创业公司如何进行财务预测?

以下是小编收集整理的创业公司如何进行财务预测?，本文共4篇，欢迎阅读与借鉴。本文原稿由网友“qwe4428”提供。

篇1：创业公司如何进行财务预测?

在创业阶段预测业务收入和成本与其说是一门学问，不如说是一种艺术，许多创业者抱怨：建立具有任何准确度的预测都会花费大量时间，这些时间原可以用于销售。但如果你不能提供一套周密预测的话，很少会有投资者投钱给你。更重要的是，合理的财务预测会帮助你制定和运行各种计划，有助于公司的成功。

1.从成本开始，而不是收入。在创业阶段，预测成本比预测收入容易得多。比如固定成本/一般管理费用包括：租金、公共费用支出(水电煤气费)、电话费/通讯费、会计费、法律/保险/许可费、邮费、技术、广告/营销、工资等;可变成本则包括：已销售商品成本、材料和供应、包装等;还有直接人工成本。

预测成本时你应该遵循以下几条：由于广告和营销成本总是超出预期，你应该加倍进行预计;由于法律/保险/许可费用没有经验可参考，而且总是超出预期，可用3倍进行预计;记录直接销售和客户服务的时间，将它们作为直接人工成本。

2.用保守和积极两种方式预测收入。如果你像多数创业者一样，就会常常在保守的现实和积极的理想状态间起伏，这会让你动力十足，也能帮助你鼓舞他人。我把这种理想状态称为“大胆的理想主义”。

我并不建议忽略大胆理想主义、而完全基于保守的考虑来制定预测，相反，我建议你拥抱梦想，至少制定一套在积极假定下的计划。除非你想做大，否则你永远都不会做大!通过制定两套收入计划(一个积极的，一个保守的)，你会迫使自己做出保守的假定，然后根据积极的计划再放宽其中一些假定，

例如，你的保守收入计划可能采取了以下假定：较低的价格点、两种营销渠道、没有销售人员、前三年每年有一种新产品或服务推出。而你的积极计划可能包括以下假定：基础产品的价格低、高端产品的价格高，三到四种营销渠道，以佣金制度支付两名销售人员的工资，第一年有一种新产品或服务推出，第二年和第三年可能有五种甚至更多。

释放“想要做大”的能量，制定一套雄心勃勃的预测，更有可能会产生出突破性的相法。

3.检查主要比率，确保计划可靠。在制定了积极的收入预测以后，很容易忘掉成本。许多创业者会乐观地专注于达到收入目标上，如果不能实现，就假定成本能被调整到适应现实的基础上。积极的思维也许会帮助你增加销售，但不能帮你减少成本!

平衡收入计划和成本计划的最佳办法是通过一系列的关键比率进行检查。

毛利率：在某一季度或某一年里直接总成本除以全部收入的比率是多少?注意那些能让你的毛利润从10%增加到50%的假定条件!如果客户服务和直接销售成本现在很高，那么将来还可能会很高。

营业利润率：总经营成本(即直接成本和一般管理费用加起来，包括财务成本)除以某一季度或某年的总收入比率是多少?你应该采取积极的举措提高这个比率。随着收入的增长，一般管理成本应该占总成本的一小部分，营业利润率应该提高。许多企业家犯的错误是太早地预测了收支平衡点，而且认为不需要太多的资金支持就能达到。

总员工和客户的比率：如果你是光杆司令，计划单枪匹马地发展生意，要特别注意这个比率。将员工总数除以现有的客户总数，问自己，当业务扩大时你是否想在五年内管理那么多客户?

为创立企业制定一套精确的增长计划是需要时间的。我刚开始创业时，没有把计划制定得太详细，因为认为商业模式会发展和变化，但我为此有些后悔。公司董事会现在要求我每季度都要更新财务计划。每当我陷入过度乐观的状态时，这些计划就会帮助我更清醒。

篇2：创业公司如何进行招聘？

创业招聘的本质绝对不是雇佣，而是社交。初期的每个员工将来都有可能成为你的合伙人，你也应该以挑选合伙人的热情和真诚来面对他们。当然，员工不需要像合伙人那样拥有老到的经验经历，所以我说了「将来」——你要确保他们有伴随公司一起成长的可能。

招聘恒久远

我在之前的章节提到，招人要晚要少要慢，能由联合创始人做的事情不要招员工，能由现有团队完成的工作不要去招新人——但这应该基于你对员工的高标准严要求，而不是你关闭了人才的入口。时刻保证你有一个「理由」去接触那些最优秀的人才（这体现为一个开放的招聘通道，让他们能够联系到你），并且在发现他们很不错时，马上想起公司缺少的人才，并给他们一个相应的岗位。

