ERP实施知识管理寓言趣谈

时间：2022年12月17日

来源：yingyingi

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以下是小编帮大家整理的ERP实施知识管理寓言趣谈，本文共11篇，欢迎大家收藏分享。本文原稿由网友“yingyingi”提供。

篇1：ERP实施知识管理寓言趣谈

在古希腊时期的塞浦路斯曾经有一座城堡里关着一群小矮人（好比我们的ERP实施小组成员），传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒（为了企业生存与竞争力提高的需要），而被关到这个与世隔绝的地方（被分到ERP实施组）。他们找不到任何人可以求助（别的人不懂ERP也帮不上）。

小矮人没有想到，这是神灵对他们的考验，关于团结、智慧、知识、合作的考验。神灵希望经过这次考验，小矮人能悟出以下道理：

资讯不代表知识。

分享、沟通与行动是将知识化为成果的关键。

知识通过有效的管理，最终将变成生产力。

小矮人中，阿基米德（实施组组长）是第一个收到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间阴暗的储藏室以外，其他的 25个房间里，有1个房间里有一些蜂蜜和水（咨询机构与ERP厂商的简单培训），够他们维持一段时间（一些ERP的简单理念）；而在另外的24个房间里有石头，其中有240块玫瑰红的灵石（有关ERP实施的人、财、物、流程、技术、制度等），收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状（实现人、财、物等因素的整合），可怕的咒语就会解除（企业的管理就会改善、效益就会提高，竞争力就会增强），他们就能逃离厄运，重归自已的家园（取得满意的工资与奖金，过着幸福的生活）。

第二天，阿基米德迫不及待地把这个梦告诉了其他的6个伙伴（分别为IT、财务、生产、销售、人力资源、研发、物流等业务组），其中4个人都不愿意相信（现在每月几千元的工资满足了，不想再买车了），只有爱丽斯和苏格拉底愿意和他一起去努力（虽然现在已经小康，试试看，如果有辆车就更好）。开始的几天里，爱丽斯想先去找些木柴生火（他有自己的主见），这样既能取暖又能让房间里有些光亮；苏格拉底想先去找那个有食物的房间（他也有他的想法）；而阿基米德想快点把240块灵石找齐（尽快掌握ERP实施的各种知识），好快点让咒语解除（明天成功后就可以拿上高工资）。3个人无法统一意见，于是决定各找各的。但几天下来，3个人都没有结果，倒是耗得筋疲力尽了，更让其他的4个人取笑不已（我说车不是好拿的罢你们还不信，不听老人言吃亏在眼前）。

但是3个人并没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种（先熟知ERP实施方面的知识与注意事项），再找吃的（掌握初步的实施技巧），最后大家一起找灵石（按ERP实施的步骤一步步来）。这是个灵验的方法，3个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水（取得了初步的成功）。

显而易见，一个共同而明确的目标，对于任何团队来说都非常重要。

在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番（经过紧张的学习，又掌握了一些的技巧），然后带了许多（将学会的教给团队的其它成员，分享乐趣）分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽莎。初步成功的快感也改变了其他4个人的想法（原来学习也不是多辛苦,看来车也能开上的），他们开始后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求和阿基米德他们一同寻找灵石(团结就是力量)，解除那可怕的咒语（大家能够开上自己的私家车）。

小矮人们从这件事中，发现了一个让他们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间的沟通、互补，才能发挥它的全部能量（这是我对大家的要求，如何运用还要大家的共同努力）。

当然，事情并不如想象中那么顺利（事情只有付出才有回报，千万不要ERP实施只要稍加努力就能成功），先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个人太慢（没有最基本的功力，很难适应工作的要求）；后来，当过花农的梅丽莎发现（先找原因），大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的（其实问题很简单）；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石（没有一套有效应对ERP实施问题的措施和经验，所以，做了很多无用功），大家的信心又开始慢慢丧失，

小矮人们都没有注意到一个问题：

阻力来自于不信任和非正常干扰。

为了提高效率，阿基米德决定把7个人兵分两路（实施组长统一安排）：原来的3个人，继续从左边找，而特洛伊等4人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前3天一直都坐在原地，特洛伊等4人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说像个迷宫，他们几乎就是在原地打转（由于业务水平有高低，能力有限）。阿基米德果断地重新分配（安排还要合理），爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡（各人发挥自己的长处，帮带其他的成员）。

喜爱思考的阿基米德，又明白了：

经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果（相互监督、相互帮助产生的效果是1+1大于2）。

阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法（尝到了发挥大家的智慧的好处）。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会（开会应对事而不是对人，最主要的是将事情办好）。

性子急的苏格拉底先开了口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间（指看问题的表面，不找根源）？”

“那么多个房间，门上又没有写哪个是有石头的哪个是没有的，当然会找很长时间了！”爱丽丝答道（[实施不好不是我的错，是资询公司和ERP厂商没有事先告诉清楚]。

“难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有石头的，门锁是十字形的都是有石头的吗（没有见过猪还没有吃过猪肉啊？）？”苏格拉底反问道。

“干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功（有点心不在焉）。”其他人听到这儿，似乎有些生气（你看，这些业务不熟的结果）……经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快（做起来容易，达到目标不太轻松），但可能在房间里找到的石头都是错的（可实施前这些问题都没有人说明白），而那些找得非常准的人，往往又速度太慢（虽然有些达到目标，但是实施工作内容非常啊）。其实，这个道理非常简单：

具有专业素质的人才很关键。

于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门（出现问题后，要能及时地解决问题），然后，把很有用的那些都抄在照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路（ERP实施是有一定的规范与程序的）。这面墙上的第一条经验就是：

将我们宝贵的经验与更多的伙伴分享，我们才有可能最快地走出困境。

在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石（掌握了实施过程处理各种问题的技艺和经验介绍），但就在这时苏格拉底停止了呼吸(有人因故要离开了实施小组)。大家在极度的震惊和恐惧之余（少了一个员工，它的任务怎么办），火种突然又灭了（实施组又出现了其他意想不到的事）。

没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈（为ERP实施产生了许多连带问题）。

本以为是件简单的事，大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，6个人费了半天的劲，还是无法生火--以前生火的事都是苏格拉底干的。寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰黯的情绪波及到了每一个人。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火（所有员工都应该熟悉掌握ERP实施的各种业务，不得只懂自己原来的业务范围），他又悟出了一个道理:

一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。

在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了（只要有解决问题的决心，什么问题都能得到解决）。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：

知识通过有效的管理，最终将变成生产力。

篇2：如何正确实施ERP项目管理

ERP实施是足够昂贵的，但是，当管理不恰当的时候，ERP的实施会需要比预计的还要长的时间，显著地超过成本并且在实际运行之后引起业务或者客户的中断。尽管在过去的许多年来已经得到证明的所有的实施方法都已经发展了，但是，还有很高比例的ERP项目有让人们不满意的结果。是不是这些方法根本就不是那样“经过证明的”?

你需要的任何独立ERP“智囊团”的冷酷的统计数据和这些数字是惊人的相似：保守地说，70%的实施ERP的企业没有达到预定的好处，远远超过预算，需要比预期更多的时间或者这个ERP项目从来没有真正应用。同时，咨询成本平均占全部项目开支的60%。这种情况有什么错误吗?不现实的预期和糟糕的项目预测肯定是一个问题。但是，显然是某些事情误入歧途了。

观念的转变

人们目前很难找到任何其它像这样的行业：有悲惨的记录却仍然以旧的失败传统智慧继续这样做。毫无疑问，我们有更好的ERP软件、更好的技术、更自动化的实施工具和方法上的一些新的改进。但是，对于如何运行一个项目的基本的设想在过去的里一直没有改变。

经济学家约翰・凯恩斯(John Keynes)在“就业、利息与货币通论”一书中曾指出，世俗智慧教导我们说，名誉按照传统地失败要好于非传统的成功。我认为，这个讲话足以证明多年以来 ERP行业中一直存在的错误。虽然有一些ERP项目管理做法发挥了作用，但是，许多做法必须重新考虑，有些做法需要提高到更高的层次，有些做法要彻底抛弃。

实际上，我同情任何从业人员试图要在主流ERP媒体中找到“可付诸实施”的信息。原因是大多数ERP图书、网站、博客和“免费的”白皮书是咨询顾问或者软件公司为了吸引客户而发表的。其中许多内容实际上就是流行词汇或者伪装的销售广告。

