下面是小编整理的论煤炭企业战略成本管理的几个问题成本管理论文，本文共12篇，希望能帮助到大家!本文原稿由网友“全天不在线”提供。
篇1：论煤炭企业战略成本管理的几个问题成本管理论文
论煤炭企业战略成本管理的几个问题成本管理论文
企业战略成本管理是当代成本管理发展的必然趋势。从战略的角度控制成本，对企业提高竞争力有着重要的意义。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围。煤炭企业的经营活动中，影响其成本的战略性动因较多，应重点研究。投资对战略成本的影响，科技对战略成本的影响，采购对战略成本的影响，人力资源对战略成本的影响。煤炭企业战略成本管理的主要内容是进行投资战略成本管理，科技战略成本管理和物资和劳务采购战略成本管理。
一、战略成本管理的优点
战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用，需要我们按照战略管理的要求对传统成本管理系统进行适应性变革，这种成本管理的优点主要体现在以下几个方面：
1.拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部。为了建立和保持企业的长期竞争优势，是全方位、多角度突破企业边界的成本管理。传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。把内部管理的某一点问题站在作业链的角度考察，使得关注的问题由点及面，视角更宽阔，考察问题更全面。
2.拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次。从事前预测，设定目标，到事中控制，适时反映到事后分析，责任落实。实施全天候全过程的成本管理。与传统成本比较而言，传统成本管理重在成本节省。
3.创新成本管理的方法和手段，使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。视角和时间范围的扩大，必然要求创新改进管理的方法和手段，实行从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理。
二、煤炭企业成本管理的战略性动因
由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个：即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。本文主要对煤炭企业的战略动因进行简单分析。
成本动因是指引起产品成本发生的'原因，成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析，又包括战略层面的成本动因分析，但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围，而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。
煤炭企业的经营活动中，影响其成本的战略性动因较多，应重点研究以下几个方面。
（1）投资对战略成本的影响。煤炭企业的资本性支出从大的方面看可以分为地质勘探、新建产能、老区改造、装备购置、辅助工程建设等，资本性支出是煤炭企业获取资源，扩大生产，改造设施提高产能效率的有效方法，资本性支出对媒炭企业的成本有着重大影响。
（2）科技对战略成本的影响。科学技术是第一生产力，科学技术在煤炭企业成本控制方面也有非常明显的效果。首先从基础研究方面看，一项成熟的、好的技术成果能给企业带来成本效益，另一方面从应用技术的推广方面看，一些适用的节能技术的推广，节约了总成本和单位成本。
（3）采购对战略成本的影响。采购可以分为具体产品的采购和劳务的采购。产品和劳务的价格变化，会使企业的成本跟着变化。例如，钢材价格的大幅度上涨，使得煤炭的挖掘成本大幅提高，给煤炭企业的后期生产成本带来了巨大压力。采购的质量也是对成本产生影响的重要因素。
（4）人力资源对战略成本的影响。人是企业中最活跃的因素，不但企业要购买员工的劳动需要花费成本，人自身在生产劳动中和经营管理中所发挥出来的责任心、主动性和创造性也对成本有着重大的影响。中国煤炭企业人员众多，人员费用大，国有煤矿企业人力成本管理在原煤成本管理中居核心地位，人力成本占原煤成本的比重高达4队左右，是企业经营管理的牛鼻子0煤矿企业之间的竞争实际上也是人力成本的竞争。从某种意义上说，人力成本的高低决定着煤矿企业市场竞争力，决定着企业效益的优劣，也决定着企业的兴衰成败。所以，对人力资源的科学管理，必将对成本产生重大影响。
此外，煤炭企业的战略伙伴关系、资本运营与重组兼并、资产结构的调整、科学化的生产运行等方面对煤炭企业的成本也有很大的影响，煤：炭企业的战略成本动因在不同的管理层面，所起的作用不同，对煤：炭企业成本管理产生的影响也不相同。
三、煤炭企业战略成本管理的主要内容
1.煤炭勘探和开采行业投资大，风险大，有效地规避风险，提高勘探成功率，大的煤炭公司都特别重视项目的前期研究论证工作，加强投资前的论证，减少盲目投资，规避风险，以节约投资。目前在降低投资工作主要从以下几个技术方面人手：一是最大限度地利用现有基础设施，分摊已发生的沉没成本。如新建产能与老区产能配合的方式，可以充分利用老区产量递减带来的处理能力过剩的各种装置设备，既分摊了老区的沉没成本，又降低了新区的建设成本。二是尽量租用或合用其他公司的设施和装备。在技术服务单位，装备的费用占总成本的比重很大，租用设备能够有效地避免装备闲置，提高资产利用效率，节约成本。
2.科技战略成本管理。科学技术只有在科学管理体制下才能发挥更大的力，为控制和降低勘探开发生产成本，我国煤炭企业应加强科技的开发和应用，将发展科技放在企业总体战略的高度，树立全心全意依靠科技进步的观念，切实加强科技投入，多渠道、多层次筹集利技资金，努力增强企业的竞争力和发展后劲，同时加强科技引进工作。国内煤炭勘探开发技术与世界先进水平相比还有很大差距，因此，应及时引进国外的先进技术并注重对引进技术的消化、吸收。
3.物资和劳务采购战略成本管理。煤炭企业成本中很大一部分是物资，常规的采购管理，强调充分利用完全市场竞争的优势，选购质优价低的产品，降低原材料成本。但从战略的角度看，以上手段无法规避远期价格上涨带来的成本。因此，煤炭企业要降低成本，就必须探索战略上规避原材料价格风险的办法。在规避价格风险方面主要有以下两个手段：一是远期合同管理。根据所需物资的长久规划，与战略供应商签订远期合同，使得供应商无论在市场价格如何波动的情况下，都能优先保证煤炭企业的稳定供应，使得煤炭的成本不受战略物资市场价格变化的影响。二是期货管理。针对外部市场价格波动对成本造成的影响，煤炭企业还可以进入期货市场，通过套期保值的方法，规避主要物资涨价带来的风险。
从战略的角度分析成本管理与传统成本分析有很大区别，一些传统成本管理未能考虑的因素，如技术、行业结构、资产情况、产品的复杂性、厂房的布局规划、企业的管理体系、人力资源等因素都会对企业成本产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才能形成，而且一经形成就难以改变，因此，更需强调从战略上予以综合考虑，在煤炭企业实施战略成本管理的过程中充分考虑周围环境、自身条件，尊重科学，慎重决策。在新的管理环境下，将成本管理导人企业战略管理，形成战略成本管理的竞争优势。
篇2：浅谈企业战略成本管理的对策论文
浅谈企业战略成本管理的对策论文
随着企业竞争的激烈，企业的成本成为关系企业成败的重要因素。企业战略成本管理把成本管理提升到一个战略的高度，在众多的成本管理方法中具有明显优势，本文分析当前普遍存在的成本管理问题，并对战略成本管理的内涵、特点以及优势进行了分析，最后对战略成本管理的实施进行了简要介绍。
一、企业成本管理存在的问题分析
1.成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局。在经济效益低下的企业，大多存在成本管理意识单一、思维观念狭隘的状况，成本管理只限于生产过程，对产品设计、开发、销售等环节产生的成本重视不够，侧重点放在算“而不是放在管”上，放在事后核算而不是事前预测、事中控制上，对间接费用与各产品之间的分配带有一定的假设条件，而不是依靠先进、科学切合实际的管理手段进行分配，这不仅耗费人力，而且计算结果也不精确，无法满足日后成本分析和成本决策的需要。
2.成本核算方法不准确。成本核算方法的选择与运用是根据行业特点及本企业要求来制定的，在传统成本核算下，不能准确区分直接成本和间接成本费用，从而无法准确计算成本与利润，使管理人员不能对市场变化做出准确判断，导致企业决策失误。可见，采用传统单一的成本核算模式已不能适应当前复杂多变的市场环境，虚增、虚降成本等人为因素势必会造成成本控制和预测的失真。
二、战略成本管理的内涵以及优势分析
企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念、变革技术。在这种背景下，人们提出对传统成本管理范围和方法进行拓展，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合；另一方面，在管理会计中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（Strategic Cost Management,简称SCM）。
1.战略成本管理是成本管理发展的必然趋势。战略成本管理是现代成本管理的创新和不断发展，它的产生顺应了经济全球化的趋势，有效地服务和支持了企业的战略管理，是成本管理发展的战略阶段。战略成本管理的研究方向和领域突破了现代成本管理的局限，将立足点放在企业的战略目标，将视野扩展到企业的外部环境，较现行成本管理，其适用性更强、范围更广、效果更好。它是现代成本管理观念创新的一次重要飞跃，也必将成为成本管理发展的主流方向。
战略成本管理是顺应时代对现代成本管理的要求而产生的，是战略管理得以顺利实施的基石，应用战略成本管理有助于企业从战略的角度把握成本管理、进行成本控制，避免只顾短期利益，一味降低成本的短期行为。根据企业不同的'战略，确定成本管理的重点，提供竞争对手和企业自身整个产品生命周期的不同阶段的成本信息，有利于管理者清楚了解企业的优势和劣势，并制定适合企业保持永久竞争优势的竞争战略。战略成本管理理论的引进并使用，必将有利于改善和加强企业的经营管理。
2.战略成本管理有利于建立和完善现代成本管理体系。每一时期的成本管理理论方法都反映了一定时期生产力发展水平和管理科学发展水平。新经济环境的变化，使得传统成本管理面临巨大的挑战，同时也推动了成本管理理论和方法的发展。战略成本管理的出现突破了传统成本管理的局限性，使得企业的重心由企业内部的价值耗费转向整体战略这一更为广阔的领域，更加关注企业的采购领域、生产领域、销售领域、竞争对手领域等，这有利于企业正确地进行成本预测、决策并选择企业的经营战略。进行战略成本管理理论与方法的研究，是完善现代企业成本管理体系的必然要求。
3.战略成本的特点。战略成本管理的首要任务是关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善企业的成本结构，以寻求长久的竞争优势。
战略成本管理的竞争性的特点。战略成本管理是在考虑企业竞争优势的基础上进行的成本管理，重点关注企业的成本行为。对于企业竞争地位和竞争优势的影响，在帮助企业决策者正确确定企业竞争战略的同时，辅以与之相对应的成本管理战略。
战略成本管理的长期性特点。战略成本管理立足于培育、维持和提高企业的竞争优势，为企业长远的战略目标服务。它是在创建企业竞争优势思想的指导下进行的成本管理活动，着眼于长期的企业目标。与传统的无视企业未来发展的短期战术性管理完全不同。
战略成本管理的灵活性特点。战略成本管理作为一个管理系统不是一成不变的，而是根据不同的情况进行不同的调整。战略成本管理与具体的竞争战略相结合，不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，战略成本管理的侧重点也有所不同。
三、企业战略成本管理的原则
在设计企业战略成本管理模型时，除要综合考虑内外部环境和竞争战略的影响外，还应遵循一定的原则：
（1）竞争战略指导原则。在竞争性经济环境中，企业的生存与发展完全决定于竞争战略的正确性及其执行的有效性。所以企业设计成本管理系统的指导思想也就是有效地实现竞争战略，设计出的成本管理系统的各个方面都应体现出竞争战略的指导作用。
