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创业公司第一年应该怎么去做

时间：2023年08月12日

来源：江汇源果汁

编辑：本站小编

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下面是小编为大家整理的创业公司第一年应该怎么去做，本文共9篇，仅供参考，喜欢可以收藏与分享哟!本文原稿由网友“江汇源果汁”提供。

篇1：创业公司第一年应该怎么去做

小米

年 12 月，雷军在金山上市两个月后离职，开始做投资并寻找创业方向。用他自己的话说，他“开始拎着一麻袋现金看谁在做移动互联网”。

年，雷军和黄章成为好朋友，经常到珠海找黄章聊天。

年，年初，经李开复介绍，雷军认识了林斌——当时谷歌中国工程研究院的副院长，后来成为雷军的创业搭档，小米公司总裁。

10 月，雷军正式邀请林斌合伙创业，小米的创业征途正式起航了。

年， 3 月，小公司注册完成。

4 月，小米公司开业，开发一些小APP练手：司机小秘、迷人浏览器、小米分享等。怎么样?这些APP你现在都没听说过吧?是这样的，很多公司成功后，成功的光芒盖住了他们刚开始时慌忙求生的足迹。

6 月，MIUI立项。

自此，从雷军邀请林斌合伙创业开始，经过 8 个多月的探索和准备，他们终于启动了后来真正成为公司顶梁柱的核心产品。而如果要把创业前找方向的时间也算上，时间也过了两年半。

YouTube

年 2 月，PayPal 三个前员工创业成立了一个交友网站，叫做……YouTube!没错，YouTube一开始是做交友网站的。

6 月，网站运行了几个月，用户很少。

他们试图在拉斯维加斯和洛杉矶的 Craigslist 上做广告，让女生上传自我介绍的约会视频，付费 $20，没人来!

用户不上传约会视频，反而上传猫猫狗狗千奇百怪的视频。于是，团队索性放弃约会视频的方向，开始转型。就这样，YouTube才真正变成了一个视频分享网站。

Twitter

年 11 月，曾创办了Blogger.com并卖给谷歌的Evan Williams和他的邻居 Noah Glass 成立了Odeo——一个播客订阅平台。但之后几个月，苹果发布了iTunes的播客电台功能，像odeo这样的第三方播客平台根本无法生存。

年 2 月，当时只是公司一名普通工程师的杰克·多西和创始人们一起讨论公司的方向，他提出，可以做发短信分享状态的产品。这个产品，是他在 6 年前( 年)想出来的，并画了个简单的线框图。

创始人们并不是非常看好这个想法，但也同意了杰克·多西把它做出来。

3 月，Twitter上线。

4 月，Twitter从Odeo分拆出来，杰克·多西任 CEO。

接下来近一年时间，Twitter一直不温不火。直到次年 3 月。

2007 年 3 月，在SXSW音乐节上，Twitter爆红，每日信息量从 2 万激增到 6 万条;用户超过 6 万。

自此，Twitter开始爆发。

可见，从创业到业务的真正爆发，都需要经过反复摸索，并不是一件容易的事。这些尚且是成功的公司，更多的公司是经过长期摸索也没找到爆发点，然后就挂了。

认清这点很重要。

第一，要轻装上阵。不要在业务还没爆发的摸索期投入太大成本。如果此时的团队成本过高，你的现金消耗就很大，可供你运行的跑道就很短。

第二，要做好反复筛选创业idea的准备。好的创业idea往往需要长时间的筛选，才能得到真正好的。就如硅谷创业之父Paul Gramham说的：“最坏的情况下要花上你一年的时间，而不只是一个周末”

篇2：创始人应该怎么度过第一年

作者指出，正确对待增长问题非常重要。

在创业初期，不要只关注经济单位的增长，尤其是模糊指标的增长。

相反，要专注于实现可持续增长。这并不意味着创始人应该放慢增长速度，而是应该与基本原则发展保持平衡。

其中，第一个基本原则是关于创始人的心态。

创始人需要明白，人脑就像一个软件，有输入，有过程，有输出。每隔几个月，软件就需要升级，这样它们才可以处理更大、更复杂的过程。

创始人需要将学习融入日常生活，比如把阅读或在线课程作为他们的工作清单。

通过这些活动，创业者能比较充分地准备随时迎接伴随公司成长而来的更复杂的挑战。

简单地说，当公司只有10个人的时候，创始人需要具备领导30个人的心态。

通过不断磨砺，创业者可以进一步思考、权衡，选择最适合创业公司成长的道路。

第二个基本原则是团队开发。

作者提到，根据木桶原理，一个木桶的盛水量最终决定于最短的木条，这意味着创始人需要关注每一个核心团队成员，评估和规划他们的个人发展，以确保符合公司未来的需求。

在制定一年收入计划的同时，创始人还需要制定每一年的组织和团队结构规划。

在准备下一个季度的市场营销活动时，创始人还需要组织下个季度的团队技能和知识培训。

通过开发团队能力，才会有更有活力的员工应付不断增长的客户需求，以满足随着公司增长而日益繁重的大量工作。

第三个基本原则是构建科学的团队执行架构。

许多早期的创业者，只关注“想法”，把注意力放在完成里程碑的“任务”上。

但随着公司的发展，创始人将无法监督公司内部任务的每一个细节。

作者举例称，当团队小于10个人时，每个人都可以向创始人汇报工作，创始人作为“总经理”坐下来检查每个团队成员执行的每个任务。但当公司规模发展到超过20个员工甚至更大时，创始人将无法有效地实现单独管理。

