广告费预算与企业品牌战略的对接

下面就是小编给大家带来的广告费预算与企业品牌战略的对接，本文共6篇，希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!本文原稿由网友“杏仁小圆饼”提供。

篇1：广告费预算与企业品牌战略的对接

广告目前已经成为企业主要的 销售手段和品牌推广途径，广告费也成为企业主要的 销售费用，据《 销售与市场》杂志的统计调查，各行业平均广告费(含各种业务宣传费用)占 销售收入的11%，因此加强广告费的管理是企业财务管理的重要课题之一。

广告费控制的好坏会直接影响企业的效益，甚至影响到企业的生存，因此越来越多的企业开始通过编制广告费预算来达到控制广告费开支的目的。但是目前广告费预算的编制中存在重视具体编制方法而忽视广告费预算和企业品牌战略相配合的倾向。一般来说企业发生的广告性质支出的目的有两种，一种是促销性广告费支出，属于企业短期行为，目的在于提高目前的 销售量;另外一种是品牌培育性广告费支出，属于企业长期战略行为，目的是创建企业品牌资产。虽然其形式都是广告费用的支出，会计核算一般也不确认品牌资产，但是由于其目的的不同，导致其编制预算的形式也不相同。

企业品牌经营战略一般分为五阶段，各阶段由于目的不同，其预算编制也各有特色。

1、品牌发展战略阶段

品牌发展战略阶段是指企业品牌创立的阶段，一般在这个阶段，企业品牌尚未被消费者认识，企业一般采取强化营销战略，促进品牌的活力，力图扩大品牌的知名度。这一阶段广告费支出的特点是次数多、金额大、宣传手段多样化。

根据这一阶段媒体广告费支出较多、计划性较强的特点，编制预算一般应采取计划预算法，即在严格审核广告计划的前提下，按不同项目的广告计划编制相应的预算。这一阶段预算的控制手段主要是项目审核，一般情况下应尽可能得编制详细的广告计划，并逐项讨论其支出的合理性。这一阶段一般不能采取按 销售收入计提广告费等类似的广告费预算编制办法，因此该阶段处于品牌资产建设期，品牌对 销售的促进作用尚未显露出来，采取按 销售收入计提广告费等方法是明显不合适的。

2、品牌形象加强战略阶段

品牌形象加强战略阶段是指企业品牌处于认知的阶段，一般在这个阶段，企业品牌已经被消费者所熟识，但是尚未对企业品牌所孕育的内涵认同。企业在这一阶段一般采取形象营销战略，在进一步扩大品牌的知名度的同时，更多的是进行一些树立品牌形象的宣传活动，

这一阶段广告费支出的特点是媒体广告相对于第一阶段有所减少，多采取举办各种活动为主的宣传方式。

根据这一阶段业务宣传活动性质的广告费支出较多、计划性较弱和突发性支出较多的特点，编制预算一般应采取独立项目预算法，即按企业举办的各项活动编制项目预算，一般要求营销部门按活动计划编制详细的项目预算，企业主要采取事前审批和事后审核的两层次控制模式。这一阶段编制广告费预算一个要注意的问题是要根据业务宣传活动的规模，相应准备部分机动经费预算来应付突发事件。

3、品牌延伸战略阶段

品牌延伸战略阶段是指企业品牌处于认同的阶段，一般在这个阶段，企业品牌已经被消费者所熟识，而且消费者对企业品牌所孕育的内涵也予以认同。在这一阶段企业一般有计划地导入新商品，以求品牌的活性化，加强消费者的偏好。这一阶段广告费支出的特点是媒体广告相对于第一阶段有较大幅度的减少，广告费支出与 销售收入的增减有一定关系，主要的广告费支出多是促销的费用。

根据这一阶段媒体广告费支出计划性较强和与收入相关性较大的特点，编制预算一般应采取按 销售收入计提广告费等类似的预算编制办法。

4、品牌活性与战略阶段

品牌活性与战略阶段是指企业品牌处于品牌维护的阶段，一般在这个阶段，消费者对品牌形象有普遍认同及尊重。企业一般有计划地对品牌进行维护，保持品牌的活力。这一阶段广告费支出的特点是广告形式多样化，除了一定的媒体广告外，更多的采取各种多样的方式进行品牌维护，同时广告费支出与 销售收入增减的相关性有所下降。

在这一阶段再沿用按 销售收入计提广告费等类似的预算编制办法是不合适宜的，而且广告形式的多样化和每项活动的广告费支出金额的下降也不允许和也不再需要按项目编制预算了，因此本阶段的预算编制宜采取总额控制的办法，一般可按广告计划或者 销售额等计提广告费总额作为刚性限额来保证对广告费支出的控制。