（2）成本效益原则。在设计成本管理系统的过程中，选择成本计算方法、成本控制方法应遵循成本效益的原则。为实现同一种竞争战略，通常可以使用多种成本管理方法，而采用不同的成本管理方法所需要的成本却是不同的。只有收益与成本之间差异最大的成本管理方法才是最优的成本管理方法。因此，企业在选择成本管理方法时，要考虑每种方法会给企业现有基础带来多大的收益和支出。
（3）协调原则。成本管理系统是一个完整的系统，各个部分之间是相互联系和相互制约的。系统是否能够良好运行取决于各个部分是否协调，因此在设计成本管理系统时应遵循协调性原则。
（4）弹性原则。企业的成本管理系统并不是一成不变的，当企业的竞争战略或其他重要因素发生变化时，成本管理系统也就要进行相应的调整，而成本管理系统的调整同时也会使企业发生成本。因此为减少这种转换成本，在设计成本管理系统时应遵循弹性原则，也就是使成本管理系统保持一定弹性。
四、企业战略成本管理的战略部署
1.战略环境分析。战略环境分析是战略成本管理体系初始或循环的逻辑起点。通过考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，使用战略定位分析评判企业现行战略成本的竞争地位一强项、弱点、机会、威胁等。经过对企业战略管理内外部环境的考察，对企业在行业中的竞争地位和竞争环境进行分析，确定企业的战略定位（SWOT分析），并由此为企业选择相应的竞争战略：成本领先战略、差异化战略或目标集聚战略。
2.进行战略规划。根据战略成本管理的战略规划，确定了它的实施按战略选择的不同而不同。在战略成本实施过程中，由于内部资源、外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略成本控制。战略成本控制，是战略成本管理规划有效实施的重要保证，制订控制标准、衡量实际偏差和采取纠正措施是成本控制的三项基本要素。战略成本控制不是控制成本本身，而是要分析探索引起成本发生的原因，确立新的控制点，即控制成本动因。
篇3：企业战略成本管理与传统成本管理论文
企业战略成本管理与传统成本管理论文
1.战略成本管理概念与实现工具
1.1战略成本管理。战略成本管理是企业管理人员将成本管理置于企业战略的大背景中，通过一系列方法获取企业自身和竞争对手成本资料并从战略的高度对成本资料进行分析，为决策者进行决策提供准确资料的成本管理活动。它的理念更加先进、具有更强的实用性、对企业内部生产成本的核算更加科学。
1.2战略成本管理的实现工具。
1.2.1成本动因分析。成本动因是企业成本的驱动因素，具体可分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因决定企业的基础经济结构。该类成本动因一经形成便很难发生变动，构成企业的生产经营的约束成本。企业经营者通过对结构性成本的合理运用可以降低企业成本，提升企业的经营效益。执行性成本动因与企业作业的执行有关，它主要包括全面质量管理、生产能力利用程度和产品结构等因素。在保证企业基本经济结构相对稳定的前提下，对执行性成本动因进行分析，有利于优化各要素间的组合，使企业通过低成本获取高收益从而确立企业的成本优势。
1.2.2价值链分析。价值链分析是通过对企业价值链上内部和外部的相关活动进行分析以实现成本最低化的一种战略分析工具。企业通过价值链分析找到其中的增值环节与非增值环节，完善增值环节，消除非增值环节，为顾客创造更多价值并提高企业绩效。通过价值链分析，将自身成本状况与竞争对手相比较并根据企业所处的战略阶段，选择恰当策略以扬长避短，取得成本优势也是价值链分析在战略成本管理中的一个重要应用。
1.2.3战略定位。战略定位主要包括：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是在保证产品质量的前提下，努力降低产品成本，在与竞争对手提供同等质量产品的情况下，通过低成本降低产品的销售价格，为自己获取竞争优势。差异化战略主要是企业通过技术创新，设计出有别于竞争对手的产品。目标集聚战略使企业将精力集中于某一细分市场，以期在这一市场中取得竞争优势。
2.战略成本管理与传统成本管理比较
2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。
2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。
2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。
3.战略成本管理在应用中的问题
3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的'成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。
3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。
3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。
4.战略成本管理存在问题的应对措施
4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。
4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。
4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。
参考文献：
[1]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究,(02)
[2]王简.传统成本管理面临的挑战——现代企业的战略成本管理[J].北京工商大学学报,(02)
篇4：论我国企业战略成本管理的成本管理论文
论我国企业战略成本管理的成本管理论文
企业战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新成本管理系统,其基本目标是为决策者提供战略性成本信息以满足决策者的管理需要。在经济全球化的发展趋势下战略成本管理要与现代企业的发展要求相适应，企业必须转变理念，实现由传统的成本管理向战略成本管理的转变。
成本管理的基本功能就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。随着全球技术进步和经济的发展，传统成本管理由于其固有的局限性已无法满足企业的发展要求，与此同时，战略成本管理作为一种具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法兴起，在现代企业发展中的作用越来越大。
一、战略成本管理的涵义
战略成本管理作为一套具体的理论提出是始于1993年由美国管理会计学者桑克所著的《战略成本管理》。在此之前的20世纪80年代，英国学者西蒙最早对战略成本管理进行了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。可以说，桑克等人的研究是建立在西蒙和迈克尔波特的研究基础之上的。战略成本管理作为管理会计的新领域，是成本管理信息在战略管理上的运用，其目的在于促进管理职能履行长期效应的提高，减少短期行为对长期利益的损害，保证企业运行正常的活力和秩序，并促进战略规划的实现。战略成本管理与核心竞争力的理论都是成形于20世纪90年代初，它们都体现出了符合时代要求的企业管理思想，归纳起来便是战略安排、全面规划、以人为本和创新经营。
战略的本义是对战争全局的谋划和指导，将战略的理念应用到企业管理领域就形成战略管理，战略管理可以表述为：依据企业外部环境和内部的经营要素设立企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态的过程。即战略管理包括五个步骤：战略展望、设立目标体系、制定战略、实施和执行战略和业绩考评。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势，战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。
二、战略成本管理的方法
1.价值链分析法
这种方法由美国的迈克尔・波特首先提出，价值链是指将企业生产经营管理活动按其内在联系进行合理连接就会出现一条作业链，作业要消耗资源，作业活动也是价值活动，因此，作业链就是价值链。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，通过对企业价值活动成本和价值的比较分析，确定其发生的.合理性，为实现企业竞争优势而进行价值改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势，是哪些价值活动或成本因素导致这种状况的出现，可以与本企业的价值链进行比较，取长补短，逐步形成自己的相对竞争优势。四对行业的价值链进行分析，主要是为了协调与上下游企业的关系，利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围以取得成本优势，更好地发挥协同作用。
2.成本动因分析法
成本动因是指引起企业产品成本发生的原因，成本动因可分为战术成本动因和战略成本动因。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指和决定组织基础经济结构相关联的成本因素，主要包括企业规模、业务范围、学习曲线、技术、厂址选择等，它通过如何对企业的基本经济结构的合理安排使企业获得竞争优势。执行性成本动因是和企业作业程序有关的成本动因，主要包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用率、企业内外部联系、产品外观、厂址布局等。结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，对产品成本能产生更大、更持久的影响。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常生产经营中大量潜在的成本问题，应该对其加以足够的重视。
3.战略成本定位分析法
战略成本定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。战略成本定位一般分为三种类型：成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略，成本领先战略是企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势，在竞争中立于不败之地。产品差异化战略是通过提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。企业采取产品差异化战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是依靠产品和服务的成本。实施产品差异化战略，通常需要从总体上提高某项经营业务的质量，树立产品形象，保持先进技术，建立完整的分销渠道和依靠具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员来取得。目标集聚战略是把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。该战略主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的某一个细分市场，以取得某个目标市场的竞争优势。
4.产品生命周期成本法
该理论认为任何产品都要经历一个从导入、成长、成熟到衰退的生命周期。在不同的产品阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略，在产品导入期，各类不确定因素很多，要求战略具有很高的灵活性，战略重点应放在方向性上，加强产品市场占有率。在产品成长期，不确定性因素减少，顾客的忠诚度提高，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标。在产品成熟期，产品市场面临的不确定性因素最少，战略重点可放在长期性上，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位。在产品衰退期，产品市场面临的变化和波动又将增多，应以获得最大收益为主，战略重点又放在短期的、产品发展的方向性上。
5.目标成本法