如果初创企业不在合适的阶段构建可伸缩的团队执行架构，那么企业增长将被限制在创始人能够监视和控制的范围内。

因此，通过建立科学的团队执行架构能够形成一套规则，用于为每个员工决策、任务委派和绩效评估。

当初创企业在初期就尝试这些规则时，可以不断改进并适应公司增长而自行扩展、复制、高标准执行，无需创始人亲自监督每一位员工。

综上，创造一个独角兽需要多方面协同，需要一个强大的创始人，拥有正确的团队、正确的市场和正确的时机。

最重要的是，创业者要注重公司根本，从创业之初就为公司的成长打下坚实的基础。

只有这样，他们才能从创业第一年的高死亡率中存活下来。

【拓展阅读】

通过遵守这些原则，初创企业可以增加可持续发展的机会，不会只是短期增长或对整个社会产生负面影响。下面就是小编给大家带来创业公司可持续发展有几要素，欢迎大家阅读!

首先，明确以社会影响为导向的价值框架，而不仅仅是经济成就。

作者称，据研究结果显示，50多年来没有一家“有远见的公司” 将“股东财富最大化”、“利润最大化”，甚至“增长最大化”作为其驱动力。

过去，增长率决定了大多数科技公司的成功，摩尔定律在“赢家通吃”的市场发挥了极大作用。

规模就是一切，增长黑客成了咒语，不断催生出新的科技巨头、新的行业，乃至一个全新的时代。

但在马拉松比赛中，速度和毅力是最重要的。在本世纪头十年中期的科技繁荣时期，很少有公司真正有先见之明。

人们对颠覆集体痴迷，缺乏对商业历史发展的尊重，以及对可持续发展原则的认知。

本期推介来自《哈佛商业评论》的文章《建立一个持续发展的创业公司》(Building a Startup That Will Last)，作者Hemant Taneja和Ken Chenault对处于早期阶段的公司如何批判性思考可持续发展战略提出了建议。

作者表示，考虑商业的“寿命”理所当然，毕竟没有人打算创建一个有截止日期的公司。观察不同行业长青的公司，他们识别出促成这些公司成功的几个基本因素。

企业的核心价值观才是可持续发展的动力，而盈利能力是可持续发展的核心，这些价值观为公司提供了一种使命感——理解它们在社会中所扮演的角色，以及如何为他人创造价值。

由于人工智能、隐私等方面的担忧，现代科技公司如今面临着重大问题。作者相信最好的企业本质上与社会的长期利益是一致的，他们的产品和运营不能对更广泛的生态系统产生负面影响，经济收益取决于尊重。

因此，短期收益永远不值得长期牺牲，为社会创造的核心价值、投资未来才是正事。

其次，拥有随着市场的演变而转型的适应能力。

有长远眼光的创业者会认识到，他们需要在成功的第一步就开始转型。

市场偏好、技术水平和法规时时在变化。曾经新奇的东西随着时间的推移变成了普通商品，成熟的企业需要系统性转变的转型周期。

在科技行业，微软是一个很好的例子，具有不止于第一步的执行力。首席执行官萨蒂亚•纳德拉(Satya Nadella)明白“增长思维(growth mindset)”的必要性，他认识到微软必须超越把Windows作为其核心的想法，因此他推动公司建立了云计算服务Azure，目前年收入超过340亿美元。

最近的研究表明，如果公司不能重塑自我，标准普尔500指数中约50%的成份股将在未来10年被取代。如果微软继续专注于单一业务，它可能已经加入了死亡名单。相反，它持续转型，并成为世界上最有价值的公司之一。

最后，将创始人驱动的决策模式转为可扩展的领导系统。

一个成功的初创公司往往是由其创始人及其核心团队的愿景所驱动，他们做出了大多数关键决策。

但作者指出一个持久的公司需要一个成熟的领导体系。该框架允许在整个组织内授权和分配决策，它植根于员工实践，帮助公司不断招募、发展和留住各级领导人才，并做出符合公司愿景和价值观的决策。

