管理从准员工开始

下面是小编收集整理的管理从准员工开始，本文共9篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。本文原稿由网友“老牛”提供。

篇1：管理从准员工开始

管理从准员工开始

所谓“准员工”,就是已经与用人单位签约,但尚未到用人单位报到的在校应届毕业生.今天的.“准员工”大多是富有朝气与梦想的“80后”,企业该采取何种措施对他们进行有效管理.以规避各项风险?这是值得企业思考的问题.

作 者：唐朝波 王秋实  作者单位： 刊 名：企业科技与发展 英文刊名：ENTERPRISE SCIENCE AND TECHNOLOGY & DEVELOPMENT 年，卷(期)： “”(7) 分类号： 关键词： 

篇2：管理从这里开始

从管理这个词语的字面我们开始讨论，那就是我们管理什么?如果一切都正常，那我们就是维持，改进就好，就不能叫做管理，所以管理是在一定的问题基础上，才让管理有了意义，

以问题开始，从问题入手，是我们在生产管理过程中的日常事务。这样我们就不怕问题，每天我们在发现问题，解决问题德过程中，提高了工厂的运营效率，那么如何应对问题呢?

1 建立问题记录

问题记录的格式大家根据不同的情况进行设计，但内容应该包括问题描述，原因分析，采取的措施和结果的跟踪，如果第一轮结果没有达到我们所要求的效果，可以再循环反复，再一次进行问题的原因分析，进一步措施，和结果的跟踪，

在这里需要说明的是问题描述至少要交待清楚4H ，即什么人，在什么地方，什么时间，发生了什么事情。原因分析我们可以从表面入手，找到直接原因，根据工艺的复杂程度决定我们用几个WHY，一般来说，从人机料法环这5个方面进行分析，至少需要2个WHY。

问题记录的关键是纠正措施的采取与结果的跟踪，这才是解决问题的核心，这两个步骤是紧密关联的结果的跟踪是检验行动采取是否正确，是否有效

2 问题记录的管理

问题记录形成闭环，结束之后需要进行分析，整理，归档，对于已经解决的问题，对于再次出现就可以直接应用，对于未能解决的问题我们需要成立项目组

从问题入手可以形成PDCA的管理思路，以PDCA戴明环的思想理念为指导，问题就会越来越少，PDCA四个基本环节一个不能少，而我们在日常管理过程中往往目标与结果不能一致的原因主要是在D的这一环容易缺失。

篇3：管理从决策开始

下所有内容是管理的“实战”部分，介绍的目的是为了提高职业经理人的实战能力，从实战中修炼自己。我将分别从企业管理的六大职能讲起，即“决策、计划、组织、指挥、协调、控制”。

一、什么是决策

决策，简单地说就是作出决定或选择。从定义上讲，决策是人们为实现一定目标而制定行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析问题及解决问题的过程。管理就是决策，是由一系列决策组成的，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。所以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。

企业的成长过程是不断面临决策并做出决策的过程。企业每时每刻都处在十字路口的，走哪条路的最终结果是不一样的。每个企业在很多情况下会面临重大的抉择，成功企业的正确决策多一些，经常是一些大胆决策的结果，就能持续发展。失败的企业是在重大抉择面前作了错误的决策或者回避决策，或者把本来该自己做的决策推到上面去，以避免自己承担责任。做不大的企业是不敢做出决策。世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。

其实决策的应用非常广泛，大到世界、国家，小到企业、班组，远可追朔到古代，近到家庭、个人，要干事就有决策这个过程。拿企业管理来说，按决策的作用有：战略决策――是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出;管理决策――为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出;业务决策――是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。

在决策心理中，思维贯穿于决策过程的始终，没有决策者的思维就没有对策，没有正确的思维就没有正确的决策。分析综合是决策思维过程的基础。正确的领导分析必须从实际出发，对所分析的对象进行实事求是的调查研究。

职业经理人的决策能力表现在：决策的科学化和民主化、遵循科学决策程序、使用定量决策方法和专家参与决策。在复杂的决策过程中，要注意理性的市场研究、理智地选择投资机会、充分的可行性研究、投资项目的评估，在多方案中选优。

二、决策的原则

(一)正确分析问题的根源。决策来源于对问题的分析，不经过详尽的分析考虑问题就会浮于表面和片面，所作的决策就会片面或者错误。

(二)独立思考。这个原则往往被忽略，在作出一项决策的时候，有时候会受到来自上面或下面的影响，要求在决策的时候独立思考，排除外来的干扰或影响，绝对不可盲从。

(三)多种选择和不同决策的比较。在决策的过程中，要有多种选择，然后对这些选择进行排队和比较，选出正确的和确实可行的方案。还有，要认真研究不同的决策，特别是对悲观决策的分析研究。

(四)决策要果断。决策应该尽快作出，不能磨磨蹭蹭、议而不决，因为情况在不断地变化，有些机遇一旦没有被抓住就稍逊即逝，决策就失去了意义。

(五)可实施性。决策一定要有可实施性，这一点往往比决策本身更重要。

三、决策的特征

(一)目标性。决策的根本目的就是要解决存在的问题;

(二)科学性。它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策;

(三)超前性。因为决策就是针对未来的行动;

(四)选择性。决策就是在众多可行方案中做选择，如果只有一个方案存在的话，也就不存在决策;

(五)过程性。决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程，决非是简单的出谋划策和拍板定案;

(六)可行性。方案的可行性是指能解决预订问题实现预定目标;方案本身具有实行的条件;方案的影响因素及效果可以进行定性或定量分析。

四、决策的类型

决策的类型可以按照不同的情况来划分。

(一)按决策的重要程度划分

战略决策――指带有全局性、长远性的大政方针的决策，主要由企业最高层领导来行使决策权;

战术决策――指为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体决策，主要由企业中层领导来行使决策权;

业务决策――指日常管理决策，主要由企业基层管理者负责进行。

(二)根据决策的重复程度划分

程序化决策――指经常重复发生的，能按照原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。

非程序化决策――指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循，并且具有大量不确定的决策活动，其方法和步骤也难以程序化、标准化，不能重复使用。

(三)根据决策的可靠程度划分：可以把决策分为确定型、风险型和不确定型。

确定型决策――指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。

风险型决策――指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。

不确定型决策――指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率时未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。

