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篇1：深度营销导入中的营销职能建设
深度营销不仅仅是营销前端战术上进行网点的有效掌控，而且是营销整体的运行机制的系统建设问题，营销的职能建设就需要在整体深度营销运行机制的要求下进行建设，难点在于如何转型，
1. 营销组织运行的职能问题
营销总监到各总部人员大部分时间处于销售救火支持状态,总部的决策支持的职能建设效果比较差,策略制定的提前量和周全性不足,人员工作比较紊乱,定位责任权利义务不清晰,职能缺位严重同时对区域市场的指导不足。
2. 运行和职能建设问题的原因
在深度营销导入过程集中决策和区域灵活的矛盾把握，深度营销要求区域市场的领导者成为操盘手才能有效发挥党代表作用，武装起区域的经销商掌控数量巨大差别巨大的各区域的网点，加上区域的操作者大部分是生手，这过程区域市场需要支持的时候就特别多，总部人员基本都在救火状态,导致原本想发育的职能也不能发育。
另外后台研产销脱节问题导致断货,计划赶不上变化,营销计划打不出节奏，这是因为在深度营销导入过程，由于需要强化市场秩序的维护，做到分田到户，保护经销商的区域不受外部的冲击，产品在防串技术上就需要加大投入，例如各种暗码的设计和在包装上的使用等，势必给制造增加难度，而前段深度营销要求放弃批发市场，通过渠道商直控网点，经销商掌控网点的过程由于基础不同，各地区域市场的销售预测也非常不准，导致订单不能均衡，制造就经常陷入断货和空挡不均的矛盾之中。
3. 营销职能建设的方向和要点
1) 从策略到组织设置区分区域的差别性
从策略到组织以及人员配置上区分区域的差异势在必行，可以根据企业市场的特性将全国市场区分出几个市场基础类似的区域
策略进行的区域区分就需要体现在组织设置上，销售管理部门就需要分区域设置主管,分别作策略和政策,以及做市场支持
做促销推广的市场部门也需要进行南北区域的促销推广策略制定，规模大的企业可以直接在部门和岗位设置支持不同区域的岗位，规模小的企业可以现在一个部门同一岗位上先区分区域发育职能，随着规模扩大再单独设置部门和岗位，这要视企业的具体情况而定，
2) 内外部跨部门之间职能建设需要按照应有的运营体系要求建设
营销责任主体需要建立滚动的年度\\季度\\月度销售计划衔接研产销,特别是制造的衔接,销售计划的制定需要落实到销售支持部门例如销售支持部.和制造的生产订单部门之间的衔接，通过销售计划确定制造的排期计划以及工人的需求计划上，在高峰期才有可能提前招聘临时工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。
同时营销部门通过产品概念职能前置到营销职能上,打通研发\\产品开发和营销之间的关系,响应职能落实到市场推广部门的职能设定上，再分解到岗位上。
营销部门内部从年度\\季度\\月度的策略到政策到推广促销计划必须打通,为此需要落实到响应的组织设置和职能上，例如一个企业设置了销售部，市场部，销售部负责制定销售计划和渠道政策，负责推力设计，市场部负责消费者促销，负责拉力，在以渠道建设为核心的深度营销策略指导下，市场部负责在销售部的策略和政策指导下进行促销推广方案设计,销售部内部关系上就是市场部的客户，在考核指标上需要进行考虑。
对区域市场而言，后台是先服务后管理的职能建设方向。总部部门的考核指标的工作表现需要有区域市场的打分。主要体现在策略对市场的使用性上以及响应市场指导支持的效果，必要时也需要定期做渠道商的满意度评估以加强后台的服务市场职能建设。
篇2：深度营销中市场维护的成长性战略
转变市场维护的重心，
促进市场战略性成长.