目标成本法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使产品设计成本小于或等于其目标成本。目标成本主要用于产品计划阶段，用产品的目标售价扣除目标利润得出目标成本，以此目标成本来指导产品的设计，使产品的设计完全成本与目标成本相一致，因此必须首先制定目标售价，这就需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格，然后可以根据企业中长期目标利润计划来确定目标成本。产品的目标成本确定之后，可以同公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距，设计小组可以将这一差距从不同角度进行分解，从而为实现成本降低目标指明具体途径，然后改进设计以达到目标成本。
三、实行战略成本管理的现实意义
1.实行战略成本管理是现代市场经济和竞争的必然结果
由于经济全球化的发展趋势，企业所处的政治、经济、文化和自然环境与过去相比有了很大的变化，企业的成本管理工作也应该树立成本效益观念，实现由传统的观念向现代战略成本观念的转变，企业成本管理应以市场需求为导向，要努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，使企业获取更多的经济效益，适应变化的外部环境，以取得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题，企业要生存和发展，就要采取更加有效的管理方式，战略成本管理便应运而生。
2.建立和完善现代成本管理体系是加强我国企业成本管理的必然要求
现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
3、实行战略成本管理有利于更新我国企业成本管理的观念
在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段，在成本管理中，节约作为一种手段是可行的，但它不是唯-的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，以此实现成本效益原则，企业在市场上取得竞争优势取决于以同样的成本为顾客提供更优的使用价值或以较低成本提供相同的使用价值，企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。
4.实行成本管理有助于企业实现其经营目标
在现代企业管理中，国内外学者进行了大量的研究，战略成本管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多大公司设立了企业战略研究机构，战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并、努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
四、战略成本管理在企业中运用时应注意的问题
1.战略成本管理应树立成本管理意识
我国大多数企业的成本观念陈旧，虽然对企业实施战略管理能够全面引进并很好地开展，但它的成本管理往往还停留在传统的成本管理理念里，尤其是一些国有企业无战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展。现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识，要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。
2.建立成本优先战略
成本优先战略是在提供的产品功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果能够创造和维持全面的成本优先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近了平均的水平，就能获取平均水平的经营业绩。随着整个社会进入微利时代，企业面临的竞争挑战就是价格竞争，实质上就是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证，在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。
3.战略成本管理应加强知识资本管理
知识资本是知识经济时代最基本的资本形态，是知识经济时代企业无形资产的总和。因此，企业在进行成本管理活动时，就必须学会战略的眼光去开发、运营和管理知识资本，使战略成本管理与知识资本管理密切结合，从而以较低成本的知识资本来获得企业的最优经济效益，以提高企业的核心竞争能力。
4.实行战略成本管理应重视人力资本管理
我们在战略成本管理过程中，要提倡以人为本。人是具有主观能动性的，企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者首先要考虑的问题。必须把人力资本管理放在重要的位置，充分调动员工的工作积极性和个性发展，为员工的发展提供良好的外部环境，使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际工作中，做到全员全过程管理。要培养一支能够适应企业成本管理需要的专业人才化队伍，以适应企业不断发展的需要，只有这样才能推动成本管理工作不断前进。
篇5：企业战略成本管理的新发展论文
企业战略成本管理的新发展论文
摘要：企业与过去相比竞争激烈，科学技术高速发展，企业面临严峻的挑战和难以预料的突发事件。在这种情况下，采取新的管理方式，从成本管理的理论，作业成本法，成本企划法三大方面论述怎样解决上述种种问题。
关键词：战略成本管理 作业成本 成本企划
一、概述
成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。成本是商品货币经济中的一个范畴，成本既具有耗费性质，是成本最基本的经济内容，又具有补偿性质。这是成本的经济实质。
在西方国家，企业管理大体上经历了经验管理、科学管理和现代管理等三个阶段。成本管理是企业的一项专业管理，企业成本管理理论和方法是由企业管理的总的要求决定的，因而成本管理的发展也相应地可分为经验管理、科学管理和现代管理等三个阶段。
（一）成本管理的理论发展
1、传统成本管理存在的弊端和局限性
第一，传统的成本管理只重视产品制造环节的控制，忽视非生产领域的管理，表现为成本管理的不完全性。
第二，传统的成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，很少考虑企业外部环境变化的分析，缺乏成本管理的战略性，由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于成品的销售，而且将重点放在产品制造环节上，因而更多的是关注企业内部生产经营活动的价值耗费，而忽略企业外部环境变化的分析，没有从行业价值链的角度出发，研究供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，以寻求降低成本的途径。
第三，传统的成本管理过分强调“精确定量”和标准化管理，忽视人的因素，导致对影响成本高低因素分析的不全面性，传统的成本管理只重视明显的可定量的硬成本因素，如材料、人工、财务和管理费用等，而忽视了隐含的软成本因素，如市场开拓、新技术研发、企业组织、管理素质、企业文化等，没有正确把握企业成本的全部构成。
第四，传统的成本管理强调通过最大限度地降低企业各种经营活动的成本来谋取利润最大化，从而表现为成本管理的机械性。
第五，经济和技术的人为分离，造成成本管理体制上的不健全性。
2、市场经济下实现我国企业成本管理观念转变的途径
面对现代成本管理的变化和发展趋势，在我国市场经济条件下，企业成本管理工作如何顺应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，如何在总结经验的基础上，结合我国国情，引进、吸收、消化新的管理理论与方法，值得我们深思。
第一，树立系统管理观念，实施全面、全过程成本管理 企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域的直接材料、直接人工、直接费用等，应随着管理的需要而变化，并随着管理的发展而发展。
第二，树立成本效益观念，提高成本预测和决策水平。
第三，树立战略成本管理观念，寻求企业持久的竞争优势，企业为了争夺市场和谋求生存发展的空间，就应该站在战略的高度，培育长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。
第四，树立科技创新观念，坚持技术与经济相结合。
第五，树立以人为本观念，打造企业凝聚力。
第六，加强成本理论和方法研究，积极吸收运用国外先进的生产经验和管理方法。
任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。
（二）以神州数码和联想公司为例简述成本管理的实践发展情况
对于企业来说，当企业发展壮大以后，成本浪费的环节有许多是隐性、不容易发现的。这其中最主要的就是企业官僚成本。官僚成本指的是企业规模扩大以后而发生的协调沟通成本，这种成本往往是以降低效率为代价而发生的。在这里我们还是以联想举例，我们都知道在90年代联想将PC生产和分销分别让两个企业经营－神州数码和联想公司。从纯业务层面来看，联想的PC生产和其分销体系的协同效应是明显的，二者的价值链能够完美的结合在一起。虽然内情究竟如何，我们不得而知。但是可以肯定的是联想集团分离的重要原因之一是企业官僚成本的.上升，随着企业的扩大，部门之间的协调、沟通，PC生产和销售的协作、对市场的反馈往往需要大量的沟通协调成本，因此分别成了不得已而为之的选择。
二、作业成本法
（一）作业成本法的理论
依据不同成本动因分别设置成本库，再分别以各种成本对象所耗费的作业量分摊其在该成本库中的作业成本，然后分别汇总各种成本对象的作业总成本，计算各种成本对象的总成本和单位成本。由此可见，作业成本计算法将着眼点放在作业上，以作业为核算对象，依据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到作业上，再由作业依据成本动因追踪到成本对象的形成和积累过程。如示意图：
（二）作业成本法的适用条件
首先从生产组织制度上看，关注作业成本法“资源→ 作业→产品”的每个环节，从最详细的作业开始设置账户，成本计算过程复杂了许多，需要精确而高效的成本统计、计算、管理系统，因此需要JIT这样科学的生产组织和严格的管理制度作保证，要求企业经营的各个环节，象钟表的零件一样相互协调，准确无误地运转，达到减少产品成本、全面提高产品质量、生产率和综合效益的目的。
其次从会计人员构成上讲，企业需要聘请作业成本法专家小组，这又容易导致ABC本身成本过大。因此，在可接受的成本下拥有足够的了解作业成本法的会计师队伍，是又一个必要条件。
再次从成本构成上讲，有些制造企业，直接成本较大，没有必要使用作业成本法，相反，间接费用较高的企业，在管理当局对传统成本计算准确度不满、生产制造复杂性大、产品结构复杂、作业类别多、生产工艺复杂多变，同时市场对不同型号产品的需求变动较大，从而导致生产调度部门进行生产组织结构调整和投产准备的次数及成本增加，并且拥有现代化会计系统等条件下，应用作业成本法才是比较有意义的。
作为新制造环境所导致的企业成本结构变化以及追求精确成本信息的产物，国外作业成本管理理论研究已相对成熟，在实际应用中也取得了巨大的成功。但是国内企业由于所处环境和信息化程度的差距，作业成本管理在实践中还较少展开，学术研究也大多停留在对国外相关概念的介绍上，局限于成本管理领域，缺少系统、科学的理论研究体系，更缺少在行业应用领域的探讨。
（三）以国内外企业为例对作业成本法的应用情况进行分析
某公司是工程零件制造商，它是唯一生产这种零件的澳大利亚厂商，近年来受到海外制造商的激烈竞争。该公司是一个大集团公司的一部分，只有100人，它的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。
该小组为全企业建立了25个成本库，并用了大量的时间就成本动因达成一致。一些认定的成本动因如下：
机床调试的频率(这包括编程数控机床)
制造订单数量(这是很多作业的驱动因素：包括从报价到送货的很多作业)
采购订单数量：这是采购部门工作量的主要驱动因素
产品销售的商店数量
检查的次数：很多地方需要抽样检查
工作面积分配给过程和设备
单个服务人员成本