(四)按决策的方向性划分

定向性决策――具有一定指向的决策，选取最佳方法和最佳手段的方案。

非定向性决策――决策的时候还不明确该往哪里走，作为多项选择的备用，要经过分析来确定。比如投资方向的决策等。

(五)按决策的决策分析方法划分

乐观情绪决策――比较乐观的决策者愿意争取一切机会获得最好结果。决策步骤是从每个方案中选一个最大收益值，再从这些最大收益值中选一个最大值，该最大值对应的方案便是入选方案。

悲观情绪决策――比较悲观的决策者总是小心谨慎，从最坏结果着想。

决策步骤是先从各方案中选一个最小收益值，再从这些最小收益值中选出一个最大收益值，即最优方案。是在各种最不利的情况下又从中找出一个最有利的方案。

我这里要着重谈一下“悲观情绪”，其实它并非不良的情绪，而是一种周密的分析态度。悲观情绪指的并不是认为什么决策都不行，而是在决策时全方位考虑和多方案准备。也就是说：“作最坏的打算，然后尽量做的最好”。悲观情绪有其适应性，对压力和危机更敏感，因而常常会在决策时做到未雨绸缪。同时，悲观情绪对决策的挫折有所预期，更易于积极应对。相对而言，盲目乐观者很容易在危机来临之前高枕无忧;而等到危机过后，盲目乐观者就难以从中吸取教训。与此相反，悲观情绪对过去的痛苦往往有着更深刻的记忆，也因此反易于从挫折中获得成长。但是，悲观必须要适度，过度悲观者的判断力会走向了盲目的另一端，他们觉得一切行动都于事无补，因而可能消极应付。而且持续的悲观，也会使得能量大量消耗。

五、科学决策的程序

科学决策是一个过程，由一整套决策程序构成的。一般需要经过以下几个步骤，即：发现问题――确定目标――确定价值准则――拟定方案――分析评估――方案选优。

科学决策程序有以下几个步骤：

(一)发现问题，分析问题。

发现问题是决策的起点。所谓问题，就是应有状况和现实状况之间的差距，就是矛盾。决策者应该利用自己站得高、看得远，能够统揽全局的有利条件，深入调查研究发现矛盾，确认问题，找出决策的起点。比如，在一个生产纺织品的企业中，就有企业如何在市场竞争中发展自己;企业目前资金不足如何筹措;企业新产品如何进行市场定位;已生产的产品如何进行策划、宣传和维护，还有销售等问题需要解决。

要在提出问题的基础上对众多的问题进行分析，以明确各个问题的性质，确定这些问题是涉及组织全局的战略性问题，还是只涉及局部的程序性问题。对决策者特别是高层决策者来说，清楚地认识到潜在的有可能发生的问题，对事物的发展进行超前的、正确的预计是尤为重要的。

(二)明确目标

确立目标就是调查研究、预测技术等科学方法，确定在一定时间环境等条件下，所要达到数量、质量等指标。确立目标在决策中是非常重要的一步，目标错了就可能引起整个决策的失误。

决策的目标一般分为三类：1.必须达到的目标，这是绝对重要的决策目标;2.希望完成的目标，这是相对重要的决策目标;3.不予重视的目标，这是重要性程度最低的决策目标。决策目标既是制定决策方案的依据，又是执行决策和评价决策执行效果的标准，所以决策目标必须定得合理可行。一项决策目标定得合理可行的标准应该是使该目标既能够达到得到，但又必须要经过努力才能够达到。目标定得大高，根本不切合实际，会使人望而却步，失去为之奋斗的信心与勇气，决策就会随之化为泡影。目标定得太低，不经过任何努力即可实现，人们就可能认为很容易做到而感到无所作为，随之丧失应有的压力和积极性。管理的实践经验证明，保持一定的工作压力是必要的，主要途径就是决策的目标和计划指标。

(三)确定价值准则

确定价值准则是为落实目标，作为以后评价目标是否现实和选择方案的基本依据。各项指标的制定，要从实际出发，实事求是，留有余地，并尽量使之协调一致。

(四)拟制方案

拟制方案就是拟制多种可选择的、有原则区别的决策方案，以资比较和鉴别。实现同一个决策目标的方式或途径可能是多种多样的，不同的途径和方式实现目标的效率也就不一样。决策要求以费用最低，效率最高，收益最大的方式实现目标。要求对多种途径和方式进行比较和选择。制定备选方案既是组织的一项管理活动，同时又是一项技术性很强的管理活动。无论哪一种备选方案，都必须建立在科学的基础上。方案中如能够进行数量化和定量分析的，一定要将指标数量化，并运用科学、合理的方法进行定量分析，使各个方案尽可能建立在客观科学的基础上，减少主观假设性。

(五)分析评估

分析评估主要是运用数学方法，进行科学预测和可行性分析，科学地表达多种方案的利弊，揭示和描述事物的变化趋势，从而确立各种方案的有效性和可靠程度，为决策提供依靠依据。这是决策过程中的基本步骤，是决策成功的重要保证，也是决策科学化程度的重要标志。

(六)方案优选

方案选优是决策者本人或集体智慧的过程，也是才智和经验充分发挥的阶段。决策智慧是指一个人必须能够在“成功完成任务”、“与他人合作以及借助他人完成工作”、“自我反省，并据此调整个人行为”的一套独特能力。

对决策的备选方案进行比较评价，确定最优方案，是抉择的关键环节。要确定方案选择标准，一般是以经济效益为最基本的指标。如企业评价方案多以利润、成本、投资回收期等指标作为最基本的指标。其次，评选方案工作一定要深入、认真、细致;评价方案不只是依据评价指标从中选择最高的，还必须详细审查方案的可行性程度。方案的可行性分析报告才是最重要的评选、确定依据。

决策的目的在于付诸实施。决策的正确与否和效果如何，都要根据具体的执行结果来验证。决策的执行结果，不仅取决于决策方案的选择，而且取决于执行过程中的工作质量。因此，制定相应的实施办法是至关重要的。同时，实施过程也是一个信息反馈过程，通过反馈，主动寻找问题，补充、修改决策，以争取满意的决策效果。