传统市场维护的重心
作为一项重要的营销职能，市场维护工作一直受到厂家的特别重视，是企业规范市场秩序，实现其营销战略的重要保障，但长期以来，市场维护工作一直被限定在狭小的范围内，无法对市场的发育与成长做出更大的贡献。就目前的市场维护工作来说，其重心是维护市场秩序，规范经销商行为，打击扰乱市场正常秩序的行为，保证厂家的产品、品牌、价格、渠道、区域管理的正常运作。因此，在实际的工作中就表现出以下几个特点：
1、重处罚轻预防。
长期以来，市场维护都是业务人员的重要职责。因此，业务人员花费极大的时间与精力巡访市场，检查厂家的各项政策、方案的落实情况，对价格、窜货、终端陈列等管理非常严格，唯恐本区域出现扰乱市场秩序的行为出现。并且一旦出现，也是毫不手软，迅速处罚，刚性十足。而与此形成鲜明对比的是，对经销商信息、竞争对手信息、消费者信息却没有及时、准确的了解，因此，对市场的反应永远慢半拍，无法预知变化，更谈不上预防可能出现的情况，绝大多数情况下处于“亡羊补牢”的状态。
2、重监控轻培育。
绝大多数情况下，业务人员一般都想当然认为自己是市场的管理者，同时出于对经销商、零售商及其队伍能力的不信任，一般会采取非常严密的监控措施。从营销政策的执行，到具体活动的执行，再到终端形象的维护等等，都是采取严格的监控手段与措施，对出现的问题能够做到及时处理。但业务人员忽视了对经销商能力的培育，造成了长期以来经销商过分依赖厂家的情况。经销商有怨言，而业务人员也是不堪重负。
3、重稳定轻发展。
一般认为，市场维护就是维护好市场秩序，防止损害厂家的行为出现，规范市场秩序，这就是市场维护的全部内容。在这种观念的影响下，业务员的主要精力就放到了日常工作的监督、产品陈列、价格等的检查上，而没有精力去谋划区域市场的发展问题，因此也就没有能力帮助经销商更好的开拓市场，完成战略布局，从而以稳定压倒了发展，延缓了发展的速度。
市场维护重心的转变
这种现象的出现说明了目前大部分厂家还没有从战略高度认识到厂家与经销商的关系，不能真正将经销商看作是厂家所在价值链上的一个必要环节，而仅仅看作是另一个利益主体而已，
未来的竞争将不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是企业所在的价值链之间的竞争。这就要求价值链的各个环节之间形成协调一致的合力，从而产生最大的竞争优势。从深度营销的理念出发，这就要求市场维护重心从秩序的维护上转变到市场的成长上来。也就是将市场秩序的维护与市场的开发结合起来，以市场的战略性发展为目的，采取各种营销策略组合，有效的实现市场的健康发展。那么，具体说来要实现市场维护重心的三个转变：
1、制度约束向理念传播转变。
越来越多的案例表明，单纯靠严格的市场规范制度与市场监察人员越来越难以有效规范市场，一方面这种方式消耗大量的人力、财力，另一方面，也造成市场的波动与经销商的不满。在这种情况下，就必须加强企业文化、经营理念、营销战略、策略等理念的传播，使经销商能够了解，进而认同厂家的政策，这能够从根本上减少扰乱市场秩序的行为出现。也就是说，在维持严格的市场管理制度的同时，要加强软性的理念宣导，使之潜移默化对公司产生认同，从而减少摩擦，减少短期行为的出现。
2、过程监控向客户顾问转变。
业务员同时应该从管理者的角色转变到服务者的角色。切切实实对经销商提供必要的协助与支持，不仅能够对市场活动进行有效的监督与纠正，同时应该能够为经销商的经营活动出谋划策，更进一步说就要变成客户顾问，引导其共同制定切实的市场目标和具体的市场开发计划，打消其对经营前景的恐惧心理。传授其市场经营与管理的必备知识，注重提升经销商的能力，从而培育他们的市场管理能力，从而加速经销商的成长，成为厂家更可靠的营销力量。
3、由市场维护向区域发展转变。