很多成本动因对于多个成本库是相同的，项目小组在成本分配上没有费多少时间。实施作业成本法的软件系统是基于PC的，其中包含大量由财务控制员建立的Excel表。购买软件只需要1000美元，但是需要做很多的基础工作来使软件适合公司的特殊需要，另外收集和输入数据也很花时间。
作业成本法系统最初计划在40-50个产品上试运行，这些产品覆盖了公司产品的所有系列。当他们分析了产品的同质性后，品种数量降低到25个。老的成本核算系统仍旧在使用，主要是为了存货估价、差异分析、评估劳动生产率。
作业成本法系统能够计算出真实的成本和并用于定价，自动计算出业绩计量和产品的利润率，能给管理上提供很多决策相关的信息，当前年度的预算也将基于作业成本法提供的信息和建立的作业成本核算模型做出。
根据财务控制员的消息，该公司实施作业成本法带来了多方面的效益，包括：
第一获得了更准确的成本信息和定价信息，由此改变公司在市场中的地位；第二建立针对进口的有竞争力的产品的基准；第三更好的成本信息使得管理层把一些内部低效率的制造转向外包；第四由于针对不同方面更好的衡量，公司作出了更好的资本投资决策；第五一些消耗成本较高的问题区域被明确，其中包括数控加工段，现在，它的成本已经降下来了；第六建立了对改进状况进行评价的业绩评价标准第七建立了详细而精确的年度预算。
尽管实施作业成本法需要花费12个月时间，但是公司获得效益明显超过投入。简单地说，作业成本法带来的效益在于管理层可以使用更精确和更具有相关性的信息，作业成本法为管理层的商业决策提供了一个好的工具。
三、成本企划法
（一）成本企划的适用条件
1、成本企划产生的时代背景——外部驱动
成本企划是日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企划真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却借此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企划。
由此看来，成本企划的产生、发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日臻完善，是外部的市场竞争为促生成本企划注入了第一驱动力。
2、成本企划运行的组织管理体制——内部条件
成本企划作为日本型管理会计（成本管理纳入管理会计范畴）的精髓，就其国际意义而言并非创新，因为目标成本不过是从美国引入的。但一旦目标成本与日本独特的组织管理体制相结合，就构筑成了今天令国际瞩目的具有日本特色的“目标成本计算－成本企划”的成本管理模式。
日本的组织管理体制具有综合性战略管理体制的特征，它由工作团队精神、可视性管理、多功能化、全员质量管理、定期信息传导系统等构成。限于篇幅，这些具体构成本文暂不详述，只是以以下两个角度为切入点来透视成本企划的组织管理体制。
（1）成本企划运作的文化基础——集体主义
一个国家的社会文化可从个人相对集体的关系窥豹一斑。集体主义倾向浓烈的社会，个人对集体的依赖性强，社会结构具有凝聚力，因而在一个组织内，为了实现预期目标，个人之间能够协作一致，群策群力。
（2）成本企划运作的形态——水平管理
国民的集体主义意识必须与组织的管理体制相契合，也就是说，要构建一种管理体制，在这种管理体制下，职工的集体主义潜意识能够得以淋漓尽致的发挥和运用，从而能够极大地创造效率，提高效益。否则，非但不能创造效益，还可能因为两者的抵触和冲突而为此付出代价。
（二）以三星电子成功地由一家半导体生产商转型为品牌领导者为例对成本企划法的应用情况分析
1、“新经营”管理模式与集中战略。
三星有一个非常明智的决策，就是选择集中战略。所谓选择集中战略就是企业不可能在所有的领域都取得世界第一位，所以要充分考虑到自己企业的实力，选出能在世界上夺取第一的领域并在这一领域进行集中的投资。在三星，业务体系分成三个阶段，分别为“种子事业”（5年至之后可能给公司创造利润的业务领域），“苗圃事业”（5年之内可能给公司创造利润的业务领域），“果树事业”（目前可以获得成果的事业领域）。
2、走数字化振兴之路
“数字融合是一场革命，而我们正处于其风口浪尖上。”这是三星电子副主席兼执行总裁的一个核心理念。
三星集团新任掌门人尹钟龙通过开发数字化技术，公司走向一条技术振兴之路；另一方面使三星集团新任掌门人尹钟龙通过开发数字化技术，通过积极的结构调整、财务改革和业务精简，使企业由生产型主导向市场型主导转变。
3、品牌形象升级
为了彻底扭转局面，改变三星产品在消费者心目中是低档货的坏印象，大量具备国际视野的海外人才作为新鲜血液被引入三星电子，金炳国只是其中的一分子。金炳国的出现则使这些一流产品以一流形象展现于全世界。
在全球开展共同的广告宣传。宣传动用超现实的广告，在全球消费者心目深深地留下了一个高贵品质的印象，而这正是三星的目的所在。为树立中良好的形象，摆脱低价产品的标签，三星电子制定了激进的市场营销行动，在市场推广方面几乎不惜血本，每年把三星电子销售收入的5%(将近3-4亿美元)花费在广告等树立形象的活动上。
此外，三星电子还把营销策略锁定在三个英文上：“WOW”，就是产品非常创新；“Simple”，就是产品容易使用；“lnclusive”，就是产品价格大多数人都可以负担得起。
三星提升品牌形象的另一重要举措，是将其产品从全球规模很大的折扣连锁店全线撤出，因为在广大消费者心中，这些折扣店过分重视商品价格而不是品质。同时三星开始充当了盐湖城冬季奥运会的最大赞助商之一。
参考文献
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篇6：成本管理论文参考
成本管理论文参考模板
成本管理作为重要的企业管理活动之一,无论在理论研究还是在实践创新方面,均取得了非常显著的成绩,但缺乏完整、系统的梳理总结,不利于成本管理的健康发展，为大家分享了成本管理论文，一起来看看吧！
摘要：建筑经济成本管理是建筑工程项目管理的主要内容之一，其管理效果的好坏，不仅影响着建筑工程质量，也决定着企业经济效益。对于企业而言，加强建筑经济成本管理是非常重要的。本文从建筑经济成本管理入手，对成本管理原则与管理要点进行了简要分析，以期为广大同行提供参考借鉴。
关键词：成本管理；原理原则；管理要点；建筑工程
建筑行业本身的经济效益是很强的，近年来不少企业投入建筑行业，以谋求更大的经济利润。一般情况下，在保证建筑工程质量基础上，企业都可以获得最大化的经济利润，千万不能为了节约经济成本而偷工减料。那么，如何进行建筑工程经济成本管理呢？从以往的工程实践经验看，只有树立正确的成本管理理念，遵守成本管理原则，采用合理的成本管理办法才能实现建筑工程项目目标。对此，下面对建筑工程经济成本管理原则、管理办法、管理措施等要点进行了分析。
一、建筑经济成本管理简述
明确与了解建筑经济成本管理的概念，对于建筑经济成本管理工作规划与执行有着重大的意义。作为市场经济主体，企业为了降低建筑产品价格，实现经济利润最大化，就要在保证建筑产品质量基础山做好成本管理工作。从整体上看，建筑经济成本管理是一个系统、庞杂的工作，涉及多个方面，如成本管理制度、成本控制措施、成本分析与计划等，对与成本相关的材料费、人工费、机械费等也要给以全面的综合考虑。可见，建筑经济成本管理难度是大，需要全员参与、全面管理[1]。为此，企业要从建筑工程实际情况和自身发展需求入手，建立合理的管理体制、管理制度和管理流程，做好成本分析与管理工作，实现建筑经济成本管理目标。
二、建筑经济成本管理原则
（一）全面性
在建筑工程实施过程中，建筑经济成本管理贯穿于整个过程，渗透于工程实施的每一个环节，从工程投资决策到最后的工程竣工验收，其中的任何一个环节都采用严格而有效的成本管理措施，将全面性的成本管理原则坚持到底。
（二）可控性
建筑经济成本涉及的方面，涉及的部门自然也多，参与的每一个部门、每一位员工都要认真做好本职工作，特别是监管部门。在建筑工程实施过程中，监管部门对各项工作进行跟踪监督，使每一个环节的成本支出都能受到严格控制，确保建筑经济成本处于一个可控范围内。
（三）权利、责任、利益三个方面相结合
在建筑经济成本管理过程中，各个部门行使自身权利的同时也要承担因工作不到位而造成的责任，做到权利、责任、利益三者结合，将具体的成本管理工作落实到位，真正发挥成本管理作用[2]。
（四）开源节流
对建筑经济成本进行严格管控的同时，还要强调开源，注重废弃物回收再利用，将节流与开源有机结合在一起，利于达到最佳的成本管理效果。
三、建筑经济成本管理要点
（一）合理进行建筑经济成本分析，预测建筑项目主要费用
成本分析与主要费用预测是建筑经济成本管理的前提条件，做好了这一方面的工作，才能奠定成本管理坚实基础。在建筑工程经济成本中，主要费用有人工费、机械费、材料费等，这些成本分析与预测工作的重点。
第一，人工费。进行人工费预测时，注意以下要点：结合当前经济发展水平和同类工程经验，对人工费进行合理分析预测，比较精准的确定施工人员总数目，避免劳动力剩余。
第二，机械费。根据建筑工程建设标准分析其所需要的技术、设备装备，确定工程施工需要的机械设备种类和台班，以及购买的设备有什么，租赁的设备有什么，确定设备采购费和租赁费。
第三，材料费。材料费占建筑经济成本占一半以上，其费用预测要充分结合建筑工程量和材料市场价格，按照定额套用计算。材料的质量、性能等要符合建筑工程建设标准，采购是货比三家，选择质量达标、价格又低的供货商，同时还要保持材料供应的持续性，避免中途供应链断裂而增加材料采购费[3]。
（二）树立动态管理理念，实行全过程成本管理
建筑工程实施的每一个阶段都会发生费用，由于成本费用产生是一个动态过程，成本管理应当树立动态管理理念，将成本控制落实于建筑工程实施的每一个阶段，实行全过程的成本管理。
第一，制定目标成本，对每一阶段的经济成本进行有效控制，尽量减少费用支出，将成本支出控制在目标成本范围内。
第二，针对建筑工程实施每一个阶段的质量隐患、安全隐患等制定成本控制措施，控制每一个阶段的成本投入。如建筑工程投资决策阶段采用全面预算方法进行成本管理，设计阶段采用限额设计方法等，每一个阶段都采油针对性的、有效的方法进行成本控制。
第三，在经济成本发生的.每一个阶段都认真的执行成本监督，加强事前预控、事中控制与事后分析，优化和改进成本控制措施，提升成本管理成效。
第四，将实际成本和计划成本进行对比分析，对其中存在的可能导致成本支出增加的因素加以调整，防治成本支出超预算。
（三）采用全员成本管理方法，制定完善的责任制
全员管理是加强建筑经济成本管理提出的必然要求，也是提高建筑经济成本管理成效的有效方法。所以，企业要想方设法的提高全员的成本管理意识，激发他们参与成本控制工作的积极性，构建全员进行成本管理与控制的工作局面，进而从整体上提高建筑工程经济成本管理效果[4]。
为了建设这样的工作局面，企业必须制定完善的责任制，明确权、责、利，分清责任、分工明确，使各方面的工作都有人负责，每一个人都有事情做，将成本管理工作与员工绩效结合起来，给予表现突出者一定的经济奖励，激发员工参与成本管理的积极性，确保成本控制工作落实到位。
（四）建立健全的成本管理体系
健全的成本管理体系是建筑经济成本管理工作实施的基础和依据。为此，企业要结合自身实力和建筑工程项目情况建立成本管理体系。该体系主要包括组织措施、技术措施和经济措施，用于保障建筑经济成本管理工作顺利实施。
第一，组织措施。利用协调、各职能部门关系与成本计划实施、全面落实，可在建筑工程经济管理中全面、有效实行成本计划。同时，建立成本管理工作的奖惩制度，明确成本管控和监督两个方面的双向目标，使成本管理与控制工作通过完善的组织措施得以实施，实现成本目标。
第二，技术措施。从实际情况入手，对建筑工程实际情况进行全面分析，如工程规范、工期、人员配置等，然后以此为依据选择适合的施工技术方案和措施，明确各个方面的施工工艺，避免浪费等问题。
第三，经济措施。对建筑工程经济成本目标进行分解，细化成若干个子目标，然后层层落实，落到具体的工作岗位上，使建筑工程成本管理工作具体化，方便落实。同时，结合目标建立工作绩效考核制度，制定相应的激励措施，如物质激励、精神激励等，激发他们的工作积极性。
四、结论
综上所述，建筑工程经济成本管理工作在建筑企业工作中占据着重要地位，要给予高度重视，不断提高成本管理水平。在当前市场环境下，企业要引进先进的成本管理理念，通过有效的方法进行成本管理，将每一个阶段和环节的成本控制工作落实到实处，减少资金浪费，开源节流，将成本支出控制在一个合理范围内，实现建筑工程效益目标。
参考文献：
[1]李清泉.建筑经济成本管理中的要点分析[J].现代经济信息，（09）：250-251.
