一个从不对下属发火的校长

下面给大家分享一个从不对下属发火的校长，本文共2篇，欢迎阅读!本文原稿由网友“TOTO”提供。

篇1：一个从不对下属发火的校长

一个从不对下属发火的校长

发火探因：源头多在校长身上

当记者问及何以不对下属发火时，卢志文说，冷静地对发火的原因进行探究，就会发现源头多在校长身上。而校长的暴跳如雷与大光其火，伤及的不仅是下属的感情，损害的还有校长的人格与声誉。他认为，要么由于校长的治校方略错位，下属方向不明，犹如没头苍蝇般乱飞乱撞，以致工作无序，出现错误；要么校长凡事“一把抓”，事事自己说了算，下属唯唯诺诺，唯命是从，做起事来束手束脚，遇到难题必然无所适从；要么校长平时做甩手掌柜，疏于管理，下属不知办事规范和要求，校长遇事突然“抓一把”，必然驴唇不对马嘴；要么下属的观点正确、思维新颖，只是由于角色地位的不同，使得下属不能很好地表达自己的意见和申明自己的主张。

所以，在发现自己的`下属出现错误时，卢志文的第一反应就是内在的省察，自上而下地寻找问题，进而明确解决问题的策略与方法。这样一来，非但火没有了，还会把发现问题和解决问题看成是组织成长和塑造部下的一种乐趣。

即使问题出在下属身上，卢志文也会采取宽容大度的态度。他认为，每个人都是在犯错误和解决问题的过程中成长起来的。当下属犯了错误时，最好的方法就是心平气和地与之共同分析出错的根源所在，理清纷乱的思路，点示前行的方向。同时，校长还要勇于负起领导的责任，让宽容与理解之光照亮下属继续前进的希望之道，而不是在其内疚之心里火上加油。

应对策略：握剑在手悬而不用

作为校长，卢志文还积极地采取相应措施，减少下属犯错的次数。他认为，这才是斩断发火之源的温馨之剑。他的方法主要有三：

――人尽其位。把合适的人放在合适的岗位让其做合适的事，这是卢志文的聪明之处。他总是在选人上费尽心机，为某一位置寻得一个最佳的人选，或“三顾茅庐”似的追踪寻找，或“为伊消得人憔悴”般的耐心培养指导。同时，选人也包括人的组合，“人事相适，同频共振”是其选人的高明之处。卢志文非常善于把不同类型、不同特点和能力的人组合在一起，让优化组合生发出优化的效果。实践证明，人选方面出现问题，错误也就会接二连三地出现。

――授之以渔。布置任务，安排工作，这是所有校长都可为之的事情。但是下属在执行校长决定的时候，是不是也将校长的管理方法同时接受下来，就要另当别论了。卢志文是“授之以渔”的高手。他认为，布置任务是工作的必需，也是训练下属能力的一种载体，他的管理方法都是在工作流程中不经意间向下属传达，并为他们所接受和掌握的。

――“悬剑”不用。卢志文形象地将校长比喻为“悬剑”、“舞剑”和“用剑”三种不同的类型。他说自己是一把“悬剑”，悬而不用，正如“不战而屈人之兵”一样，是管理上的上上之策；“舞剑”以警人虽然有威慑之力，但在被管理者的心理层面却投下了惊恐的阴影；“用剑”的结果是校长与被“斩”者成为势不两立的“敌人”。

卢志文认为，为了握剑在手悬而不用，校长就要像车胎一样能“受得了气”，像闹钟那样“通过敲打自己去警示别人”。

篇2：做一个不对下属发火的校长

做一个不对下属发火的校长

一所学校里，如果老师动辍跟学生发火，校长一定会去批评这位老师。但也许就是这位校长很可能在批评这位老师的时候，就发上了火：“你说你像不像话？我已经跟你们讲了多少遍了，不要对学生发火，你们还是这样，气死我了……”。

一个校长，强调了多少遍的事情，仍然没有效果，到底谁有责任啊？

每个学校每天都会发生这样那样的问题，有些问题令人烦恼甚至非常棘手，这是很正常的。然而，如何去面对这些问题，不同的校长却会收获不同的结果：恨铁不成钢，把责任一股脑儿推向部下，把发火看成是自己的领导风格加以发挥放大，动辍训人，有意无意之间，会伤害着越来越多的人，自己的威信不仅不能提高，反而会进一步下降，下一次，自然要发更大的火才会奏效，如此形成恶性循环。

