下面是小编整理的前景堪忧，是什么成为经销商成长的天花板？，本文共8篇，希望对大家有所帮助。本文原稿由网友“嘢夜的百利甜”提供。
篇1：前景堪忧，是什么成为经销商成长的天花板？
在全国200万家经销商当中，有一部分经销商的生存现状确实不错，不但公司的规模可观，而且每年经营能力的提升也非常明显，然而众多经销商的生存现状并不乐观，主要的根源在于现实中存在的主客观因素制约着经销商的发展，就像张军在决定做东芝冰箱经销商之前，对温州地区的家电代理商所做的调查和分析――
客观上：
A． 商业环境的变化，零售终端业态的变化，对经销商的能力和实力提出了更高的要求，跟的上的一起走，跟不上的被无情淘汰；
B． 品牌之间的激烈竞争已经让经销商也陷入了硝烟弥漫的战场，原先的毛利不得不拿出来作为市场竞争的资源，或者是终端形象投入，赠品和特价让利的投入等；
C． 高昂的终端进场和管理、维护费用，让没有特色的产品和品牌根本难以维持，经销商也只好跟着被撤柜，拿下，尤其是在上海、北京、广州的高档终端，逐步已经被国外的品牌所占领；
D． 不完善的市场保护，比如假冒伪劣产品不断涌入市场，对于市场规则的践踏和漠视，知识产权保护的不力，让正规的品牌和经销商无法容身。
主观上：
A． 经销商自身实力有能力有限，面对渠道的演变，提升过于缓慢，始终慢一拍；
B． 经销商小富即安，外在的生存压力小，从而放弃或者无视企业和经营的进一步发展；
C． 典型的家族经营，拒绝引入有能力和思路的职业经理人进行专业操作，被后进者抛弃；
D． 偏安一隅，对环境过于乐观，最终生存空间被其他品牌和经销商大大挤压；
E． 不善于跟合作的厂家或者品牌进行博弈，争取到最利于自己发展和市场开拓的政策和支持，甚至与厂家或品牌的关系恶化，最终失去大好的赢利工具；
客观的分析，一方面由于商业业态和市场竞争程度的加剧，另一方面则是经销商能力提升的缓慢，现实中大大制约了经销商的快速发展和能力提升，使得很多的经销商的业务不是随着市场的扩大而明显增加，而是市场逐步萎缩，赢利能力大大降低，公司管理混乱，甚至最终不得不退出经销商行业，这些现象都不能不引起目前正在良好经营和准备进入经销商领域的人士的关注和警惕！
现实告诉我们，要寻求在区域内树立渠道霸主地位，进一步谋求建立基业经销商，客观分析自身的的优势和劣势，积极进行经营突破的，是能够实现永续经营的关键，
李玉国,博士,专注耐消品牌成长第一人，家电专业评论，从事不同行业的营销工作10年的丰富经验,曾任著名企业的KA经理,营销总监及总经理,曾经为三星手机，爱普生，LG电子,中国联通等著名企业进行培训,持续为国内知名企业做咨询策略研究和营销顾问.投资顾问。有多篇文章发表于《营销学苑》、《经理人》、《销售与市场》、《品牌世界》及《中国经营报》等权威媒体，并且建有个人专栏。所有文章，未经本人授权，不得。阅读、探索更多精彩，请google一下“ 李玉国”。欢迎不同观点进行交流。联系邮箱为eurix@163.com
篇2：经销商突破瓶颈的2大天花板
年销量突破万辆家数已经在每个重要的核心城市都有数十家，的电动车品牌经销商年会已经把经销商的突破置于了非常重要的时点：
不突破是等死！ 光费用就压死了，
突破是找死！ 光人员和管理就烦死了。
到底怎么办？
目前的全国电动市场来看，只有区域大品牌，没有全国大品牌，这就意味了乱世出英雄，但是也意味着爬上山需要10年，掉下来就10秒的危机，外部的大环境，内部的人力资源与管理的难度每一样都会使经销商们陷入两难的境地！
选择大品牌，害怕未来给厂家做炮灰，选择小品牌害怕售后问题，自己做品牌还没有运营和管理能力，到底怎么做？
经销商目前行业都是以二级零售市场为主批发为辅，三、四级批发兼零售乡镇市场为主；厂家的渠道下沉和扁平化是的主题，不少经销商纷纷下马，
在将自己的聪明才智发挥殆尽、身心疲惫却发展受阻的时候，专业化分工的时代来临，谁先实现专业化谁就是这个时代的英雄！