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[4]荆海珍.市场经济下建筑經济成本管理分析[J].门窗，2016（12）：250-251.
篇7：成本管理论文
成本管理论文模板
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。下面为大家分享了成本管理论文，欢迎借鉴！
摘要：随着现代企业制度的建立与不断完善，人们对于“投入-产出”的研究愈加关注。成本在企业竞争中仍然占据重要位置，成本管理对于企业管理来说是一个长久不变的主题。如何在我国当前的供给侧改革这一政策背景下，提高我国钢铁行业的成本管理水平，使我国与发达国家在成本管理方面的差距得到有效的缩小是当前的首要任务。本文分析了我国钢铁行业的成本管理现状，并结合当前供给侧改革这一热点问题，对我国钢铁行业的成本管理问题进行进一步的探索，最后通过沙钢集团在供给侧背景下的成本管理的改进案例，分析我国供给侧改革下钢铁行业的成本管理问题。
关键词：供给侧改革；钢铁行业；成本管理
一、引言
11月10日,习**在中央财经领导小组第十一次会议上提出“着力加强供给侧结构性改革”,目的是调整当前我国的经济结构,优化供给侧各要素的配置,从质量和数量两个方面促进经济增长。我国经济发展在经历了量的增加和累积,当前供给侧改革则是要将过去量的积累转化为质的飞跃,要在整个经济发展中对钢铁行业产业结构优化改革,进而实现开源节流,增强国民经济发展动力,促进分配结构优化升级。供给侧改革对中国经济而言具有重要的历史意义，它将从根本上改变过去粗放式的经济发展模式，提升经济增长质量与效益。供给侧改革在以国外多年的实践作为基础的情况下，还具有较为完备的理论作为支撑。在成本管理方面，具有一定的创新性。在供给结构方面，我国粗钢产能虽然过剩，但高端特殊钢却供给严重不足。目前我国钢铁行业生产中低端优特钢的企业居多，低端输送过快，然而高端钢却停滞不前，严重缺少高铁、汽车等行业用钢，中高端特钢也存在供给不足，大多数高端产品只能依靠进口来使国内的需求得到满足。因此，钢铁行业的供给侧改革十分必要。
二、我国钢铁行业成本管理现状
就目前钢铁行业现状来看，我国钢铁行业在成本管理方面主要存在如下问题：
（一）成本管理理念落后
我国钢铁行业现代企业制度所建立的历史并不长久，从管理层面到实践方面仍存在着照抄照搬国外管理理念的问题，其发展受到我国传统管理模式的长期制约。我国传统的管理模式是以成本节约为主导的，片面的强调节约成本来规避可能发生的各项费用。然而，这样过分的强调节约成本，既无法将成本管理的理念落于实处，又无法与所在企业的战略发展方向结合起来，因此企业的长期战略优势难以发挥。从现代成本管理制度角度看，成本的降低对成本管理来说存在一定的条件和界限。在某些情况下，成本费用管制将在一定程度上使得产品的质量有所降低，以至于对于企业的长期效益造成不好的影响，可谓是得不偿失。然而，现代市场经济对于优化资源的配置和高效管理的资本产出十分重视。由此可见，企业在注重产品生产成本降低的同时，更要关注产品在现代市场上效益创造。现代市场经济所说的降成本不是绝对的，而是相对的。所谓的相对成本的降低指的是通过提高生产技术来改善企业经济技术水平，以产生更大收益。要不断加强企业中全体员工的成本管理意识，把降低成本的工作在各个部门当中进行合理分配，对产品的整个过程进行成本管理，使企业中每个员工都具有长期发展的战略性成本管理的观念。
（二）成本统计数据不全面
我国钢铁行业生产产品的过程十分复杂，生产产品的流程相对较长，在产品的生产过程中会出现许多副产品，其物流关系也比较复杂。要做好成本管理，就必须对生产中各个环节和每道程序进行及时的记录。其中，钢铁行业的主要成本管理在以下环节的统计数据不全面：
1.原料成本
我国采用的原材料——铁矿石大多是进口铁矿石。随着整个国际市场上的铁矿石价格不断上涨，我国钢铁行业的原材料成本难以降低。铁矿石价格的持续上涨，使得我国不少钢铁企业开始进行原料储备，这种情况在一定程度上导致钢铁行业原材料储备金占用率的提高，加之很多因改进工艺而淘汰的原料开始积压，并长期占用库存，使得企业的运行成本高居不下。这些附加的储存成本和运行成本难以精确地统计，因此原料成本的统计数据并不全面。
2.物流成本
钢铁行业的生产流程很长，且各个生产阶段之间的各项物流非常频繁。运输过程不合理，出现车辆空载、搬运重复、流动路径不合理等情况将会使运输效率变低，并且增加许多不必要的物流成本。同时，由于车辆是否空载或载物不满难以确认、搬运重复数难以计量、流动路径不同，造成物流成本数据统计不全面。
3.炼钢成本
钢铁行业属于联合生产企业，钢铁行业在生产产品的过程中，往往只关注生产工序的成本，而忽略了生产过程以及各生产环节的实际成本。钢铁行业属于多段生产的大型生产和管理模式，有着工序多、形式不一的特点。繁琐的过程造成企业无法全面进行统计的后果，企业根本无法得到每一道工序、每一个工厂甚至每一个锅炉的全面信息和数据。不能准确地记录各生产环节的实际成本，就使得炼钢成本核算不全面，造成成本管理失真的等况。
4.能源成本
钢铁企业的运作将消耗大量的能源和资源，钢铁的生产需要每天24小时不间断的供水供电。因此，能源成本也是成本管理中不可忽略的重要组成部分。另外，钢铁行业属于一种高污染的行业，对于环境污染严重，因此，环境成本也应列入成本核算的范围内。不间断的供水供电量和无法估计的环境成本，使得钢铁行业的能源成本无法全面而清晰地统计。
（三）成本核算方法陈旧
许多规模较大、部门较多的钢铁企业，各部门逐步形成了一套自身的核算和奖励机制，使得各部门只是片面追求自身利益。由于各部门间的利益和企业的整体利益不同，造成企业整体的优势弱化，造成企业的成本管理缺乏系统性、连贯性。同时，我国一些小型的钢铁企业的成本管理意识不够，并且其成本管理仍处于手工核算的状态。现阶段我国钢铁行业成本管理的核算方法相对落后，只注重财务成本的核算而忽略管理成本核算，只注重生产成本核算而无视供应成本核算，该情况难以适应现代经济市场下的成本管理要求。
三、供给侧改革背景下我国钢铁行业成本管理的改革思路
(一)树立成本管理理念,提高成本控制能力
现如今的国内市场中，钢铁行业中供大于求的现象十分显著。目前，在我国整个钢铁行业中存在着一种全面亏损的情况,企业生存压力巨大,国内外的经济市场环境复杂多变,因此，钢铁企业亟需转变现有的传统思维,提高成本管理的意识。其次，企业应制定好一个总的成本管理目标,并将这一整体目标逐级下分，分配给每个部门、每一个人,并将成本管理这一重要工作深入到每个员工的日常工作中,形成一项企业独有的文化,让员工从根本上意识到成本管理的重要性,并积极参与对企业成本的管理,使成本支出得到有效的控制管理。企业还应定期培训公司的财务人员,让他们具有更加专业的成本控制能力以及更加先进的成本管理方法,并能够结合企业的实际情况对企业成本管理流程和方法进行改进,进一步提高企业的成本管理效率和效果。
(二)完善成本管理制度,加强内部控制监督
实施成本控制的首要前提是要完善企业的会计管理制度,因此,企业要想有效地提高成本管理的效果,就应该把成本管理的理论与企业的实际情况联系起来,建立起一种完备的管理制度和程序,健全成本管理体系。企业应结合产品制造等环节,从产业价值链的方向规范企业的成本核算管理,找出增值小甚至不增值的产品,去除成本与价值不匹配的产品,从而使成本有效的降低。企业必须要对目标责任制进行整合和完善,将目标成本自上而下一级一级的进行分解,把成本指标与绩效考核体系以及科学的奖惩制度三者融合起来,并将目标成本与实际成本之间的不同进行科学的比较,才能使目标成本有效执行。
(三)创新成本管理方法,优化企业作业流程
企业应建立起“降本增效,向成本要效益”的管理观念,确定成本管理的目标,将成本管理的理论逐步扩展到全面的多层次的管理中去,并且有效地对企业运行的全过程进行有效的成本管理。企业的财务人员和成本管理人员应明确公司的业务流程和价值链,进而保证全面的成本核算,与此同时要充分分析额外成本出现的动因,找出成本管理应注意的关键点,对成本核算的模式进行规范,对成本管理的方法在符合企业实际情况的基础上进行创新,进一步实现财务会计向管理会计的转变过程。
四、沙钢集团成本管理案例分析
（一）供给侧改革前沙钢集团成本管理存在的问题
一直以来钢铁行业都是运用粗放式的管理模式，沙钢也是一样，并不注重管理。在企业的长期运作过程中，沙钢集团堆积了不少已经淘汰的、难以再利用的废弃原材料，如此便使得企业库管员的管理复杂，使得仓库保管费用高居不下，造成了资金和空间的占用，使得额外成本增加。沙钢集团对于物流成本的'管理一直很松散，在沙钢工作的调度人员一直无法实时掌握码头和料场的全部情况，只能凭借以往的经验来调度运输，出现轮船闲置或者空运的情况，如此便在无形中增加不许多额外的成本。废钢废料的利用率严重不足，废水废气的排放量也十分不合理，如此一来，造成利用率低下、原材料浪费以及对环境的污染，都使得沙钢集团的额外成本不断增加。随着我国经济市场变化越来越频繁，铁矿石的采购价格以及钢材产品的销售价格也随即波动，沙钢集团采用以前的“计划价”成本管理制度，造成企业无法看到真实的市场情况，仍然生产有些已经亏损的产品。
（二）供给侧改革下沙钢集团成本管理的突破
在成本控制方面，沙钢集团努力减少不必要的成本支出，其中录入的全厂管理人员的人数只占职工总人数的5%左右，并且董事局的副总都是五六人在一间办公室工作。在成本管理的目标上，沙钢自上而下逐级进行目标的制定，有效的把一个目标具体化到各个部门，甚至各个员工中去，并建立起有效的考核机制，在完成目标的前提下进行奖励，使目标责任制得到有效的体现。沙钢集团机修总厂的负责人提议：采用检修派工，取消外包团队，使所有费用支出都由本企业掌控，如此一来每年将有万的用工成本得到节约。同时，沙钢集团董事长沈文荣看到了企业成本管理数据不全面的问题，开始严格控制库存，并在公司内部提出严抓成本管理的要求。因为中国其他钢厂的生产线都很长，使得成本管理的数据无法全面估计，数据漏洞百出，但是沙钢率先运用短流程，在能够避免难以控制的额外数据的同时又能赚很多钱，建造同等规模的工厂，沙钢的投入的资金仅是同行的三分之一。目前沙钢正在努力做大做优现代化物流行业，物流行业的加强为钢铁原材料、半成品、产成品等产品的运输提供了方便，也降低了产品运输成本。为了解决成本统计数据不全面的问题，计算机应用中心上线了一套“快速成本核算系统”，最后将成本考量的指标与计划成本、库存成本和当前的市场成本这三个价格成本与销售价格结合起来，从而准确地判断出企业赢利还是亏损。另外，沙钢对原油落后的生产线进行了快速改造，也大大降低了成本。车间的考核制度必须进一步改善：考核周期由原来的一个月一次，缩短为一周一次。这样一来，每周沙钢在召开成本分析大会的时候，就可以对各个车间的各项指标进行严格的控制，并督促各车间使其不能连续两周超出考核指标。通过这个考核制度的管理，沙钢半年内从车间有盈有亏的情况，变成全面盈利的状态。通过这一举措，沙钢的企业内部制造成本得到严格控制，为实现沙钢的最大利润做出重要贡献。由此可见，优化企业作业流程对于钢铁企业这种流程长的企业来说至关重要。
参考文献：
[1]刘玉梅.企业成本管理与决策[J].中外企业家，（18）.