比如迪士尼通过向其他领导人开放创意决策流程，使公司保持了创新动力。各个具有自主权的领导团队繁荣了迪士尼的生态系统，形成了一个经久不衰的领导体系的力量。

只有做到这三点，当前这一代高速增长的企业才能建起护城河，帮助它们打造卓越的产品和服务，同时避免道德难题，增加企业在创始人一代之后继续存在的可能性，实现可持续发展。

篇3：创业只有一个想法应该怎样去做

缺陷的测试方法

1、向好朋友调研

向好朋友调研并咨询你的创业想法通常会导致创业者开发一些实物产品原型，因为向好朋友进行调研，他们肯定会存有一些“偏见”继而导致得到不准确的反馈。你可能会觉得，“谁会去这么做呢?”但现实可能和你想象的有很大差距。人们往往害怕给出(或收到)诚实的反馈，这是因为许多第一次创业的人通常会执迷于自己的创业想法，就算自己听到很多反对的声音，一样会义无反顾地走下去。如果你向好朋友询问自己的创业想法，不管你问他们什么问题，他们很可能都会给出正面地回复。而身为创业者的你，也会尽可能地寻找一些“借口”为你的创业梦想自圆其说。

2、快速构建一款完整的产品

当你有了一个完整的想法，就立刻构建出一款成品，这听上去貌似不错，让人觉得你执行力非常强，可以快速搞定产品开发。但实际上，你的产品并不可靠，因为它没有经过任何实际验证。这么做是非常危险的，上世纪九十年代末，以及本世纪初，很多科技初创公司失败就因为此。

现在，我们知道“不管怎样，先开发产品，用户自然会来”的想法并不靠谱，它很可能将创业者逼上绝路，“开发一款人们想要的产品”不过是忽悠创业者的噱头罢了。很多不了解“精益创业”的工程师往往会觉得自己很厉害，三下五除二便开发出了一款产品，最终导致失败。甚至有时候，即便面对失败，他们也会嘴硬的说，“你们只是不理解我而已”。

根据实际环境的测试方法

1、依靠用户群

通过博客或电子邮件订阅服务可以预先构建出一个用户群。如果你想在某个特殊行业里创建公司，或是想要更好地去了解你身处的市场，这会是个不错的方法。如果你是一个没有技术背景的创始人，利用这个方法可以进行概念验证。

此外，这种方法还让你有机会去进入到某一个市场，通过与市场交流沟通，你可以成为一个专家，了解用户的痛点，而这些痛点就是你需要提供的解决方案，用户也会因此愿意付费买单。

2、与大量潜在用户交流

除了理论上的方法之外，你还需要与客户进行实际交流。不过，进行过度的市场调研再去开发产品也不一定是个明智之举，因为一旦发现出现方向性错误，绝大多数创业者并不会选择重头再去开发一个最低可行性产品，重头再进行一轮验证了。

如果你觉得自己属于那种“CEO类型”的创业者，可能会不停地追逐“下一件大事”，在经过三四次尝试之后，找到真正对自己有意义的东西，但这同样会有问题，因为你很可能总是会被“下一个大问题”所困扰，继而导致自己无法专注在当前要解决的问题上面。

此外，除了发现问题之外，了解人们究竟是否愿意为你“买单”也非常重要。如果你真的为了最低可行性产品做了“数以万计”的客户访谈，建议可以把它作为一个“咨询”性质的调研。如果你能听到有些人的“抱怨”，或是他们愿意为某些功能/服务付费的诉求，这才是真正的机会。

3、立即构建一款简单的产品

如果你已经对市场有了深刻的了解，并且进行了大量市场调研，此时尽快开发一款原型产品并不会有什么问题。但对于绝大多数人，特别是首次创业的公司创始人，他们总是“觉得”自己知道用户想要什么。

理解构建出一款简单产品，意味着你甚至不知道问题出在哪里，只是根据自己的经验或专业知识发现的，它甚至都不能算作是个“创业想法”。问题在于，这种自我意识会一直伴随着你的创业道路，最终导致你只是开发了一个自己想要的解决方案，而不是其他绝大多数人想要的。事实上，这种方法非常危险，因为它会让创始人陷入到某些“陷阱”之中，不根据潜在用户的实际反馈就去冒然开发产品。如果说，你可以根据用户的产品使用反馈，实现快速产品迭代，这才是比较正确的方法。

4、众筹

在Kickstarter，以及其他众筹网站上，用户可以预先“购买”你的产品，这的确是个募集资金的好方法。但如果你用众筹的方式去构建最低可行性产品，可能会让你陷入到非常长的产品迭代周期之中，同样也意味着你可能需要花上一个月甚至更长时间才能锁定产品原型。之所以要推出最低可行性产品，意义在于它可以不断地进行更新，而众筹平台却和这一目的相悖。

不过众筹平台对某些类型的市场产品还是非常有帮助的，现阶段最典型的例子就是Pebble，而其他较为成功的众筹产品类型基本上都是硬件设备。换句话说，如果你需要生产一款实实在在的产品，众筹可能还是个不错的平台，但其他服务或应用，可能就不太适合了。