正如同三国中的曹操、孙权、刘备三个政权在开始的时候都是靠个人的影响力与能力来打下基础，但是有些基础之后都有一批文官集团（策划、管理）武官（销售与市场）团队作为基础。
顺应趋势：对外是营销与销售战略的实施和制定：专业的渠道、消费者分类、购买心智与偏好。公司化进程对内是专业化产品的定位、促销、推广等等，专业的人员分工、管理等等。
谁先实现了专业化的市场战略与公司化进程，谁就在20抢先一步，领先一路，在未来的区域中，这两块顶在经销商头上的天花板一旦被有些经销商打破，意味着会在未来1-3年内出现大量的超大型年销量（零售与批发）5万，甚至10万的经销商，更有甚者会出现国美、苏宁等大型零售巨无霸超级卖场。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：wbsaor@163.com
篇3：传统家电连锁前景堪忧
传统家电连锁卖场日子不好过似乎已成定局，
国美日前公布的年报显示，尽管销售业绩达到598.21亿（年报数据未含约600家非上市门店及大中电器门店）同比增长了17.5，但净利率却下滑6.2%。
尤其值得重视的是，国美单店平均业绩由的0.61亿元降至0.55亿元，同比下滑了近10%。苏宁情况虽比国美较好，净利率增长了20.13%，达到48.2亿，但单店平均业绩还是由0.58亿降到了0.56亿元。
可见，销售疲软及单店效益下滑成为了集体困扰。更有意思的是，国美年新开店282家，苏宁新开398家，门店数和利润增长均两位数以上，但单店产出却在下降，这个指标可以揭示更多问题，其中一点就是家电卖场依赖后台利润的现象有增无减。
这可能是导致其未来致命的弱点：走过了近的家电连锁企业依然只能做着“二房东”，靠“盘剥”供应商来生存，并没有形成自己的核心竞争力。而所谓的品牌和话语权，如果在经营模式上没有彻底革新，也会随着新兴购物方式的颠覆而被逐渐淘汰。
道理非常简单：家电连锁卖场在中国市场的兴盛本就“异类”――产品由厂家提供、促销员或员工由厂家委派、送货由厂家或第三方负责，安装和售后服务由厂家提供，卖场除了提供场地，其他的服务基本可以忽略，自身管理上也非常粗放，精细化更无从谈起，
某种意义上说，这是一种非常畸形的商业模式，不过，连锁卖场带来的购物方式上的变化在近20年里让消费者对其大为垂青。
但这一切旧时的优势正在加速消亡。从发达国家的发展轨迹来看，家电类产品最终会集中在少数几个品牌上。而家电卖场另一个与超市或百货等卖场不具可比性的劣势是，在家电类商品的购买上，消费者有着更明显的品牌倾向和清晰、理性地购买选择。
当电子商务可以把现时传统家电卖场的服务和购物体验做得更好、更便利时，消费者会从哪个渠道购买已无悬念，要知道，这样的场面现在已在上演，有消费者去卖场详细咨询完产品后，只需用手机轻轻一拍商品条码，网络就会自动查找包括电商在内的所有厂家里最优惠的价格。
这一点在有着传统渠道购物需求的年龄较大的消费者逐渐“退居二线”后会更明显。届时，传统家电卖场很可能会沦为一个仅仅是品牌展示的场所，更多是在供消费者直观体验实物。而在很多门店，偌大的卖场里空空荡荡，员工比顾客多得多的情况司空见惯。不敢想象，在人力、房租、运营、物流等成本显著上升的情况下，传统家电卖场的未来又在哪呢？
所以，当苏宁把投注下到苏宁易购上，国美也把更多的 押给了国美商城和库巴，并“牵手”当当时，莫非，它们已经嗅到了传统家电卖场的末路为时不远矣？
篇4：塑料回收未来前景堪忧
塑料回收未来前景堪忧
由美国USA Strategies公司和易美济(EMG)公共关系顾问有限公司共同进行的一项调查结果显示,在未来几年内如果没有政府行为的干预,各个国家塑料回收的.情况将不会比目前有所改善.中国、美国和欧洲对于塑料的需求都在日益增长,但每个国家在处理塑料回收问题时的做法却是大相径庭.