[2]董丽.美国未来钢铁业发展趋势[M].现代材料动态,.
篇8：成本管理论文
在激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别哪些是盈利的，哪些对间接费用和最终盈利能力有贡献，是十分重要的。因为，基于这些成本信息的管理决策和行为将 影响 到 企业 的盈利能力和生存 如何获得一个有效的成本系统近年来，全球 经济 的一体化使企业面临着日益激烈的竞争。特别是 中国 加入WTO以后，随着国内市场的逐步开放，国外的技术、资金、先进的管理和服务理念大量进入，企业将可能面临着市场被瓜分和盈利空间逐步缩小的挑战。在如此激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别哪些是盈利的，或至少哪些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的，是十分重要的，因为基于这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利能力和生存。因此，国内企业如果要保持并增强竞争优势，必须拥有一个有效的成本系统，支持帮助管理者寻求途径改善企业经营效率，提高竞争力。 同时，由于竞争日益激烈和全球化，企业的生产经营环境也发生了巨大的变化。先进制造技术与信息技术的蓬勃 发展 ，使企业的成本结构和管理模式大为改变。一些企业的成本系统，特别是传统的以数量为基础的成本系统，已不能适应当今自动化程度越来越高的新环境。新的成本 计算 方法 和新的成本管理理念，如作业成本法 （ActivityBasedCosting，ABC），也正是在这种需求之下产生的。 目前 ，国内外许多先进的企业都已经或准备实施新的成本系统（如 ABC），以提高效率。 当然，实施新的成本系统是需要成本的，比如投入大量的计算机设备和培训费用等，但更重要的`是，如果依赖旧的成本系统，或许损失更大（例如，成品定价、产品选择、供应商与客户的确定等决策的失误、错过改善经营效率的机会等）。因此，成本系统是否需要更换是一个成本-收益的权衡 问题 。企业的管理者首先必须清楚：目前所依赖的成本系统是否有效？是否严重扭曲了成本信息而左右了企业的管理决策和行为？等等。然后考虑的问题才是如何改进或更新现有的成本系统。但并不是所有企业的管理者对上述问题都有明确的答案并意识到这些问题的重要性。
有效成本系统的重要性 一个有效的企业的成本系统，必须满足：
（1）成本系统的设计以“准确定义和计量成本”为出发点；
（2）正确反映企业的产品或服务和其成本之间的因果关系；
（3）成本系统得以恰当的运用。换句话说，一个有效的成本系统提供的信息应具有以下特点：首先，成本信息必须是相对准确的。成本信息应足够地接近并反映现实，而且不会导致管理人员做出错误的决策，当然，准确并不一定意味着成本精确到小数点后的五位。
第二，成本信息必须是相关的。即成本信息必须以与决策相关的方式予以识别和存储。比如，一些决策需要建立在 历史 成本的基础之上，而另外一些决策则需建立在面向未来的现金流量的基础之上。这需要成本系统具有弹性，能够提供决策相关的信息。
第三，成本信息必须支持各种类型的管理决策。 一个设计良好的、有效的成本系统（如作业成本制度）对企业（特别是处于竞争激烈的环境中的企业）的重要作用还有： 通过对成本动因的识别和对企业作业流程的透视，在成本控制、流程再造、全面质量管理、企业持续改善等方面，提供有价值的信息，从而使企业的作业与流程更加有效率。 既然成本系统对企业来说这么重要，如果现有的成本系统的设计不能反映企业的生产经营，或者已经过时，而它的管理者又不清楚它的限制，则可能在决策、规划、控制时过于依赖现有的成本系统，从而对企业产生非常不利的结果。 判断成本系统有效性的方法 一般，管理人员可通过两种方法了解企业现行成本系统的有效性。
篇9：成本管理论文
一、论题的由来：
崛起的成本企画模式对于现代成本管理和管理会计领域新近崛起的日本“成本企画”模式；
①人们在叹服其令世人瞩目的卓越管理成效时，往往试图更深一层地探索其方法体系的内在核心。日本一些学者从各种不同的角度对此作过阐述；
②这类论述内容过泛过宽，尽管其中不乏真知灼见，但很难被认同这是在真正研究方法核心问题。笔者认为成本企画方法的核心是“成本筑入”，围绕这一核心对成本企画的外在表现形式与内在实质进行多重侧面的研究才是更为紧迫的课题，它有助于我国这样成本管理水平相对落后的国家尽快地移植进而构建有效的成本管理模式。在全面展开论述之前，先对成本企画模式及其核心范畴“成本筑入”作一基本的探讨。首先，成本企画的方法立足点值得关注。较之于欧美模式，成本企画模式的方法立足点有了重大的转换。传统欧美式的成本管理是基于财务成本信息的管理，其管理方法在成本会计学科中有所体现，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本的数额与形态实施控制、分析和评价。成本企画则对成本有另一种理解，日本人认为，成本绝非单纯是帐簿的产物，既然它在制造过程中发生，就应该从工程学的、技术的层面去把握成本信息，从开发、设计阶段开始结合工程学的方法对成本进行预测、监控。其基本立足点可认为是全生命周期成本（Whole Life Cycle Cost，WLCC）思想（详见下文）。
一般而言，愈是处于WLCC的前阶段，能确定的成本额愈大，且功能、构件变更的容易程度也愈高，这两种因素的结合，使得前阶段降低成本的潜力大增。因此，有必要针对开发、设计、生产乃至销售阶段的目标成本，将成本计算与产品设计一体化分析，以达成根本性的成本降低。其次，必须对现有的成本企画定义加以分析。日本成本企画特别委员会将成本企画定性为企业确立中长期竟争优势的、与产品开发相关联的战略性管理方法，作出了较具发展观的定义：“成本企画是指在产品的策划、开发中，根据顾客需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动”。
③笔者认为该定义有三点值得注意：
（1）其目标是针对“顾客满意”（Customer Satisfaction，CS）的，与欧美的成本管理目标相吻合；
（2）它是以成本管理之形式达成终极的利润管理之目的；
（3）其手段是综合性的，即工程方法、组织措施和会计计量是融为一体贯彻实施的。显然，这三方面对传统的成本管理学科有了不同程度的突破，但手段上的'综合性突破尤为突出。 其三，有必要对“成本筑入”这一术语作一简略说明。成本筑入的“筑入”译自日语“つくりご△み”（此译是否达意，专家们不妨发表高见），大意为在生产、制造过程中同时“深深地嵌入”或“紧密地结合进”新的要素（因而笔者认为“筑入”也可权且英译为“building?n”）。上述成本企画的分析体现了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者说先导性的综合性手段（会计、工程与组织）针对WLCC的全面实施（特别是在源流阶段的实施），使得以WLCC为轴心的成本管理形式达成终极的利润管理目的。
二、成本筑入的检验标准：全生命周期条件下的目标成本成本企画方法基础之一是目标成本计算（Target Costing，TC），即通过对WLCC之计算（TC）与先导的综合性管理结果之估算（Cost Estimation）的比较，来决定是否真正实施下一步的批量投产。
探讨作为综合性管理形式的成本筑入不妨先从目标成本计算出发。目标成本所包含的内容是第一个要考虑的因素。所谓生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）有狭义与广义两种认识。狭义的 LCC是指在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本。成本企画中的目标成本较之LCC更广，即表现为上述的wLCC形式的广义的LCC，它不仅包括生产者发生的成本，而且要把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃成本等也包括在内。企业为了取得竞争优势，要满足顾客在质量、价格、交货期等方面的要求，需力求顾客的使用成本尽可能低，把包括消费者成本在内的WLCC视为必达目标来加以实现。成本企画中的目标成本范围是指这种全生命周期条件下的各项必达目标成本。其次应考察目标成本的典型计算方式。按照市场导向的要求，某一产品的目标成本计算一般表现为“期望售价-目标利润”或“期望售价×（l-目标利润率）”这样的形式。有些日本学者直观地将目标成本称之为“许容成本”；
④这种命名究竟是什么涵义呢？其实，所谓“许容成本”意味着一种预先制定好的框架，也就是允许可能的最高成本额。这个最高成本额是新产品开发设计过程中为实现目标利润必须达成的成本目标值，是WLCC下的最大许容值。这意味着，未来成本的实际发生额只能局限于基本市场导向所决定的目标成本框架内。一旦成本估算的结果超出这个框架，就意味着基于WLCC的成本管理综合性手段的失败，或者说，集工程、组织手段于一体的成本筑入并没有在其预想范围内得以贯彻，从根本上说，是成本筑入相对于要求的目标成本范围的无能为力。
反之，如果成本估算的结果在许容值之内，则是成本筑入的成功。换言之，“成本筑入”成败的检验标准是全生命周期条件下的目标成本的达成与否。三、成本筑入的外在表现形式：具象化的“中心实施循环”成本筑入的检验标准只是对其实施阶段性成果考核的一杆标尺，反映了由市场决定的成本筑入的客观数量要求。深入的研究则必须从成本企画实施本身的特征着手。尽管成本企画形态各异，但有一个特征是所有的成本企画方法流程共同具备的，即目标成本的“设定→分解→达成→（再设定）→（再分解）→达成→……”这一“中心实施循环”。“设定→分解→达成→……”这一过程看似简单，实际上其中包括了多重循环。产品开发设计过程一般可以区分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计这四个阶段，严格地说，每个阶段都需要实施“设定→分解→达成→……”这一循环，每一次循环都是对成本的一次挤压（挤压的成败必须以上述检验标准加以判定，如果失败，则必须实施“再分解→达成→”的过程，万不得已时还必须进行目标成本的“再设定”）。只有在最后工序设计阶段的成本降低额达成后，挤压暂告一段落，才能转向实施批量生产。
在整个挤压循环中各阶段的职能有所不同。“设定目标成本”是把成本目标数值化，表现为上文所述的目标成本计算方式。“分解目标成本”是对目标成本采用稳扎稳打、各个击破的方式，即对目标成本按照某种特
篇10：成本管理论文
论文摘要：浅论施工企业成本控制和成本分析
论文关键词：施工企业 成本控制 成本分析
工程项目成本控制是施工企业来说是一个永恒的话题，因为成本控制直接关系到一个企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。施工企业要提高市场竞争力最终要在项目成本控制中以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强施工成本控制。
1施工成本控制的依据
1.1工程施工承包合同
施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。
1.2施工成本计划