决策的科学性还要经过后面三个环节来进行和评判，即：“组织决策的实施”、“信息反馈收集与分析”、“决策的修订及补充”、“总结经验改进决策”。

篇4：培训员工从小处开始

公司一位新人到我们办公室发传真，那位新人可能是刚从学校毕业，或在以前的工作中根本没有接触到传真，不知道如何发，所以就向我请教。我喊对门的妹妹，让她帮她一下，对门的妹妹说：就像打电话一样发呀！但那位新人仍是一副不知如何下手的样子。我站起来一看，发现那位新人将纸都放反了，文字朝上。于是我走过去,教她:第一步,正确放纸,将纸翻过来,文字朝下,放到入纸口卡住,第二步,拿起电话,拨通电话,让对方给信号,第三步,听到长声“滴”后按启动键,第四步,挂回电话,第五步,如果要传多页,在前一页快完后,及时将后页放到入纸口。在教她的过程中,我的声音始终是平缓的,严肃的,认真的,没有丝毫的教训、嘲笑的口吻,生怕触及她诚惶诚恐的自尊。

发传真这种简单的事,对于我们这些职场老油条来说是不是问题的问题,所以才有对门妹妹的“像打电话一样发”的传授,但是对于职场新人来说，所有的不是问题的问题都可能是棘手的问题。我自己就曾有类似的惨痛经历。

刚入职的时候，我被公司派到一省会市场从事销售，其实也就是相当于实习兼副手的性质，上面有一销售经理，并且大区经理也常驻省会。当时的情况是：从表面来看该市场的表现可圈可点，年回款列公司前几位，产品周转率很高，经销商对公司很忠诚，只经销公司的产品，对公司的要求言听计从。但只有市场一线的人员才知道所有的这一切都是假象，回款大、产品周转率高是该市场消费大环境及几任销售人员多年精耕细作的结果；经销商所谓的忠诚，只是因为他自身实力很差，好品牌看不上他，差品牌他不敢接，还不如只经销公司的产品来得家在，利润高投入低无风险；对公司的要求言听计从是因为他摸准了公司领导的脉搏，装出一幅老实巴交的样子博得公司领导的好感。销售经理一直有意取消其经销权，只是因为公司错综复杂的关系才一直没有付诸实施。经销商也深知这一点，但他也知道经销经理在公司有一定的背景，业务能力也深得公司领导赏识，所以取怒不敢言，不敢公开同经销经理叫板，只是暗地里做一些小动作。而我一个一无背景二无资历的新兵的到来，正好成了他们矛盾冲突的靶子。

一天，经销商乘销售经理出差，拿出一张订货单，说款已汇到公司，要求我签字后传真回公司以好让公司客户服务部安排发货（当时公司要求订货单必须经销售人员签字才能发货）。我知道销售经理因为本月的回款任务已超额完成，并且市场消化需要一个过程，所以才借口公司货物紧张压着不给经销商发货（经销商只会关心他回款后有多少钱赚，才不会关心市场是否良性发展），

很明显，经销商看我是一个新兵，想通过我来对抗销售经理，如果我签了，则是借我的手打了销售经理一个巴掌，如果我不签，则可以将从销售经理那里受到的怒气发到我身上，以后我的工作也很难得到经销商的支持。本来我可以先将订货单签字后传真回公司，再回头找个借口通知客户服务部暂时不要发货，相信很多销售人员都有这种经历。但是最关键的问题是我突然发现我不知道如何发传真，因为尽管入职前曾在公司接受了近一个多月的上岗培训，但是却没有教我们如何发传真这些基本职业技能。当然我也不好意思在经销商面前表现出来，否则不是让经销商更小看我吗？以后如何在经销商面前建立威信啊？情急之中我只好说我没有这个权力，只有经销经理才有权签字。实际上之前销售经理也曾专门告诉我发货由他统一安排，我不得插手。经销商于是借机将他在销售经理处受到的怨气通通向我发泄过来，并向我痛斥销售经理种种“劣迹”。这还不算，后来在给公司领导的小报告上，还将我列为同犯一并告发，在工作中也处处给我难堪。

其实我是天大的冤枉！作为一个新人，我深知我的背景，资历都不容许我去趟这滩浑水，而且我也无意于他们的恩恩怨怨，我只想尽快的熟悉销售工作流程，早点离开这里到一个新市场单独操作，而所有的这一切都是传真惹的祸。

此事给了我深深的教训，也影响了我以后的职业习惯。为什么我们曾进行过一个多月的上岗培训（现在该公司的培训时间已延长到三个月），产品知识、企业文化、销售技巧几乎面面俱到，但最终却倒在一个传真上面？首先是态度问题，我们通常没有精于细节的习惯，所以常常在小事上栽跟头，并且在潜移默化中将这种习惯传授给新员工。其次是立场问题，我们认为十分简单的问题，对于新员工来说可能是十分复杂的问题，所以更需要我们耐心的去教授他们。后来担任部门经理后，我就一直注重部门员工的职业细节培训。那怕是小到员工一个报告的标点符号和排版错误，我都尽量给他们指出来，帮他们纠正，以期让他们形成一个良好的职业习惯，尽管有时候我能明显的感觉得到他们对此有一些不耐烦。但我知道，我之所以成为他们的上级，就是因为有一些东西我知道，而他们之所以还是下级，就是因为他们还有很多事情不懂，所以需要我来指导他们，培训他们，否则他们就不能成长、不能提高，也无法完成这个团队给予他们的任务。

作者上官竹,曾任职国内某著名保健酒企业策划部经理,现任职于国内一著名白酒上市企业.欢迎与作者探讨观点,MSN&E-mail:8august@sina.com

篇5：让管理从尊重开始

每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人，

经理必须对这一点有一个清醒且坚持的认识，否则，它将给你带来麻烦。一个真实的案例

王军是一家大型制造类企业的采购经理，在工作上颇有成就。他对下属要求很高，管理严格。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。

他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占有，认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。

他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时，既使员工无事可做，也要陪伴在身边。

假如员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他战略性地冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。

他的举措显然引起了员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管制和监督，好像自己是被卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，他们快要疯掉了。王军的工作也因此陷入了被动，士气低落，效率下降，人员流失，管理混乱等问题接踵而来。

