这难道不是一个渠道为王的时代？

时间：2022年12月31日

来源：Vic1101%

编辑：本站小编

以下是小编帮大家整理的这难道不是一个渠道为王的时代？，本文共5篇，欢迎大家收藏分享。本文原稿由网友“Vic1101%”提供。

篇1：这难道不是一个渠道为王的时代？

近期拜读了《销售与市场》第285期渠道版的一篇文章，题目是《渠道管理六大“歪理邪说”的文章》，文章对“渠道为王”这个现阶段流行的概念提出了尖锐地批评，认为这个概念不仅仅是一个“逻辑上的荒谬”而且是“仅限特定历史条件下”的产物，然后从三四级市场特点总结出“‘渠道为王’的时代将被终结”的论断，并提出了“走进新时代，合力为王”这个渠道终结者的概念，

读完之后，对于作者在本文中运用的绚丽词藻和意味深长的双关词组表示非常的敬佩，但同时一种隐忧也油然而生，假如按照作者的思路去操作市场，恐怕无数的中国企业又将面临无数次的“长平悲歌”。

首先作者似乎对于销售人员有很大的不满情绪，认为销售人员都很“自鸣得意”且凌驾于其他所有部门之上，而这种优越感的“自鸣得意”正是因为建立在“渠道为王”这一“歪理邪说”的根基之上。

不知道其他达人对这两者之间的必然联系知道多少，我至少看不出企业销售部实行渠道分销战略和销售人员自鸣得意之间的必然联系，从笔者多年的营销咨询经验来看，销售部整体薪水比较高对于那些正在开疆拓土的公司来说是必然的结果，毕竟这个阶段的企业只有在市场上形成有效的销售才能对企业发展产生有效的整体拉动，而无论从历史上的战争案例还是从无数的企业扩张案例分析，这个阶段销售人员工资普遍高是正常的，所谓“重赏之下才有勇夫”说的就是这个道理，所以销售人员薪水高应该是所有企业的一个普遍现象，与这个企业是否执行了渠道为王的战略本身没有关系。

其次，该文认为“渠道为王一说，实在是天下之大谬！”，理由是作者认为这是逻辑上错误，而该文认为正确的逻辑应该是“任何一个产品，成功的关键因素至少有三个，渠道力、产品力和传播力，

”作者相当然地认为正确的“显而易见”的逻辑应该是成功因素为这三个力的合力才是产品成功的关键因素，且不说这种观点的是非，单纯从作者自身这个逻辑判断去分析思考，再和后文作者的结论相对应，明显是将该文的结论当作了本文的分析入手点。这就好比要证明法律界中要证明某人罪犯这个事实，不是用客观存在的事实作为支撑和判断依据，反而以“因为你这样做是不对，所以你是有罪的。”这样的逻辑来证明罪犯嫌疑人有罪是一个道理的，这其实是强盗的逻辑。

紧接着，该文又将“渠道为王认为是仅限特定的历史条件下的产物。”为了特意说明这个观点，该文从本土企业的实力和对于营销策略认识的不足两个方面提出“90%本土企业是糊里糊涂”操作市场的论断。同时作者还从中国市场渠道发育迟缓，以传统渠道为主，且渠道结构复杂的特点和中国市场典型的城乡二元结构市场提炼成具有中国特色的市场特点，推断出正是因为这个特定历史条件下的市场特点方才让中国本土企业利用“渠道驱动模式”迅速发展壮大起来，为此还列举了娃哈哈来作为证明。最终形成了作者对于中国市场的判断，认为那时的中国市场是落草为寇的时代，是企业不得已的行为。笔者想问的是，该文作者到底是想证明“渠道为王”这个论断是正确的还是错误的呢？

不同的市场，不同的企业，不同的消费群体需要不同市场策略来应对，只有适合于市场的企业才能存在与发展，业的娃哈哈借助渠道快速分销胜利了，牛奶业中的伊利、蒙牛借助渠道发力快速分销胜利了，家电行业的海尔、美的借助渠道发力快速分销胜利了，IT业联想借助渠道快速分销胜利了…..。无数的事实都证明了在中国这种二元结构市场，在这种仍然具有“原生态”形态的市场中通过渠道扩张和随后的系列市场操作来迅速提高市场占有率的做法是具有现实意义的。笔者试问，要想占领中国市场，有多少个企业敢放弃渠道？