虽然所有的厂商都希望自己的客户成功或者支持这些概念，但是，这种事情实际上很少发生。肯定地说，这个事情的很大一部分是客户的错误，

这是我们在博客中需要更多地解释这些类型的教育的一个原因。然而，让我们面对这个问题。让受到更多教育的客户依靠自己做更多的事情的想法在大多数厂商的圈子内部都是一个忌讳的话题。这并不让人们感到意外，因为大多数顾问或者软件厂商不想让自己成为关系不大的人或者从自己的口袋里拿出太多的钱。

新的范例：ERP项目风险不能委托

ERP是以一个由咨询顾问和软件厂商占统治地位的数十亿美元的行业。由于软件和软件专业知识对于任何自动化的系统都是比不可少的，因此，这种情况在短期内不会发生改变。然而，对于任何负责自己的实施的从业人员和必须与这些结果一起“生活”的机构，我提出了这个问题：“你头脑中最关心的是谁?”作为一个行业的从业者和前ERP软件顾问，我只能说一件事情：这个情况显然对你不利。对于多数人来说，咨询顾问的帮助可能是必要的。但是，机构必须得到教育并且绝对不承担任何事情的责任。

首先，ERP系统的建立通常是很大规模的和复杂的，影响到企业的许多方面。但是，这只是这个故事的一半。ERP项目有许多“活动部件”，使它们与其它有关的信息技术或者纯粹的建筑类型的项目隔离开来。ERP暗示着“巨大的变化”，任何时候你把人员、文化、软件、咨询顾问、政治观点、商业流程和技术混合在一起，风险都会成倍增加。更糟糕的是，当这个系统实际应用时，你经验业务的能力取决于让这个系统正确地运行。

要获得成功，机构不仅必须要在可能一开始就毁灭这个项目的许多的替代的软件包、咨询顾问和相关的销售宣传中进行筛选，而且还要经过实施的挑战。在实施期间，人们必须管理咨询顾问、应对软件的局限性和其它违反厂商承诺的事情。

同时，人们必须修复商业流程，处理人员问题并且在许多情况下一个机构注定要成为自己的最糟糕的敌人。无论任何人说什么，这些问题只能由这个机构解决。他们对项目的成功有最大的影响。虽然厂商能够提供软件、技术专长、教练和帮助许多事情，但是，他们不能“让”客户做大多数事情。

成功的ERP项目管理归根到底是理解和缓解项目风险。当你与一个800磅的大猩猩进行格斗的时候，你做的一切事情本身就存在风险。实施的陷阱有许多，有些事很明显的，大多数不那样明显。此外，客户将总是承担99%的ERP实施风险，无论我们是否喜欢。这是真实的，无论选择什么软件包、你的咨询顾问多有经验以及无论人们如何组织这个合同的语言(固定的价格或者非固定的价格)。

篇3：ERP实施过程中的流程管理

近几年,欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中有80%反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程，中国制造业田实施成功率不高.问题也在于如何将ERP系统与企业生产和管理理念真正地融合及实施的策略、方法。这正是本文要探讨解决的问题。

一、实施ERP应关注企业业务流程

“先合理化，后信息化”这是实施ERP倡导的一条基本原则。这里的“合理化”笔者的感触是指企业业务流程的合理化。

从下半年开始SAP、Oracle等国际著名的管理软件提供商纷纷推出了流程管理旧尸M)这一理念。其原因正如SAP董事会成员PeterZencke所说:“我们明确地将BPM视为软件解决方案一个不可分割的部份“ “为客户实现这个集成的利益是明确的，一个公司可以快速改变流程模型并立即提供软件实施方法。这加快了我们客户变革的进程.并且使得我们区别于纯技术方案供应商。” 由此可见ERP软件方案供应商已经意识到他们必须由一个纯技术方案供应商转型为流程管理方案供应商。

企业的经营活动由许多流程所构成这些流程有的可视之为单一的功能，但许多流程是跨一个功能以上的部门。企业资源规划(ERP) 系统就是将这些流程整合起来减少系统处理的前置时间.并降低成本增加信息的透明度。提高客户满意水准。因此企业实施ERP 关注的焦点是流程而不是软件技术。

就已实施ERP系统的企业来说ERP是应用信息技术的信息流程本身就是企业业务流程的组成部分。由此可见BPM是企业成功实施ERP的基石。

二、ERP实施过程中的流程管理

ERP实施前的流程评估

“某某企业ERP上线之后很多问题不仅未得到有效解决而且更复杂化了。―来自已经实施ERP的企业负面反映。问题在于在导入ERP系统前，一些企业的流程沿袭过去的作业模式“穿新鞋走老路”造成实施难以顺利进行。如:(1)缺乏未来流程的愿景;(2)流程太多ERP涵盖的范围太大《3)缺乏整体观(4)流程过于复杂;(5)作业流程没有标准化;(6)流程因不同的产业别而异等等。为了保证田尸的成功实施，在导入ERP系统时.必须要重新评估企业的各种流程采用新技术:

(1)流程存在的目的?

(2)流程处理所需的时间?

(3)哪些人或部门负责该流程之处理?

(4)这些流程发生的成本?

(5)流程处理的地点?

(6)流程与其他流程的联系?

(7)流程处理的手段、方法?

(8)为什么要做该流程?

2.ERP实施工作流程的关键―做好ERP上线

只有良好的上线才会有ERP成功运作的开始，

上线是ERP工作流程的重要起始阶段.重中之重是所有参与应用上线的人员、企业领导的跟进培训以便让ER尸产品上线时人员能够同时跟进使用.减少误操作带来的损失。上线后，即ERP实际应用阶段。一个十分微小的疏忽都可能造成数据资料的大量错误，正所谓，“失之毫厘差之千里“，这种错误可能是操作人员的一时粗心更有可能是培训的失败。ERP的上线不仅是系统的上线同样也是人员的上线。可见.上线应用培训不仅影响到工作人员的跟进使用.同时也影响到资源的同步协调.影响到ERP的成功运作。

3.ERP运行中流程的持续改善

一般来说BPM都涉及三个层次:流程梳理、专项流程优化、，对企业战略或业务增值影响最大的关键流程的重组。BPM的一般步骤为:识别流程― 描述流程― 评估流程― 优化流程―维护流程，这是一个闭环的螺旋上升过程。在这一过程中，如流程不通畅，进行流程梳理;如流程影响企业战略或业务增值，进行业务流程重组。依此实现流程的持续改进。

三、实施BPM应注意的问题

1.全员参与

流程是企业运作的基础。它不仅是一个过程，还具有企业文化、风格、个人习惯等特色，需要全员参与。

2. 关注关键流程

根据企业战略找出决定企业整体命运的关键流程20%的流程决定了企业80%的整体绩效。― 管理20/80定律。

3. 持续改进―BPM的灵魂

4. 制定相应的配套措施

流程问题涉及企业的方方面面.许多企业认为所有的问题都可以通过流程优化来解决但是，流程优化也会带来其他方面的变革需要相应的配套的管理措施来支持与巩固。与流程优化相配套的管理措施主要有:

(1)战略指导。主要是明晰企业战略，找到关键流程，使企业战略与具体的流程运营更好的衔接。

(2)组织调整。企业组织是由战略及流程决定的。流程变革必然会引起某些岗位及部门的职责与权力的变化部门或岗位合并、取消或剥离。此时要及时进行组织、岗位与职责、制度的配套调整。否则，必将导致相关部门自行其事。

(3)绩效考评与激励。一方面，在流程优化和推进过程中企业要对项目核心参与人员、积极配合的部门与人员进行考评与激励。另一方面.推行新流程需要绩效考评与激励体系的保障。

篇4：ERP实施项目管理才是关键

看了很多关于项目管理的书，也听了不少这方面的培训，但是不幸得很，如果想要照本宣科地去应用，可能大多数项目都不得善终。其实，在有经验的ERP项目经理眼中，项目管理并非书上讲的那么理论化，重要的是必须抓住项目管理的关键点，只不过如何抓这些关键，作为企业方与实施方有不同的侧重点，如何处理协调，需要双方项目经理表现出最大的智慧与合作的诚意。