施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。
1.3进度报告
进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的问题，并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。
1.4工程变更
在项目的实施过程中，由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更，工程量、投资都必将发生相应地变化，从而使得工程成本控制工作变得更加复杂和困难。因此施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，判断变更以及变更可能带来的索赔量等。
除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，施工组织设计、分包合同等也都是成本控制的依据。
2施工成本控制的步骤
在确定了施工成本计划之后，必须定期地进行施工成本计划值与实际值的`比较，当实际值偏离计划值时，分析产生念头的原因，采取适当的纠偏措施，以确保施工成本控制目标的实现。其步骤如下：
2.1比较
按照确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。
2.2分析
在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。
2.3预测
按照完成情况估计完成项目所需的项目。
2.4纠偏
当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的个体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的。纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的。
对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，代写硕士论文从而实现成本的动态控制和主动控制。纠偏首先要确定纠偏的主要对象，偏差原因有些是无法避免和控制的，如客观原因，充其量只能对其中少数原因做到防患于未然，力求减少该原因所产生的经济损失。在确定了纠偏对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施。
2.5检查
是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。
3施工成本控制的方法
施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段。它通过确定的成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：
3.1人工费的控制
人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。
3.2材料费的控制
材料费控制同样按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。
3.2.1材料用量的控制
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：
3.2.1.1定额控制
对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
3.2.1.2指标控制
对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的方法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。
3.2.1.3计量控制
准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。
3.2.1.4包干控制
在材料使用过程中，对部分小型及零星材料可根据工程量计算出所需材料用量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
3.22材料价格的控制
材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
3.2.3施工机械使用费的控制
施工机械使用费主要由台班数量和台班单位两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：
3.2.3.1合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；
3.2.3.2加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
3.2.3.3加强现场设备的维修保养，避免因不正确使用造成机械设备的停置；
3.2.3.4做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班数量。
3.2.4施工分包费用的控制
分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围，决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。
3.2.5间接费、其它直接费的控制
行政管理方面，要精简机构，避免人浮于事，减少不必要的工资支出，控制业务招待费等非生产性开支的数量。加强现场管理，施工现场是项目建筑产品最终形成的场所，也是人流、物流的汇集地。搞好施工现场管理要从节约施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
4施工成本分析的依据和作用
施工成本分析的依据主要有会计核算、业务核算和统计核算。根据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析、可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。
5施工成本分析的方法
5.1比较法
就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用。
5.2因素分析法
这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其它因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。
5.3构成比率法
通过成本构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、价的比例关系，从而为寻求降低成本的途径指明方向。
5.4分项工程成本分析
分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分项工程成本分析的对象为已完成分项工程。通过预算成本、目标成本和实际成本的“三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因。为今后的分项工程成本寻求节约途径。
参考文献：
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篇11：成本管理论文
成本管理论文
成本管理是企业立足市场，提高效益和竞争力的基本手段。因此，现代企业必须对传统成本管理进行变革。战略成本管理理念的提出，为现代企业充分利用成本管理这个手段，合理配置资源段，提高经济效益，进而提升企业价值最大化找到了有效途径。
―、战略成本管理的基本理念
所谓战略成本管理，是指企业在成本管理中引人战略管理机制，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是企业管理者将产品的整个价值链作为管理的对象，运用专门的方法，从战略的视角来分析影响成本的各种因素，从而发现有效的成本降低途径，以达到企业价值最大化的一系列成本控制方法、体系。
战略成本管理是为适应竞争日益激烈的市场环境做出的一种适应性变革。它将成本管理置身于广泛的战略时空，不仅拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部环境，而且还延伸了成本管理的“时间”，即从日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。它具有全局性、长期性、外延性、抗争性的基本特点。
战略成本由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法等一系列体系构成，且各方法体系之间存在着高度的融合性、互补性。
二、战略成本管理要求企业树立全新的成本管理理念、转变成本管理模式
现代企业管理者应更新观念，创造性的提出结合自身实际的成本管理方法。
(一）改革传统的成本核算方式，为成本管理提供更加准确的控制信息
在高新技术环境下，产品或服务成本发生了重大变化，如以折旧和批量费用等为代表的间接费用比重越来越大，而与直接人工成本、机器小时、直接人工小时等的相关性却越来越小，如果仍然按照传统成本管理中的标准分配制造费用，所得到的成本核算结果必然出现成本信息不准、动因不明，#致成本决策的失误。因此，企业可以引人战略成本管理框架中作业成本法理论，通过运用作业消耗资源、成本对象消耗作业的基本原理归集并分配成本费用，为成本控制提供更加真实可靠的成本核算信息。
(二）从注重成本核算向成本控制的转变
传统的成本管理将注意力过分集中在成本核算、评价考核上，这样做，虽可为以后的成本管理提供基础，但这也造成了已有的支出被固化，显然是有缺陷的。战略成本管理要求企业在充分利用对成本核算信息的基础上，切实将工作的中心转到做好成本的预算、决策、计划、控制上来，特别要对成本计划执行中现的“例外”事项和典型问题，及时“纠错”“纠偏”。只有这样，才能及时采取措施，控制不必要的支出，达到提高企业经济效益和竞争优势的终极目的。
(三）从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
一些企业虽然注重了的成本的.事前预决策及事中的控制工作，但往往忽视产品设计阶段的成本研究，造成部分无效成本在产品设计阶段被“固化”，这样，当产品投人生产中时，即使采取各种有效措施，也不能把成本降下来。战略成本管理则要求企业要特别重视规划设计的规划性控制。企业可以通过运用战略成本管理中的目标成本管理法等方法，以市场价格为制约要素，优化产品的研发、设计、生产线布局，并进行持续的改进，从源头上消除或控制那些不能给企业带来利益或投人大于产出的无效成本、弱效成本。
(四）从产品的制造成本向产品总成本管理的转变
产品在不同作业环节、不同时点上所消耗的资源存在着此消彼长的关系。因此，战略成本管理不但将企业内部研发设计及供产销诸环节作为成本控制的对象，还把与企业有联系的外部供应商、顾客及外包商等上下游价值链都纳人了成本管理的范畴；不仅重视局部环节独立的成本控制，更重视产品链相关联部门的联动控制；不仅重视物力、人力成本控制，还十分重视资本、环境等非物质成本的管理。企业只有放宽视野，在作业价值链分析的基础上，广泛采用供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队合作等方法，对产品成本实行价值链全过程的纵向控制和各部门联动协作的横向控制，才能拓宽成本控制范围，寻找到更有效益的成本消减途径。