5、品牌才能退战略

品牌活性与战略阶段是指企业品牌丧失活力的阶段，一般在这个阶段，原有品牌已经不再适合新市场环境，企业即将以新品牌来取代原有品牌，重新开始新品牌的资产创造工作。这一阶段广告费支出的特点是广告费用较低，同时广告费支出不再是 销售收入增减的主要因素。

根据这一阶段广告费支出较为固定的特点，编制预算一般应把这种类型的广告费作为半固定费用处理。

总之，广告费预算的编制不是一成不变的，尤其是关于品牌资产的创建而发生的广告费支出更是具有其特殊的性质。企业编制广告费预算必须考虑到其处于的品牌战略阶段，并与其品牌战略相匹配，只有这样才能真正发挥广告费预算的作用。

篇2：企业成长与品牌战略构建

此文不赘述品牌于企业、产品之重要性，也不谈品牌知名度、美誉度和忠诚度的培育与关系，更不深究品牌内涵，而是旨在将笔者关于品牌思考的一个角度，就是如何通过企业成长过程动态看品牌的培育，述之以供商榷，

我们研究品牌的一个重要纬度是企业的成长过程——在企业的不同阶段，品牌的特性、需求及成长方式将完全不同。

我们的一个重要认知是品牌仅是营销的工具——不能提升产品的促销力，品牌将毫无价值。

在此基础上，我们将企业的成长划分为四个阶段：第一阶段，企业因产品而强大(无品牌阶段);第二阶段，品牌因产品而强大(品牌成长阶段);第三阶段，产品因品牌而强大(品牌延伸阶段);第四阶段，品牌因企业而强大(玩品牌阶段)。在我国现阶段，许多企业耗费巨资培育企业品牌，最终却一无所获，主要的原因是没有深刻认识品牌与企业成长的关系，不能把握企业成长的不同阶段品牌培育的不同特性，而导致产品品牌与企业品牌的培育不符合企业的资源状况与自身特性。

阶段一：企业因产品而强大

划分这一阶段引起的争议最多，甚至会招致不懂品牌与营销之评。我们划分这一阶段有三层含义：首先，针对企业新建，并需要借助销售完成原始积累;通过资本运作而进入某一领域或强大企业集团新入某一领域将符合后续阶段特征。其次，企业在这一阶段是否需要品牌或需要什么样的品牌是要看做什么事情的，即严格体现品牌仅是提升产品促销力的工具：是否用品牌，是培育企业品牌还是产品品牌，给予品牌什么样的内涵都视产品销售是否需要而定。最后，也是非常重要的一点，品牌的初创一定是产品品牌的概念而不是企业品牌。企业的强大一定是得益于一个个产品的成功，反之，产品却难以依赖企业品牌而深入人心。

将中国的企业放到世界竞争的大舞台上，即使是我国最大的以及已经走出国门的众多企业，也只能是中、小企业甚至只是严格意义上的小企业。中国的企业和国外大企业的一个最大不同在于：中国的企业没有现在就没有未来，国外的企业(指大部分西方发达国家的大中型企业，下同)为了未来可以牺牲现在。这种不同可以导致不同的品牌观。

中国的企业必须解决当前的利润与现金流问题。对于中国的企业，无论是多么宏大的战略构想，都必须以不牺牲重大短期利益为前提，必须保证短期的经营绩效。绝大多数中国企业的长期成功必定是无数个短期成功的加总，我们的企业承担不了失败!而对于大多数国外企业而言，企业的实力使得其为了某一战略构想，完全可以承担短期利益的损失，甚至主动以短期利益的损失为未来的战略服务。这就是我们常常所说的，××企业进入中国，可以亏损陪中国企业玩，他们的策略是要市场份额，要人心，要为止而服务的品牌!中国也有企业注重市场份额而非利润，但这些企业的现状如何呢?在此不便举例及评论。但我们重要的观点在于，我国的企业在制定战略时，利润还是应该被放到重要位置。中国的企业现阶段应该在一个个市场通过侧翼战取得成功，从而走向最终的辉煌。

因此，中国企业的品牌战略必须将品牌作为促销的工具。我们应该研究国外优秀企业的品牌战略，应该学习国外优秀企业的品牌实践，这里面不仅仅是他们的现在，更重要的是关注他们的成长过程。我们的企业不应将目光仅仅停留在GE、PG现在的品牌行为，而应该考虑他们是如何成长的?我们能够借鉴什么?而什么是绝对不能模仿的。

