没有严格按规定用途使用。

3、评价主体权威不足。

长期以来，尽管在构建“大绩效”模式上做了大量工作，但由于受机制、传统等因素影响，在具体的绩效评价实践中往往只有财政一家。财政绩效部门人员由于自身水平、能力、学识的局限，往往难以做出科学、公正、让人信服的评价结论。县市区绩效评价工作因开展不多，大多是需要时才随机抽取、联系专家，而专家本身又与被评单位或项目（评价客体）有说不清的关联。因此整个评价主体都难有权威性。

4、评价结果运用不够。

当前，财政支出绩效评价仍停留在“为评价而评价”的阶段，未真正发挥绩效评价保障资金安全、提高资金效益的作用。绩效评价报告未向人大、政协报送，使得人大、政协监督考核公共管理部门绩效缺乏依据。

绩效评价结果未与预算安排挂钩，政府相关单位（部门）也对绩效评价结果了解不够，使财政资金在使用过程中没有形成广泛约束力。

三、完善财政支出绩效评价的对策建议。

1、前移绩效评价关口。

根据我国预算编制一经批复即成定局的特点，坚持把项目绩效评价关口前移到项目预算申报和审核过程之中，着力从“源头”上把好关。

一是结合本年度政府提供公共产品的总体目标和本地区经济、社会的发展规划进行评审。

二是借鉴发达国家做法，结合项目对社会、经济的实际影响及项目的可持续性等，合理确定项目的预期目标，再将这些预期目标作为项目安排的参照标准。

三是建立跨部门的项目评价体系，不仅要对同一部门的不同项目进行评价，还要对各部门之间的项目进行横向比较，根据轻、重、缓、急来确定预算优先安排的项目。

2、营造绩效评价氛围。

通过新闻媒体、网络等多种形式和渠道，广泛宣传绩效评价工作的意义、原则、程序及结果运用等，使各主管部门及项目单位牢固树立起“要钱不能再随意，花钱必须讲效益”的绩效理念。

3、实现专家资源共享。

绩效评价业务性强，必须加大相关人员培训力度，提高业务水平。建议充分发挥省厅绩效评价的专家资源优势，每年组织一次绩效评价知识学习培训，以增强市县工作人员实施绩效评价的能力。为提高绩效评价的权威性，建议由省厅组建专家库，各市、州开展绩效评价工作时邀请专家库相关专家进行评价，杜绝专家牵扯到其中利益联系，确保评价结果公平、公正。

4、有效应用评价结果。

只有充分运用绩效评价结果，才能对财政资金使用部门和单位有实质性约束，才能真正发挥绩效评价提升财政资金使用效益的作用。有关制度和办法虽已明确规定，将评价结果作为编制和安排部门预算的重要依据，但由于缺乏法律规范，绩效预算尚未建立，以及思想认识不到位等，影响了结果的有效应用，也在一定程度上制约了绩效评价的深入开展。对此，建议：

一是主管部门（或单位）将专项资金支出项目评价结果作为编报部门预算的依据，并根据项目评价结果进行认真分析，对于管理中存在的问题，提出改进措施，不断提高专项资金支出绩效和管理水平。

二是督促主管部门和项目单位加强资金绩效管理，凡项目单位逾期不报项目绩效自评报告的，视同该项目没有达到预期绩效目标。

三是财政局把绩效评价结果运用于加强财政专项资金支出预算管理和专项资金拨付工作中，不断提高专项资金支出项目决策管理和资金使用效益，将绩效评价结果作为以后年度安排部门预算的重要依据。

四是绩效评价结果有选择地通过适当途径，在一定范围内公布，以提高财政资金使用透明度，加强社会舆论监督。

篇4：论公共产品与国有资产管理的绩效评价

一、公共产品与国有资产的形成

公共产品是指消费中具有非排斥性和非竞争性的产品,它的效用不可分割。它有三个基本特点,一是效用不可分割性,是指公共产品本身的效用是为整个社会成员所共享,在技术上不可分割成若干部分,分别归个人享有,它具有联合受益和共同消费的特点。二是非排斥性,就是在消费过程中所产生的利益不能为个人独享,要是排斥他人,在技术上做不到成本也很高。三是非竞争性,就是一个人对公共产品的享用,不会排斥他人同时享用,也不会因此减少他人享用的数量和质量。