作 者： 作者单位： 刊 名：中国经贸 英文刊名：CHINA BUSINESS MONTHLY 年，卷(期)： “”(9) 分类号： 关键词：篇5：电商自有品牌浪潮来袭，前景堪忧
4月5日，继凡客之后，当当自有童装品牌“DangDang Baby”和自有家居品牌“当当优品”低调上线，掀起了电商集合进军自有品牌的大幕，据报道，京东商城也已成立“自有品牌部门”，随后，在苏宁电器业绩说明会上，苏宁电器董秘任峻透露，今年下半年，苏宁在线商城苏宁易购将推出自有品牌服装。与此同时，乐淘网也公开表示将逐渐推出自有品牌。线上军团掀起了一股发展自有品牌的浪潮，电商这个被认为进入寒冬的市场再一次火热了起来，一场电商平台自有品牌争夺战正在打响。
瞄准高毛利
提到自有品牌，就不能不提在自有品牌服装方面的先行者――凡客诚品。10月，陈年离开卓越网后，效仿PPG模式创立了凡客诚品。经过四年多的发展，如今凡客已经是一家服装行业的全产业链公司，它打通了传统服装业、互联网平台、营销、仓储、配送、数据管理等环节。凡客公布最新数据显示，去年凡客销售1000万件T恤，而整个中国品牌T恤的销售数量是5000万，凡客就占了20%。据统计，凡客成立4年以来，销售出的服装累计已经超过1亿件。凡客CEO陈年曾公开指出，卖服装比卖书挣钱多了。小米科技董事长雷军在5月10日全球移动互联网大会(GMIC)上谈及凡客时表示，作为凡客的投资人，深知凡客毛利率超15%，否则品牌服装玩不转。
尽管凡客看上去很美，“有春天无所谓”的广告随处可见，但是凡客并未实现盈利，甚至是巨亏。据报道，凡客20最终的营业收入约为35亿元，这一数据与陈年计划的100亿元目标相去甚远，
有人估算，凡客年巨亏6亿。既然第一个吃螃蟹的凡客都尚未走出困境，那么众多电商又为何纷纷染指自有品牌呢？
当当网年报显示，2011年全年总营收达到5.75亿美元，同比增长59%，但同期净亏损约3630万美元，与3080万美元的净利润相去甚远。因此营销策略进行调整势在必行，高毛利的自有品牌便成了当当网的首选。
相关数据显示，电商自有品牌服装的毛利率一般可以达到30%-60%，日化用品品牌的毛利率更可高达60%-65%，自有鞋品牌的毛利率也有55%-60%，而大型网络鞋城的毛利率只有3%左右。去年当当网毛利率为13.8%，而京东商城毛利率仅5%。相比之下，自有品牌的利润可以达到代理品牌销售利润的10倍。对于目前大多处于赔本赚吆喝的电商行业来说，自有品牌无疑是电商当下提升利润最有力的武器。
原派代网分析师李成东在接受《广告主》杂志采访时表示，自有品牌毛利高是当当网进军自有品牌的重要原因。当当网作为一个平台，已经在图书行业处于领先位置，拓展新的用户，增加新的市场是其发展必然趋势，发力自有品牌也正是出于这个目的。当前大多数电商都存在着资金链紧张的状况，当当网推出自有品牌，可以更好地利用现有平台流量扩大交易量，帮助其在以低价继续吸引原有老顾客群的同时，提高其盈利能力，还可以培植出差异化的卖点来吸引新顾客，开辟新战场。
海E家COO、资深电商经理人徐得红指出，通过推出自有品牌提升产品溢价能力，进而提升整体利润率是电商纷纷推出自有品牌的主要原因。春水堂创始人蔺德刚也在微博上表达了同样的看法，他认为，平台借助品牌商的资金宣传和商品打折流血积累了足够的人气，但是缺乏利润，逐渐自有品牌化增利，这是必然趋势。