长期以来，业务人员对市场维护已经感到焦头烂额，感觉每天都是救火队员。不断加强市场监察的力度，手段也日趋多样化。大量的精力与时间都放到了维护上。但这是治标不治本的方法。从根本上说，这个市场不仅需要正常的维护，不仅需要稳定，更需要不断的开发与培育。因此，业务人员应将大部分时间与精力用于市场的研究，与经销商一起研究市场的变化趋势，并制定切实可行的市场开拓方案，从而促进市场不断的成长。只有这样也才能真正解决企业与经销商的根本矛盾，从而有效实现市场维护向市场战略性成长的转变。
篇3：中小企业营销渠道建设论文
《论中小企业营销渠道建设策略》
摘 要：中小企业在社会经济中的作用日趋显著，其发展倍受社会各界关注，面对不断变化的市场环境，资源有限的中小企业如何调整渠道模式成为一个现实而严峻的问题。
本文根据中小企业所处营销环境，深入分析在营销渠道建设中存在的主要问题，并提出相应的对策。
关键词：中小企业 营销渠道 渠道建设 策略
一、营销渠道含义及特征
美国市场营销学权威科特勒认为营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。
简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
营销渠道特征：⑴起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费);⑵参与者是商品流通过程中各种类型的中间商;⑶前提是商品所有权的转移配送。
二、中小企业营销渠道建设的重要性
㈠ 直接决定企业的经济效益
营销渠道的建设是企业营销战略的重要组成部分，它直接决定了企业产品市场的开拓，决定了企业产品的最终销售，也就直接决定着企业的经济效益，也是管理者面临的最重要的问题之一。
营销渠道是一个企业的产品流向消费者的通道，企业对其管理水平的高低和控制力度的大小，对产品的市场占有率起着至关重要的作用。
所以，每一个企业必须加强营销渠道的建立工作。
㈡ 满足消费者的消费需求
销售渠道是企业最重要的资产之一，同时也是变数最大的资产。
它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。
这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。
合理的销售渠道可以最有效地把各种产品提供给消费者，以满足其消费需要。
专门从事商品流通的中间商最了解供需双方的需求，并根据消费者需求的变化，随着采购各种商品，从而较好地解决商品供求中的总量矛盾、结构矛盾、地区矛盾、时间矛盾，以满足不同的地区、不同层次消费者的各种不同的需要。
㈢ 抢占市场，提高市场占用率
合理选择分销渠道可以帮助企业掌握市场供求信息，扩大服务项目，提高市场占用率。
中间商凭借丰富的销售经验、设备优势以及对生产者和消费者的深入了解，既为生产企业制定计划、改进设计、增加花色品种、提高产品质量、提供可靠的信息，又通过为消费者提供各种服务，挖掘市场潜在购买力，提高产品的市场占有率，丰富和繁荣市场。
三、中小企业营销渠道建设现状分析
㈠ 营销渠道层级多、效率低，渠道推力不足
随着市场营销环境的变化，许多企业意识到：应该是以消费者为中心，围绕顾客满意进行各种经营活动。
这就要求企业不仅要让消费者方便购买自己的产品，更要以快捷的速度对消费的购买需求和评价做出反应。
然而，不少中小企业因受自身人力、财力、物力及其市场经验的限制，习惯采用传统的金字塔形经销渠道模式，即生产者通过―级经销商总代理(总经销)――中间经销商(二、三级批发)――零售商，直至产品(或服务)最终送到更多的目标客户手里。
由于营销渠道层次多，原本低廉的产品价格，通过层层加价，使中小企业丧失了低成本的价格优势。
这就造成了产品营销渠道推力不足的现象。
㈡ 渠道建设管理人才匮乏，渠道开拓内力不够
相当多的中小企业对人员的招聘较为随意，更多时候是在人手紧缺或者员工大规模流失的情况下仓促进行招聘，缺乏人力资源计划做指导，在一定程度上对招聘结果产生了不良影响。