项目伊始，项目经理就必须掌控全局，ERP项目更是如此了。这是一场争夺战，企业方与实施方，将在这里展开第一次较量。谁拥有的信息越多，谁将占据主动。一般而方，企业方的项目经理相对于实施方项目经理一般处于信息劣势，好比你家装修房子，由于信息的不对称，如同用户一般都会被装修商摆布一样。ERP实施之初，很少有企业可以清楚地界定自己的需求，并在合同中无岐义清晰表达。而实施方毕竟经验更加丰富，客户的需求哪些可以满足，哪些不能满足，哪些满足起来所费不大，哪些成本巨大，周期悠长实施方总是胸中有数，而企业方由于缺乏专业人士的参与，很难不被实施方左右决策。通常情况下，实施方总是向自己有利的方向去引导企业，当然，这一切都是以管理理论的宏议崇论的高度再加上当今最新技术发展方向为晃子而引伸发散，在实施方不绝如滔滔洪水的口水中，企业方往往艰于呼吸视听，只有诚惶诚恐地点头称是，最后签字划押。

待事后发现不对，则早已木已成舟矣。而另一个极端是，企业方凭请一些半桶水来作项目主管，你说他不懂呢，他要么是一个在大学里教管理信息系统的教授，要么是一个有一些软件开发经验的程序员。但他们共同的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验、对企业管理理解有限。而仗着自己一知半解的知识或经验加上手握企业老板赋于的信息化建设大权把双方导入到一场零和游戏的拚杀之中，企业方总是抱着怀疑的心态去看待实施方的任何建议，把实施方为控制项目风险所采取的合理措施统统视为损人利已的单方面行为，从而导致双方不能建立双蠃的合作机制，双方在实施过程中不断争论，为解决每一个问题都要付出巨大的努力，彼此间的唇枪舌剑演变成双方对话的主要方式同，使双方项目组成员处于高度的紧张对抗之中。其实这种作法对于项目管理而言是最为危险的，一旦双丧失了基本的互信，一切合作都缺乏基本的基础，重压之下，大厦之将倾指日可待。所以在大型企业的ERP项目实施过程中，企业方应当聘请那些有过多年ERP实施经验的专业人士出任项目经理，这样做对企业与实施方都有好处，一方面富有咨询实施经验出身的企业方项目经理不致于让企业听任实施方的左右摆布，另一方面，作为曾经沧海的实施顾问深知双方必须建立互信的重要性，这将不致于使合作双方变成为对抗中的两极，确保双方有正常的合作关系。

接下来的关注的重点，就是项目的目标和范围。这是项目实施中的另一大关键。目前在国内关于ERP软件的合同或协议想要清晰地界定项目的目标与范围是相当困难的。这也是企业与实施方经常产生争议的关键。实施方通常会控制目标与范围，一方面确有成本方面的考虑，另一方面也有控制风险的原因。而企业方总想花较少的钱办较多的事，项目的目标过大、过多，范围过宽，而ERP项目本身是一个高风险项目，过多的目标、过宽的范围对双方驾驭控制项目都是极为重大的挑战。总之，这里边确一个度的把握问题。实施方为控制风险与成本，一味求小当然不能令客户满意，但客户好大喜功，将导致项目方案十分复杂，对用户应用水平、企业管理水平也提出了更高的要求，双方在资源的投入上将更加难以控制，双方稍有闪失都将铸成大错，使ERP项目的实施走上不归路，最后造成最大的不经济。笔者曾遇到的一个企业老总，因为企业的成本长期不准，准备上信息系统。

众所周知，企业的成本不准涉及到制造、采购、库存、销售各个业务环节，如果只上一个成本模块是不可能从根本上解决这一问题的，这就要求企业必须将生产与物流都纳入到ERP系统之中，而此公却武断地认为成本是财务做的事，对企业而言就是实现电算化软件就行了，

这就造成系统的目标与系统的应用范围严重不符，在定义了一个高的应用目标后，却只给出了一个极小的应用范围。而要制定出合理的目标与范围，需要合作双方表现出高度的智慧和极大的合作诚意，作为实施方应当最大限度地去提高客户满意度，从而提高自已品牌美誉度。而作为企业方，也要在保证企业实施ERP的基本目标和关键需求得到满足的前提下，充分意识到项目的风险控制的必要性，企业方的项目负责人必须要有大局观和魄力，不要拘泥于追求细节完美，而更重要的是要确保系统关键目标的实现。毕竟，一旦项目实施失败，企业所有的目标一个也不会实现。

项目计划的执行，是ERP项目实施过程中问题最多的地方。企业执行计划往往朝令夕改，不知所终。其中重要的原因是企业方往往低估了实施的难度，安排计划不切实际，执行过程中，又严重缺乏执行力，往往计划只具有理论上可行性，而一旦付诸实施，则终不能被严格执行。笔者曾经实施一大型企业的ERP项目，项目伊始，其农民企业家竟口出狂言，想当然地命令我们必须在一个月之内完成，笔者虽然据理力争，但面对强势且一窍不通的老板让人只能慨叹秀才遇到土匪兵。而实施方的销售经理为了拿到合同也往往在售前闭着眼睛答应企业许多不切实际的要求，甚至许诺要派多少多少名资深顾问来做项目，而一旦项目到手，实际上往往不能兑现承诺，然后用种种似是而非的理由加以搪塞。这些因为售前阶段双方均不切实际的原因，造成项目计划从一开始就不具备可执行性。依笔者的经验，项目计划是否可控制，主要取决于项目实施过程中，企业是否具备强大的执行力，企业项目经理如果没有言出必行的魄力，项目计划的可执行性必然很低，所以一个具有强大执行力的项目经理才是项目计划执行的有力保障。

同时项目计划的制定也必须要考虑到企业本身的实际情况，否则，根本不可执行。在上面所举的成本实施项目中，由于企业的产品多样化，每款式下面有数十个不同的品种，而企业基础差，缺少完备的技术资料，这给每一个品种的BOM建立带来了极大的困难。为了尽快上线，双方通过协商决定BOM暂时只建到款式上，这样先保证企业尽快见到效益，今后，再加强企业的技术管理，条件具备后再进行细化到品种的精细化管理。这本来是一个可行的解决方案，也符合当时企业的管理现状。但当这个方案正在执行中的时候，企业项目负责人又提出要进行精细化管理，极粗细两套BOM同时上系统，先并行，最后以细代粗，并制定了一个理论上可行，实际上会给企业的日常收发料、成本计算带来无穷麻烦的方案，欲强制执行。当然，这种方案在实际中根本不可能执行，单是试图在极差的管理基础由建一个细化的BOM就将让此项目胎死腹中，所有完美的计划都成了过眼去烟。

项目执行中的人力资源管理。任何项目，都需要人来做。而ERP项目更需要高素质的人才参与。但依笔者的经验，项目过程中不发生项目组成员变动的项目，几乎没有。甚至变动率超过百分之八十的也非少见。曾经做过的一个项目上，企业方的总裁、付总就先后出走达五人之多，项目组成员也在企业人事风暴之后，面目全非，面对焕然一新的项目组，笔者啼笑皆非。而实施方的资深顾问辞职也是一道累见不鲜的风景，特别当项目进展艰难时，顾问要承受巨大的精神压力与身体负荷，不堪忍受者往往在这时义无反顾地挂冠而去。

说到人力资源管理，就不能不讲项目中的沟通了。项目沟通对于整个项目至为关键，不仅仅是人力资源管理问题，整个项目所面临的问题都只能靠沟通来解决。沟通是多方面的，一方面项目组成员内部的沟通，项目组与企业高层、各业务部门的沟通。企业方与实施方的沟通。而沟通是需要艺术的，不是说双方坐在一起就能达成沟通。据笔者统计，实施过程中，无效沟通占沟通总数的大部份。虽说如此，沟通本身就是一种姿态，即做是当时没有体现出成效，也有助于将来双方解决问题。

如何进行有效的沟通，其实并非很难。依笔者的经验，平等、坦诚的沟通是有效沟通的基础。实际上，很多管理者在沟通时在这一点上做得相当差，他们与下级、同事、合作者之间的沟通都不够坦诚，常常用权谋、欺诈的手段去达到威胁、利诱、哄骗对方与之合作的目的。然而，正如林肯所言，你可以在一定的时间欺骗所有的人，也可以在所有的时间欺骗某些人，但你决不可能在所有的时间欺骗所有的人。一旦权谋败露，必然导致事与愿违，适得其反。所以，最重要的是沟通必须有良好的基础，至于沟通技巧反倒不是太重要，完全是因事因人而异，不可能而且也没有必要追求统一的模式。