篇6：本土化妆品企业的大日化布局前景堪忧？
目前广州派企业上海派及杭州派的企业，把一个品牌做大以后开始大日化布局，开始品牌扩张企业扩张及市场扩张，但是目前看来并没有取得成功，其原因背后是品牌定位不准，市场规划不科学营销手段不高明，
品牌扩张企业扩张的背后，深层次的原因是圈钱，当一个品牌做大以后，开始推出新品牌。利用目前的客户网络以及新客户来圈钱，抱着圈钱的目的，如果我不圈钱就会被竞争对手全走的想法，开始了新品牌扩张暨圈钱计划。
无论是啥派的企业，在终端市场建立竞争优势以后，开始推行多品牌运作计划，但是所推出的新品牌基本是叫座不叫好，代理商争先恐后把品牌抢到手，专卖店也唯恐让竞争对手抢走，干劲上货抓紧推广赶快销售，但是到顾客层面卡壳了，顾客不接受品牌难以成长，结果可以改变过程说明过程是失败的。
品牌的推广速度比较快，但是在店铺的销售情况不佳，顾客不接受不认可销售的速度比较慢，优势的店铺推广速度比较快，但是顾客的反映质量不好，顾客的退换货频次比较高，还有一些是售后服务跟不上，与专卖店合作不愉快，很多第二第三品牌在上市三个月或者六个月的时候，被专卖店扫地出门或者被其它品牌顶替，当然这其中也有选择代理商失误所造成的后果，总之系列品牌优势不明显，市场起色不大路走的很艰难。
还有一些企业的新品牌扩张及延伸品牌，新概念品牌都没有获得渠道的认可，也就是客户的认可以及消费者的认可，还停留在借助老牌的势头吃老本的层面，因为新品牌缺乏行之有效的营销手段，新品牌无消费诉求无营销模式，仅仅是利用新品让客户再花钱订货而已，因为老品牌难以再提升再突破，所以找个“替身”来继续圈钱。
目前本土品牌的大日化路子很不科学，企业推出的新品牌和已经建立竞争优势的品牌，市场定位重叠客户重叠，在价格方面重叠顾客也在重叠，无差异化的营销模式就是圈钱模式，在产品体系方面缺乏创新，并且推出新品牌的速度非常快，企业的行为非常草率，充分说明不是打造品牌，而是制造换钱的工具而已，
匆匆上马匆匆生产匆匆上市，一切都在匆匆之中，其实本土市场宝洁公司，欧莱雅集团最有资格推新品，但是玉兰油已经排名第一，欧莱雅已经第二，为什么没有推出第二支第三只甚至多支品牌，其中原因有待本土企业思考，本土企业未强先大发展模式不科学，为了做大而拔高透支企业的信誉非常危险。
目前最有资格做大日化格局的是洋品牌，如宝洁公司可谓名副其实的大日化企业，也是非常成功的大日化企业，相欧莱雅企业数年不推新品，到底是为了什么呢？因为觉得时机还不成熟，第一渠道对品牌的依赖程度，客户对品牌的信任程度，顾客对品牌的偏好程度，如果这些因素没有达到绝对不会进行品牌扩张，但是本土企业还没有学会走就已经跑了起来。
本土品牌还停留在靠渠道生存，靠专卖店推荐的层次，品牌仅仅有一定的知名度缺乏影响力，还没有美誉度及消费偏好度，但是企业觉得已经成功了，已经可以和洋品牌抗衡了，虽然实力还差距甚远但是老板的思想，以及做事的方法已经向洋品牌看齐了。
打造一个品牌绝非到央视做几年的广告就是大品牌，品牌的背后是广泛的顾客做坚实基础，并且是忠实的不受其它品牌影响的忠实顾客群体，本土品牌没有一个可以做到，但是扩张的脚步已经很快，这就是非常典型的圈钱思维。