王军的例子可能是个极端的典型，但是在我们的生活当中，类似王军的经理不少见。

他们认为员工喜欢逃避工作，经理必须加强管理，加强监督，甚至采取一些强制的手段，把员工的时间全部占有，让员工时刻都在自己的视线范围内，

管理就是要严格，惟有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩。

在人性化管理被普遍提倡的今天，王军经理们的管理风格显然要受到质疑和挑战。让管理从尊重开始

对于大多数人来说，工作并非他们生命的全部。

员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题，希望在工作之余补充知识，提高技能，希望能有充足的时间休息娱乐。

马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之后，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现。

尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。

尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。

尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖―独立―互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。

人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为根本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。

篇6：效益从预算管理开始

在华乐集团，预算一经确定就成为公司的“宪法”，从董事长到普通员工都要严格执行，没有预算的费用不能花，没有预算的项目不允许发生。

效益 从预算管理开始

山东华乐实业集团公司是一家以棉纺织业为主的集团股份制企业，曾荣获“全国首批500家管理创新示范企业”。

山东华乐实业集团公司组建企业集团以后，推行了“以利润目标为导向的企业预算管理”(以下简称“目标预算管理”)。

“目标预算管理”就是对可能发生的问题进行事前防范，并以此为基础建立起激励、约束机制。这一方法以目标利润为出发点，并把它作为企业的经营纲领，将企业一定期限内为实现目标利润所需要的各种资源以货币或数量的预算形式表示出来，形成企业及各部门的综合行动计划。

华乐集团自推行“目标预算管理”以来，收到了非常明显的效果：充分调动了员工的工作积极性，目标利润及其分解形成的各项预算指标使“人人肩上有指标，项项指标连收入”，员工年收入少的只有几千元，多的达20多万元，强化了企业的控制力度，通过预算的编制、执行与考评形成了全员、全过程的管理控制;提高了企业领导者的管理效率，使公司领导层摆脱了日常琐碎的管理工作，由直接管理变为间接管理。

通过预算的充分授权，总经理每月必做的工作只有三件，一是审阅预算执行情况的反馈报告;二是对预算发生的差异进行处理;三是对预算执行效果进行评价、分析。

“目标预算管理”推行以后产生了巨大的经济效益，企业销售收入、利润连年持续递增，在前几年我国棉纺行业举步为艰的困境下，华乐集团保持了稳步的增长，产品成本、费用每年降低幅度在8%左右。

那么，山东华乐实业集团公司是如何推行“目标预算管理”的呢?

建立层层把关、分工负责的组织机构

华乐集团在推行“目标预算管理”的过程中，首先花大力气建立起了实施这一方法的组织机构。组织机构由预算管理委员会、预算部、各级预算责任中心、专业委员会组成。

1. 预算管理委员会居于领导核心地位，公司总经理担任委员会的主任，公司各部门主管均为委员会的委员。其主要职责是组织专家和公司有关部门对目标利润进行预测;审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序;审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，提出改善建议;在预算编制执行过程中协调各部门间的关系;将经过审查的预算提交董事会，经董事会讨论通过后向公司下达正式预算文件。预算管理委员会主持召开的预算会议是公司部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。

2. 公司预算部作为专门办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定、通过之前对公司各部门提供的分预算草案进行必要的审查、协调与平衡，使总预算与分预算达成一致。

3. 形成公司预算责任网络，该网络由投资中心，利润中心，成本、费用中心组成。集团公司为投资中心，拥有长期投资决策权和经营决策权，能够控制成本、收入、利润和子公司资产的占用，负责公司投资预算、资本预算的制定与实施，对利润与投资系负责，对目标资产报酬率负责，对公司总目标利润承担责任;集团下属各子公司具有自主经营权，能独立进行资源的筹措、使用和销售，如棉纺织公司、热电公司、制线公司均有生产;销售、采购职能，直接销售产品，对收入、成本及分担的目标利润承担责任，为利润中心;集团所属的职能部门、各于公司所属的车间用相应的成本、费用完成规定任务，为成本、费用中心。公司成本、费用中心为子公司所属车间、工段、班组及集团公司所属的总务部、财务部、人力资源部、供应部等职能部门，责任人对成本、费用的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本、费用中心对预算成本负责.

4. 公司改善提案委员会及物价管理委员会负责研究、实施员工在管理方面的改善性建议，制定物资采购和产品价格政策，委员会主任均由公司总经理兼任。

制定既有挑战性，又有可行性的利润目标

目标利润是贯穿整个预算体系的主线，主要通过量本利分析和标杆瞄准，再结合相关指标进行综合测算来确定。

1.量本利分析。在量本利分析中，公司主要利用产品销售量、销售收入、固定成本，变动成本与利润之间的变动规律对目标利润进行预测。公司针对市场行情、自身的经营状况及历年销售业绩(特别是近三年的产品销售收入)，分析研究产品的市场容量、价格走势、市场占有率、原材料价格状况及竞争对手的产品质量、价格、规格、技术研发、市场占有率情况，对产品的销售量和销售收入做出预测，然后分析、确定企业的固定成本、变动成本、贡献毛利率，以此为依据预测目标利润，得出测算利润值

1. 其公式为

预测利润1 = 预计产品销售收入 ×(1-预计变动成本率)-预计固定成本总额

= 预计产品销售量 ×(销售单价-预计单位变动成本)-预计固定成本总额

其中：变动成本率 =(变动成本总额 ? 销售收入总额)× 100%

=(单位变动成本 ? 单价)×100%

2.标杆瞄准。在确定目标利润的过程中，公司预算管理委员会组织专人对国际、国内的棉纺市场进行研究，对知名企业的产品占有率进行分析，将竞争力最强的企业树为标杆(如在确定棉纺织公司目标利润时，将每万锭纱创利润1000万元的安徽华茂公司确立为标杆企业)，结合自身经营状况与标杆企业进行对比分析、寻找差距，如与标杆企业相比产品单位成本能降低多少，通过管理上的改善，费用能降低多少，通过销售策略的调整产品市场能扩大多少等等，确定出合理的利润预期增长率，以此为基准确定出公司的预测利润2，公式为：

预测利润 2 = 集团上年利润额 ×(1+企业利润预期增长率)