自然垄断和外部性为国有资产的产生和存在提供了最合理的解释。市场经济条件下,资源配置主要是通过市场来进行的。市场是一种有效的运行机制,但市场的资源配置功能不是万能的,市场机制也具有本身固有的缺陷,即经济学所说的“市场失灵”和“市场缺陷”。尤其是由于自然垄断和外部性的影响,市场在资源配置中的某些方面是缺乏效率的甚至是无效的。正是由于“市场失灵”的影响,在市场经济条件下,在以市场为主要的资源配置方式的同时,也需要财政配置作为弥补市场缺陷的手段,即需要政府的宏观调控。政府的资源配置和宏观调控,主要是通过提供公共产品来进行的,政府要提供公共产品,就需要投入资本,从而形成国有资产。

二、公共产品与国有资产管理的范围

根据公共产品理论,政府应主要承担提供纯公共产品或准公共产品和服务的责任,而将大部分的私人生产和提供交由市场和企业去进行。因此,国有资产管理的范围主要应是对提供公共产品和准公共产品所必需的资产的管理。从政府维护社会公平、有必要对社会财富进行再分配的角度出发,国有资产的管理还应包括一些由国家集中起来用于平均社会收益分配的资产,如养老保险基金、医疗保险基金、失业保险基金等。为了提高国有资产管理的经济效率,政府必须使国有资产通过各种途径逐渐退出竞争性领域,并使之转化为社会公共需要领域中的国有资产增量,最终使国有资产管理体制的重心放在对满足社会公共需要所必需的国有资产管理上。国有资产专门管理机构的绝大部分工作职责不再是对盈利性国有企业的管理,而应转为对非盈利性的国有资产的管理。

三、公共产品与公共领域中国有资产管理的绩效评价

在现实的国有资产中,有相当一部分是为了满足社会的公共需要而存在的,这部分资产既包括诸如国家用于提供司法、行政、国防、环境保护等纯公共品所必需的资产,也可能包括诸如公园、道路等准公共品所需的资产。毫无疑问,管理好这些国有资产并使之发挥最大的效用,理应是国有资产管理的题中之意。那么,应该如何确立一个基本的体系,对这些资产管理的绩效进行有效的考核呢?公共产品理论在此给出了基本的原则。

(一)纯公共品领域中的国有资产管理绩效评价

对于纯公共品领域提供中所必需的国有资产管理的绩效评价,公共产品理论给出了一个原则性的'判别标准,也就是当公共品提供的边际成本等于边际效益时,公共品的提供达到了最理想的状态。在现实中,对于该类国有资产管理的绩效评价应遵循这一原理是毫无疑问的,但在实际操作中如何对成本和收益进行确认,并给出评价,这也是国有资产管理绩效评价的难点所在。

1.从收益确定和评价的角度来看,公共项目资产管理收益的确定比之于一般企业资产管理收益的确定要困难得多,因为一般企业的收益都是可以货币计量的,而公共项目因为其固有的收费的困难性,尽管其社会经济效益可观,但却很难以货币价格进行量化。为了克服这一问题,我们可以将公共项目的收益通过某种类比的方法转换成可以货币计量的收益。比如对于绿化造林的收益,可以通过一定的统计处理,计算由于绿化造林引起的农业环境改善从而农作物增产的收益以及空气质量改善导致的呼吸疾病减少而节约的医疗费用等等。这些计算尽管不可能是非常完整的,但无疑有助于我们更好地了解国有资产管理的真实收益。

篇5：论客户关系管理的理论基础与绩效评价模式

论客户关系管理的理论基础与绩效评价模式

客户关系管理是在信息技术飞速发展的时代,通过现代的信息管理技术而实施的分析、计划以及控制客户关系的`顾客导向的经营哲学.尽管很难确定客户关系管理计划的实施与投资回报率之间存在何种因果关系,但通过一系列方法和手段对客户关系管理计划的成功与否进行评价还是有必要的.目前已经有多种评价客户关系管理计划实施绩效的方法,不过对客户关系管理进行评价并不会有最优的评价方案,原因在于客户关系管理本身就是一个多维的概念.