走大日化布局的企业，推出的新品以及旧貌换新颜的老品，都缺乏营销特色品牌个性及消费诉求，没有给渠道选择的理由，没有给顾客选择的理由，也没有给市场接受的理由，仅仅是靠企业的一点点影响力，靠刚刚有点小实力的品牌的影响，让客户对新品牌有信心，大日化格局扩张还是停留在，以销售渠道中心以专卖客户为核心的层面，本土企业的大日化布局难以成功，因为企业家层面的不成熟，心态的浮躁是最大的隐患，企业及品牌成功基础和条件还不成熟。
篇7：经销商：与员工一起成长
一个朋友向我倾诉说，自己在经营上付出的努力很多，包括人力物力财力的巨大支出，但是效果都一般，业绩并没有得到多大的提高，甚至于石沉大海，连个漂儿都没打出来，在笔者看来，出现这样的问题只有一个原因，商贸公司的老板没有及时地关注自身管理，因为，当外部努力起不到作用的时候，一定是因为内部动力不够了。进一步说，内部管理一直是商贸公司的的核心竞争力。
内部管理的重点是员工管理。所以，我们希望老板能够问一问自己：你对员工的关注有没有做到位？你的员工有没有怨言？你的员工管理制度有没有值得商榷的地方？
为了便于商贸公司老板了解员工管理的技巧，我们这篇文章换个角度来入手。试着分析一下员工在公司发展中必须要经历的四个阶段，而对于老板来说，所谓员工管理就是说：你要根据员工发展的不同阶段来制定不同的管理策略，消除每个阶段的消极情绪，并帮助员工顺利过渡，并学会在成长中发现人才，提拔人才。
阶段一：高愿望，低能力
小李是个刚毕业的大学生，进入这家商贸公司不到一年，这一年时间让小李经历了从新鲜到不适应的过渡，刚入职的时候，小李对公司的环境比较满意，特别兴奋，当然，他对自己的期望也很高。小李曾经给自己定了个目标：用一年时间迅速熟悉业务，和同事搞好关系，在此基础上突出自己的业绩，得到老板的赏识。对小李来说，提不提拔的问题倒没想那么长远，他只是想多表现表现，给老板留一个好印象。于是在内部例会上，小李积极发言，并对公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履历尚浅，很多建议难免幼稚。另外，小李跑业务非常积极，给了老业务员很大的压力，他向老业务员请教问题的时候，很多人都有所保留，甚至不告诉他。一年时间下来，小李的人际关系并没有维持好，虽然辛苦，但是业绩也没有太大起色，小李开始焦虑了。
应对策略：培训+激励
对于老板来说，小李这样的员工是非常值得培养和重用。而小李遇到的问题也是几乎所有商贸公司新员工都遇到的问题：有干劲，但是不知道怎么干；想表现，但又总是惹恼老员工；工作努力，但总是得不到肯定。由于入职伊始的期望值过高，因此现实的问题也很容易挫伤他们的积极性。
在这个阶段老板首先要学会保护新员工的积极性，这些品质是任何东西换不回来的；其次，要形成系统的培训机制，让新员工能够有目的去学习，同时，这个培训机制可以源源不断培养人才，回炉改造老员工；最后，公司要有成熟的激励和奖励机制，这个机制不光对新员工有用，对老员工来说也是必不可少的。
关于培训机制，笔者觉得有必要为商贸公司提以下几点建议：1、要有专门的人力资源部门负责，哪怕这个部门只有一两个人，也要单独设立部门，避免权力交叉；2、培训师最好从内部选拔，这样减少了员工的认可问题，同时，培训起来也不至于脱离实际、空谈；3、培训师不是来培训业务技巧的，这一点要强调，