篇2：渠道为王回归？

手机市场硝烟弥漫，终端争夺愈演愈烈，终端资源的抢夺和高效利用成为各个厂家一线人员工作的第一要点，甚至某些尽职的终端人员为了抢夺最佳的陈列位置大打出手，唉，真是情何以堪！然而，在今天，我们看到了大品牌的渠道战略布局开始显现出效果。

我们先来看一下NOKIA和MOTO的FD，在两年前，FD开始出现在行业中，其优势的产品资源，让很多商家趋之若骛，也让很多人尝到了不小的甜头，在今天，FD已经承受着很大的压力，对操盘的要求也越来越高，赚钱于否取决于操盘是否得力，是否能紧跟厂家的步伐。大浪淘沙，留下来的都已经练出了适合自己的一套工夫，虽然他们也会经常抱怨某一次调价又亏了怎么样，但是更多的还是赚到钱了，所以在现阶段情况下，FD还是受到很多渠道客户的青睐。也为厂家做了很多的贡献。

扁平化这个词说了好几年，各个厂家都在做这个事情，到了今天，渠道操作开始走两极，一是大品牌厂家更多的采取区域代理-省包-终端，厂家人员也越来越深入参与渠道下货的工作；二是很多新进品牌采取了厂家-省包-终端，甚至厂家-地包-终端，厂家在当地几乎没有人员，完全由渠道操作，厂家基本起到一个指导和扶持的作用，

另外，有一部分品牌则是自建渠道，有省级分公司对终端下货，这样的情况比较少。

综合看来，渠道的作用在某些方面日益突出，当地的一些渠道客户，在一个地方经营多年，其自身的优势非常明显，怎么样用好渠道客户，这是各个厂家要多方面考虑的问题

一直以来，渠道客户和厂家处于合作与博弈的状态，谁都想让对方投入，自己坐着数钱，导致双方的合作经常在磨洋工，如果真正让客户参与厂家的一些战略制定，或者类似于家电行业，采用完全代理，让渠道客户发挥出自身的能量，跟厂家的步伐保持一致，渠道的能量将再一次爆发。例如金立在这方面就比较领先，所有省代和金立处于统一堡垒，由省代完全操作当地市场，厂家给予辅助，省代也基本不代理其他品牌，双方处于一个非常良性的合作环境。

渠道为王，这是一个几年前的名词，现在很少有人提起，但是综上所述，个人认为，渠道再次成王值得期待。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：ajun51867@sohu.com

篇3：渠道为王仍不过时

随着互联网迅猛发展，有不少人士表示，传统渠道即将消亡，现在的电商将取而代之，处于发展转型期的中国太阳能热利用行业，面对零售市场增长减缓，工程市场快速崛起的环境，很多企业围绕工程市场开展了一系列措施。不少人士表示，传统的经销商专卖店逐渐失宠，工程市场完全可以脱离经销商。“渠道为王的时代渐行渐远。”曾几何时，渠道作为企业发展的命脉，起到了重要作用。而今，传统渠道真的会逐渐消亡么？

笔者与江苏迈能高科技有限公司市场总监王晓交流过程中，发现渠道在今天仍然具有很大的优势，作为企业不能完全忽视传统渠道，而一味追求网络电子商务或者其他新型渠道。

重新看待渠道

近日，“雷士**”持续近半年终于以公司创始人吴长江回归三方握手演化而落幕。

“雷士**”始于今年5月25日，雷士照明当日公告称，公司创始人吴长江因个人原因已辞掉公司一切职务。公司的非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱接任董事长，来自施耐德电气的张开鹏则接任首席执行官。

之后雷士供货商和销售商卷入，雷士照明的日常运营受到影响。9月4日，雷士发布公告称，董事会决定设立一个临时运营委员会，任命吴长江为公司临时运营委员会负责人，管理公司日常运营。

在此过程中，我们不难发现，雷士照明遍布全国的36个运营中心、3000家专卖店构筑了雷士的渠道优势。但是，运营中心一直在雷士上市公司“体外”，并与吴长江有千丝万缕的联系，成为“挺吴”的中坚力量。王晓表示，若没有这些运营中心和遍布全国的专卖店，吴长江回归肯定有一定难度。