将品牌作为促销的工具，该如何考虑企业初建阶段的品牌战略呢?这就需要考虑企业何以存在。企业是通过提供给客户价值而得以存在的，客户只有认同企业提供的价值才会掏钱，也就是完成所谓的“价值交换”。那么，企业分析问题时就必须清楚到底是什么构成了客户的价值，是什么能够提升客户的认知利益。这样，我们才能够确定应该采取什么样的品牌战略，应该赋予品牌何种内涵，应该如何定位以占领客户心智!举一个极端的例子，在供不应求的时代，只要有产品，就会有销路，那个时候是不用考虑品牌的，企业工作的重心是如何搞好生产!有人会说这个例子太极端，早已不存在这种状况。完全的这种状况可能确实不存在，但在中国现阶段的许多行业确实还处于产品竞争阶段或从产品竞争向品牌竞争过渡阶段，例如前些年甚至现在的房地产行业，产品而非品牌仍是项目成功的关键。[next]

现阶段许多企业在创建品牌时，常常从企业品牌做起。他们的逻辑很简单，企业品牌强大了，推出什么样的产品都会事半功倍，这种观念是非常不可取的，

一方面，没有内涵而仅有名称的东西在信息爆炸的时代要想给人们留下印象不知要烧多少钱?许多企业可能在被烧死后都不会给社会留下什么印象!这也是定位理论得以风靡的根本原因。另一方面，仅有知名度是远远不够的，当某种产品和这样的企业品牌捆绑后，企业品牌将不可避免地带上产品的烙印，企业最初的设想还是难以成功!

阶段二：品牌因产品而强大

这一阶段的划分是基于以下重要假设：品牌是主动成长起来的，而非被动培育形成的!这符合自然成长的企业的规律，符合大部分企业的客观状况，仍不包括不属于此种情况的品牌收购等。在这一阶段前期，随着产品的销售，随着市场占有率的提升，产品的品牌概念初步形成。这时的品牌常常是知名度的概念，也常常没有明确的内涵，也存在为提升产品价值已形成明确内涵的状况。随之而来的这一阶段的中期，主要工作是围绕客户认知利益的提升，明确或梳理品牌内涵与定位，使之为产品销售服务(此阶段可能完成企业引导的产业升级：引导客户从不注重品牌向注重品牌提升，即完成产业从产品竞争向品牌竞争的过渡)。这一阶段的后期，产品品牌最终支持企业品牌的形成，而且产品品牌往往已经具备了明确的内涵与定位，也同时赋予了企业品牌以明确的内涵。至此，通过产品销售或一切围绕产品销售，形成较为强大的产品品牌及企业品牌，最为常见的是产品品牌和企业品牌统一为一个品牌。

阶段三：产品因品牌而强大

这一阶段有两层含义：其一，品牌进一步强化或提升了产品价值，产品市场占有率大幅提升并推动行业走向垄断竞争，这实际上是第二阶段的延伸，是单一/单类产品的持续成长;其二，品牌延伸，即借助已经形成的产品品牌/企业品牌推出新产品。一个最简单的逻辑是新产品借助已经形成的品牌知名度甚至美誉度，能够迅速占领市场并大大降低推广费用，同时还能购形成协同效应，最终使得品牌更为强大!人们唯一担心的风险常常只有新产品失败对原有品牌的影响。这种简单的逻辑常常只能是美好的愿望或永远只能是美好的愿望。实际上，品牌延伸的最大风险并非新产品的推广失败，最大的风险在于这种行为本身。

我们知道，当一个品牌形成以后，目标客户或社会大众已经自然形成一种对该品牌的认知。例如：某企业从做冰箱起家，最终形成全国性知名品牌，消费者就会认为这个企业是做冰箱的，无论你做的多大，消费者根深蒂固的概念是你的冰箱做得好，做其他的，那不一定!真做起保健品，说不定注定要失败。在品牌延伸时，如果新产品离消费者心中原有的概念太远，不但很难让消费者认可，而且甚至会使消费者对原有品牌的认知变得模糊，进而降低原有品牌的竞争能力!这才是品牌延伸的最大风险。也就是说，品牌延伸常常使一个品牌清晰的定位变得模糊，不但无助于新产品的推广，而且还导致原有品牌竞争风险的增加。企业家务必牢记品牌延伸的“跷跷板规则”，即当同一个品牌用于两类产品时，如果一类产品的销售上升，另一类产品的销售必然下降，就象跷跷板一样。更为可怕的是，两类产品的竞争力都会下降!这就是“定位”的核心价值!