所以选拔培训师，不是看谁的业务做的好，而是看思想深度和口才。培训师的主要培训内容是关于职业规划，个人激励，以及团队打造，换句话说，培训机制是为了让团队保持高昂的斗志；4、不妨将一些老员工回炉培训，让他们和新员工一起上课，这样不仅可以增进新老员工的交流，同时，可以给老员工带来新的刺激，新老员工互相促进。
关于激励制度，笔者同样有几点建议：1、鼓励员工发挥创造力和积极性。这里面就包括新员工的建议和大胆想法，这些行为不应扼杀，而且要给予一定方式的奖励，如口头、积分、小奖品等；2、奖励员工潜在贡献。这里面尤其要奖励那些对新员工关心帮助、业务技巧传授的老员工，在团队配合方面做的出色的员工。该奖励可以兑现为奖金，或者积分，作为提升的考核标准。
阶段二：低愿望，低能力
小王比小李早到公司一年，与小李相比，小王显得颇为老练，比如他不会轻易发表幼稚的言论，如果领导不强逼，他也不会提任何意见。在业务上，小王较为熟练，但仅仅是熟练而已，业绩不垫底，但绝不靠前，开会往后坐，干活不冲第一，这就是小王的状态写照，多少有些懈怠和疲态。其实，小王也经历过新人的激情期，但是在工作两年之后，突然认识到愿望与现实的距离，首先对工资产生不满，觉得付出的劳动与得倒的薪酬不成正比。其次，业务上愈发懈怠，很多问题也随之暴露，比如在与客户沟通上的技巧并不灵活，比如在工作流程上经常抓瞎，考虑问题不周到，还比如思路上不开阔，常常被客户的一些行为迷惑。
应对策略：侧面安抚民心
该阶段是一个比较难熬的时期，也是业务员辞职的高峰期，但同时，我们也看到，这个时期的业务员在业务能力以及个人素质上并没有太大突破，因此，也不是提拔的主要对象。如何留住这个阶段的业务员，并消除他们的消极心理，笔者认为要从心理下功夫。对于一个业务员来说，在公司追求的无非三点：一是令自己满意的薪水；二是有学习和升职的空间；三是工作稳定、不动荡。
第一点现在可以排除了，业务员业务能力直接影响他的业绩水平，因此这个阶段薪酬上也不适宜给予过多照顾。老板需要在第二点和第三点上下些功夫。前面说过，在新业务员培训的阶段，不妨将工作两到三年的老业务员一起拉回来深造，这是一种重视的表现。对于处在第二阶段的老业务员来说，影响业务能力和业绩的根本原因在于心理，因此必须为他们创造出更多新鲜、实用并符合公司实际的课程，同时也让他们感受到自己是被重视，并被培养的一批人。
第三点，也是最重要的第一点。老板要给业务员创造一个稳定、安心的工作状态， 这就是说，员工的保险福利在这个阶段实现。很多商贸公司在员工福利上并不完善，期望通过高提成或者年终奖的方式来弥补，但是这两种做法在员工心里是完全不一样的概念。员工认为，薪水、奖金的增加是自己劳动应得的报酬，说明老板承认自己的价值。而保险、福利的则是一个工作稳定的象征，说明老板想留下自己。
换个角度想想，食品行业的业务员是多么容易满足的一群人，几个保险就有了安定的感觉。其实我想说的是，商贸公司的老板要学会安抚民心，不要因小失大。况且，这些福利也是员工应得的，不是施舍。
篇8：让经销商成为深度分销的助推器
目前，深度分销模式几乎成为食品企业进一步拓宽渠道增加业绩的法宝，他们期望通过对市场的精耕细作和对终端网络的深度掌控来获得规模上的优势，但在运作中，却又容易与当地经销商在合作上产生一些问题。