王晓谈及今年房地产行业首富万达王健林的商业地产模式占据了稀有的资源――地盘，这种地方会越来越少，同时还掌控渠道，通过租赁方式对商家进行选择。王健林说：万达的成功主要是商业模式的成功。在历经一代单店，二代组合店，三代城市综合体之后，万达集团已然成为商业模式创新的扛旗者。王晓认为，假设一旦看重某个产品或项目把它植入全国众多万达商业地产中最重要的位置，这个品牌不成功都难。

据笔者了解，国内另外一个成功的案例就是百丽模式，牢牢掌控终端，毛利率60%以上。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。从广告投放的角度来说，百丽默默无闻，但它牢牢控制住最宝贵的零售终端，也就牢牢控制住了消费者。同时因为零售终端具有稀缺性，百丽也就有了定价权，其毛利率达到了令很多高科技企业都惊叹不已的62％。

我们不难看出渠道在产品销售过程中的重要作用。它是营销4P中关键一环。由此，作为企业发展的核心资源之一，渠道的变革已经成为一枚重要的棋子，只有用好这枚棋子，企业才会有更多的“活眼”，提升更大的发展空间。

构建强势渠道称王

随着产品同质化、营销手段单一化的加剧，为了赢得市场的胜利，企业无不费尽心机，在有限的成本基础上使出浑身解数，要么立足于短期的资本回收，将目光聚焦于促销或降价上；要么急于建设品牌，不惜花巨款请明星代言，期望品牌迅速崛起……然而效果却总是与预期差之千里，

在资金、生产、人才等因素基本解决的情况下，为什么还会如此呢？问题恰恰是出在渠道上。

中国企业现阶段基本上还处于市场地盘的争夺期，这种争夺中的优胜劣汰、快速发展直接影响到了企业的渠道、促销、终端、产品、管理等多个方面。渠道是反映市场的温度计，渠道的发展与状态显示着市场发展的趋势。很多经销商一旦销售不力，就频繁向企业要政策，或是将企业的产品置于可有可无的位置。经销商胃口越来越大，政策支持一旦不能满足，立即就会“改嫁”或者雪藏该品牌的产品。这让企业十分头痛，但不少企业不知道该如何解决。

笔者以为企业可以从以下几个方面入手，最终逐步实现渠道的强势掌控力。

1、渠道战略布局：很多企业一般不做渠道战略规划和布局，眉毛胡须一把抓。不依照自身实际情况，而是全国招商，对经销商也没有太多要求，管他省代还是市代，认为捡到筐里就是菜。结果呢，好像全国很多省份都有网点，而每个省份只有几个专卖店，并且都做得不好。一年或几年下来，回头一看，基本没有了。不少中小企业目前处于发展困境，和没有做好渠道布局和规划有很大关系。因此，企业要根据自身的产品特点和资源优势，进行渠道布局和规划，针对性做好战略。在没能清晰认识到行业发展趋势和分渠道特征的情况下，企业就如航船在中国960万平方千米的市场大海容易迷失方向。

桑乐太阳能公司在渠道布局这方面的成功经验值得借鉴。前期以山东省为重点，实现了网络密集覆盖，发展了村级网络。然后，再向周边省份扩展，一个或者几个省份的“蚕食”。

2、渠道开拓战术：渠道开拓即招商，这是很多企业十分头痛的事情。随着品牌增多，竞争加剧，经销商逐渐成熟，招商的难度越来越大。不少企业表示市场开拓费用大增，而招商效果甚微。这成了企业沉重的包袱。“招商找死，不招商等死。”是企业的现实写照。笔者以为招商是系统工程，不要寄望一招鲜吃遍天。作为企业首先要对重点开拓的区域市场进行详细调研分析，然后针对性地提出解决方案，如此才能会收到成效。

3、建立管理体系：企业渠道管理缺乏系统的管理制度和执行体系，就会逐渐失去终端掌控力。这样，譬如串货、价格战、经销商强势要政策等大量问题出现。企业面对这些问题，往往是头痛医头、脚痛医脚，并不能抓准渠道问题的根本。最终因到处救活而累垮。因此，企业应该做到防患未然，提前做好详细的管理制度，如渠道激励政策、串货管理、赊账管理、发货计划管理、促销管理、价格及差价管理等，然后通过团队有力的执行，形成良性的运转体系，保证厂商双赢。