以前国际大品牌延伸的成功以及中国许多企业现阶段品牌延伸的成功是特殊的竞争环境决定的，我常说，不是企业决策正确而导致的成功，而是竞争对手决策失误而导致的企业成功，但是，这种状况已经开始改变。

因此，企业进行品牌延伸时必须好三个功课：其一，对现有品牌进行诊断;其二，对品牌的最终(最恰当)内涵进行界定;其三，找到现状通向未来的方式。这三大功课一个也不能少!

阶段四：品牌因企业而强大

这一阶段指企业强大以后，完全可以制定适合企业发展及市场竞争的品牌战略。即可以重新培育品牌，也可以购买品牌;即可以在一定范围内统一品牌，也可以采取多品牌策略。这一阶段实际上是在企业强大以后的多元化品牌战略。企业的品牌战略空间将大大拓展，但在品牌战略选择时，上已述及的原则仍必须坚持!这其中有许多优秀的案例，我们所熟知的许多毫不相关的世界著名品牌，实际上常常为一家企业所拥有!如果这些品牌真的统一为一个企业品牌，我们不但失去了许多世界著名品牌，而且相信拥有这些品牌的企业价值将不及原来的十分之一甚至百分之一，而且将经不起任何的竞争风雨!

基于上述思考，企业在进行品牌建设时，常存在以下三大误区：

品牌误区一：脱离产品而大做企业品牌

品牌误区二：只要企业品牌足够强大，产品品牌总是能够借势的

品牌误区三：只做产品品牌是不经济的

企业必须绕开以上误区，才能获取最大的效益!三大误区就象摆在企业面前的三大地雷，绕不过去任何一个都可能粉身碎骨!

篇3：创新型高新技术企业如何与资本市场对接

创新型高新技术企业如何与资本市场对接

高新技术产业与资本市场对接的意义 高新技术产业的发展亟需大量资本投入,而良好的`资本市场环境正是推动高新技术产业成长壮大的“温床”.高新技术产业与资本市场的结合,不仅是促进高新技术产业规模化发展的重要条件,而且是资本市场可持续发展的内在要求.

作 者：张敏  作者单位：湖南证券有限责任公司长沙投资银行总部 刊 名：科技创业月刊 英文刊名：PIONEERING WITH SCIENCE & TECHNOLOGY MONTHLY 年，卷(期)： “”(4) 分类号：F8 关键词： 

篇4：企业预算管理理论与实务

预算管理包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节，

一、企业预算体系的编制

(一)企业预算体系的构成

企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。

企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务、资金计划，是企业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。一般企业全面预算的内容主要包括:经营预算:销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算;财务预算:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。

1、销售预算。销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:

即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价

销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。

2、生产预算。生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量：

预计预计期末 预计期初

生产量=—

企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费;或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。

3、直接材料预算。直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。预计直接材料的计算公式是：

材料预计数量=预计生产量*单位产品的材料需用量 预计期末存货—预计期初存货直接材料预计=直接材料设计采购量*单价

4、直接人工预算。与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。

基本计算公式为:

预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时

5、制造费用预算。制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用根据预计生产量乘以单位单位产品预定分配率进行预计;而半变动制造费用则可利用公式Y=A BX进行预计。(其中A表示固定部分，B表示随产量变动部分，可根据统计资料分析而得)。

为了全面反映企业资金收支，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期的现金支出。制造费用预算为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再计算预计需用现金支付的制造费用，各自的计算公式为:

预计制造费用=预计直接人工小时*变动性费用分配率 固定性制造费用

预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用—折旧

6、期末产成品存货预算。期末产成品存货预算有两项基本目的，一是为编制预计损益表提供销售产品成本数据;二是为编制预计资产负债表提供期末产成品存货数据。

其基本的内容为:首先计算预计产成品单位成本，这是根据企业的各种技术和产品设计资料而确定，包含产成品的人工、材料、间接费用以及其他费用的预计，按照完全成本法模拟预计得出;或根据企业生产的历史情况并考虑优化及因素设计。将产品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得出设计期末产成品存货金额。

7、销售费用与管理费用预算。销售与管理费用预算包括预算期内将发生的除制造费用以外的各项费用。它们的编制方法一般也根据成本形态进行。

8、研究开发费用预算。企业研究开发是企业持续发展的保障，研究开发费用的预算包括研发人员的工资费用和各种材料费用，研究开发费用预算主要反映企业现金支付的计划，为企业现金预算提供数据。

9、资本支出预算。资本支出预算是长期投资计划的反映，主要包括拟投资的现金支付进度及数量计划，综合反映为投资各年的现金流量预计表，是企业编制预计财务报表的重要数据。