理想的测试方法

1、着陆页面

如果你想要盈利，在着陆页面上下功夫是个不错的选择。尽管你不向用户推出产品，就无法赚到钱，但至少，你可以问问。问题在于，怎么问?其实也非常简单：这里有个小窍门，你可以在网页上做些“手脚”，用户一旦点击购买就让他们显示“售罄”，这样从后台就能看到用户点击了哪些商品，这样就能知道用户真正想买的东西了。接下来，如果你能在短时间内提供出那些商品(理想情况下要少于两周时间)，那么恭喜你，可以正式推出业务了。这几乎是最好的概念验证方法，也非常强大。

“如果人们发出了微妙地信号，你必须要做好收听这些信号的准备。领悟言外之意。寻求资金，因为这是获取有用信息最好的方法，而不是真正去‘要钱’。”-----Dan Shipper

2、空心最低可行性产品

一款“空心产品”表面上看会让人感觉像是个成品，但其实那都是由后端伪造的。如果你是一个没有技术背景的公司创始人，那么这种方式可以用于概念认证。下面是一些不错的例子：

“ZeroCater，是一家有知名孵化器YC培育的初创公司，他们一开始是用最简单的电子制表格为企业员工提供订餐服务的;Groupon起步的时候只是一个基于WordPress的博客，而且他们首个抵用券是通过手工发送的PDF文件;Grouper也是一家YC孵化器培育的初创公司，他们帮助用户配对约会，一开始也使用的是最简单的电子制表格。”

3、快速反馈/开发

如果你本身就是个技术创始人，那么这项工作就是你应该，同时也是最有可能去做的。此方法的关键就是要对市场内用户的问题做到充分理解，然后开发一款产品，让你的早期用户愿意为这款产品付费。事实上，在所谓“工作产品”和“满意产品”之间很难找到一个平衡(但同样非常重要)。

“最低满意产品”是最简单的必要体验，为用户正面这是一个高价值，满意度较高的产品体验。”------Andrew Chen

4、从小做起，从最低可行性产品做起

创建一款产品，可以先把它看作是一个服务，事实上，Netflix就是这样起步的。

“Netflix是在加州有两个小伙儿创立的，一个名叫Reed Hastings，另一个叫Marc Randolph。Hastings每次都忘记归还自己租的电影录像带，最终导致产生了很多滞纳金，之后他们便想到了一个注意，可以邮寄出租的电影录像带，这样就不会有滞纳金产生了。”-----Funding Universe

紧接着，他们开始把自己收藏的电影出租给他们的朋友，这就是Netflix的前身。貌似这件事儿是水到渠成的，但是如果你询问今天的创业者该如何创建一家类似Netflix的公司，绝大多数人可能给出非常详细，更为专业的解决方案，但实际上，这一套根本没用。你需要做的，就是先把手头上能做的做好，否则你根本没有办法扩大规模，正所谓不积跬步无以致千里，不积小流无以成江海。

5、盈利和转型

这种方法可以积累知识和专业技能，创业者在产品开发之前就知道会有一个强大且成熟的市场出现。创业者可以构建出一个用户群，如果他们可以正确进行品牌营销，那么就能轻松测试出自己的创业想法。接下来，不管他们之前是否有产品销售经验，都可以做到成功转型，实现盈利。

从一个想法到项目再到一家公司，创业者需要经历的事情有很多，有时候可以寻求有经验的创业者的帮助，有的时候，需要自己去寻找答案。希望大家能坚持下去，找到适合自己的生存方式。

篇4：创业公司应该如何招人

顺便说一句，在早期创业阶段，尽量避免招募远程办公的员工。因为文化始终是需要靠人来传播的，你必须保证每个人都在同一个地方工作。

不要去妥协

在创业公司启动的时候，你总是会急迫地需要一些人，所以非常有可能你会去雇用一些并不那么聪明或者和公司文化契合的人来帮你把一个特定的任务给完成。特别是在早期阶段，千万不要妥协。一个随意但是糟糕的聘用将留下不可弥补并且可能导致公司夭折的危险。失去一个机会，延迟推出一个产品，或者其他任何损失也比雇用了一个平庸的人要来的强。

最棒的人总是会吸引其他最棒的人;一旦你在办公室里雇用了一个平庸的人，整个情况就很难逆转了。

在福利上大方一些，但是一定要有股权激励

在创业初期，你也许在几乎所有方面都非常节俭。但是给予优秀人才的待遇是一个例外。

但是在你慷慨的时候，千万要注意要特别给予股权激励。理想情况下，你最好付给应聘者稍稍低于市场价格的工资，但是却要有非常慷慨的股权激励。“有经验”的应聘者通常有比较高的个人工资，而且有时候你可能需要付出更多报酬，但是记住伟大的公司通常不是由经验丰富的人创造的(一些特别领域特殊的角色可能是例外。)