4、帮助经销商成长：我们发现，虽然很多企业的投入力度在加强，但渠道成员的利润却在减少，与消费者的沟通在下降，渠道的向心力也在逐渐减弱。还有就是随着经销商逐渐做大，他们需要的不仅仅是提供产品和促销有关政策与方案。这就需要企业针对性开发课程，了解经销商真实的需求，针对性培训。例如较大经销商可以考虑帮助其梳理管理制度与流程，提升他们的思维高度，积极引导他们转型发展。

现实中会出现大品牌企业欺经销商，经销商大了欺企业。厂商长期处于缠斗中呈螺旋式发展。其实，渠道犹如我们人体的血管，产品是血液，双方互为依靠。厂商可以通过沟通，最终达成一致意见，齐心协力实现双赢。

篇4：营销中突出资源为王、渠道为王

中小企业不管是资金，还是平台、资源，都无法与大企业相媲美，当前的经济环境是资源为王、渠道为王，那些成功企业不无是掌握着中小企业羡慕嫉妒恨的资源和渠道，所以，在这些方面中小企业是难以杀出一条血路，但是中小企业如果采用奇招、善于发现缝隙、钻缝隙，往往也可以在夹缝中生存。

对于中小企业来说，如何在海量的信息中，让企业信息、产品信息呈现在顾客面前，病毒式营销是一个不错的选择，做好病毒式营销，对于中小企业来说是闯出一片天地的武器。

一、选择有效的营销载体

中小型企业进行病毒式营销时，如果提供一篇有价值的文章，一段视频、一部电子书，一张优惠卡，一个护肤卡，一则幽默故事，一个免费下载的游戏程序，只要能恰到好处，就能取得不错的效果。

例如可以选择一档收视率高的节目截取一段视频后上传在优酷、土豆、搜狐等各大视频网站，在视频的信息、标签嵌入企业的信息、产品。当然在选择视频时尽量选择与公司信息、产品相关的内容，增强两者的相关性。如果有条件也可以跟一些有一定粉丝，创作视频的工作室和个人合作，利用他们发布的视屏进行推广，当然企业如果有条件的话也可以结合产品和服务创作幽默视频，FLASH小品等，这些往往很多上网用户喜欢的内容之一，一则优秀的作品往往会在很多网友中相互传播。在这种传播过程中，浏览者不仅欣赏了画面中的内容，同时也会注意到该作品中所在网站的信息，这样就达到了企业品牌传播的目的，

例如有生产马桶的企业创作了视频《马桶编年史》在视频后面嵌入企业的信息和产品，取得不错的营销效果。

也可以请提供一篇有价值的文章、一部电子书，在、豆丁网等文档网站免费供用户下载，在文章的末尾附上企业、产品信息、企业网址等。也有不少企业给顾客发一封有价值的资料，里面附带公司产品信息或服务信息，这些都是当前不少企业常用的病毒式营销模式。

二、选择恰当的营销渠道

这两年，微博的兴起，让不少人也利用微博进行病毒式营销，不少企业通过与拥有强大粉丝团的微博进行合作，在其微博上发布产品信息，例如笔者经常在IQ伤不起、冷笑话精选等微博中看到产品宣传。也有不少人采用转发有奖，转发抽奖的形式汇聚人气，这些都是病毒式营销的方式之一。

当然还有QQ群推广、论坛推广、Email营销等等，只要选择恰当的方式就可以汇聚一定的人气，达到营销的效果。

三、创作醒目的标题

现在互联网信息十分丰富，要想企业的信息在海量信息中被人熟知，必须结合当下流行的网络语言创作标题，例如超级女生节目走红，PK一词成为当年的流行词汇，所以不少企业、媒体当年宣传文案的标题都少不了给力这个词。又如“给力”“史上最给力”“人类已经无法阻挡”还有凡客体、生活体。要想网友了解你的信息，在标题中就必须加入当下的流行词汇，才能赚人眼球。