作 者：徐薇 胡峰  作者单位：徐薇(华东师范大学软件学院硕士研究生)

胡峰(同济大学)

刊 名：经济前沿 英文刊名：FORWARD POSITION IN ECONOMICS 年，卷(期)： “”(2) 分类号：F2 关键词：客户关系管理   投入产出   绩效  

篇6：高校管理岗位绩效评价的困境与方法论文

高校管理岗位绩效评价的困境与方法论文

一、当前高校管理者绩效评价存在的问题

（一）重私利，轻发展

从当前高校管理者自我评价目的看，基本不是在激励管理者提高管理水平，或者说即使形式上有此目的，但评价方式把评价初衷改道了。多数是直接把绩效考评结果与晋升、奖酬挂钩。当然，不是说不能把考核结果运用到个人晋升和奖酬中，作为个人评定的重要参考指标，而是说在把考评结果运用到个人外在激励的同时，切记不可脱离评价的根本宗旨。绩效评价的根本目的是：通过绩效评价，进而改善管理者自身工作过程，提升管理水平、提高管理效率，外在激励手段只是实现这个根本宗旨的辅助手段。可惜的是，大多高校的管理者绩效评价都是本末倒置，在当前单一的自我评价方法指引下，难以鉴别孰优孰劣，于是通常索性把“优秀”的考核结果分给需要的人，或轮流坐庄，而不是应该得到的人。至于管理者个人未来业务发展，几乎全国统一模式，都写上堂而皇之而又无可挑剔的自我改进方向，诸如加强理论学习、提升业务水平之类的话语，至于如何去改进，终究自我工作绩效是否得到改善，谁也说不清楚。轻发展的另一个表现是，尽管大多高校考核标准都要求从“德”、“能”、“勤”、“绩”几个方面进行自我评价，但在实际评价过程中，“德”属个人修养，无错即可，难以相较高下，“勤”属工作基本职责，基本都能做到，更是不需比较，所以重点在“能”和“绩”。对于“能”本该是对自己顺利完成岗位工作能力的一种评估和预期，以及对提高自己业务能力的设想。遗憾的是，实际工作中，大家理所当然地认为，业绩是自己能力最好的证明，往往把两者混为一谈，没有谁会深入分析该如何提高自己的业务能力。一旦有谁有此格格不入的举动，很少有人认为他是在对提升自己业务能力进行反思，可能会轻下结论认为此人工作无能。于是就不难理解自我评价中鲜有人对自己业务能力和能力发展有更多的言辞，通篇在炫自己的“绩”。

（二）重“绩”，轻“效”

因评价目的导向理解的偏差，管理者为了证明自己是优秀的，必须展示自己的业绩，所以长篇累牍地介绍自己工作取得的成绩。而“效”即使谈，也是为了证明自己的“绩”，没有人愿意去核算自己取得“绩”的效率如何，效益又是如何。至于可否在原有基础上进一步提高效率，提升效益，没谁会主动把这当成需要改进的事情来讲。

（三）重结果，轻过程

当前高校管理岗位考核，较为普遍的做法是年终绩效考评，这种阶段性评价，重在评定管理者这一阶段工作效果如何，而不是工作的过程。即使有执行偏差，最多只能是在事后调整，全无过程控制，这种现象带来负面效应，绩效考核方法不当难辞其咎。绩效考评的结果直接和晋升、薪酬挂钩，导致几家欢喜多家盼，过程如何没人管。评优的人满心欢喜，踌躇满志，考核合格的管理者盼望着风水轮流转，来年能转个优秀，至于谁的工作绩效如何优秀，自己工作绩效如何，工作方法哪些有待提高之处，没有谁愿意花心思理会，这种只重追求结果，不顾过程的现象相当普遍地存在着。过程评价包含两层含义，一是对管理者所做具体项目工作的筹划方案、执行和反馈全过程的评价和控制；二是在此期间搜集保存管理服务对象，即师生员工，对管理者具体的评价。

针对上述管理者自我评价存在的问题，更多是制度设计不完善所导致的。如何改善评价方法、完善评价体系，引导广大管理者树立正确的自我评价理念，通过绩效评价激励管理者改善管理方法，提升管理效率，是个值得思考和探索的课题。

二、自我效能感评价在绩效评价中的应用

管理者绩效评价的目的在于通过科学评价方法激发管理者的积极能动性，提升管理者水平与管理效率。在整个评价系统中，管理者对自我效能的评价是上级评价、同事评价的'基础，提升管理者自我效能也是开展绩效评价的落脚点，而管理者对自己完成岗位工作的预期和自我评价就是管理岗自我效能感评价。针对管理岗位来说，管理者的自我效能感大致可以从以下几个方面考量。