两个利润预测值测算完成后，公司预算管理委员会综合考虑公司的长期发展战略、子公司目标资产的报酬率、股东期望收益率等指标，将相关内容融人预测利润之中，并利用EVA系统对利润测算值进行评价、分析。以此为基础，公司邀请权威专家、公司业务骨子、职工代表结合市场前景、当前经济形势、公司整体发展规划、管理改善状况等关键因素对得出的目标利润值进行评价和论证，论证后交公司董事会审核确定。

以目标利润制定公司预算

目标利润一经确定便成为预算编制的总纲领，在公司整个年度的经营运作中起着主导作用，统率各项经营业务。公司通过编制预算对目标利润进行分解，主要采取了以下方法：

1、采用综合预算编制方式

这种方式是先自上而下、再自下而上、然后上下结合的综合编制方式，整个预算的编制过程也是目标利润的分解过程。

(1) 由公司董事会根据目标利润、市场行情制定预算编制方针，预算管理委员会将预算编制方针和确定的目标利润层层向下传达、分解，确定出棉纺织公司、帆布公司等分担的目标利润。如确定棉纺织公司20分担目标利润为1757.7万元，帆布公司分担目标利润为60，9万元。

(2) 集团公司作为投资中心制定公司资本、投资预算。公司成立资本预算项目组负责投资项目的分析、评估;项目组受预算管理委员会直接领导，由公司内部技术、计划、财务、采购、生产等部门的业务骨干及投资预算专家共同组成。以公司利润最佳化为目标，项目组通过详尽的工程数据分析和市场调查，结合经济环境等因素，对预算年度中生产设备的改良、更新、重置等投资项目的现金流量进行估算，对项目的可行性进行敏感度分析，对项目做出评估。为提高投资项目的成功率，降低风险概率，公司实行预算责问制，即项目组要负责回答项目答辩会中专家、职工代表的发问，如项目建成投产后产品的市场状况;原材料供给情况;产品质量和各项消耗是否合乎要求;是否有利于环境保护和防治污染等。以项目组评估与答辩会结果为依据，公司各项投资项目必须顺利通过分析、论证，才能立项，纳入预算。

(3) 在预算编制方针指引下，子公司销售部门对市场行情、产品市场占有率及历年销售业绩进行分析，依据分担目标利润编制销售预算、销售费用预算。例如，针织公司年分担目标利润为94.8万元，销售部门经测算得出保证目标利润实现的销售额为900万元，结合自身实际情况，即以往每季度的销售额中，有50%是现金销售，其余部分在下季度收回，销售商品增值税率为17%，期末的应收账款余额为48万元，编制的分季销售预算(见表1)。各子公司生产车间、班组依据目标利润与销售预算编制生产量预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算及产成品成本预算;物资采购部门编制材料存货预算、采购预算;职能部门编制管理费用预算;财务部门编制预计资产负债表、预计损益表、资金预算等。在编制子公司成本预算时，集团公司把当年投人子公司资本的利息和筹资费用等编制到子公司固定成本预算中，将资金费用作为成本进行分摊，

在预算编制过程中，公司坚持分级把关和逐级汇总上报的原则，各级预算责任单位对其下属部门预算方案严格进行审核控制，对预算草案进行分析、论证、汇总，层层上报给预算部。预算部对汇总的预算进行细致地审查，发现问题及时转回相关部门进行重新修订，经过反复论证、修改，形成整体的生产经营预算草案，报预算管理委员会、董事会审查、批准，批准后下达执行。公司下年度预算自当年的11月中旬开始编制，预算年度开始前结束。

2.把预算具体到每个产品、每位员工、每一天。

公司在预算编制中坚持做到两个细化：一是项目细化，公司把生产经营过程中所有的工作都用预算加以明确，大到公司项目投资、资本运作，小到办公室的笔墨纸张，车间，的纱锭螺丝，每件产品的用料都制定详细的预算，并将预算分解落实到每位员工，严格实行预算目标责任制。即谁花钱，花钱干什么，花多少钱，什么时间花，都十分明确，用预算进行量化，有具体的责任人。如车间生产每公斤纱需用多少原棉、水，电，成本是多少;销售每吨纱的费用为多少;公司的小车司机，每百公里耗多少油，每年的修理费、养路费是多少等都制定详细的预算。二是时间细化，公司将预算由年分到季，由季分到月，由月分到天，公司的每一位员工、每一个部门每天的工作量是多少都由预算来进行规范。如制线公司2001年预算年度的目标销售额为600万元(不含税)，公司下属甲、乙两个销售分部由于面向的销售对象、目标市场不同，经过公司经理与销售部门经理的调查、分析，确定甲销售分部的目标销售额为250万元，乙销售分部的目标销售额为350万元，各销售分部将销售额进一步细化分解到每位销售员，销售员将分担预算指标细化分解到每一个月，做出详细的销售计划并将计划交销售分部审核确认。销售员销售指标完成情况与收入直接挂钩。

3.一切费用预算从零开始

公司在编制诸如招待费、办公费、宣传费、差旅费等管理类费用预算时，采用零基预算法。零基预算是指公司在每个预算年度开始时，在费用――效益分析的基础上将年度相关费用科目分出轻重缓急，以零为基础，对费用科目进行重新评估、论证，不是上年有的费用科目，下年就必须有，而是针对上年某项费用，公司通过分析，看今年能否在高质量地完成工作的前提下对其进行减免，能节省的尽量节省，能不花钱的坚决去掉。如招待费，针对公司内部一度出现的讲排场、求档次，招待费用居高不下的状况，公司组织专人对以往的费用进行清查、分析，剔除铺张浪费部分，以零为基础重新制定定额与标准。招待费用预算内部分予以报销，超过预算部分由经办人自己支付，有效地杜绝了浪费。

4.实行预算目标递进优化制

在预算目标分解的过程中，员工都会把困难反映得多一些，从而使目标实现起来容易一些，由此造成了预算松弛。为减少预算松弛现象，公司实行预算目标递进优化制，规定预算责任中心每期预算目标必须以上期的实际发生额为基准进行优化，即本期收入和收益预算要比上年有所增加，成本、费用预算要不断减少。比如销售预算，要求货款回收率每年要提高1―1.5%;采购预算，要求采购部门的原料采购费本期预算要在上期预算的基础上逐年减少0.5―1%;车间生产预算，动力、水电的预算要在上年的基础上逐年下降等，几年来，华乐集团每年通过目标优化递进创造利润上百万元。