在公司成熟和公司做大以后，招聘岗位也应该时刻开放，这有助于牛人不断进入你的公司，为公司带来变化。

辛苦的创始人

在本书的融资部分，我反复提及 CEO 应该了解公司的方方面面，了解每一个业务是怎样运行的——这不仅为了应对投资人的百般刁难，也为了给每个岗位招到合适的人才。CEO 该怎样了解所有的岗位？很简单，在招人之前，CEO 势必亲力亲为。现在才觉得创业累？太晚了兄弟。

在开始招聘时，创始人不能把这件事情简单地交给他人负责甚至完全推给人事部门，因为其他人不可能比你更了解公司的每个细节。在至少前 20 名员工的招聘中，CEO 应该负责从寻找到入职的全过程。这会耗费你大量时间，甚至不比融资需要的时间少——这就对了，想把招聘做好，势必要有相应的付出。

需要提醒的是一些创始人可能沉浸在招聘的快感里，耗费大量时间找人、面试但招不到什么人，这种情况就很危险了。招不到人有时无法避免，但招聘不能耽误你的其他工作；用一个上午处理招聘应该足够了，下午和晚上留给其他事情吧。

招什么样的人？

请看本章「应该招什么样的员工」和「如何看待员工的可扩展性」两节。

去哪里找应聘者？

你就不应该只寻找应聘者，而应该试图去挖那些已经有工作或者没在从事全职工作的厉害人物。你当初是怎么找的合伙人，当初是怎么找的投资人，现在那些渠道应该全部用上——幸运的是你又多了合伙人和投资人两个渠道。把你的招聘需求透露给投资人吧，他们乐意也能够帮到你。

你也明白我说的「初创公司的招聘不是雇佣而是社交」了，你需要向这些非传统意义上的应聘者灌输「你和我一起工作会更好」的想法，这种灌输过程可能短则半小时、长则几个月。对真正的大牛，三顾茅庐绝对是值得的。

简历不如一面，面试不如一用

简历弱爆了。即便我们可以从简历中看出一个人厉不厉害（前提是简历没有水分，但是谁能保证呢），我们也很难从简历看出我们是否喜欢这个人、这个人是否合适公司。而招聘相合的、喜欢的早期员工是非常重要甚至可以说是必要的。赶快通过面对面的聊天来确定这个问题吧。

另外，当双方都拿不定主意的时候，不如让他们跟着团队工作一天？你可以美其名曰邀请面试者来公司「参观」或「指导」，本质上就是让双方互相加深印象。注意这一天不要虚晃过去，向他请教真实的难题，让他给出可行的建议，让他真的写一段你们会用到的代码——这样的「面试」显然靠谱儿多了。

标准真的高，要求真的严

你必须确保这个人真的有能力，真的足以胜任工作。因为他的工作不仅做给自己，也做给团队每一个人和将来每一个新人看。随意招聘一个烂人，表面上拉低了公司的平均效率，更深层的影响是他之后的每个新人都很可能令公司的效率越来越低。你必须相信，只有牛人才能吸引牛人，满屋混吃等死的养老员工是招不到大牛的，即使招到了也留不住。所以你应该保证你招聘的每个人都有出奇之处。

除了能力、性格上必然的要求外，你还应该设置一些「莫名其妙」的难题能够检验你们是否相合。这些问题检验他们的价值观，看看他们追求的东西是否和你、和公司相近，这往往决定了他能对公司有多忠诚。比如，一家重视用户体验的公司与只看重用户增长的人就不太相合，一家工程师文化重的公司就不应该招聘自视甚高的产品经理。

没有高薪，但我们有大饼

来创业公司工作的人就别指望平均以上的薪水了！但是期权的激励一定要有。如果一个人肯为了平均水平之下的工资和期权激励就跟着你干，这说明他对公司的未来有相当程度的认可并会为之努力，这样的员工正是我们需要的。

期权分配上，先划定一个期权池，然后从这里面往外分期权，原则上越早加入的员工越多。此外，你要保证任何员工分到的期权不会引起他人的争议，这个期权最好是就算公开也能让大家都心服口服的，这可以说明你没有偏爱某人。

大饼虽然直接体现为期权的价值，但人们也得先相信这张饼才能相信期权。拿出你当年向投资人展示的激情，把你们的梦想、情怀和现有团队的牛逼之处都晒给应聘者吧——所以我总是说，CEO 同时负责融资和招聘，而在很多意义上，这俩是一回事儿。

试用期没过就不安全

试用期是招聘的一部分！一个人仅仅在应聘时表现完美是没有用的，筛除掉滥竽充数的人便是试用期的职责。初创公司往往觉得好不容易有个人分忧，辞退实在可惜——这么想就完蛋了，莫忘你招到的每一个庸人都会导致更多庸人的加入。好的开始是成功的一半，事实上在公司做大以后，你的招聘标准才可以稍稍降低，而不是相反。