(五）从静态成本管理向动态成本管理的转变
产品在不同时空上消耗的资源也存在着此消彼长的关系，如当期机器的带病作业时，不仅造成后期设备维修费用的大幅增加，同时也会减少了机器的自然寿命。因此，那种只顾眼前的效益的成本控制是绝不可取的。战略成本者认为：企业绝不应计较一时一地的得失，而应将成本控制的目光放长放远，从成本结构的动态上，系统分析不同时空上各成本之间的内在联系，这样就可以有效消除不必要作业、控制无效作业、增加创造新产品价值的有效作业，把真正需要降的成本降下来。
篇12：成本管理论文
摘 要：在社会主义“新常态”的社会大背景下，企业越来越重视对自身成本的管理。不管是大企业还是小公司，降本增效，追求企业利益最大化是其持之以恒的目标。管理会计作为企业一项重要的内部会计手段，在企业的经营活动中，对企业成本控制方面发挥着重要作用。本文主要结合管理会计在企业经营管理中的运用，提出管理会计在企业成本控制中的作用以及优势，并指出管理会计在我国企业成本控制方面存在的问题，针对相应的问题提出对策，希望对企业将来的经营管理提供借鉴和思考。
关键词：管理会计；企业成本；作用分析
一、管理会计与企业成本的概述
1.管理会计的概述
管理会计，又称“内部报告会计”,是旨在提高企业经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者做出各种专门决策的一个会计分支。
在管理会计的实践运用中，管理会计工具的使用，可以对其整个生产流程环节进行监控，对降低企业成本方面发挥着重要的作用。常用的管理会计工具，可以分为五大类，如下表所示：
表 常用管理会计工具
2.企业成本的概述
企业成本主要包括：采购成本、生产成本、销售成本等。针对使用成本各方面信息的不同，可以按不同标准加以分类。如上表所示。
3.管理会计在企业成本控制中的作用
在现今的社会经济发展中，管理会计伴凭着自身的优势和特点，逐渐成为企业降低成本的有效手段。管理会计通过一系列方法可以有效的对企业成本进行监控，通过对其方法的运用，可以对存货的周转率、成本费用利润率、材料成本率等一系列指标进行分析。结合公司规模、行业特点及产品特性等多角度进行分析，总结分析出对企业成本控制的问题及解决对策。
首先，管理会计是面向未来的。它通过全面预算发挥着作用，对企业的成本，进行着事前控制。通过全面预算，可以让企业内部成员，更深刻的了解自身在计划期间内工作职责，能够促进企业合理的开展工作。管理会计充分应用着现代数据模型的定量计算分析，为企业的经营预算提供行之有效的实际依据，对企业成本的控制起着重要作用。
其次，管理会计运用方法具有多样性。它能够进一步促进企业效益的提升。例如，1999年，华润集团6S体系的建立，成为了我国企业运用管理会计管理公司的经典。该体系以全面预算为入口点，建立在管理会计的基础上，逐渐形成了一个集结全面预算与多元化信息为一体的信息管理系统。随后20xx年华润引入的平衡积分卡补充6S体系，更有效的促进了华润集团企业经济效益的提高。又如，北汽福田，积极借鉴国外先进管理会计体制，使用多样性的会计管理方法，有效控制了企业成本，由当初一家名不见经传的小厂快速成长为国内汽车行业第三大品牌。
最后，管理会计促进了局部与整体的统一。管理会计既重视局部经济效益的提高，同时又兼顾整个经济环境的全局。能更好的为企业经济生产服务。
二、管理会计在企业成本控制方面存在的问题
管理会计的运用，在企业发展中，取得了令人满意的成果，但也存在许多问题。这些问题的出现在一定程度上造成了企业资源的浪费和流失，并进一步加大了企业的成本投入，而解决这些问题，是企业取得长足发展的关键。结合相关文献及数据，发现如下问题：
1.对管理会计缺乏全面的认知
大多会计行业的会计人员都是来自非会计行业的从业者。他们所谓对管理会计的了解，也仅仅是停留在对管理会计认识的表面，对管理会计具体所包含的内容，仍缺乏深层次的认知，出现该问题的原因，通过分析发现有以下几点：一是管理层的不重视，他们自身的知识水平有限，对管理会计接触不深，无法以身作则带动公司的员工参与对管理会计的认知；二是受传统管理观念的影响，管理层对会计人员的认知，仍然没有从传统的“账房先生”的思想局限中跳出来，使会计人员受到牵制，缺乏独立性；三是企业的管理者以及会计人员，对管理会计与财务会计存在认知差异。
在企业管理中，管理会计更多的应该是辅助经营管理，而非仅仅是会计核算。管理会计的核心问题，就是对企业成本的监控。对管理会计存在认识上的偏差，就无法使其对成本的监控作用达到最大程度的发挥。在一定程度上，不利于企业的长远发展。
2.会计人员自身素质低下
管理会计的实践运用，关键是人在其中发挥着重要作用。而在大部分企业中相关会计人员的自身素质相对较低，导致企业管理会计无法满足企业成本控制的需求，具体表现主要有以下几点：第一，企业缺乏对专业人才的任用。第二，大部分企业不重视对在职职工的后期培训。第三，在职职工不重视自身的继续教育。第四，在职职工因自身原因，对管理会计认知低下。许多企业即使启用了浪潮、航天A6、金蝶用友等财务软件，但由于财务人员的专业素质相对偏低，也很难利用财务软件，对汇总的信息，利用管理会计做合理的分析。这在一定程度上，降低了企业利用财务信息的效率，对企业长远发展不利。
3.管理会计电算化的协作性差
我国当前仍有一部分企业管理会计电算化的协作性较差。如今我国企业使用的会计软件繁杂，各种会计软件的使用方法不同及质量参差不齐。有的企业规模庞大，有不少子公司或分公司，有些下属公司与总部使用不同的会计软件，这让企业在进行成本控制时很难衔接，不能满足企业对成本控制所需。例如，在大企业一般运用用友等财务软件对企业成本进行控制，因为这样的软件可以给他们带来便利。然而，在小商贸企业或者分公司使用金蝶更能给他们工作带来便捷。下属企业启用财务软件主要是侧重对往来业务账务的记录整理，而大公司对软件的需求则更多的侧重对资源的整合，对预算和决算的模块要求性更强。软件使用上的多样化为企业成本的控制在一定程度上带来了障碍。
4.对成本控制的认识狭隘
管理会计如果能够得到充分利用，对企业成本管控是非常有效的。而大部分企事业单位，对成本监控的认识非常局限，没有把对企业发展问题提升到一个新的高度。大部分企业员工认为，对企业成本的监管，只是财务和生产部门的事。企业的管理者对成本控制也存在思想认知上的误区，认为缩短员工的工作时间就能降低企业投入的成本。正是由于管理者的这种错误意识，促使许多生产工人在生产过程中偷工减料，使生产出的产品质量低下，最终影响了企业声誉。企业从设计到产出产品的每个环节都有相应成本的投入，各有关部门只有相互配合，在保证产品质量的基础上，以降本增效作为工作的核心，做到全员参与管理，才能促进企业整体效益的提升。
5.不能运用管理会计量化应用成果
目前，我国对管理会计方法的实践运用，还未形成一个统一标准。部分企业对该方法的使用认识不足，在使用过程中缺乏必要的沟通协调，不利于对企业的成本进行有效的控制。从企业的整体成本控制指标来看，各企业间运用管理会计工具存在非常大的差异，这导致许多企业的经济效益指标，不能有效的通过数据量化。不能让企业了解到运用管理会计方法，到底给企业的成本控制带来了多大的成本控制贡献。例如，我国的上市公司，在进行企业的资产债务重组时，当年的年度财务报表反映企业的经济效益非常好，然而我们却不能通过年度财务报表了解企业运用管理会计方法为企业带来了多大的经济效益增值。
三、改善管理会计在企业成本控制方面的建议
1.改善企业领导者自身的认知度
只有管理者正确的引导，企业才能长足发展。当管理层对管理会计形成了较为深刻的认知，就会有意识的引导，全员参与到本企业的日常经营活动和管理。因此，作为企业的管理者应该做到以下几点：第一，提高管理者自身对管理会计的认知度，积极主动的参与各种有关管理会计的相关培训。第二，注重理论与本身实际情况的结合，形成本公司的特色管理会计实践体系。第三，注重合理分配本公司的资源，合理的组织本公司的成员，参与对企业日常经营活动的管理和监督，给企业会计人员展示自己的机会，使其充分发挥专业性的作用。
2.重视人才引入加强自身人才队伍建设
企业要想取得长足发展，离不开优秀会计人才的引进。因此，一方面，学校应注重应用型人才的培养，积极为企业输送优秀的管理型人才。另一方面，会计人员应注重自身综合能力的培养，自主学习，积极吸收先进的管理会计理念。最后，各企业本身应充分重视人才队伍建设，积极引入优秀才，在其上岗后，注重后期教育。在职人员的后期教育是非常重要的，只有进行后期的培训，定期更新专业知识，才就满足企业运用管理会计对企业成本的控制所需。为此，企业应积极的做到以下几点：第一，积极引进专业的教授、学者来单位授课，创造机会让会计人员进行知识的学习；第二，积极与相关单位进行联系，鼓励会计人员走出去学习；第三，积极拓展管理会计对外交流的方式，积极鼓励会计人员参与企业间的管理会计实践论坛，积极借鉴学习先进理念。
3.加速管理会计电算化协作进程
采用会计电算化处理会计信息，在一定程度上，可以节约企业的时间和人力资源成本。同时，也能够极大的提高企业整合所需会计信息的效率。因此，一方面，各有关企业应积极加快财务软件的研究开发，尽快的研究出符合时宜的财务软件，促进总公司与子公司财务信息的有效结合，提升其协作性。另一方面，各企业应积极组织相关人员进行培训，指导他们最大程度的了解财务软件的运用，熟练的掌握各个模块的功能操作，更好的让会计电算化的使用为企业发展所服务。
4.优化企业内部建设形成本企业特色管理会计运用体系
首先，作为企业的领导者，在拟定本公司战略计划时，应积极引入成本控制的概念，积极加强各部门成员对成本监控的认识，督促各职能部门，严格的按照成本监控计划进行企业的日常经营活动和管理。其次，企业的领导者在拟定本公司的成本控制计划时，应结合自身实际情况形成一套特色的管理会计使用体系。最后，各企业的管理者应该有意识的去优化自身的内部建设，在制定成本战略计划时，充分全面的考虑生场经营的各个环节，进一步促进企业经济效益的提升。
5.用数据量化应用成果
针对不能用数据量化应用成果的问题，作为企业的管理者可以从以下几个方面来采取措施：一方面，企业可以拟定一套统一的管理会计方法使用标准，制定相关条例，监督其在成本监控中的行为。有效的确保管理会计方法的使用成果达到合理的量化。另一方面，企业应该积极学习，系统深入的去了解管理会计方法的使用精髓，充分发挥全面预算，绩效考核对企业成本的控制。通过全面预算，可以对企业的成本投入进行一个系统的监控和预测，同时也能进一步明确，企业各个成员在成本监控中的职责，可以使成本控制分工更为细化。通过绩效考核，可以考察各成员的完成进度，根据各成员不同的表现，对其进行褒奖，有助于调动各企业内部成员对成本监控的积极性。
四、结语
在当今错综复杂的经济背景下，企业需要引入先进的管理会计理念，保证企业长盛不衰。管理会计在企业成本中的作用，不容忽视。随着国家对管理会计运用的重视，我国对管理会计的实际运用研究，终将会取得巨大的成效，同时也能更好的为企业管理服务。
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