5.预留预算预备费

华乐集团在保持预算刚性的同时，认为预算是对未来工作的安排，无论预测的结果多么准确，实际运作中一些项目不可能与预算完全一致，需要在进行预算编制时留有适当比例的预备费，以处理预算执行中突发性的预算外支出。公司每年预算预备费为年度预算资金总额的1.5―2%。对预算预备费，公司严格控制支出口径，规定该项费用只能用于专门决策预算及管理费用预算中，并划定相应金额范围由总经理和董事会直接控制。

预算的编制涉及到公司的每个部门、每位员工，为提高预算的科学性、客观性、透明度，公司通过座谈会、民主生活会、设立预算意见箱等多种形式广泛征求员工意见，采纳员工建议，对预算不断进行修改与完善。公司设立预算提案奖，对在预算编制及执行过程中提出优秀预算提案的员工进行重奖，奖励金额为提案一年内为公司节约成本或创造利润的20%。2001年，公司奖励给员工的预算提案奖金达60万元，最高个人单项奖为5万元。对确定的各级预算，公司除输入计算机系统外还通过广播、墙报的形式进行公示，公示通过后实施，努力做到让每一个部门、每一位员工都来关心、支持、参与预算的编制。

把预算定为公司的宪法

预算将华乐集团的各种管理活动用数字表示出来，为控制提供了标准。在华乐集团，预算一经确定就成为公司的“宪法”，具有“法律效力”，公司从董事长到普通员工都要严格遵照执行。公司始终坚持“先算后花，先算后干”的原则，在整个预算年度，没有预算的费用就不能花，没有预算的项目绝不允许发生，一些可行项目没有预算或突破预算，必须由执行部门先进行分析，按程序提出预算申请，经过批准，增加预算后才能执行。

在预算控制过程中，华乐集团坚持利润最优化原则，对生产经营的各个环节严格进行刚性约束，最大限度地挖潜增效。

1.对销售环节的控制

公司将销售收入、销售成本、销售税金和销售费用视为影响销售利润的主要因素，同时认为销售成本与税金属于不可控因素，将控制的重点锁定为销售收入与销售费用。

以持续增加销售收入为目标，公司成立市场研究部负责市场调查，对所售产品的市场需求量进行预测和分析，不断扩大和拓展销售渠道。公司严格履行销货合同，视信誉为生命，通过灵活运用货款结算方式满足市场需求。

销售费用包括变动费用和固定费用，对变动费用如包装费、检验费、运输费，公司主要控制单耗，尽量压缩单位产品变动销售费用的支出。对固定费用如广告费、展览费、专设销售机构的经常性费用，公司主要控制总额，依据预算指标严格进行约束，不允许突破。

2.对物资采购环节的控制

华乐集团采购的物资有一万多种，年采购额上亿元。为提高物资采购的效率，确保所购物资的质量，公司在对采购物资的库存量、采购价格以及货源单位的管理过程中实行计算机网络化管理。对于库存量设定上下限，低于下限计算机系统自动报警，提示及时采购;高于上限，计算机系统对超出部分拒绝输入，不得入库，由采购部门自己负责。对于采购的价格及货源单位，公司实行比价采购，制定采购限价，坚持定点定价采购。所有采购物资的价格必须在保证质量的前提下，在限价的下限内浮动，不允许超出限价。对采购人员严格实行采购经济责任制，对购入质量过硬、价格低于限价产品的业务员按每季度采购资金节约额的20%进行奖励，对采购价格超过限价的，由业务员承担超额部分经济损失;对于购入的质次产品，由业务员负责退货、包赔，影响生产的要承担经济损失，同时扣除采购部门负责人当月职务工资。

公司实施动态物价监控，对物资价格进行即时调整。如采购中发现市场中某种物资质量过硬，价格低于原限价时，公司物价管理委员会及时组织采购部门进行调研，调整该类物资的限价。同时，公司要求供应部门在选择进货时间时，正确预测物资市场的价格走向，选择最佳的进货时机，尽最大可能节约采购成本。通过采用物资限价采购管理使公司采购成本始终处于动态优化过程中，采购费用平均每年下降7%左右，节约资金数百万元。

3.对生产环节的控制

对生产环节，控制的重点是产品成本和质量。公司根据产品成本的构成，建立了相应的标准成本体系，生产部门在保证产品质量的前提下，以不突破标准成本为原则，通过采用限额领料制、配比领料制、盘存控制等方式严格控制材料消耗量。生产成本低于标准成本公司及时进行奖励，高于标准成本则进行相应地处罚。公司通过岗位培训不断优化员工素质，在提高劳动生产率的同时注重提高产品产量，降低废品率。对生产一线员工严格实行计件责任制，将单位产品生产成本、质量落实到车间、班组的每一个人，由车间、班组负责人对产品废品率、物料消耗、生产进度、产品质量、单耗等进行即时考核，考核结果与员工收入直接挂钩。

4. 对管理环节的控制

公司采用费用预算总额控制法，严格控制管理环节中职能部门的费用支出，费用预算余额允许跨月转入，但不允许跨年度转入。主要采取了四项控制措施：一是预算不可突破。费用项目的预算编制完成以后即保存在计算机管理系统，实际发生费用如果超出预算，计算机会自动拒付。二是实行预算审批制。职能部门的费用支出都要经过主要责任人审核签字，以预算额为界，承担预算控制的经济责任，超出预算部分由经办人自己支付。三是预算项目专项控制，禁止费用项目混淆、挪用。费用项目发生后，报账时必须经预算部审核，杜绝费用项目的混淆、挪用。四是预算审计。每月的预算执行以后，公司审计部门对执行情况进行审计，发现问题及时做出处理。