文章来源：简书，作者：天使不投资人，原文链接：www.jianshu.com/p/c67202fa9c75

篇3：创业之初的财务预测

财务预测看得出一个初创公司的命运，但是，初创公司还没有收入，甚至还没有产品，如何来做“财务预测”呢？要做好初创公司的财务预测，我们必须看看公司的美好未都是由什么组成的。

公司里最重要的财务预测是它的“现金流”！初创公司的CEO必须清楚自己公司现金流里的每一个数字，千万别想等将来公司做大了，再找个CFO来对付财务预测，忽视现金流重要性的公司也许根本就活不到那一天！

预测初创公司的现金流是一份细软活儿，需要CEO们静下心来仔细做功课。以下三方面的细节，将决定初创公司的财务预测（现金流预测）是否合理、真实、可信。

1收入的基本假设

预测收入的逻辑很简单，需要有：（1）产品/服务的定价；（2） 客户人数。把这二者放在时间的框架中看它们如何增长，这便是“收入的预测”。

◆产品定价

无论你公司做的是产品还是服务，都得有基本的定价。假设你生产的是MP3播放器，第一步：将零配件加上你希望的利润便得出可能的定价；第二步：和市场上的同类产品比较一番，比iPod便宜一些，比山寨机昂贵一些，最后定价不就出来了？如果算出来发现这个价格比你的生产成本还低，那你的生意没法做，这里面肯定存在着严重问题。

◆客户人数

对于初创公司来说，什么时候进来第一个客户，客户人数到底有多少，这些都是令人头痛和迷茫的问题，

计算客户人数，万万不可使用“市场占有率”之类的百分比，因为初创公司都是小公司，小本经营，得精打细算。

仍以一家MP3播放器公司为例：如果用分销方法去销售，就不妨向分销商打听，成熟的分销商可以不花吹灰之力告诉你，他每月大概可以卖出多少个你的MP3播放器；如果采用直销，那你必须考虑广告的投放。

◆时间框架

有了产品定价和客户人数的假设之后，再把它们放进一个时间框架里去，一般来说，投资人会要求你必须做3～5年的预测。

创业公司的财务预测最忌讳按“年”来计算，必须要用“月”来计算。

一旦把数字化整为零按月来计算，无论收入还是出的预测，数字都会立刻让你对财务预测比较有感觉和把握。比如你需要3个月时间设计开发产品，外加3个月时间测试、改进、量产，然后正式投入市场，所以，公司收入进来最早也要在第7个月——不一定，也许分销商还有90天的账期，这样的话，收到钱可能要到第10个月；接下来是第11个月，收入应该有所增长，再下个月，继续增长。按月来做预测，相对会精准很多，因为30天以内能做多少事情，还是可以比较容易测算出来的，而如果按年来算，往往只能信口开河地瞎报数字。按月做出来的财务预测不仅可以拿出来和投资人讨论细节，令其信服，更重要的是，还可以用它来对照和指导你每个月的日常运营。

篇4：创业公司的财务怎么做

创业初期在财务管理方面要做些什么：

1、组织(明确分工)

一个创业公司首先会有一个创业团队，这就建立了组织，有组织就会有分工，你需要有人负责资金和财务管理，这个人不一定要是专职，但一定要有这样一个岗位。创业初期你会很忙，所以不建议创业者把什么都兼起来(当然，你能力强也没问题)，找个人帮着出出主意还是很必要的，比如每个月或每周报个资金计划，为新项目写个预算书，审核一下合同条款，寻找融资渠道之类。

有人会说我们团体没有这样的专业人才怎么办，其实笔者以为所谓的专业都是后天锻炼出来的，财务基础工作其实很简单，要学精还是要靠长期的工作积累，只要你给他机会，说不定公司以后的CFO就是他了。

2、建账

是找个专人负责做账还是请代账公司全包了?这是很多创业者在初期面临的一个重要抉择，其实这还是成本效益的事。创业初期人力成本是很大的支出项，能省就省，找代账公司可以理解，但前题是你要认清代账能为你做什么，还有那些代账完成不了，要从其他地方弥补回来。

现在的代账公司主要目标就是赚钱，提供的也就是代账服务，而且是对外的服务，为你报税年审提供资料之类，在外跑跑腿，对内最多也就是提供个报表，更多管理方面的事他们是不管的，也管不了，基本上是你提供什么原始单据，他就做什么账，这就意味着财务监管、内部控制方面的事(这是财务管理的主要职能)要创业公司的管理者自己完成。