10、现金预算。现金预算一般由现金收入、现金支出、现金多余或不足以及资金的筹集与运用等四个部分构成。其基本关系为：

期初现金余额+现金收入

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当期筹资前可行现金会计—现金支出

现金多余+资金的筹集

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期末现金余额

现金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业事先对日常现金需要进行计划的安排，如果没有现金预算，企业无法对现金进行合理的平衡、调度，就有可能使企业陷人财务困境。

11、预计损益表。在前几项经营预算的基础上，根据一般会计原则(权责发生

制)，即可编制预计损益表。预计损益是整个预算过程的一个重要环节，它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于经理人员及时调整经营策略。

12、预计资产负债表。预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全面反映企业的经营预测情况，是计划综合结果的反映，为企业提供会计期末企业预期的财务状况信息。它们根据企业预算期初的资产负债表;经营预算和资本支出预算现金预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成。

预算的编制方法

在预算管理的不断发展过程中，人们积累了丰富的预算管理经验，其中表现最明显的是预算方法的不断完善，已经形成了丰富多彩的一个预算管理方法体系。下面主要介绍固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。

1、固定预算。预算按是否可随业务量变动而进行调整，分为固定预算和弹性预算。固定预算，又称为静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平编制。我们通常做的生产预算、销售预算，是按预计的某一业务量水平编制的，就属于固定预算。这是一种较为传统的预算编制方法。

固定预算的主要优点是编制较为简便;缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时，就难以引起预算应有的作用，难以进行控制，考核，评价等，因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。

2、弹性预算。弹性预算，顾名思义，是一种具伸缩性的预算。在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。

编制弹性预算的基本程序一般为:

选择业务量的计量单位。应根据企业的具体情况来选择，如机械化程度高的企业，更宜采用机器工时而非人工工时，此外还要注意计量单位应易取得和易理解。

确定业务量的范围。业务量的范围就是预期业务量变动的相关范围，应根据企业的具体情况来定，但应使将来可能发生的业务量不超过此范围。

按成本形态将成本分为固定成本、变动成本、混合成本。

确定预算期内各业务活动水平。

编制弹性预算。

弹性预算有很多优点:它比固定预算运用范围广泛，使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异分析可有意义和说服力;一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，从而可大大减少工作量。当然，运用弹性预算而不运用固定预算的最主要的原因还在于运用弹性预算能够在控制了数量变化后，更好地对某个职能部门或管理人员的经营业绩进行评价。美国一项对上市公司弹性预算应用情况的调查研究发现，有48%的公司在对生产成本进行预算时采用了弹性预算方法，但仅有27%的公司在对分销、市场营销、研究与开发费用、管理费用进行预算时采用弹性预算方法。这些数据表明，在生产部门中，弹性预算也得到广泛的应用。在我国企业运用弹性预算方法并不是很多见，大部分实施预算管理的企业都仅编制固定预算，这说明我国企业预算编制水平是相对落后的。

3、滚动预算。滚动预算又称永续预算，其基本精神就是它的预算期永远保持12个月，每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。

滚动预算的编制，可采取长计划、短安排的方式进行，也就是在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依将类推。

滚动预算与其说是一种预算编制方法，还不如说是一种预算编制思想。与传统预算方法相比，优点如下：

(1)保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。

(2)能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。

(3)由于预算不断修整，便预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

但在实际中，采用滚动预算，必须有与之相适应的外部条件，如材料供应时间等。此外，不足之处还有预算的自动延伸工作比较耗时，代价太大。

(三)企业预算编制步骤

预算编制要遵循以下步骤：

1、制定规划方针。即确定预算的总目标及实现目标的一些方针和原则，为预算的制定确定大的方向。

2、各职能部门提供基础资料并互相沟通。预算编制应当采取“自下而上”信息流程，根据各职能部门提供的基础资料并进行充分的沟通和交流，可以就预算需使用的一些关键性假定在企业各职能部门达成一致，为预算的编制提供坚实的基础，

3、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，应当首先编制销售预算。

4、编X制其他分预算。

5、互相协调以确定各分预算的最后定案。

6、对预算进行审核。

二、预算监控系统

企业预算监控系统包括预算执行控制、预算调整控制和预算反馈控制三个部分。

1、预算的执行控制。预算执行过程的控制包括权限划分、资金监控和预算仲裁。其中权限划分是再预算执行过程中，为保证预算内的投融资、资产购置、费用开支、经营业务管理的有效性，对预算额度的使用许可设置