综上所述，只要企业能够选择有效的载体资源，选择恰当的营销渠道，紧跟时代潮流，利用当下的流行元素，创作醒目标题，就能以最少的成本博得最大的营销效果。

篇5：亿利甘草良咽渠道为王

亿利科技悄无声息的三年，事实上是蓄势待发的三年，

寻求品牌战略

亿利集团的前身是伊克昭盟亿利化工建材(集团)公司，它的存在已经很久了;2002年6月，亿利科技的母公司也即大股东伊克昭盟亿利化工建材(集团)公司，经国家工商局核准后名称变更为“亿利资源集团公司”。1999年，伊克昭盟的国有企业亿利化工建材J集团K公司联合杭锦旗金田农业开发有限公司、伊克昭盟富强建筑安装工程有限责任公司，共同发起设立了股份有限公司。2000年7月25日，内蒙古亿利科技实业股份有限公司正式在股票市场上市。亿利集团一直在经营大宗化工原料的生产加工业务，实力雄厚，但却因行业的关系既没有品牌产品，企业在社会上也没有知名度。当今社会，“品牌效应”才是一个企业获得增值利润、快速发展的根本。出于这种考虑，亿利开始探索企业转型，并将这一使命落在了亿利科技的全资子公司——内蒙古亿利医药有限公司身上。

网罗营销战将

2002年初，亿利科技已经进入医药业，准备启动甘草良咽产品。此时，昔日的哈慈战将段炬红以目前国内最具影响力的专业医药企业管理咨询与培训机构——北京群英企业管理顾问公司高级顾问的身份介入该项目。在该项目的前期筹划和合作中，亿利科技看中了段，把段从幕后推向了前台，把一个顾问变成了亿利科技下属的一个公司的掌门人。2002年7月18日，亿利科技董事会正式聘任段炬红为公司副总经理兼亿利医药公司总经理;随后，哈慈的一位项目总监也来到了亿利，现在担任亿利医药公司的副总经理兼销售部经理。段炬红的外表容貌、言谈举止，不是人们想象中的那种商界女强人的风格，但她的商战业绩和商业历练却一点也不逊色。段还在小女子时就崭露头角，而后节节高窜——23岁任哈慈集团公司营销总公司副总经理，27岁任哈慈股份公司V26健康产品公司总经理，29岁任哈慈股份公司董事、药业公司总经理、哈慈集团有限公司副总经理，在哈慈从事产品开发、生产管理、新产品上市、营销管理工作近十年。她参加、领导过哈慈医疗器械、保健食品、五行针、V26减肥沙淇晶、康复快等多个著名品牌的成功上市及营销管理工作。其中仅哈慈五行针一个产品，1995年到1998年累计销售额超过10个亿，其中1997年最高达3个亿左右，正是这个产品奠定了哈慈作为一个全国性公司的基础。段炬红在哈慈服务了近十年，是哈慈公认的二次创业的功臣。然而，2001年12月，段从当时排名福布斯2001年度中国富豪榜第29位的郭立文及其麾下的哈慈集团处辞职。辞职后，段来到了北京，在中国大陆成立最早、目前最具影响力的专业医药企业管理咨询与培训机构——北京群英企业管理顾问公司做专家和高级顾问。

头羊良咽

电影界的两位明星——葛优、吕丽萍在十几年前合拍《编辑部的故事》后再次以当时的男女主人公“葛玲”、“李冬宝”的身份合作，但这并不是影视剧中的一个镜头，而是一段小小的保健药片广告，那就是在2002年下半年咽喉类产品市场上“火爆登场”的“亿利甘草良咽”。“良咽”，是亿利科技自身优势和市场空白结合的一个产物。亿利科技并没有头脑发热、盲目投资，而是把目光投向了自身所拥有的资源上。因为地处内蒙古，亿利科技拥有很丰富的中蒙药资源，尤以甘草为代表。同时，由于保健品行业具有启动快、操作相对简单、易受老百姓关注的特点，因此，亿利科技决定生产一种以甘草为主要原料的咽喉保健品，