篇5：知识管理的IT实施思路

一、引论

当人类进入知识经济时代，经济的增长方式从单纯的资源型、加工型，转变到增值型，经济增长所需要的资源从物理性资源慢慢向虚拟性资源过度，随着社会的发展，人们逐渐摆脱了一直以来以实物交换为主导地位的经济发展模式，逐渐过渡到以信息交换来促进经济增长的方式。传统的资产概念是指土地、机器、厂房、自然资源等实体性资产，企业利用这些生产资料产生利润。从经济学来角度分析，这种经济行为是收益递减的;而知识经济时代，信息知识成为了新的生产资料，其明显的特征就是收益递增，表现为：

首先，知识产品作为网络经济中的主要产品，它产出后可以零边际成本地大量复制传播，而每份信息中所包含的价值并不会由此而降低。

其次，网络经济中，知识产品的成本表现为阶段性的固定成本，投入后产量可以无限增加，致使平均成本随着总产量增加而急剧下降，形成强烈的收益递增性。它体现了知识产品极大的价值增值潜力。

其实，使得企业的价值得以有效提升的信息，也可以说是知识，总是以分散的方式存在于企业所雇佣的员工个体之中，所以任何集中的管理都在一定程度上使得信息得以扭曲，只能采用某种方式最大限度的来利用这些资源。

对于企业自身来说，也存在生产和消费的过程，无论是传统企业，还是新兴的知识型的企业，企业通过雇佣员工的头脑来创造价值，员工提供自己的技能，企业消费技能，同时员工也通过企业的成长来获得技能，企业和员工共同提升价值。但是在这种生产和消费中存在着隔离状态，如果没有一种好的沟通方式，在员工个体之间会造成信息的迂回流动，无形中增加了交易的费用，大量的资源在不能增加价值的过程中被浪费掉。

知识管理的作用就是构建信息平台，沟通不仅仅是企业内部，还包括企业价值链上下游的生产与消费，价值链上任何的生产者可以通过这个平台来进行物质上的虚拟，信息上的直接接触，减少不必要的中介环节，使得信息资源可以得到从充分的配置，提升企业的价值。

二、知识管理实施方案

2.1.制度保证

市场经济发展到今天，物质商品已得到极大的丰富，市场竞争行为已经从卖方发展到买方，企业的经营理念也要进行调整，在过剩的经济市场中寻找短缺。在如此激烈的环境下，企业只能增强自身的核心竞争力才能立于不败之地。知识管理并不是一种单纯的技术行为，它实则是企业经营理念的进步。基于知识观的企业战略理论告诉我们，知识是企业的核心竞争力，它是企业的特性，是独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。其可分为四个维度，即：技术知识，技术系统，管理系统，企业价值观系统。四者之间存在较强的相互作用。核心能力的基础是知识，学习是核心能力形成和提高的重要途径，学习能力则是核心能力的核心。由此可见，知识管理已经成为企业战略性的要素和核心能力，基于知识观的企业管理是企业战略模式的转变。

设立知识管理部门，是为了从制度上保证企业知识战略的实施，他负责制定企业内部知识的存储，分类，共享，发布，监控制度，并保障其顺利的运行。知识管理的主体是人，人对于客体知识来说有两种作用，一种作为知识的载体，一种作为知识的创造者。从创造价值的角度来说，什么样的人的人才最具价值，单纯知识的载体并不会产生价值，只有那些能够创新的人才能够成为价值的源泉。所以还要设立知识的激励制度，调动员工的创造积极性，发掘存储于个体中的隐性知识，使得员工乐意分享自己的经验，形成良性循环;同时还要加强员工的教育和培训，提升员工的满意度，形成良好的学习氛围。

2.2.IT方案设计

建立知识仓库：

知识内部网中可以存放的相关内容包括有：

知识资源(包括业务内容、积累的经验、内部电子化培训资料、人员资料以及业务管理用电子文挡样式等); 新闻公告; 社群联系雷以及讨论专栏等。

从系统设计层面来讲，企业的知识库是必不可少的，一个长寿的企业，必定十分注重自己行业经验的总结，注重积累，保持企业生命力的延续。企业的知识来源有很多种，可以是行业的，媒体的，供应商，合作伙伴，客户和员工内部。其格式也是多种多样，书面的，邮件和各类的电子文档。知识库不仅存储着这些信息和数据，还存储的与之相关的事件，知识使用的记录，来源线索等。现有的数据库技术能够很好的完成知识库中资料存储的功能，以二进制字节的方式储存非结构化的文档，但是对于众多类型文档的搜索，排序，全文检索等功能的实现是一个问题。对这个问题的解决方法采用“主题法”比较好，即采用人工编目的方法为文档分类，利用关键词来标示文章的属性，来替代全文检索功能，

知识地图和视角：

与复杂的知识来源相对应，知识地图是一种非常好的分类方法。它帮助员工寻找自己想要的资料，提供按图索骥的查找方式。但是知识地图是平面化的分类方法，而知识视角的作用是提供了一种纵向立体的知识层次结构。从使用者的角度，人们总是根据一个事物的特征来分辨某类事物，而一个事物有多种特征，知识视角正是表征事物的特征工具，视角可以表征多个资料，而对于某一篇资料，它可以有多个视角来对应，视角和资料是多对多的关系，这样就可以快速定位一个知识源。

2。3。方案实施

一般来讲，知识管理的导入推行需要经历认知、策略、设计、开发测试、全面导入以及维护评估等六个阶段。

大体来讲，在认知阶段需要建立企业内部对为何需要导入知识管理，如何导入知识管理达成一致共识;在策略阶段，企业需要确定知识管理系统建置的发展蓝图，确定组织内适合的社群、确定对社群具有价值的知识;在设计阶段，需要分析知识蓝图规划知识分类及属性，设计知识管理运作流程，规划系统开发软、硬件需求，规划社群运作机制并确定资讯系统运作所需的能力与功能;在开发测试阶段，需要开发知识管理系统，进行知识导入界面的开发并进行系统测试;在全面导入阶段，需要进行相应的使用者培训并进行已有知识的导入;在评估维护阶段，企业强化各社群的运作，在系统中持续进行知识上传管理、资料库品质管理、文件内容归类管理、使用者登入管理以及知识分享的宣传。

知识分享：

知识的力量在于分享。当亚当。斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论时，社会的分工的划分便变得越来越细，分工的过细的结果造成了工作效率的下降，人们沟通的障碍及知识结构的单一。当今社会，劳动的复杂性决定一项工作不可能由单个个体完成，只能以合作的方式进行，合作必然有沟通，而企业内部员工如果缺乏交流，成为了一个个单独的“知识源”，“信息源”，成为一种无序的状态，如何为企业创造价值?如果企业人员外流导致知识资产外流，大量客户关系或核心技术被带走，企业又没有预险机制，如何处理?知识共享，并不是没有代价的索取，他山之石，可以攻玉，取他人之长，补己之短;从企业管理角度，共享可以使企业整体的价值得到最优。

知识反馈：

作为完整的知识知识系统，还应有一套完善的反馈机制。从管理理念来说，管理是一种闭环的运动，管理措施的结果反馈回来影响输入，使得系统的偏差变小，接近原先设定的目标，同样，知识管理系统也需要反馈来调整预先设定的管理目标，因此，反馈系统的设计显得尤为重要。反馈机制设立的内容包括两个方面,从知识资产的角度来讲, 企业的知识资产包括三类：

(1) 无形资产，包括市场资产、知识产权资产和组织管理资产。

(2) 信息资源，信息资源指企业通过信息网络所能收集到的与企业生产经营活动相关的各种信息。

(3)智力资源，指企业所能利用的存在于企业内部员工和企业外部人力资源中的各类知识和创造性地运用这些知识研究和解决问题的能力。

既然作为一种资产，就要发挥其创造价值的作用，而知识的更新速度如此之快，其也遵循价值规律，知识资产的收益递增的行为只可能发生在一定的时期，如果当这种 “知识产品”过了“保鲜期”，也会像过期的商品一样便得毫无价值。知识管理系统要能够定期的“盘点”库存，实时了解企业知识产品的库存”情况，保证知识资产的价值。