说完这话我肯定会被喷死，但这绝对是正确的战略选择：如果你希望有一个高于市面水平的工资，请速速去大公司工作，而不要去想什么期权。

理想情况是，你最好支付给员工恰好让他们手头不那么紧张的恰当的报酬。期权就更难掌握了，但是一个不错的方案是前20位应聘者可以拿到你的投资人建议的两倍期权。对一家状态还不错但是并没有完全开始爆发的公司来说，我见过的一些粗略的数字大概是第一位工程师获得1.5%的期权，第二十位大概获得0.25%，但是上下浮动差别是非常大的。

偶然地，一家非常成功的 YC 公司对几乎所有的工程师们都有一个扁平的工资结构，而且它看上去挺不错。这个工资通常比员工在其他地方能拿到的要少一些，但是他们明显非常喜欢他们的工作并且相信股票将非常值钱。这种愿意把钱放在未来去赚的员工才是你在一家创业公司里真正需要的。除非事情变得非常糟糕，这些工程师们将获得远比在其他地方拿高工资来得高的高的回报。这还不算上他们的工作环境将会大大地好于后者。

你可能需要学会去做一些妥协。学会去谈判，总之，为了雇佣某人，鲁莽地去打破你的待遇结构是非常糟糕的，这些流言会流传出去，而每个人都会变得非常灰心。

对危险保持警惕并且相信你的直觉

在面试和谈判的过程中，有一些事情必须引起注意，因为他们常常意味着那个家伙也许无法胜任在一家创业公司里工作。比如，过于在乎他的身份是一个信号;过于关注一些诸如“我的组织里到底会有多少报告”之类的事情是一个更严重的信号。你会很快对这些事情产生一种感觉，不要对这种感觉视若无睹。

如果你有难以名状的感觉说不想要这个人，那就千万别要这个人。

永远开放招聘职位

不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必须把它视作你的终身事业，而不仅仅是在你突然想要一个人来填补空缺的时候才想到去做的事情。在这个过程中，有一些并不是在预料之中的;如果你发现某些人非常适合某些角色，但是那个角色你可能在未来两个月里并不需要，你仍然应该马上雇佣他。

快速开除

我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除;我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。

你几乎不可能保证你的雇佣是100%正确的。当这明显是一个错误的时候，它就不可能是正确的。与其让大家都吊在一根绳子上做着“会变好的”之类的不切实际的幻想，不如早点让相关人员快点分道扬镳。当你遇到一些你必须让他走人的人的时候，这是特别正确的选择：如果他们只是在你的公司待了几个月，这在他的简历里几乎不算什么重要的经历。并且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那个家伙不太行。

严格制定一些雇佣程序

让你团队里的所有人参与到决定是否雇佣他们面试的人的行列里来，并且写下他们的想法。如果过程中产生了误会，这会对之后的反省来说非常有用。在面试者离开后，和整个面试团队做一个简短的私下的讨论将非常有用。

让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。

好好安排：应该专门有一个人负责协调整个面试流程，保证每一个你想问的每一个话题都被问到了，当面试结束后，召集所有人一起讨论，等等。并且，制定一个关于怎么决定是否雇佣的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意?

记住，尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。

不要随意招聘

许多创始人招聘只是因为这活儿看起来很酷，还有人们总是会问你到底有多少员工。公司通常在还不大的时候工作得更棒。花时间去思考怎样在可行的条件下做最少的不必要的劳动总是值得的，并且团队能小则尽量小。

篇5：企业应该如何去做网络营销

全国工商登记企业1030万户(不含3130万个体工商户)，按现行中小企业划分标准测算，中小企业达1023.1万户，超过企业总户数的99%，网络营销是越来越被中小企业看好，10月27日，中国互联网络信息中心(CNNIC)在京发布了《中国中小企业互联网应用状况调查报告(20上半年)》及《中国中小企业网络营销调查报告(年上半年)》，根据两份报告显示，超过八成的受访中小企业使用互联网办公，接近一半的受访中小企业拥有独立网站或网店，接近三成的受访中小企业在互联网中进行过广告和营销推广投入。

这么一个庞大的企业群体，势必将在互联网上卷起惊涛骇浪。网络营销是一个长期坚持的过程，所谓的市场，其实就是在互连网上，他是一个虚拟而又真实存在的东西。虚拟是因为，他撇开了传统营销线下交流的方式，真实存在，是因为，他玩的是实打实的，要想长期生存，来不得半点虚伪。那么，今天有时间给大家讲讲我个人认为的中小企业如何合理有效的做网络营销。