必要的审批权限。资金监控部分，企业可根据预算管理需要，设置“业务资金预算执行监控付款、收款卡”和“费用预算执行监控卡”。另外，当各预算单位之间发生利益而导致经营业务无法正常进行时，首先应由各预算单位领导之间自身进行协调，协调无效时，报预算委员会主任仲裁，或由预算委员会提交预算委员会仲裁。预算委员会作出仲裁决议后，由预算工作组下达“预算仲裁决议书”给相关预算单位。仲裁决议一经形成，各预算单位必须无条件执行。这便是预算仲裁。

2、预算调整。在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的。但这种调整同预算的制定一样，是全面预算管理的一个重要、严肃的环节，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序。只有下列情况发生时，方能对业已制定的预算指标进行调整：总公司领导交办的追加任务;外贸形式发生重大变化;国家相关政策发生重大变化;预算单位主要管理、经营人员变动;总公司内部调整;突发事件;以及预算委员会认为应该调整的其他事项。

3、预算反馈控制。预算反馈控制包括反馈控制制度和预算反馈报告两部分。为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈报告。

三、我国企业实施预算管理应注意的问题

(一)实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，必要的时候可以设置专门的预算管理机构——预算委员会，在预算管理中强调预算管理的参与性

1、预算目标的选择：决策管理与决策控制。在预算的功用中预算管理要为不同的目的服务，而且这些不同的目的对预算管理体系的设计提出了不同的要求，这必然会产生一个在各个目标中进行取舍的问题，这要求企业根据本企业所面临的特殊环境作出决策。比如在销售预算的制定过程中，销售人员掌握着企业的情况这一专门信息，如果预算仅仅是为了管理决策服务，销售人员就会把他的所掌握的信息毫无保留地拿出来，与各部门进行分享;但如果预算的目的之一是作为业绩评价标准，销售收人数值要在年末时用来对企业销售部门的经营业绩进行评价，并由于这一信息的不对称性，销售人员就会对其掌握的信息进行一定的“裁剪”，以不被人识破的前提下实现自身利益的最大化。销售部门有可能会有意低估未来的销售收入金额，从而有利于其业绩评价。然而如果销售部门低估销售收入，就会相应地造成生产计划数量的减少，而企业的生产就不能达到效率最高的状态。也就是说，决策管理和决策控制两项预算的职能之间存在着冲突，若过分强调预算的决策控制的功能，将不可避免地影响决策管理功能的发挥;而若要保证决策管理功能发挥到最佳状态，则无可避免地要放弃决策控制功能。

2、企业最高领导应拥有预算制定、实施的决策权。从我国的预算管理实践来看，预算在很多企业只是流于形式，首先企业领导对企业预算就不是很重视，很多企业只是指定由财务部门完成预算并进行实施，这显然不利于处理好各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行，也就是我们常说的企业预算软约束问题。解决这问题的方法之一是让企业最高领导参与到预算的制定中来，并对预算的制定有最后的决策权，这样才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。

3、设置预算委员会。在西方的许多公司中，除了让企业席执行官直接参加预算管理过程以外，还设置了预算委员会来参与预算活动。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是，使公司内各部门甚至部门内各员工专门信息的交流更为方便，并使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，除非经过预算委员会的审批，否则不能接受一项预算或预测数据。

4、强调预算的广泛参与性。既然企业预算是对整个企业未来行为的规范，就应当让尽可能多的员工参与到预算的制定中来。这样既可以体现出员工的主人翁精神，提高员工的工作积极性，也可以促进信息的更广范围内的交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。当然，强调预算的广泛参与性的同时，也要注意预算编制的效率，要注意区分各级员工参与的程度，不能一视同仁。具体如何执行要根据企业的规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握，但要明确这些内容必须在预算制度中作出具体的规定。

(二)企业预算体制的设计，包括预算的内容，预算编制的方法，都要符合企业的实际情况，不能盲目照搬

企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑选择最为适合的预算管理模式。并没有一个适用于所有企业的统一预算模式，而是在遵循预算管理基本规律的前提下，从企业的总目标出发，以成本效率原则为依据，根据本企业的实际情况，选择最有效率的预算管理模式。具体来讲，企业应对预算的内容、预算编制的方法、预算执行规定与考核方法等作出选选择。

1、预算内容的选择。预算的内容是指企业应编制哪些预算，对于规模较大、企业经营活动比较复杂的企业应尽量编制全面的预算;对于小规模企业，或者业务比较单一的企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。

2、预算编制方法的选择。随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列，企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及本企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业，应尽量采用弹性预算;而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。另外，企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法

，如滚动预算和零基预算;而对于预算水平较低的企业，则尽量从编制简单易行的预算开始，以防引起工作的混乱。

(三)企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应，他们的反应可能受到预算编制的方式，他们在预算编制中的参与程度，沟通交流的方式，预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响