5.对资产投资环节的控制

公司在资本预算项目的执行过程中严格进行刚性控制，避免由于企业内部管理问题造成资产的流失。对固定资产业务实行职务分离控制，资产的需要由使用部门提出，采购部门、基建部门无权提出采购或承建的要求。资产申购的审批人与申购部门分离，资本预算的复核审批人独立于编制人。对技术质量要求较高、费用支出较大的设备购货合同，规定由不同专业技术人员，如采购人员、生产人员、财务人员、会计师组成评估小组进行审查，审查通过后方能实施。对固定资产的入账、折旧，公司严格按照有关财务制度执行，以保证固定资产使用年限及残值估计的合理、准确。为提高设备利用率，减少资金占用，对一些利用率较低的设备和闲置设备，公司及时进行清理和处置。

篇7：关爱员工，从办公环境开始

一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一，同样――作为一名企业主或者一名顶尖的高层职业经理人，为企业塑造一个良善的工作环境是其至为关键和重要的工作之一。

企业的工作环境通常可以理解为硬环境和软环境两种，硬环境比较容易理解和实现，主要是那些企业生存需要的实实在在必要设备设施和场所等，而软环境则比较虚化，往往是比较没有实型实体的――分享一个案例，就是关于硬环境的：

汉高公司是一个化工企业，为了提高员工的工作环境质量，专门为员工提供经过空调的清新空气，还有淋浴室，并且每天中午还为全体员工供应一顿丰富的午餐；为了让员工有安全感，建立了一大批高度保证安全的标准设施，专门部门负责，如医务部、工厂警卫等，公司还经常检查各种安全设施，日夜测量环境污染、水质问题、噪声等，每年免费为员工检查一次身体，所有的这些措施，都为公司的稳定发展起到了侧面推动作用。

西门子公司做的也不错。他们通过CPD圆桌会议及CPD员工对话等为讨论并帮助员工制定职业生涯规划，同时管理阶层积极给员工营造一种宽松和谐的工作环境，如上班穿便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。他们深信宽松和谐的工作环境有助于激发员工的创造性，有助于消除员工的工作压力和工作枯燥感。

在谭老师的访谈、咨询、培训的过程中，有感企业治理中的方方面面，觉得抓好企业的工作环境实在是一件非常不容易而又非常有紧迫感的事情，工作环境的好坏直接影响员工的敬业度，它与管理者的管理水平和激励员工的方法直接相关，同时它直接影响着组织绩效的好坏。

工作环境好，员工一般会为实现目标、提高销售业绩或客户满意度而竭尽所能，不惜做出额外牺牲，

而工作环境差，会导致员工流失、旷工、不满情绪上升或工作效率下降等。

简单讲就是我在这里干活爽不爽？从硬件上讲，办公环境舒不舒服？是不是厂区设在郊外，还天天加班让员工与世隔绝？出差能不能住一个好宾馆？宿舍条件是不是很差？从软件上讲，员工之间的关系是否单纯？是否人际关系过于复杂？老板是否不尊重员工的私生活，经常半夜叫员工去开会？……

那么，企业为什么重视员工的感受呢？笔者认为，理解的相互的。理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价。在阅读中国最佳雇主案例的资料时，我发现，“尊重”、“信任”、“沟通”、“鼓励”、“帮助”、“关怀”、“共赢”、“发展”等词语出现的频率非常之高，从中总结出这些优秀雇主的共同特点，就是：尊重员工。

比如说，王安很懂得用人之道。有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议有很大的冲突，王安听后当即表示，如果因为对数计算器打乱了他个人的计划，他可用自己的别墅去度假。这种做法使这位工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒搭上了自己的整个假期。

篇8：控制员工流动从招聘开始

从企业利润最大化出发，降低成本是永恒的主题，最近有资料表明，因职工流动导致对新职工的成本支出将是原支出的150％。虽然试用人员的工资较低，但其管理费用远远高于对熟练工的管理，再就是因对工作不熟悉，而造成劳动效率的损失。现在企业内人工成本占生产经营成本的比例正在逐年提高，高新技术企业已达35％，尤其是软件开发企业已超过50％。如果再因员工的频繁流动而增加人工成本，那就太得不偿失了。 控制人员流动，具体地说就是要解决好两个问题，一是如何保证企业尽量少的辞退职工；二是如何尽量减少职工辞职。这需要我们从客观上营造良好的工作氛围。

微观上在实施具体的经营管理行为过程中做好两个管理阶段的管理工作，聘用企业真正所需要的人才，让员工真正了解企业。

试用期的管理

一个良好的工作氛围，是吸引人才的关键一步。但是被吸引住的那些人才均是企业所需要的吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建立一套严格的录用考查机制，从被公司吸引住的人才中挑选出真正需要的人才。

（1）因事设岗

设岗时，应对工作量进行合理的配置，避免因人设岗或即使是因事设岗因没有安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的现象。因事设岗不会使新招的人无事可做，也不会对现有人员产生危机感而导致辞职，另谋他路。

（2）应聘资格的确定与考查

我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。

按需选人可使企业尽快地招到合适的人员，又能保持新聘人员的稳定。因为你不会因其力不从心而辞退他；也不会因其大材小用，另谋高就后而辞职。

全面的考查体系是非常重要的，只有这样才能保证所招人员符合岗位的要求，能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，最重要的是杜绝一人决策，避免选人不当用错人，而辞退职工。

性格特性要求是完成工作的一个补充条件，在某种情况下，可能是很重要的条件。

在具体的操作中，常将上述三个方面的考查按内容分别采用笔试、面试、情景模拟的形式，按招聘级别的不同分别采用轮流公开竞聘、民主评审、多种考评相结合及分别面试、分别测评、共同决策两种方式，

前者适用于中高层管理人员和重要岗位的人员，后者适用于一般职员。

（3）工作环境适应性培训

初选者虽然基本满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培训。企业应把每位新员工均当成公司的财富，详细地向他们介绍各方面的情况，让其产生被重视感，缩短其适应环境、进入角色的时间，尽早为企业创造效益。

详细地介绍企业情况，就是向初选者“注射疫苗”。使人体产生一种对“疾病”的抵抗力。

（4）合理利用试用期

试用期，用人单位应有意识的为全面考查新聘用人员而科学的安排其工作，以真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人生观等，从而提高试用期限的运用效果，避免转正后不能胜任工作而被辞退。

（5）转正考评

对试用人员的转正考评也应严格、全面、客观地进行，确保正式聘用人员是企业真正需要的人员。

招聘工作中还有一项了解应聘人员应聘目的任务，对到企业工作心存疑虑的人员应认真对待，详细了解其调动工作的频次及其真实原因，以确定招聘的每一个人都有在企业长期工作的愿望，从而降低企业的人员流动率以降低企业的人工成本。