另外，反馈系统的设计还要考虑企业文化的取向。知识的价值和使用价值都由人来实现，它紧密和人联系在一起。知识是文化的载体，知识的交流和共享实际是体现着企业文化的取向。知识型组织通常应具备以下的文化特征：

1、尊重个人;

2、鼓励创新;

3、鼓励团队精神;

4、相互信任;

5、员工热于分享新知;

6、持续学习与发展。

企业的知识管理需要从人、资讯以及共享的文化等方面进行考虑，需要通过资讯技术来帮助进行知识的积累、创新和共享。

企业管理者要从确切了解到相关人类的一些特征，如理想、价值、情感，以便发展一个更富概念化的知识管理，实施新的、灵活的技术与系统支持并使团体的实践成为可能;建立有利于共享信息和利益的正式、非正式的内部职员网络和外部个人网络。使组织信息库一方面能够被参与公司行为的组织成员所用，同时确保他们有能力和权利对变化的条件作出决定性的反应。

笔者以为，新经济环境下的企业竞争行为是企业核心能力的竞争，是企业所掌握的知识和运用知识的创新能力的竞争。知识是一种资源，资源的最大特征就是稀缺性，知识管理系统不仅能确保企业稀缺资源的保值，更重要的是挖掘企业人力资本，形成创新机制，延续企业的生命，实现企业的价值最大化。

篇6：发电企业如何实施知识管理

发电企业如何实施知识管理

面对日益严峻的'外部市场环境,发电企业如何由生产经营型向经营效益型的转变,规避未来不确定的经营风险,实现“低成本运营”的战略目标,是每个发电企业急需思考的问题.结合目前发电企业经营困难的严峻形势,我们认为发电企业应积极探索创新炭电企业经营之模式,实施知识管理.以此提升自身的核心竞争力.

作者：张晓来作者单位：华润电力(常熟)有限公司,江苏常熟,215536 刊名：现代经济（现代物业下半月刊）英文刊名：MODERN ECONOMICS 年，卷(期)： 8(2) 分类号：P270.7 关键词：发电企业知识管理理论探讨

篇7：实施ERP商品化软件要不要管理咨询

一.面向ERP商品化软件管理咨询的重要意义

所谓企业管理咨询指的是，由咨询专家运用相关科学理论、方法和大量的实践经验，通过对企业发展和管理中的薄弱环节，进行全面、深入的分析研究，提出一系列管理创新和解决问题的思想、策略与方法，达到提高企业整体素质和核心能力的目的，

当今，进入了信息化社会，为了应付日趋激烈的市场竞争，要求企业借助信息化手段提高自身的竞争力。在企业信息化建设的过程中，企业管理咨询与企业信息化建设以及IT技术的应用紧密地结合起来，这种面向企业信息化的咨询越来越重要。企业信息化咨询主要解决信息技术如何支撑企业战略目标的实现，帮助企业规范企业管理，优化业务流程，进行企业信息系统规划，软件选型和实施工作。实现企业管理信息化，以期不断提升企业在市场中的竟争力，并利用集成化的企业管理信息系统，提供及时的、准确的、完善的信息，以增强决策的有效性，提高管理效率和企业的经济效益。自20世纪80年代后期，在制造业企业实现管理信息化的过程中，引进商品化软件包的方式，成为系统开发的主流模式。这种模式在系统项目的开发、实施和维护等方面都显示出巨大的优越性。越来越多的企业都转向了直接购买商用套装软件这条路，在企业管理信息化建设中通常都采用通用的、标准化的ERP商品化软件包。在ERP实施和应用中存在着许多问题，而这些问题的彻底解决，一方面要依赖于企业自身的努力，另一方面，如果只靠企业的力量有时是无法有效地解决全部问题，这就需要借助一定的外来力量―ERP管理咨询专家提供专业化服务，这时IT管理咨询转变成为基于ERP系统的管理咨询。在这种咨询中，不但实现企业管理理念上的革命和管理模式的重组，还要在管理手段的改造以及建成ERP系统提供专业化服务。

ERP是制造业计算机管理信息系统的通用模式，目前在国内外得到了广泛的应用。20世纪80年代以来，MRPⅡ/ERP引进了中国。特别在加入WTO以后，我国制造业企业面临着全球激烈市场竟争的挑战，为了与世界经济接轨，企业管理信息化成为企业发展的迫切需要。大多数企业领导提高了对管理信息化重要性的认识,增加了ERP系统的知识，对管理信息化和ERP建设的积极性大大提高。但也有不少企业的领导和信息化的负责人,对这项工作抱着怀疑和观望的态度。其中一个重要原因，是由于在前一个时期很多企业应用ERP的效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。因此，当前企业开展信息化建设的时侯，要冷静地对前一时期信息化和ERP建设的成功经验和失败教训进行分析，作为今后工作的借鉴。

通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机构和人事变动、企业经营方向改变、经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的。这包括两个方面：其一，企业自身对实施ERP的认识不足，把ERP的实施仅看作是一项软件工程，是计算机人员少数人的事，没有看到实施ERP是企业在管理观念和管理模式上的一场革命。企业领导和广大职工必须转换观念，改革传统的、落后的管理模式和方法，这样才能使企业的管理基础适应ERP软件的要求;其二，ERP软件提供商对企业的需求了解不够，他们往往把重点放在软件的开发和销售上，而对ERP系统的管理咨询和技术支持服务不够重视,更谈不上对现场管理进行诊断和提出改进意见。因此，在软件调试、系统配置和用户化修改的过程中，缺乏针对性，不能使现场的管理模式和业务流程与ERP系统相匹配，这样，再好的软件也发挥不了作用。

也就是说，当前一些企业应用ERP不是很成功，很重要的一点就是ERP商品化软件和用户的需求之间有差距，形成贴不到一起的两张皮，不能融合到一起。造成这种现象的原因主要是软件开发者或技术服务人员对现行管理和用户需求的理解不够，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁、运行参数初始化设置及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，依葫芦画瓢，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施技术服务人员必须尽可能去多了解现场和用户需求，把 ERP理论用活，使支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地剪裁好系统和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。

实施ERP商品化软件要不要搞管理咨询?有人认为实施ERP商品化软件，用不着搞管理咨询，这是一种认识上的误区。特别目前我国正处在由计划经济体制向市场经济体制的过度时期，有些企业管理上比较混乱，管理方法也比较陈旧，还明显地保留着计划经济的痕迹，以及传统手工管理存在的弊病。因此在一些老企业中实施ERP系统，必须与企业的管理模式的改造、企业业务流程的诊断和优化相结合。我们不能设想在一个陈旧混乱的管理体系下，能成功地运行先进的ERP系统。实际上，我国实施ERP要比先进的工业发达国家困难的多，我们要把别人分两步走做的事并做一步走。西方工业发达国家的企业是在市场经济体制基本建成的情况下进行管理信息系统的建设。而我国大多数企业的现代化管理机制的建设还刚刚开始，对旧管理模式、管理流程、管理方法的改造任务还相当繁重。我们不能等待企业的现代化管理体制建好以后再搞信息化，而要以信息化做为各项工作的突破口，把管理现代化建设与ERP的实施工作紧密地结合起来。这样对ERP系统的咨询人员提出了更高的需求。要求他们不仅仅懂得计算机和ERP软件，而且还要承担对现行系统进行企业诊断和管理流程优化的工作。在实施和安装ERP软件之前，通过调查研究和需求分析，提出对现行管理模式改造的合理化建议，指出企业现行系统在组织机构、业务流程、管理方法、规章制度、激励机制、企业文化等方面的缺陷，并提出改造的建议解决方案。做为企业一方，要坚定地树立改革和创新的决心，把改造旧的管理模式和企业信息化建设做为我们的历史使命，是企业生存和持续发展的保证。企业一方在ERP实施的过程中，要认真学习和理解ERP的机理和流程，尽量接受ERP管理模式，使企业现行的业务流程向ERP的管理流程上靠。这样才能在引进ERP的同时引进先进的管理思想的方法，才能使企业的管理水平有一个跨越式的发展，

ERP是面向于业务流程的管理，它对传统的金字塔式层级的组织机构是一巨大冲击，必然促使企业的组织机构向扁平化发展。因此，企业在实施ERP的同时，必须对组织机构、业务流程、规章制度、激励机制进行调整和改造。