1、建网站或者借网站

要想在互联网上开展网络营销，须得有一块属于自己的阵地，这个阵地就是网站，你可以自己建，也可以花钱购买，当然你有关系的话，可以向别人借。建网站的目的是为了在互联网有一席之地，通过网站将企业信息完整的展示在你的用户或者客户面前，通过沟通产生交易，进而为企业产生利润。一般来说，企业网站需要包含几个主体部分，包括：简介、产品、新闻、留言、订单、沟通工具(QQ、在线咨询)。当然，还有的企业网站还有案例、文化、联盟、合作、区域等等内容。建站是为了，方便用户寻找信息，寻找产品，通过站内优化，购买产品。因此，在建站的时候，应该好好策划一下网站的栏目展示。

2、产品包装、展示

有了网站，接下来就是产品。我见过很多企业的网站，就是随随便便拍张照片，放在网站上就完事。其实，这是极不负责任做法。一个好的产品展示，需要包括清晰甚至可放大或者360度全景展示效果呈现给你的客户。其次，是需要有详细的产品介绍，再者，需要有同类产品的对比(价格、性能、有点缺点等)，接着，还需要有醒目的购买和提示性话语。当然如果要做到完美，评论、成交数量、促销等等都可以有。PS：为什么要单独说产品，因为，产品是企业生存的核心，产品展示需要突出企业产品的核心竞争力。

3、把握精准的用户群体

笔者从事互联网以来，接触过大大小小很多的企业，包括企业的推广。发现一个通病。那就是企业在做推广的时候，没有对用户群体做细分。因此，今天笔者需要在这里对于用户群体细分做个说明，希望企业对此引起重视。

对于传统营销来说，进入市场的初期，我们都会做一定的市场调研(问卷调查等等)，目的是要调查当地用户对于我们即将进入市场的产品的一个需求和方向。如果老百姓需求大，而对于所需求的产要求，我们都能满足，包括价格、性能等。那么，目前来看，产品是可以在该地区推广销售的。当然还要对同类产品的竞争对手进行分析，

那么，在做网络营销也是一样。你的用户需要什么样的产品?价格范围?竞争对手?用户主要关注的平台?上网集中时间?购买心理行为?对于品牌的要求?不同人群的需求。。等等。都需要我们去分析研究，然后有的放矢的做接下来的推广。

4、针对某一种推广方式，效果最大化，合理化

推广，对于很多刚入行的从业者来说，可能会简单化。很多人理解的推广就是没日没夜的发帖，逛论坛，群发邮件，群发QQ群，现在可以还有更多没日没夜的做外链的。试问：真正产生效果的有几个呢?因此，我的建议是：选取一种适合于你的产品的推广方式，认真的去做，将他的效果最大化(量大、用户精准)，合理化(满足不同人需求)。

如何做到最大化，合理化。比如邮件营销：

(1)要收集真实有效的邮件地址

(2)对于邮件的年龄、兴趣爱好、职业等做细分

(3)针对不同的用户群体，准备不同的邮件模板方案

(4)针对相同的促销活动，准备不同的说辞或广告语

(5)选择一个恰当的时间，将邮件发送给他

(6)邮件内容，可以适当插入一些互动的环境，比如：回复邮件，您将获得……

(7)多种渠道整合进邮件中，比如：联系方式、微博、微信、QQ、等等(满足不同人通过不同方式了解活动)

(8)做好统计分析，以便下次继续开展

以上，我只是简单的举例，有兴趣交流的可以评论，留下联系方式

5、客户服务维护是建立长久合作的基础

前面我已经讲到，网络营销玩的是实打实的，要想长期生存，来不得半点虚伪。因此，客户的维护工作是一个必须的过程。经常跟客户沟通，成交、未成交的都要沟通。多问问他们的需求，多了解他们使用产品后的感觉，多关注一下他们需要什么，需要产品的下一个版本需要什么功能。听听他们的意见，他们是你下一个产品的产品经理。

6、企业网络营销其他备注

(1)活动：定期的拿出产品做活动，活动一定要真实可靠，切记，不能玩虚的。活动结束，一定要有反馈，这次活动成功与否，用户的反应怎么样。

(2)数据：这里的数据，包括整个网络营销部的数据，企业月销售数据，用户反馈数据，推广数据，等等。数据是开展推广的路标。他将告诉你下一步准备投入多少，往哪里投放。

(3)拓展：拓展包括：产品拓展、渠道拓展、营销拓展等等。产品拓展是为了让产品满足更多人需求;渠道拓展是为了让更多人了解产品;营销拓展是为了让企业能够更好的生存发展下去，进而形成品牌。

(4)物流：物流的问题近年来频繁出现，一个好的物流，能够建立企业在用户心中的信用。

(5)连横：集众家之所长，为企业服务。企业要生存，需要合作共赢，企业的网络营销也不例外。多尝试与平台合作，产生利益。

关于企业如何开展网络营销，今天就讲这么多，原因则是早上看了一位仁兄的文章，主要介绍企业如何打通网络营销的主脉，其内容为企业如何找市场?怎么找?哪里找?找什么样的市场。看到这里，我不禁想问问这位仁兄，网络营销是个什么市场?还是他就是个市场?现在网上还存在一批这样那样的人，自诩为专家，其实就是砖家。我们写文章投稿，那么文章到底能不能帮到阅读者，教企业做网络营销，到底你教会了他们什么?是教会了一连串的大道理?还是教会了他们懂的网络营销的实战?鄙人，以此文章告诉大家怎么做营销。