（一）把握政策的能力

高校管理活动，是整个社会管理活动的一个组成部分，所以，对于管理者来说，对国家和地方相关行政部门法律法规，特别是涉及自身管理岗位工作政策的熟悉程度，直接决定其日后工作效能，唯有读懂看透工作相关的规章制度，在实际管理工作中才能信心十足地制定切合办校实际的管理政策，执行政策过程中才能有法可依。避免事随人变、因人制事的落后管理，也减少因工作和国家法律政策相抵触而带来不必要的麻烦。

（二）组织执行能力组织

工作效能是指具体管理活动过程中组织、执行的效能，包括具体管理活动方案设计的周全性和可操作性，对方案执行和坚持的能力，方案按期执行的效率，完成工作项目的效益评价等方面。特别是管理工作效率和效益，是当前高校管理过程中经常被忽略的评价标准，正因如此导致行政效率低下，过度浪费现象较为普遍。作为管理岗位，其收益是外溢性的，难以衡量，但可以对方案执行成本进行纵向自我比较。若能在自我评价过程中，增加对每项工作“业绩”方案的效率、整个方案施行过程中发生的成本和收益予以评价，把管理的组织执行效能添加到自我效能评价标准中去，将对提高绩效评价的实效性，提高管理效能具有重要意义。组织执行效能的另一点，也是常被忽略的一点就是效果反馈的效能，对执行管理项目结果反馈的效率。众所周知，每项工作都有其时效性，如果延时或者没有及时把结果反馈给参与者，其管理政策执行效果势必大打折扣。因此，及时准确进行效果反馈，对提高管理行为响力，增加受众对管理者的信任起到重要作用。

（三）公平施政原则

公平施政是每位管理者应该秉承的一个基本理念，然而，在中国这个社会关系成“差序格局”的民族，虽不至于如明恩溥所言，中国这个民族如此缺乏公平正义，但是有时“人情”“、关系”等因素也或多或少地影响施政的公平性。首先要澄清一下，这里把公平施政专门讨论，不是说当前高校管理有多么显失公允的糟糕，而是说公平施政应该成为一种信念内化到各位管理者的管理活动中。对高校管理者来说，公平施政是管理方案的设计和执行要体现机会公平和程序公平，具体表现如，对不同学校来说其学科发展历史各异，每所学校在管理过程中要坚持管理活动各位受众都有公平参与的机会，不能因某个学院和专业是传统强势，管理政策执行过程中就故意厚此薄彼；另一层意思就是，管理部门作为很多选拔、评审活动的组织者或审批者，具有一定的优先知情权，正确合理的程序设计，或对整个管理活动结果产生重要影响，因此在程序设计和执行信息把握上要秉公办事。从程序和教育着手，虽然不能杜绝“人情”“、关系”带来的施政不公问题，但可以通过程序公正、过程和结果公开等方式来尽量减少社会文化带来的负面影响。

（四）自我学习能力

高校管理者面对的是高级知识分子，其管理手段也理应更科学更专业化，并非毫无知识含量地乱“管”，不懂“理”地随意乱行。管理者应不断深入理解高校管理工作的规律，不断学习增强自身业务素质。此处所论自我学习，远不止参加继续教育培训班、在职进修等形式上的学习，其重点不在学习形式，而是实质和效果，形式可以多种多样，只要能达到实际效果即可。这里所论管理者自我学习效能，指管理者通过自我效能感评价，找到自己管理能力和管理水平的不足之处，并针对其不足，选择合适的学习方式，通过学习，改正不足，提高个人工作效能。若能如此，势必将一改千人一面、放之四海皆准的自我不足评价模式，每个人的未来努力方向也会因岗位职责不同，其学习改进的内容和方式相应各异。

三、小结

通过上述分析发现，当前高校管理岗位绩效评价过程中，管理者自我效能评价有诸多须改进完善之处，有必要研究在当前个人述职的同时，辅之自我效能感评价方法，作为自我评价的一部分，将对完善高校管理者绩效评价制度，提高管理者专业水平具有重要意义。至于如何设计管理者自我效能感评价工具，须参考以上提出的政策效能、组织效能、公平施政效能和自我学习效能等四个方面要求，结合不同学校不同管理岗位特点，设计出适合各自学校不同管理岗位的自我效能感评价工具。当然，这有待后续研究中，组建专门研究团队，进行深入调查后，进行研究设计。

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