例如，实施深度分销后，许多经销商面对企业对其经销区域和终端网络的渗透、掌控，总担心企业在网络健全后过河拆桥取代自己，所以往往采取不配合的态度。有时即使能配合市场深度分销的实施，但由于经销商的市场推广和终端维护能力等相关资源不足，于是企业的区域办事处或分公司就不得不接手一些服务和管理职能，而原有的经销商大都转化为企业的物流配送商。如此一来，各区域经理就要搭台建班，向总部要求追加费用额度和追加优惠政策，一时间导致整个区域市场的运作费用大幅度提高，相关资源投入也居高不下……
对于食品企业而言，如何解决深度分销过程中与当地经销商的协作问题，是值得深思的。
1.制定一个实际可行的计划。
首先，分公司经理需对区域市场进行全面的终端门店普查，详尽了解该市场的渠道特性、客户布局,竞争格局与其他运作要点、现存经销商的经营理念及经营模式和历史遗留下来的问题等情况；然后，规划出该市场的销售政策、渠道结构、客户布局,费用布局,终端网络形式和推广策略，关键是要洞察到实施深度分销对原有经销商的冲击和可能引发的主要矛盾，并有针对性地设计应对措施；最后，要全面规划好深度营销的推进步骤和实施计划，同时要与总部、经销商和业务队伍进行充分沟通以达成共识。
2.深度沟通+主动帮助，充分发挥核心经销商的职能。
这项工作分为主要分为两步，有了市场的全面规划和推进计划后，分公司经理首先应主动与该市场的核心经销商做深度沟通，与经销商就未来的利益和双方的互补性达成共识，解除他们的后顾之忧，以取得他们积极的配合和支持，
接下来，就是要帮助核心经销商优化内部管理,帮助经销商进一步优化他的前台及后台运营系统，以及帮助经销商提升业务员队伍的综合素质，以提高他们对终端网络维护的能力。经销商有其地域优势和专长，要多让他们承担力所能及和擅长的业务，如物流配送、回款结算、部分终端的维护、配合社区推广等，避免区域办事处或分公司陷入自身不擅长的事务性工作而无法在竞争的关键环节上集中资源和精力。
3、分阶段培养，提升核心经销商的能力。
最后，需培养核心经销商的核心能力，此工作需循序渐进,逐步到位。首先，厂家应该主动结合经销商现有的物流配送和货款结算职能，把一些B、C类终端的客情维护和理货等日常工作先行移交给经销商的业务队伍，并积极指导他们去做一些社区服务、终端小型的促销和部分新产品推广等关键性工作，在这过程中慢慢地提升他们的综合能力。其次，指导经销商调整其内部组织管理，如组织结构、核心业务流程和业务规范。这要求企业分公司经理提高自身的管理知识和技能，在某种意义上说，就是要充当顾问式管理的角色。最后，还要加强对经销商业务队伍的培训和建设。经销商的业务员在素质、技能上都参差不齐,这与区域市场精耕细作的要求往往距离较大，分公司经理要将他们逐步纳入自身的管理和培训的范围，这样不但可以提高他们的能力，还能加深他们对企业的认同度和配合度。
原载：《新食品》五月刊
朱丹蓬，糖果行业营销专家,雅客(中国)全国培训经理.15年快速消费品领域从业经验,服务过多家世界500强企业历任营业代表，销售主任，区域销售经理，市场总监，全国培训经理等职位。澳门科技大学MBA毕业,中国高级职业经理人。对食品企业中长期战略规划，新品上市的研究，销售体系及流程的再造与优化，产品的品类管理及模式创新,经销商管理等方面有较深的研究。是糖烟酒周刊的专栏作家，中国食品商务研究院研究员,品牌中国特约品牌专家，博锐管理在线专家，中华培训网营销专家,中国创业经营网战略专家等多家等知名媒体撰稿人,希望和业内朋友交流探讨!电话:15959599812,邮箱:zhu_tony@21cn.com。