能清醒地意识到很多问题发生在部下的身上，表现在日常管理之中，究其原因，总能在校长自己身上找到出处，发现其根本原由，于是，校长不断反思自我，警策他人，校长在群众中的威信就会不断提高，久之不怒而威，哪里还用得着发火？如此形成良性循环。

从下属角度看也是这样，面对动辍发火的上司，下属会无所适从，工作没有创造性，不求有功但求无过，结果工作质量和标准下降，上司的不满意度也会增加。相反，如果校长指导并鼓励下属，下属积极性高涨，创造性地完成任务，校长的满意度就会提高。

孰优孰劣，不言自明。

为什么属下会屡出问题惹校长发火呢？问题自然还是在校长身上：

要么，校长的战略错了，属下方向模糊，如没头苍蝇般瞎忙，瞎忙必然多出错；

要么，校长凡事“一把抓”，都由自己说了算，属下唯唯诺诺，习惯于唯命是从，做起事来束手束脚，遇到难题必然无所适从；

要么，校长平时做甩手掌柜，疏于管理，属下不知办事规范和要求，校长遇事突然“抓一把”，必然驴唇不对马嘴。

其实，犯错难免，平凡的人如此，最优秀的人也如此。每个人都是在犯错误和解决问题的过程中成长起来的。问题是，当部下的不能犯错误，一旦犯错误，迎来的总是领导一脸怒气，甚至一顿呵斥。

往往为了一件小事，一大清早就大动肝火，殊不知，这一下足以影响部下一天的工作起情绪。

校长是一校之魂，部下犯了错，说明学校组织在运行过程中出现了问题，校长没有必要先怪罪于部下。正确的态度应该立足自身找原因，自上而下地分析，把发现问题和解决问题看成是组织成长和塑造部下的乐趣所在。

首先要用好人

把合适的人放在合适的岗位，让其做合适的事，这是校长的首要工作。聪明的校长一定在选人上费尽心机，往往能够为了一个合适的人的到位，一直追踪等待，极有耐心地培养，寻找。

当然，选人包括人的组合，要善于把不同类型，不同特点和能力的人组合在一起，做到“人事相适，同频共振”。人没有搞定，必然在下面的部门接二连三的出现低级重复的问题。

要授之以渔

给部下说明工作要求，这是每一位校长都会做的，但是，能不能教给部下科学的方法，解决问题的原则，提升部下的综合能力，就不是每一位校长都能做得到的了。“给鱼不如授之以渔”，只有教会了方法，掌握了原则，提升了能力，下次遇到新情况、新问题，属下才会举一反三，融会贯通，创造性地解决问题，令领导满意。这时，领导再给予适当的鼓励，收获的将不仅是工作的成果，还有自己的好心情及属下的积极性。

校长是老师的老师。部下能干不能干，就看校长有没有调教部下的好方法，能不能营造出愉悦生存的好环境。校长如果不改掉动不动就训人、不放心人的习惯，那么他所管辖的组织很有可能在不知不觉中萎缩。领导以训人始，必以失败终。校长的热心、耐心、关心，换来的将是省心、放心、开心。

国际著名公司的高级经理们的工作给了我们很多启示，他们极少用发怒的粗暴方式来实施领导，常常有耐心地运用一个生动的.比喻，讲一个小故事和归纳一组显而易见的数据，不断地引导你朝一个准确的方向行走。这特别值得我们学习。

组织是一个有意识的对人的活动或力量进行协调的体系，校长是学校这个组织体系中最关键的人物。自觉不自觉的，校长必定会以自己的好恶和潜意识，左右着组织及其成员的人格趋向。

教育理想、教育观念、教育方式的差异，都会使得校长和部下产生抵触，出现或明或暗的矛盾冲突。很多时候，部下的观点很可能是正确的，只是因为角色地位的不同，使得部下不能很好地表达自己的意见和伸张自己的主张。这样的部下，在校长看来也常会犯这样或那样的“错”，其实，错的并不是部下。这时候，如果招来训斥，部下的心情可想而知。一个组织不能使自己的成员富有阳光心态和简单思维来从事日常工作的话，这个组织就会变的木纳、迟钝而没有生机。

记得王永庆说过这样一句话：胜过别人还不是最重要的，最重要的是我们能不能战胜自己。既然，问题的根子出在校长自己的身上，我们就该尽量作到不发火少发火。

记住：世界上只有一件事是注定要吃亏的，那就是发脾气！

道歉短信：我不对 我有罪

领导对下属的工作评价

给下属新年祝福语

给下属的生日祝福语

对下属员工的评语

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