企业在预算管理中应要考虑以下一些行为方面的问题:

1、认知:人的认知能力是存在差别的，对于同样一件事物，不同的人可能会有不同的理解。在预算管理中，可能会存在员工对目标理解及政策认识的差别，因而要求在预算的制定与实施过程中要充分考虑到人的这种认知能力的差别，进行广泛沟通与交流，以使对预算的认知误差风险提前释放，保证全体员工对预算的理解一致。

2、个人目标:每个行为主体个人都是社会环境下的“复杂社会人”，他们都具有各自的个人目标。这要求管理体系除了制定预算外，还要建立相应的激励与约束机制，或改变行为主体的目标函数，或改变行为主体实现目标最大化过程中的约束条件，促使各行为主体个人目标和预算目标的一致。

3、参与:参与原则是一个被预算制定者经常忽略的原则。人总是存在一定程度的逆反心理，对于那些本应参与预算制定但事实上并没有能够允许作为预算制定者一员的人来说，他们很有可能会取消他对预算的通力合作和支持，而相反地，会进行一些消极的抵触。所以，企业预算的编制应当让尽可能多的人参与进来，以保证预算编制的效率。

4、愿望层次与目标：预算的实现被视为成功，而预算未实现则被视为失败。这可以影响到激励和士气。从目标的一般性看，激励是通过提高行为主体的动机力量来实现的，动机力量是指动机的强度，即调动行为主体积极性和激发行为主体内在潜力的力度。因而预算编制在设定目标时，要仔细进行斟酌，不能太高，也不能太低，力争使动机力量最大化。

5、借口:在预算的实施中一定要注意实事求是、认真地对待预算的每一个批评，如果确实是预算存在问题，则要对预算进行调整，如果不是预算的问题，而是行事者的行为出现了偏差，则一定要对该行为主体进行一定的惩罚，保证预算的权威性。

6、强加(imposition)：如果管理当局“自上而下”地强加预算，那么“在下面工作”的人员可能会抵触它们，不给予支持，或根本就没有热情。

(四)周期性明显的企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以与企业的周期战略管理策略相适应

以企业周期作为预算编制的基础将能使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对企业的未来环境和状况进行预测，使预算更加符合企业的实际情况。同时战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略，即以企业周期为基础确定企业在各个周期的发展战略，这就更加要求企业以周期为基础来编制预算。在以周期为基础编制预算时，主要针对的是企业生命周期，因为经济周期、行业生命周期属于企业的外部环境因素，而产品生命周期则属于企业经营活动规律的一个组成部分，只有生命周期是对企业整体行为规律的描述。当然在编制预算的过程中，也要考虑到其他几类周期的情况。

(五)企业实施预算管理应避免的一些错误倾向

1、避免预算过繁过细。有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。其实这是一种很危险的倾向，由于预算对极细微的支出也作了琐碎的规定，致使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。所以，预算并不是越细越好。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。

2、避免让预算目标取代企业目标。这是预算管理中的另外一种危险倾向，即常说的目标置换。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。目标的置换通常由两个方面的原因引起的:没有恰当地掌握预算控制的。为职能部门设立的预算标准没有很好地体现企业目标的要求，与企业的总目标方法更直接的、更明确的联系，或者是企业环境变化产生了预算目标与企业总目标的脱离。为了防止预算控制中出现目标置换的倾向，一方面应当使预算更好地体现计划的要求;另一方面应当适当掌握预算控制的度，使预算具有一定的灵活性。

3、避免因循守旧。预算管理中存在的另一种危险倾向是因循守旧，以历史的情况作为评判现在和未来的依据。比如职能部门以前年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。所以，必须有一些有效的预算管理制度来扭转这种倾向，否则预算很有可能变成掩盖懒散、效率低下的主管人员的“保护伞”。

4、避免一成不变。预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。

篇5：企业预算管理与会计核算设想探讨论文

【摘要】

随着我国市场经济逐渐走向成熟，企业之间的竞争也越来越激烈，企业的利润率也呈现逐年下降的趋势。为了保证企业的经济效益，就不得不对企业的预算以及会计核算做一些有益的探讨。本文通过对预算管理和会计核算对于企业的意义的分析，阐述笔者关于当前企业中预算管理和会计核算的一些思考。

【关键词】

篇6：企业预算管理与会计核算设想探讨论文

自从改革开放之后，市场经济体系逐渐从沿海地区扩展至我国的中西部地区，企业的市场随之而扩大。为了应对日益竞争激烈的国内市场，企业必须做好预算管理工作和相关的会计核算工作。但在当前的大部分企业中，预算管理和会计核算工作开展的并不令人满意。为此，笔者也谈谈自己的一些想法。