篇6：创业公司应该如何做招聘

快速开除

我几乎从来没有见过一个菜鸟创始人能够做到足够快速的开除;我也几乎从来没有遇到过一个创始人在几年之后仍然学不会快速开除。

严格制定一些雇佣程序

让员工带着候选人外出用餐。坚持要让每个人都准时并且为面试做好充分准备。保证每一位候选人离开时带着对你公司的积极良好印象。

记住，尽管你团队里的有些人很擅于做他们手头的工作，但是这并不代表他们会是好的面试官。教会大家怎么去当一个面试官非常重要。

不要随意招聘

不要因为招聘而招聘。招聘应该是一个没有办法的办法，有办法自己干就别去招聘。

篇7：内链我们应该如何去做

如今的SEO优化和往日已经有了很大的区别，已经不是单纯的发发外链、写写文章并作个内部锚文字就可以的事情了，随着搜索引擎算法的不断更新，如今的SEOer应该怎么去做内链呢?下面水墨清泉就告诉大家一个永远不会认为是作弊的内部链接建设的方法!

在强调之前我要说的是内部链接不是我们主导的想链接到哪里就链接到哪里的事情了，因为我们主导的链接不一定对用户有用，而对用户有用的不一定是我们需要的。

你知道为什么百度百科很多的页面能排在首页呢?不光是因为它是百度的产品，而更多的是百度百科给用户的是权威，以及，它本身有很多内容是用户需要的，试问每一位SEO优化人，你的内部链接对用户有用吗?

一、不要做首页，用户不需要的目录页链接了：

基于一切的想法和思维，我们都逃不出用户体验这个圈，而真正的用户通过首页、栏目页进入你的文章，已经不需要在你的文章里返回你的首页(再次强调的是大部分用户，不排除极个别用户)，你可以想一下，用户进入你的网站找到他需要的文章，或者直接通过长尾关键词进入你的文章页，他有必要去你的首页吗?

赵彦刚再次断定大部分用户是没有这个需求的，而真正有这个需求的也许是你的同行，同行对你的转化有意义吗?

所以你再做首页、目录页的链接，只能视为一个回连，而并不会计算权重，严重的还会被降权，

二、不是不可以做内链，是做对用户有用的：

仔细观察百度百科你会发现这些链接都是指向文章专栏页，而有需求的用户会打开看这些页面。如果仔细的话你会发现百度百科的内链不止一个同样的锚文字链接到相同的页面。所以今后的内部链接建设应该都是指向对用户有用的内页的，当然你的首页和目录页如果有用户需要的内容，也可以指过去，但是不要让用户二次点击了。

三、友情链接底部还有自己的内链吗?

有很多的朋友都喜欢在友情链接部分加上自己的回链，不管这个链接是指向哪个页面的，对于现在的搜索引擎来说弊大于利，如果你把这些内部的所谓友情链接撤掉的话，观察3-5天，排名一定会有所提升。

篇8：为什么创业公司应该避免“多样性”

编者注：本文作者为Brazen Careerist联合创始人兼撰稿人Penelope Trunk，

上个星期我们与投资人开创业公司项目会时，其中有一位投资人这么说：“好了各位，这毕竟不是一个科学项目。”

而其他参与了这家公司运营的人回答他：“兄弟，这就是一个科学项目。”

任何一个创业公司都是一个科学项目。创业公司并非大公司的缩影，创业公司通常志向远大，前途未卜，而且人们通常不知道自己在瞎忙什么。这就是为什么对于初期创业公司来说要拒绝多样性的原因——尤其是对于少于5人的创业公司更是如此。这里指的多样性是指成员间有着不同的观点，通常难以达成一致，而种族多样性不在本文讨论范围内。

俗话说得好，一种米养百样人。我们的搭档经常会冷不丁问你一句：“为什么呢?”这很正常，但在创业公司中，你绝对不想听到这句话。对于创业公司来说，时间和钱最重要，如果在创业阶段(指从你想出一个点子到项目获得A轮投资当中的这段时间)过于纠缠这个问题，你很有可能没有足够的粮草支持到融资那一天。

互联网上有许多关于一家创业公司需要多少钱的文章，同时大家也有这样的共识，即最好的创意往往来自于那些在时间和金钱上都有着压力的创业公司，

在公司草创之初，一家公司拥有无限可能，但你需要学会做减法。虽说选择越多，你看问题的角度也就越全面，但在很多时候，你根本无需更多的选择，你要的只是选择一个方向快速推进，如果行不通，再换第二个。对于一个小团队来说，瞻前顾后往往会一事无成。