所以是不是要找专职财务这个要看具体情况，一般来说找个肯定要好一点，由其是企业初具规模，部门或岗位分工已经明确的情况下。找个好的财务人员，通过多年的锻炼，经历了公司的发展和成长，充分了解了公司各环节的业务运作，这样的人才一定是公司宝贵的财富。

3、资金管理

很多精通财务的人最重视的财务报表往往不是损益表或资产负债表，而是现金流量表，因为现金流量表是最不容易粉饰的。公司不论大小，不论规模，资金管理都财务管理中最重要的一环。对创业公司来说盈利只是目标，活下去才是最重要的。所以创业者要管好资金，这包括怎么找怎么用二个方面。一方面是融资，融资不是钱越多越好，钱太多一时花不掉，存在那不用就是浪费，把股份贱卖是一方面，提前稀释你的股权就更麻烦了。王志东最终离开新浪可能有各种原因，但如果他不是一次次提早稀释自己的股份，最终也不会被迫交出公司的控制权。马克・扎克伯格在公司上市时还掌握着28.1%的股权，这与他只在合适的时间找合适的投资人有很大关系。

融到钱还要知道怎么花，2000年初死掉了一大批互联网公司，死掉的最主要原因就是人还在，钱却花没了。一但钱到手就大批招兵买马，租最大的办公场所，买最好的设备，等到寒冬来临时，他们已经没有过冬的储备了，现在的互联网巨头都是靠那时精打细算熬过来的。所以一定要做好财务预算，主要是资金预算，要精确到月到周。有人统计完成一轮融资要半年的时间，那么我们就要保证公司账上要有不少于6个月的现金储备。一个现金管理良好的公司也会得到投资者的信任，毕竟，没人希望自己的钱被人浪费。

4、内部控制

其实内部控制不是财务一个部门的事，任何时候企业的内控都不是靠那一个人或那一部门来完成的。但如果一个企业财务管理做的不好，那它的内部控制也不会好到那去。所以对于创业期的公司，内部控制一定要以财务为核心，调动全员参与。

创业公司的内控为什么难，主要原因还是人少部门少，一人多岗，分工不明、职责不清、业务交叉过多，账务处理不规范、随意性大，事后又没有监督，最后会计信息失真不说，还会给公司造成很大损失。所以我们一定要找到公司内控的薄弱环节，有针对性的堵塞实质性漏洞。

(1)不相容职务分离：俗话说一人为私两人为公，任何事集中于一人办理都是危险的。当然，创业公司受规模人员限制，不可能所有岗位都是专人专职，所以增加岗位互相牵制就显得尤为重要。出纳负责现金收支，就一定不能兼任做账、审核和档案保管;法人章、公司章、财务章要分别交不同的人保管(交老板一个人手上当然也可以)，仓库保管员就不能兼做商品明细账，总之处理每项业务全程都要有二个以上的人员负责，起到互相制约的作用。

(2)减少现金交易，所有交易力求用公司基本户完成。因为通过银行账户付款是有一定流程的，只要把印鉴章管好，一个人是无法把钱转走的。同样，收款也要走银行，务必不能让业务员经手现金。要做到不收现金，不付现金(小额费用可以装个POS机)，这样年底就是不做账，打个对账单流水也能把企业现金流看个大概，还能保证真实性。

(3)规范内部审批流程，所有签批都按岗位走流程，那怕让一个人多签两回字也没关系，这样便于明确责任，事后监督。这里提个建议，可以找正规企业的熟人，把别人公司的全套空白单据要来，对照着研究一下，合适的就用，能简化的可以简化，拿来主义就是这个意思。

(4)重视会计档案的保管，很多小企业不重视会计档案的保管，结果出了事想查明真相，追究责任都不行。会计凭证只是一个记录，真正重要的是凭证后的原始单据，要告诉会计人员，凭证后该有的东西一个都不能少。自制的单据同样重要，要有专人保管，领收都要登记，单据要有单据号，且必须连号，这样才能方便查询，追踪流向。

(5)管好印鉴章，如果你不能把所有的印鉴章都抓在手里，最少公司章、财务章也要分别交给最可靠的人。财务章管的是钱，公司章管的责任和风险。有了这两个章，公司一般事务就不能绕过你，它们代表了权力。所以盖章一定要登记，年底把登记表看一下，就知道今年干了那些事情，责任人是谁。

5、事后监督

不论是不是形式，这件事也必须要做。事后监督有很多种，可以找个审计事务所搞个年度审计;针对内控做个专项检查;让个别重要岗位互换一下;年终做个财务分析报告;对业务员进行业绩考核都是事后监督的一种形式。

创业财务预测范文

创业公司的财务怎么做

创业的财务计划书

如何进行销售财务分析

财务公司工作总结

创业公司如何进行财务预测?.doc

将本文的Word文档下载到电脑，方便收藏和打印

推荐度：

点击下载文档