ERP管理咨询在ERP实施工程中的重要作用可归纳为以下几个方面：

(1)先进的管理理论在企业管理实践中的应用，对企业提高管理水平、提高企业经济效益和企业竟争力将起到重大作用。但任何一种先进的管理理论要想在企业管理实践中成功地应用都是一件非常困难的事，企业的经理和各级管理人员，往往由于日常业务繁忙，很少有精力和时间去学习、研究这些新的、先进的理论(如ERP等)。因此，他们要把先进的ERP管理理论转变成可操作和可执行的管理实践是很困难的。在企业推广应用ERP的过程中，把管理理论和管理实践结合起来的任务，是由管理咨询人员来完成，管理咨询起到一种桥梁的作用。

(2)由于ERP系统实施是一个庞大的、复杂的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，从高层领导到底层的操作人员，实施工程的组织工作是非常繁杂的，对于这样一个耗费巨大资源和时间的工程，企业大多没有这方面的实施经验。这需要有深刻掌握ERP的理论知识、ERP系统的咨询实施技术和组织经验，了解企业或工厂管理实践的专业咨询人员才能指导和帮助企业应用好ERP系统。

(3)在ERP系统实施的过程中会遇到来自内部阻力，如 1)系统实施的利益相关者太多，在组织机构和岗位调整中都会产生各种各样的矛盾，使企业内部专家很难有效推动项目进行;2)由于怕承担决策风险，内部专家做出的决策往往不是最优的;3)受思维定式和各种条件的影响，内部专家往往忽略或未意识到企业中存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述;4)内部专家对ERP项目的管理经验不够，对实施ERP缺乏成熟的方法论和指导经验。为了克服以上来自内部的实施阻力，聘请外来的管理咨询专家是一个好办法。

由此看来，在ERP实施过程中，外聘专业的管理咨询队伍为企业提供有效的管理咨询，对于ERP成功应用具有重大推动作用。

当前，在我国ERP的咨询工作的力量还十分薄弱，同发达的国家比有很大差距。在国外，一些小型的应用软件，软件开发、经销、技术支持和运行维护大多数可以由软件开发商一体完成，但象ERP这样规模的大型软件，软件开发商一般只能完成软件开发和经销工作，而如软件实施、技术支持和运行维护等则需要交给一些专业化的咨询服务队伍，来为企业的应用提供专业的咨询服务。一个著名的ERP软件公司(如SAP等)，都有若干专业的管理咨询公司专门针对该公司的ERP软件进行管理咨询工作。这些管理咨询公司拥有一支专业化实施队伍，他们具有多方面的综合能力和素质，可以为企业提供包括信息化规划、技术培训、ERP实施工作的组织、软件实施的技术支持以及企业业务流程重组(BPR)等。这些公司不但有深刻的企业管理知识和丰富的管理咨询经验，还对该软件公司的ERP软件非常熟悉。这为企业实施ERP提供了有力的支持，在ERP软件商和企业间真正地起到了桥梁作用，这对企业成功实施ERP起到了重要作用，这也是国外实施ERP成功率较高的原因之一。我国ERP应用还在初级阶段，我国自主版权的ERP软件产品还不够成熟，还不能以某家软件为中心形成管理咨询体系。当前的管理咨询公司虽然很多，但大多数与市场上国产ERP商品软件产品脱节。往往造成企业管理咨询与ERP实施形成相脱离的现象，结果使管理咨询和ERP实施都不成功。在当前的形势下，为了解决ERP软件的实施问题，国内一些ERP软件公司只能采取软件研发、软件实施、管理咨询等工作一肩挑的方式，这也是当前我国国内ERP软件公司普遍采用的方式。自己做自己软件的咨询工作，优势是咨询人员对软件比较熟悉，对企业业务流程重组、软件安装调试、用户化开发等工作更加贴近客户的需求。但由于力量有限，往往对软件的研发和软件的推销工作比较重视，投入的技术力量比较多，而对管理咨询工作投入力量不够，这样使得企业买了软件不会用或者用不好，影响了ERP实施的成功率。不管采取那种咨询方式，其目的只有一个，那就是使管理咨询与ERP系统实施紧密地结合在一起，提高ERP系统实施的成功率。因此，当前基于商品化软件的管理咨询工作，更应该引起我们的注意。

二. 管理咨询在企业实施ERP商品化软件过程中的地位

ERP是当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种大型企业管理软件系统，由于自然的制造过程有通用的规律性，因此，在制造业企业的计算机管理信息系统发展过程中，逐步形成了许多的通用性的商品化软件。目前世界上有千百家ERP商品化软件制造商。在这种情况下，当前制造业企业建立自己的计算机管理信息系统时，就可以采用“拿来主义”去引进适合自己企业情况的ERP商品化软件。以此软件为基础作为原型，采用快速原型法进行企业的业务流程重组和软件的用户化修改。用户应使自己的管理尽量去靠近ERP原型，最大限度地减少用户化修改量，从而减少系统开发的投资和时间。基于ERP商品化软件的快速原型法实施过程如图1所示。

图1

这个实施过程实际上是使商品化软件原型和现行管理原型相拟合的过程。管理咨询人员通过现场调查了解现行管理原型和用户的需求，通过宣讲和演示使用户了解商品化原型。之后，通过管理咨询的诊断和分析找出差异，并提出对商品化软件原型的剪裁、修改和补充和对企业业务流程重组的实施方案。通过审查和完善后之后就可作为企业现场业务流程重组和ERP系统实施的依据。在此方案的指导下要做好两件事：其一，根据通过对现场业务流程优化、重组方案，实施对现场的组织机构调整，业务流程的重组，规章制度的修改等现场改造工作。其目的是改革企业管理中不合理和落后的管理方法及流程，使企业管理向先进的ERP管理模式上靠;其二，根据为满足企业的特殊需求，而ERP软件必须进行修改的部分，对商品化软件做用户化修改，形成工作原型，并进行安装调试和试运行。在试运行过程中，用户将大量实际数据录入计算机。用户在试运行中更能发现软件是否符合需求。从而更准确地提出修改意见，这样经过反复修改和完善化直到用户完全满意。当用户满意后，工作原型转化为运行原型，可正式投入运行。经过在一个企业中的实施和应用，在功能和技术上将不断使商品化软件得到充实和提高，使商品化软件在、推广应用中不断升华和发展。由以上过程可以看出，管理咨询工作是商品化软件实施过程的第一道工序，它在整个ERP实施过程中起着举足轻重的作用。管理咨询产生的实施方案报告是ERP整个实施过程的指导性文件，也是系统的验收标准。

篇8：企业成功实施ERP的管理秘诀

ERP是现代信息技术与现代管理知识的嫁接、融合，随着二十一世纪市场竞争的激烈揉合，业界已经意识到了成功运营ERP，对于提升组织综合竞争力的非同寻常的意义，可是，无论多好的ERP系统，仅不过是管理者赖助的管理工具，绝不会代替管理者本身。换而言之，通过审控ERP系统，仅能告诉管理者问题出在哪里，然而，该系统自身绝不会自动地去解决问题。

无论是多好的ERP系统，仅仅是管理者需要借助的一个工具，而无法代替管理本身。在实际运作中，通过ERP系统，管理者可以发现仓库存在物资浪费的问题，这就要管理者去解决问题，分析是采购流程的弊端，或是生产工艺不合理，抑还是人力资源的浪费，然后，再作出相应的决策与改善行动。

假如管理者不去解决这一问题，那么ERP软件就会一直告诉管理者，仓库部门有浪费物资的问题，但这个问题却会一直存在下去，而不会自己消失。换而言之，ERP软件仅能快速告诉管理者，问题出在哪里，但是它不能自动地去解决问题。所以，企业在上ERP项目时，要仔细研讨组织的流程运作是否合理。

企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系，其影响是深刻而持久的。并且，要深刻认识到，企业信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上，需要进行的是一种企业管理上的变革，更直接的表现，则在于重新进行业务流程重组。

上ERP项目之前，企业必须要确定好想要达成的目标，再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面规划。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