在创业公司，你需要有全新的思维。

Darden School of Business的一个研究发现，成功的企业家往往具有不同的人格特征，但他们都具有一个共同点，也就是他们懂得如何降低自己的风险。这些成功者往往与那些与自己互补的人一到，从而降低创业的风险。

但是这种互补指的是技能方面的互补，而不是背景上的差异。如果一个创业团队无法形成凝聚力，那么它会很难得到融资。

说句题外话：这或许能解答为什么女性创业者那么少。从数据上看，在获得投资的创业公司中，只有3%的公司由女性创立，但总体来说，女性创业者比男性创业者获得投资的比例要高。

这并不是说投资者歧视妇女，而是因为女性不想创办自己的公司。事实就是如此：女性比起男性来说更在意自己的个人生活。

Via TC

篇9：互联网创业公司应该如何选择人才

一，企业在每个阶段需要每个不同的人才-适合的才是最重要的

现在一个刚毕业就在互联网做了一两年的人，跳过两次槽，薪水就可能达到一个让你觉得不甚合理的水平。根源是什么?

你可能会说，是因为现在互联网公司缺人，缺有经验的人啊。这只是表象，深层次的原因还是大家太浮躁，只想着招来能够马上给自己带来绩效的人，所以会去迷信所以“有经验”的人。

每个公司都有各自的短板和问题，在选择人才的时候，用人者往往会忽略一些细节，只想找有经验的，能够马上上手的人，所以不断的去尝试挖同行，其实经历过几次失败经验以后，发现，空降过来的所谓高端人才能够起的作用很有限，大概有几方面的原因：

1，靠公司和平台而非个人能力者：

有一些从同行出来的所谓人才，业绩在原来的企业，做的很不错，名气也不错，出来以后真的来到公司，会发现，那些以前合作很好的客户，并不能马上带过来，也不能跟产生很好的绩效，反而会拿原公司和现公司去做比较，在不断提出公司的问题，平台的问题，在现团队内产生反作用。

2，靠团队而非个人能力者：

有一些小伙伴在一个企业待了一段时间，靠坚持，接收各个离职小伙伴们手里的客户，而让自己表面看着业绩很好的人，会有一个坐等的习惯，这类朋友有一定的可取之处，会在一个企业待上很长一段时间，对于大型的公司相对比较适合，草创期的团队并不是很合适。

3，在大公司待很长一段时间者：

有很多人来自于BAT，或是其它我们耳熟能详的企业，有许多保贵的经验，是可以作为圈外人去借鉴，但做为圈内人，直接使用这些公司的模式化东西，就会存在很多问题，需要根据自己公司的实际情况进行选择。

二，我们应该选择什么样的人才呢?

1，选择有学习能力，有冲劲的人才-能力和经验都是可以培养出来的，很多时候大家想要有经验的，节省培养成本，往往会忽略很多问题：

1)固化思维-有经验的人小伙伴，在自己的领域里做的不错，会忽略很多细节的问题，适合公司在成长期，按部就班的业务线，对于公司在草创期，需要不断变化业务线以调整到最佳状态的公司，不是很适合。

2)实践证明对于肯去努力学习，并且坚持的新人，出来的绩效要高很多。

2，以下几种人，我们的营销团队坚决不要

1)对公司对平台要求高的，而对自己要求很低的;

2)经常频繁跳槽的;

3)抱怨以前公司的;

4)抱怨自己上司的。

三，我们如何任用人才?

1，工资最低时的成本反而是最高

对于营销型的企业来说，营销团队都是以底薪+提成的模式发放，对于员工工资越低时，各方面的隐形成本是最高的，社保，住房公积金，等等的支出，只有薪水越高的员工，给企业创造的利润才越高，那些成本才会越来越低。

2，做好人才的职业规划

现在的一个中层干部，她当年刚进公司不久我就发现了她有成为管理者的潜质。我有意培养她，所以我会和和她沟通她未来的职业发展方向，了解她对未来的预期――

你是对管理感兴趣还是更愿意待在一线?对收入更在意还是对稳定更在意?对哪些模块感兴趣?你想要寻求的帮助?根据她的预期，制定职业规划的过程，帮助她明晰方向。

很多公司不愿意去做人才的职业规划，觉得反正互联网人跳来跳去的多，这样做是浪费时间，或者是在做职业规划的时候，只是一味画饼。但是，真正为员工着想的职业规划沟通，是能够给他们更明确的动力和忠诚度的。

3，做好人才的培养

沟通好职业规划后，我会和员工一起制定培养计划，让她能够阶段性地成长。

记得后来让那名潜力开始做管理之前，我让她写出来，她管理的团队需要几个人，如何分工，工作流程怎么做。其实这些我都是有现成的文档资料的，但我还是让她自己去写，因为这个梳理过程，也是她自己锻炼的过程。

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