对他们而言，招聘更多的时候是一种应急措施，而不是企业人力资源管理与开发工作的需要。
另外，中小企业往往处于市场的弱势，竞争力不强。
大型企业在市场占有率、资产拥有量、品牌效应、薪资水平、工作条件和员工职业生涯规划等方面占有很大优势，中小企业无法与之匹敌。
同时，中小企业发展目标不明确，管理制度不健全，企业文化缺失，也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。
中小企业花不少时间、人力、资金投入打造营销渠道，结果却是建成的营销渠道冲突不断，分销效率越来越低，渠道的维护与管理成本却越来越高，因此人才稀缺是制约中小企业营销渠道建设的首要因素。
㈢ 渠道控制能力弱，对渠道成员影响小
中小企业因其资金等原因，在渠道建设上多采用多级经销商的渠道模式。
往往选择大型经销商进行营销渠道的建设，这种模式就有可能遭到这些大经销商的冷眼，同时，这些企业还面临着另外一些困境：因为中小企业市场基础差，影响了渠道成员的经营信心和积极性，导致很多渠道成员，尤其是比较大的经销商把企业的渠道政策置之脑后。
企业没有实力直接管理市场，就会将如客户开发、促销推广的职能交给经销商，经销商与企业之间常会因为反复变更的渠道政策、产品质量及服务等问题产生不信任感。
因此造成了企业的渠道控制能力弱。
㈣ 中小企业的资金链在营销渠道中断裂的风险性增加
由于中小企业过分依赖经销商，这些经销商可以凭借小部分现金，甚至不付现金就可以实现货物上架。
这使得经销商和零售商的规模和网络迅速扩张。
这种做法对于一些资金充裕的大型企业来讲，可以达到快速拓宽营销渠道的效果。
但就中小企业来说，此举却使应收账款增大，存在极大的资金风险。
一旦发生特殊情况，经销商可能延期或不能归还货款，企业的现金流就会断裂，中小企业经营就会陷入困境。
四、中小企业营销渠道建设的策略
㈠ 建立网络化营销渠道模式，增强渠道推力
营销渠道是企业营销运作中非常重要的一环，营销渠道是企业生存和发展的生命线，企业传统营销渠道模式中渠道比较长，信息反馈速度很慢，因此要打破这种传统渠道的束缚，就要创新企业网络化营销渠道模式，提高企业的营销速度和信息反馈速度。
随着企业网络化营销渠道的建立，缩短了企业产品的销售时间，实现了一对多的营销模式，降低了企业的运营成本，给企业带来巨大的经济效益。
通过网络这个平台实现个性化营销模式，企业和消费者之间的距离拉的更近，产品也更贴近客户。
通过网络这个平台不仅让自己的产品更加深入消费者的内心，同时也通过网络得到了大量的客户资源和信息资源，因此充分利用好网络这个平台是实现企业创新营销的新的途径。
㈡ 培养渠道建设人才，为渠道健康发展奠定坚实基础
企业的渠道建设出现了问题，一定是企业的渠道建设人才出现了问题。
因为人才是企业发展的根本，失去了人才就失去了前进发展的动力。
中小企业培养渠道建设人才应从以下两方面着手：⑴建立科学的人力资源管理制度。
中小企业要重视渠道建设人力资源的储备与开发。
企业应该结合自身的发展规划，并在充分考虑现有人力资源结构状况的基础上，制定出企业的渠道建设管理人力资源需求规划。
⑵建立公平、合理的薪酬与激励机制。
首先，中小企业要完善薪酬福利制度，按照员工对企业发展的贡献程度提供有竞争力的`薪酬和福利，以实现每一位员工都能够分享到企业发展的成果。
其次，应建立灵活的人才激励机制，如帮助员工确立职业发展规划，提供培训、晋升机会，为人才自身价值的实现创造前提。
㈢ 营销渠道扁平化，增强管控能力
中小企业完成销售渠道建立的步骤后，则就需要对所建立的销售渠道进行发展与控制。
为了达到对销售渠道管理和控制的目的，要根据市场条件和制造商市场地位的变化，对销售渠道不断进行合理扁平化，争取渠道主动权和控制权。
企业要逐步将渠道重心下移，要增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。