事实上，企业实施ERP系统，只能在一定程度上提高企业的管理水平。而妄想将提高企业管理水平的希望，押赌在实施ERP系统上面，是万万不行的，

ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。

ERP的实施，不仅仅是技术项目，更是一项系统工程，既要覆盖到企业管理的方方面面，又要涉及现场生产的全过程。所以，用户在面对众多国内外ERP供应商时，除最直接的价格和功能因素外，还要认真考虑到其他诸多影响因素。

当初，企业上信息系统，选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说，品牌高度集中、技术成熟、价格透明度高，选型难度不大，包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。

一般说来，企业往往对于硬件的投资比较注重，相对忽视软件投资。可是企业在实际上用的ERP系统，甚至是软件的费用会更高一些。因此，以软件为导向选择硬件，是正确的方法。若是，妄想将提高企业管理水平，押在实施一套ERP系统的上面，是非常不现实的。

实施ERP系统，确实能够在一定程度上，提高组织的运营水平。但在启动ERP系统时，也并不是计算机、网络基础设施等硬件设备，越先进就越好。事实上，只有适合自己的，才是最好的。企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。如果没有做出合理的全面规划，就盲目上项目，往往会得不偿失。

并不是功能越齐全，价格越昂贵的ERP就是越好的。实践证明，如果在基本条件不具备的前提下，盲目实施ERP，不仅不能为企业带来良好的效益，而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以，企业在选择要上ERP之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。

没有扎实的可行性研究和总体规划，切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人，一定要到这些企业实地考察，了解案例实施的成败得失，做到心中有数。在具体实施时，要分步进行，先易后难。ERP等应用软件，涉及企业管理的方方面面，与用户需求密切相关，实施周期长，所以选型特别重要，它决定着信息化进程的成败。

ERP的实施，对企业整合资源、提高管理，具有重要的意义和价值。但ERP的实施，同时，伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，组织必须做好充分的准备工作。在考察ERP开发商时，一定要有周密地部署。绝不能简单地当作一次学习取经的机会，更不能迷信开发商的完美演示，而是要切实加以考察分析，

篇9：企业实施ERP 如何进行同步管理应用分析

真正体现ERP对于管理促进的特征是信息共享，几乎任何一个供应商在对企业进行ERP产品讲解时都会谈到如何消除信息孤岛实现信息共享，在财务和业务之间真正实现了信息共享，也就达到了财务和业务的同步管理，

前面对ERP1的主要管理内容和应用流程都作了介绍，但是读者不难发现，在这些介绍中都是以一个管理职能为基础展开的。但是，真正体现ERP对于管理促进的特征是信息共享，几乎任何一个供应商在对企业进行ERP产品讲解时都会谈到如何消除信息孤岛实现信息共享，在财务和业务之间真正实现了信息共享，也就达到了财务和业务的同步管理。所以本节内容就是想通过进一步分析ERP1中的各种管理内容的关联应用，一方面对信息共享进行一些解析，另外一方面也再次证明 ERP1做为实施ERP的第一步所具有的合理性。由于任何ERP产品都是十分庞大的，就像不可能将所有流程都进行一一介绍一样，也不可能将所有关联的信息共享应用进行介绍。在ERP1的范围内同样如此，所以这里选择一些最能表明财务业务同步管理的关联应用来进行解析。

1. 销售业务与财务的同步管理

在没有进行信息化管理的企业中，所有业务管理之间的联系都是要通过各种单据的传递来实现的，这些单据是一种依据、一种证据、一种责任。为了这种依据、证据和责任，手工管理不得不呈现出一种低效率，这种低效率就是在对这些单据的等待、核实、汇总、分类、统计中形成的。所有的企业管理操作中不能没有依据、证据、责任，所以，这种低效率就是不得已而为之，是一种必然的结果。

在此，在ERP1的应用程度范围内，分析销售管理、库存管理、财务管理三者之间是如何实现信息共享，从而达到销售业务与财务的同步管理。

首先在销售管理中其销售业务是从销售订单开始的，这里再重申一点，销售订单是ERP特有的概念，它与企业内的销售合同是完全不同的，它是ERP为了适合计算机应用而创立的一种形式。在企业的销售管理中，一旦与客户签订了销售合同，就相当于是确立了一项销售任务，当然销售合同的形式可以是多种多样的，对于老客户或许仅仅是一个电话或传真的确认。不管它的形式是什么，总之是确认了一项销售任务。此时，在ERP的销售管理方式中，就是要将这项销售任务录入到销售订单之中，销售主管可以对这张销售订单进行审核，一旦审核完成，也就相当于确定了一种销售任务的依据、证据、责任。销售订单与合同的区别在于合同是企业与客户之间的一种交易的约定，而销售订单是企业内部的一种销售任务全过程的记录，包括任务下达、执行和完成结果。如果每个销售合同就是一项销售任务的话，那么销售订单可以由销售合同自动产生。但是，销售管理中可以是几个销售合同构成一项销售任务，此时一个销售订单对应着几个销售合同。也可能一个销售合同会派生出若干项销售任务，此时，一个销售合同对应着几个销售订单。

在ERP中，一旦销售订单经过了审核，就相当于确定了一项销售任务，此时的信息共享体现在，所有与该项销售任务相关的部门和人员都看到这张销售订单，当然，信息共享绝对不是仅仅看一看，重要的是能够充分利用才是共享。

身可以用销售订单直接产生发货单，而无须再重新填制发货单。

● 库存管理可以根据发货单直接生成销售出库单，无须重新填制销售出库单。

● 核算存货时可以直接根据销售出库单产生记账凭证，无须重新再做凭证。

● 销售发票开出时，可直接取用销售订单中的客户、品名、数量、价格。

● 可以根据销售发票自动产生记账凭证。

在ERP的财务管理中，由于财务根据记账凭证进行记账的过程也是自动完成的，所以销售出库自动产生的记账凭证也会自动记入相应的账簿，这个过程可以是实时的，此外，对于销售业务而言，所开发票同样可以用生成凭证的功能来自动生成凭证。由于生成凭证的时间可以是任意的，且可以一张单据生成一张凭证，也可以多张单据生成一张凭证，所以可以做到实时管理。即任何时候只要发生了销售业务，随时都能直接反映到财务账簿中。这在手工管理状态下是不能够做到的。这就是销售业务与财务同步管理的含义。这种同步管理，彻底改变了财务事后记账的传统方式，使财务能够发挥对业务的监控职能，使得管理者随时都能从企业效益的角度了解业务的进展。同步管理的另外一个意义在于，由于凭证的生成是实时自动的，所以凭证的记录是细致而精准的，在系统中完全可以由凭证追溯到业务上，即可以由记账凭证追溯到销售订单，这在管理上体现为可以由管理指标的变化，追查到发生这些变化的原因，

当然，销售信息的共享绝不只是在已经阐述的这些内容上。尽管不能一一列举，但有一点是必须要指出的，那就是当企业下一步实施ERP2以后，销售订单的共享在生产计划管理中是更加重要了，它是生产计划的依据、证据、责任。

2. 采购业务与财务同步管理

采购业务与销售业务一样可以做到与财务管理同步。采购管理同样是以采购订单为核心达到各相关部门间实现信息共享。采购任务的下达反映在采购订单之中，采购任务的执行情况都可以围绕采购订单通过信息共享完整记录下来。采购订单与销售订单类似，也是ERP中特有的一种用来进行采购管理的形式。

一旦采购订单通过审批，就意味着采购任务已经明确，此时所有各相关部门都可以看到采购订单，并且可以直接引用采购订单中的数据，诸如供应商、品名、数量、价格等等。

● 可以通过采购订单直接生成到货单。

● 可以通过采购到货单直接生成采购入库单。

● 可以根据采购订单直接生成采购发票。

● 可以根据采购入库单直接生成记账凭证。

● 可以根据采购发票直接产生记账凭证。

这样的一些信息共享在手工管理状态下都是不能够做到的，这是ERP能够提高管理工作效率的原因所在。同样其真正提高管理水平的地方仍然是实现了采购业务与财务的同步管理，实现了财务对采购业务的监控。

3. 精准的库存可用量共享

由于库存管理是整个企业物流状况集中表现的地方，所以库存管理中的信息与其他各管理业务共享就显得尤为突出，在此以库存物品的可用量为例，来说明库存管理与其他管理业务之间的信息共享关联应用。