公正、合理的考评与奖惩

通过考评可以了解到企业所聘人员是否能够胜任本职工作及其工作效绩。下面就能够严重影响职工工作情绪、可能产生离职之意的几个方面进行一下讨论。

（1）目标管理

目标管理又叫MBO，是当前制定工作计划、考核工作成绩较有效的方法之一。它最主要的优点表现在互动性上，管理者与具体操作者共同制定工作目标和工作计划，能大大提高员工的主动性。

（2）考评方式

学术界对考评方法已基本有所共识，就是数量考核与360度考核相结合的方式。但是虽然360度考核是周边调查，但考评人，势必会有凭感觉打分的项目，这就不合理、不公正。在实践中我们采用个人述职与360度调查相结合的方法，效果甚佳。

（3）奖惩标准的制定

超额完成工作计划就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。为什么没有完成任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一个能否留住员工的关键。完不成工作任务共有三种情况：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种。如果奖惩制度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉”的高素质人才失之交臂呢？

最后，培训和职业生涯规划制度也是留住员工的一个关键因素。

篇9：学校管理从“共同遭遇”开始

学校管理从“共同遭遇”开始

学校管理应始于何处？学校管理的真谛究竟是什么？学校管理者应具有何种新形象？面对这一系列看似复杂、一言难尽的问题，答案却是再简单不过了，即学校管理应从“共同遭遇”开始。学校管理的真谛在于形成“共同遭遇”氛围，学校管理者应追求“共同遭遇者”的新形象。

学校管理者作为“管”者的高高在上者的形象由来已久，但作为“共同遭遇”的“理”者形象并不为人们所熟悉。那么，什么是“共同遭遇”？在《小女孩有意跌了一跤――一个小女孩的智慧》这篇短文中可以找到答案：

几个孩子正玩得不亦乐乎，一个小家伙突然摔倒在地上了，并立即哇哇大哭起来。

如果一个大人处理这件事，会如何？

在我想来，出不了以下几招：赶快跑过去哄，给孩子拍着身上的的泥，嘴里说着要孩子立即停止大哭的话，具体说些什么就看各人了；或者鼓励：勇敢点，自己爬起来，别哭；再不就朝地出气，说这地真坏，看我不打它……效果呢？尽可以去猜，总之，根据生活经验，都不会出现什么奇效。

现在让我们来看一个小女孩是怎么处理的。

她一看那跌倒的小家伙，愣了愣，接着，跑了过去，装着一下子跌倒了，就跌在那小家伙的身旁，她跌倒了，还笑得咯咯响。那小家伙一看小姐姐，也笑了，抹抹泪，又玩起来。

小女孩大概并没有从深层次考虑她行动的方式和意义，但她确实是以一个共同遭遇者的身份去感染小家伙的，且充满灵性。小女孩行动自然而然，没有刻意雕琢，信手拈来，水到渠成，仿佛生命的状态，仿佛生命与生命之间本就该如此。

相比之下，我们成年人办事是不是有点老套、程式化？

这个小女孩的做法能取得这样好的效果，是因为她在处理这件事情的`过程中是以一个“共同遭遇者”的身份而不是像成年人那样以一个高高在上者的身份出现在孩子面前的。如果说现实中的许多学校管理者的管理效果还存在许多不理想的状况，那么，改变不理想状况的关键就在于向小女孩学习，在今后的学校管理活动中，在今后与师生员工相处的过程中，努力以“共同遭遇者”的形象呈现在他们面前，很多问题就会迎刃而解。因为“共同遭遇者”没有刻意的雕琢，仿佛生命的状态，仿佛生命与生命之间本就该如此。它所蕴含的不仅是一种管理的理念，而且是一种管理的心态，更是一种管理的智慧。

高高在上的学校管理者形象及其管理行为决定了学校管理者的中心地位，决定了他们必然是以“管”作为学校运作的指导思想和主要手段，表现出明显的高高在上唯我独尊的特性，决定了学校管理者的工作常常被人们认为是一个理性的工作。不是感性的工作，可问题在于，作为学校管理者没有理性当然不行，仅有理性肯定不够。理想的学校管理者首先应当是一个充满感性的人，其次是一个富于理性的人，第三是一个将感性与理性完美结合的人，这就是“共同遭遇者”的真谛。

做一个“共同遭遇者”学校管理者，首先需要用情，做一个富于感性的人，这种感性的人一定是以平等的身份与心态、以真实而充沛的感情来开展学校管理工作的。学校管理看似无情，但却处处有情。这种情是一种体验之情，是一种以自己之心度他人之腹的感情。

做一个有“共同遭遇者”学校管理者，还需要做一个充满理性智慧的人――一个有着强烈反思与批判意识的人。应当意识到，学校管理者的职责不仅仅是“管”的意识，而且是一种“理”的意识，更是一种“育”的意识。因为管理这个词不仅指的是“管”，而且包含着“理”，而“理”的本质在很大程度就是一种具有感动人心的“育”的氛围，一种平等、充满爱心的、宽容的、人人都敢于表达自己的观点、都愿意表达自己观点并愿意主动参与而不是被动服从的氛围。“理”在很多时候要比“管”更重要，一所学校的师生员工与另一所学校师生员工之间的差异往往是由“理”而不是“管”造成的。“共同遭遇者”形象下的学校管理者是以“理”作为学校管理的基本指导思想，它追求的是努力达成学校管理充满灵性与智慧的“共同遭遇”的境地。

当然，做一个有“共同遭遇者”学校管理者，应努力追求做一个感性和理性相结合的人，这是学校管理者的最高境界。只有当学校管理者以这样的面目出现在师生员工面前时，才能和他们打成一遍，才能使你的管理深入人心，才能使被管理者们学会以“共同遭遇”的心态对待你的管理、对待你这样的管理者、对待同事乃至所有他遇到的人或事。果真如此，这是学校师生员工的最大福气，也是学校管理的理想状态。

员工守则十准十不准

员工辞职管理

员工忠诚度的管理

前台员工管理规章制度

企业员工习惯管理

管理从准员工开始.doc

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