一、预算管理和会计核算的含义

所谓预算管理，是指企业通过预算来对各大部门的财务和非财务资源等进行有效调配、控制和考察，从而高效的完成企业的各种生产经营、商业活动，达到既定的目标。预算管理活动一般服从于企业的战略目标，同时，它又在战略目标的指导下，对企业内各部门的经营活动进行分析、策划，使企业各部门能有条不紊的运转。在预算管理的调节下，企业的战略目标和阶段性目标，可以在最短的时间内得以实现，当然，在特殊情况下，它还能帮助企业调整目标，使企业不致因市场的变化而出现经济损失。会计核算，是指会计人员在相关的政策法规的指引下，严格按照会计准则对企业的各种财务活动进行计量统计的活动。它是用来配合预算管理的，其工作内容包括记账、算账和报账[1]。并且，会计核算和预算管理的联系非常紧密。

二、预算管理和会计核算对于企业的意义

第一，了解预算管理对于企业发展的意义。这可以从预算管理和企业的战略规划、资源调配、风险评估、绩效考核和成本控制的关系来展开。企业战略规划的制定以及实施，与预算管理密切相关。因为企业在制定年度生产经营的计划时，必须对当年的经济政策、市场动态作充分的了解，并通过相关的程序和编制方法，对企业本年度的各种经营活动做出预算管理。在预算管理的协助下，企业的年度计划以及战略计划就能稳步推进。在不断实现企业制定的大小目标时，预算管理已经对企业的各种资源进行了调配，并通过随时了解市场行情来实施风险控制，以保证企业的经济效益。与此同时，在预算管理的监督下，可以对各大部门的经营现状进行定期或不定期的考核、评估，以此为依据，对企业内部的员工实施绩效奖励制度或惩罚制度[2]。企业的运营成本，在预算管理的控制下定能降到最低，使企业的利润达到最大化。第二，理解会计核算对于企业的重大意义。在以往的会计核算中，核算职能仅包括对企业的财务活动进行的事后核算，在现代的会计核算中，该项职能范围有所扩大，在原来的基础上添加了事前核算和事中核算。在这三大核算的相互协调下，企业的财务活动有可能实现最佳控制，保障企业的经济效益。在事前核算活动中，企业能够对一定时间内的各种财务支出、收入作一大概的分析、计划。在事中核算活动中，能够对企业的各种财务活动实施有效的干预、调节。在事后核算中，通过记账、算账和报账的方式，了解事前核算和事中核算的准确性，为以后的核算活动积累经验。

三、预算管理和会计核算的现状

会计核算和预算管理两者的关系十分紧密，他们都是为了改善、提高企业的经济效益，帮助企业达到既定的经营目标。但是，两者还是有很大的差异，所以在编制口径、展现形式上，两者都是很不一样的。具体来看，主要有两大区别：第一，会计核算的是针对于实际的数据，不一定能与预算的编制数据向吻合;第二，会计注重对数据的考核，这与预算实行反馈数据有所区别。总体来看，会计核算要求依照会计行业的相关制度进行，使其与预算管理的灵活处置有一定的'冲突。两者的主要问题，如下：

(一)数据不真实

各种虚假数据、虚假预算，是企业预算管理中的主要问题。因为大多数企业的预算信息不对称，而且各种信息往往不是公开透明的。在这种情况下，一些申报预算的单位，对本企业的准确信息不能有效掌握，但为了应付上级的预算管理要求及其所在单位的经济利益，就扩大预算数据。他们在上报预算数据时，往往虚假估计各种固定资产的数量和金额，而由于信息的不对称，上级不能及时发现这种弄虚作假的行为。这就导致企业的预算偏离正常轨道，影响企业的经济效益。

(二)会计从业者的能力不达标

会计从业者对相关的会计从业准则不了解，自身的职业素养与标准会计从业人员相差很大。所以，在从事财务活动中，这些人没有法律观念、道德舆论的约束，肆意改变费用的用途，甚至虚报支出，为自己牟取私利。这种违法违纪的活动，损害了企业的信誉，对企业的发展非常不利。

(三)工作流程不规范

工作流程不规范，是会计核算中的第二大问题。这主要表现在企业忽视了对会计核算中基础工作流程的规范管理，使其不能与预算管理高效配合。这就使得企业的各种资源不很有效协调，延迟企业战略目标的实现，直接影响了企业的预算管理的顺利实施。

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