一般在ERP软件中，都会有类似让ERP用户自己定义企业的可用量的公式设置。

可用量与四个因素相关，即现存量、冻结量、预计入库量、预计出库量。其中现存量和冻结量是一种固定状态，而预计入库量和预计出库量则是根据不同企业的管理要求自己进行选择设置。如果选择了出入库时都要做可用量检查，则在出入库的操作中就会自动给予提示和警示。显然这种库存管理的精确性在手工状态下是无法做到的。

该可用量用于销售管理业务时，用来检查是否可以立即进行交货，因为对于销售管理而言，很多时候都会遇到需要马上交货的情况，当这种情况发生时，往往意味着客户将收入送到了企业，在这种情况下，如果不能交货，对企业的机会损失是最大的。而如果盲目接单又交不了货，则企业信誉又将受到较大的影响，再则如果因为交了货而影响到其他订单的按时完成，这很可能是得不偿失的，这种时候显然最重要的事情就是知道一个准确的可用量，从而做出正确的选择。

该可用量用于采购时，显然能够明显地帮助采购人员控制采购数量，尽量避免重复或过剩采购给企业带来的负担和浪费。当然对于采购的指导意义最终要等ERP2 实施以后，在生产计划生成的过程中，对于采购量的计算依据这个可用量来运算，此时才是可用量最能体现出对采购的作用之时。

此外从图3-10中也可以看出，本身可用量的计算公式中就是考虑了采购和销售的因素的，销售和采购都是使得可用量在一个时间段中成为动态数量的直接原因，这种动态就是实时管理最现实的客观要求，同时也是最能体现ERP优越于手工的地方。

4. 给财务管理带来的变化

前面在介绍ERP1的管理内容时阐述过一个观点，那就是“由于ERP的财务管理使得整个企业的财务工作效率彻底改变，或许给财务管理的影响是最为直接的。”但是，必须要清楚地看到，如果不实施ERP1，而仅仅是实施一个财务管理。那么，财务工作的效率是不会得到彻底改变的，此时的改变更多的是体现在一些四则运算量的减少，其效率的提高是有限的，尽管手工管理已经无法与之相比，然而信息化管理的优越性则还远远未能体现。惟有实施ERP1之后，通过与各业务系统的信息共享，实现了财务业务的同步管理，才是真正彻底改变了财务管理工作的效率，真正发挥出财务管理对于企业经营运作的重要指导作用。

财务对于业务信息的共享表现在如下几个方面：

● 可以根据出入库单直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证;

● 可以根据采购和销售发票直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证;

● 可以同采购管理共享供应商信息，直接引用方便了应付款的管理;

篇10：ERP实施过程中的成本管理问题的论文

ERP实施过程中的成本管理问题的论文

[摘要] erp系统的实施为成本管理工作提供了广阔的前景，使成本管理工作从管理环境、管理模式、成本信息等各个方面发生了全新的变化，但系统实施的过程却充满了风险和挑战：物料清单、标准成本、工序成本、新旧成本数据衔接等问题必须进行统筹规划，合理解决，也是erp条件下成本管理工作所要面对的首要问题。

[关键词] erp 实施成本管理

一、erp简介

企业资源计划 (简称erp)产生于20世纪90年代初，是一种建立在信息技术基础上，全面集成企业的所有资源信

息，为企业提供决策、计划、控制,以及业绩评估的全面而系统的管理平台。

二、erp条件下与传统成本管理的差异

1.成本管理条件的影响

erp条件下，信息技术是整个管理平台的基础，大量的业务流程管理依赖信息技术得以实现，经营者所需的各类管理数据通过相关的管理模块取得，例如：物流管理模块为其提供采购、库存、销售方面的信息；财务管理模块提供应收应付、资金、财税等方面的信息、决策信息模块提供企业经营分析、往来分析数据。在传统的成本核算中，成本核算所需的原始数据在准确性和及时性上难以满足核算需要，使得成本信息的质量难以保证；另一方面成本核算的间隔期长，内容单一，对短期内的成本波动缺乏敏感性，也无法为产品成本变动提供全面而有力因素分析。

2.成本管理模式的变化

erp 系统强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一，相同的管理模式也体现在成本管理中，与传统的成本管理相比，它采用了更加全面的成本管理模式。erp系统成本管理主要包括成本预测、决策、计划、核算、控制、分析及考核等内容，成本体系也不是仅仅停留在能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务。在erp条件下，经济业务发生的同时，资金流动的信息就能随即准确地反映到业务相关部门，从而真正实现了对成本的实时、全面管理。

3.成本信息的扩展

erp条件下成本信息的广度和深度都得到了进一步的提升。在传统的成本管理模式下，企业的成本管理的范围往往被局限于部门或产品，成本信息在数量上、种类上相当有限。在erp条件下，成本概念跨越了生产、产品，注重对企业、对产品的全过程、全方位、整个生命周期的成本控制与管理。erp的信息集成技术也解决了企业财务与非财务信息分离及滞后状况，使成本信息的实时性、完整性和有用性得以实现，能够满足全面反映历史信息、实时信息及未来预测信息的成本报告体系，实现了成本信息披露的多元化。

三、erp实施过程中的成本衔接问题

在erp的实施过程中，传统成本计算模式与erp条件下的成本计算模式二者之间的衔接是整个erp项目实施成功与否的关键。在实施过程中应注意以下问题：

1.物料清单的稳定性

erp系统在生产管理中使用物料清单，即按照物料清单所规定的物料之间的层次关系和制造过程，从产品结构的最底层次开始，从低层向高层累加展开计算，结合零件各自的采购或生产提前期组织生产，以此来最大限度地缩短生产周期，减少在制品，节约流动资金。在项目实施的过程中，若产品的bom不稳定，既加大了erp基础数据输入的难度，影响数据的稳定性，同时也必然导致产品的成本动荡不定，对产品成本的变化情况也难以进行分析。因此，产品的改进、bom的更改应当阶段化、程序化，形成严格的审核制度。在技术上，可以设置不同版本，在满足成本计算的连贯性的同时，也可以满足产品更新的需要。

2.标准成本的制定

目前，大多数erp系统的成本核算采用标准成本制度。标准成本是在正常生产条件下的'平均先进成本，相当于人们常说的计划成本或目标成本，是经营的目标和评价尺度。通过制定标准成本，可以进行生产计划的编制、结合实际成本对照进行成本控制。传统的成本计算体系中成本核算一般采用制造成本法来计算收益和纳税。但是制造成本法中间接制造费用和期间费用不再进一步区分为变动费用和固定费用，也不能直接应用于成本预测和成本决策。因此，在erp成本模块实施过程中，标准成本的概念必须定义明确、结构清晰，并且要充分考虑标准成本内涵与原有成本体系的关联性与可比性。

3.成本管理模块的个性化

erp系统的成本管理模块包括成本计划、产品成本计算、成本分析、成本报告等几个部分，在设计成本管理模块时，应充分考虑成本管理的要求、生产工序的特点，结合成本中心的规模，将有关成本发生记录到相关的成本中心分别核算，或者分批传结转到成本模块及获利分析模块中心进行处理，通过详细设定成本归集过程、实施工序成本控制，使成本核算从粗放型转向精确型，及时准确地反映产品在生产制造过程中的各项消耗，促进车间生产计划管理的规范化运作。

4.注重成本衔接的过程控制

在新系统实施的过程中要注意两个问题：一是新旧系统的并行问题。在新系统未正式启用之前必须确定合理的并行期间、并行方式等；二是实施差异分析、进行成本跟踪。在两套系统并行数据的基础上，加强成本差异分析，使新旧系统在成本预算、标准成本与实际成本之间的差异对比、成本报告与分析等方面紧密相连，有据可查，最大程度地避免erp实施过程中新旧系统成本断层的形成。

四、结论

综上所述，erp系统的实施在为成本管理开辟广阔的前景的同时也使企业面临着前所未有的挑战，企业需要根据管理要求和生产特点重组成本管理方式，根据业务流程重整成本核算流程，同时，必须重视erp实施中的过程控制，才能顺利实现利用erp系统提高成本管理水平和管理效率的目标。

参考文献:

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[2]郑宽明何宁:企业资源计划――理论・实践[m].科学出版社，

[3]胡国金.erp 环境下标准工序成本计算方法研究[j].中国管理信息化，～8

[4]何日胜:erp环境下的成本实时监控系统[j].财会通讯（理财版），2007～7