由内蒙古亿利医药有限公司生产的“亿利甘草良咽”，从2002年10月底正式在全国面市，至2003年3月份，在不到半年的时间里市场零售额已达1亿元。2002年底，“亿利甘草良咽”在咽喉类产品中销售额排名第五，至2003年3月底，它在咽喉类产品中的位置已经“坐四望三”。“咽喉药品、保健品并不是一个市场容量非常大的主流产品，内地全年销售额也就在20亿左右，但市场上已有以金嗓子喉宝、西瓜霜、草珊瑚为代表的将近有十年历史的一、二线品牌，两三年历史的三线品牌就更多了，其中单金嗓子喉宝的年销售额就将近6亿元，想在这个市场上分一杯羹谈何容易。”6月25日，段在北京的亿利全国营销管理中心对记者说。市场情况如此险恶，在短时间内，亿利甘草良咽从队伍、渠道、行业知名度、产品知名度、业内经验统统为零到销售额过亿，亿利快速崛起所仰仗的利器是什么? 由段领军的亿利医药这个全新团队，为亿利这个医药业的新来者带来的是经营思路、从业经验、业内资源和信息网络。2002年4月，甘草良咽项目正式启动，2002年7月开始在各地建立办事处，至8月底共建立了27个办事处，9月份大量的一级经销商网络建成，10月底，”良咽“开始在零售终端面市，12月底，亿利建立了拥有48000家零售终端的销售网络。从0到48000，只用了5个月的时间，一气呵成。正确的招商思路，是亿利实现网络快速、健康、全面的建设，产品在终端迅速上架、面市的关键。对亿利之外的医药企业来说，“亿利甘草良咽”可以说是一个新产品切入成熟市场的活标本。而对亿利来说，良咽的价值不止于标本，它是亿利进入医药业的 “头羊”，亿利并不特别在乎靠良咽赚多少真金白银，而更在乎通过良咽建成的销售系统来销售功能食品和OTC药品，用一两年的时间建成专业化和市场化的医院药品销售队伍和亿利专有的商业流通渠道。除此之外，在历练队伍、建设网络、缔造品牌和企业知名度方面，甘草良咽为亿利科技股份有限公司树立了一个样板，是实现亿利科技从化工行业向医药行业转型的突破点。

亿利之梦

一家权威分析机构对亿利科技2002年的业绩进行了财务解读，这家机构认为，亿利科技在医药行业当时已公布的2002年报的91家上市公司中，排名第33;2002年公司的成长能力在医药行业的排名中名列第二，成长能力处于行业领先水平，有较乐观的发展前景。汉唐证券的分析师认为，虽然亿利科技目前利润大部分还是来自化工产品，这部分大约占主营业务利润的64.66%，但是经过产业结构的调整，公司在医药以及生态生物等行业也取得了较大的发展。公司产业结构调整的效果逐渐显现，其医药产品在销售额中的比例已上升至60%以上，说明公司在这方面具有较大的发展空间。然而，这个来自北部边陲的企业巨子并不满足于别人的乐观预测，它还有着更大的野心和梦想。三年中，亿利科技还展开了连城并购。2002年12月5日，亿利科技同中信医药签订了《股权转让协议》2975万元的代价受让中信医药持有的信海丰园1700万元出资额J占总股本的56.67%K。紧接着，亿利科技的控股子公司北京信海丰园生物医药科技发展有限公司又在12月底受让中信医药实业公司持有的河南省康信医药有限公司70%的股权。近3年来，亿利集团在自建医药企业和并购医药企业的总投资达到3亿元，通过并购，截至目前亿利集团已经拥有了6家医药企业，同时在内蒙古还拥有30多家连锁药房。此外，亿利在北京设立了全国营销管理中心和研究中心。亿利集团现有资源包括200万亩甘草种植基地、30万亩苦豆子种植基地，到2006年，这个资源将扩张为500万亩甘草种植基地、200万亩苦豆子种植基地，亿利科技将对内蒙古特有的中蒙药用植物资源在相对垄断的前提下科学合理地开发和利用。亿利科技的战略规划是以生态生物为依托的甘草为主线的绿色中蒙药现代化产业，到2005年，要有12个中蒙药新产品，成功二次开发34个传统制剂，以甘草为主的中蒙药材种植、开发为特色的生态生物工程成为全国第一，到2010年实现年产销额达到50亿元的医药工业企业，斥巨资先建市场，后建工厂，通过完备的销售网络逆向拉动生产、种植、科研，从四方面齐头并进，全力推动亿利医药产业的发展，亿利资源集团总裁王文彪精心构筑的医药产业发展战略正在一步一步变成现实。

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