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我和我的人力资源管理故事新启航

时间：2023年06月29日

来源：佐助佐喜真

编辑：本站小编

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下面是小编为大家整理的我和我的人力资源管理故事新启航，本文共6篇，以供大家参考借鉴!本文原稿由网友“佐助佐喜真”提供。

篇1：我和我的人力资源管理故事新启航

人力资源管理工作总结

20对于我来说，是不平凡的一年，虽然接近岁末，但人力资源管理工作却是我新起点。首先，我的工作重心随着工作分工的调整有了新的任务和目标，工作内容从原来的人事、行政一把抓到下半年的人力资源工作专管，开始了我在百丰公司职业生涯的又一个新征程。正常来讲公司正式的人事工作从公司成立之初到现在一直在进行，但是公司人力资源管理这项工作从今年的九月份才正式开始，我们的职责也随之单一的人事工作向有计划、流程性发展，不只是数量上的满足，更要综合素质上适应公司、部门以及岗位的实际需求;表现在日常工作状态中，也由原来的疲于应付非计划性的人员缺口，向有计划的展开人事工作，预测未来需求或可能产生问题，并适当做出防御措施等一系列转变。

接下来就公司整体人力资源工作做一下工作总结：

一、招聘工作：

(一)招聘制度、流程进一步完善，招聘数据统计工作，梳理各项人事工作流程共计10项，修改、制定人事基础表格16个，统计报表5个，全面整理、完善人事基础工作，统计人事工作基础数据。

1、招聘人数(数据截止到年11月30日)

截止2013年11月份，共计招聘人员入职390人，离职人数为197人。

情况

总经办

综合部

财务部

百丰内贸

百丰外贸

网销部

进丰商贸

兴丰物流

立丰

泰

入职

209

占比

0.77%

2.31%

3.85%

5.38%

2.31%

1.79%

4.36%

15.64%

10.00%

53.59%

离职

占比

0.51%

2.03%

4.57%

8.12%

3.55%

1.02%

4.57%

14.72%

12.18%

48.73%

其中立丰与泰详细的各部门情况如下

部门

综合部（综合后勤、装卸、保洁）

业务部

财务

篇2：人力资源管理之我观

在人力资源专员岗位上工作近一年，按理应无高明之见解，但也略有所感。今结合工作实际与所学之观念对人力资源管理表达一些肤浅的看法。

一、管理是严肃的爱谈行政管理

在目前的实际中，行政管理仍占据了人力资源管理相当大的比重。公司要走向规范化管理，必然会在行政管理上大下功夫。但行政管理的风格与定位关系着整个人力资源的定位与前景。

在行政岗位工作过一段时间的人很容易形成控制性思维。很多情况下把行政岗位看做是高高在上的权利部门，当“政从己出”时，难免会异想天开、脱离实际，因而其政也难于推行。行政的随意性、多变性很容易让员工无所适从，并进一步影响行政的可信性和可行性。到头来是制度多余执行，从而也就没有了制度。只有行政政策的可持续推行，才能带来管理的常态化。行政只有明确自身的服务角色，其的各项政策的推行才能更加便利。

行政管理也需要爱，当我们在强调政策的不余遗力的执行时，同时要给与员工更多的关爱。简化繁琐的行政程序、更加人性化、透明化的行政制度、畅通投诉渠道等是“行政的爱”的管理。“赏罚分明”不应该只是一句空话。

二、直线经理人是真正的人力资源专家谈现场人事管理

现场管理者才是真正的人力资源管理专家，因为他们随时随刻都在进行着人事管理。同时他们也需要更多的人力资源管理方面的教育和培训。

很多现场管理者虽然直面一线员工，但却缺少必要的人力资源管理常识和技能。很多管理仍然停留在传统的方式上，这势必成为公司整体人力资源管理常态化的拦路虎。车间工资福利不公开、不透明、管理方式粗暴、生产缺乏计划性、不关注员工的正常需求等等是制约车间管理发展的真正瓶颈。同时很多现场管理者认为人事管理完全是人事部门的事，出了问题统统交给人事部，以至于人事部忙得团团转却少有成效。

真正公开公平的环境首先来自现场，对员工真正的关心也最先来自现场。没有现场管理者的“人力资源管理觉悟”而空谈人力资源管理的正规化和常态化也不过是纸上谈兵。

三、培训是最好的激励谈培训管理

很多时候我们都认为培训是一种负担，不仅仅是员工，甚至培训讲师自身也有这样的概叹。无论每月我们做多少次安全培训、品质培训，但安全、质量事故却频频发生。但每一份关于培训需求的调查问卷，都会有大量的员工认为公司应加强员工培训。

那说明我们的培训并没有反映出员工的培训需求，且培训并没有达到我们预期的效果。作为培训管理者，我们应时常“移位”，站在被培训者的角度思考我们需要什么样的培训，以及怎样才能达到我们的预期效果。同时应逐步完善公司的整体培训体制，以常态化、别开生面的方式开展培训。

对接受培训的人员的需求调查是培训开始的第一步，我们必须深入了解我们的培训对象的知识水平、接受程度乃至接受方式。受欢迎的培训必然是满足需要的培训。培训也是一种福利，当用工成本加大的今天，我们总得有我们留住优秀员工的法宝。

四、绩效考核的双难困境谈绩效考核

公司老板一般认为没有绩效就没有管理，一般职员认为没有绩效一样能保证工作的顺利进行。真正的绩效管理搞的成功的少之又少。

绩效管理的目标在于激励而不在于考核。年年绩效、年年表单、年年应付的现象屡见不鲜。好的绩效管理在于双向沟通协调、持续推进，而不是一哄而上后又戛然而止。绩效管理需要参与、需要沟通。很多时候我们认为绩效就是考核，以至于我们难在绩效管理上走出新路。

人力资源管理博大精深，我只是看到冰山一角。很多东西也只是纸上谈兵，不当之处还望批评指正。

[人力资源管理之我观]

篇3：我和我的新“家”作文

新学期，新气象，我们班重新组成八个学习小组，建立了八个新家，

我们给自己的“家”取了名字叫“龙神”。这个名字既霸气又有与众不同的含义：我们是龙的传人，龙神就是带领众龙之王，也就是众人之王了吗。还有，组内成员也鼎好哦：

我——吕苛蔓，连任“龙神”家庭的家长，我性格开朗，乐于助人。不过，我性子有点急，缺乏耐心，做事粗心，老写错别字;林睿——

当然，成为霸主，并非容易。我们家的人，活泼好动，少不了两多——话多，小动作多。每天
霸主是我们的梦，让我们相互学习，相互督促，管好自己，努力克服自己身上的缺点，改掉坏习惯。我相信“美丽小组”非我们莫属!加油，“龙神!”

篇4：战略人力资源管理与组织绩效关系研究的新框架论文

战略人力资源管理（strategichumanre?sourcemanagement，SHRM)是为了实现组织目标而采取的有计划的人力资源配置和活动模式，它将人力资源管理的职能及其活动与组织的战略性目标结合起来，强调人力资源管理在达成经营目标中的战略性角色，关注组织达到其目标所运用的多种人力资源管理实践，以及这些实践如何一起运作以实现组织目标SHRM与组织绩效关系的研究一直是SHRM研究的重要议题它主要关注组织层面上人力资源管理实践对组织绩效的影响，已有大量研究证实，人力资源管理实践与组织层面的绩效具有相关性[34]越来越多的研究者将研究重点转向SHRM和组织绩效之间的内在联系机理，试图挖掘人力资源管理和组织绩效之间的内在联系，探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径

研究SHRM与组织绩效的关系需要一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础基于不同的理论视角，学者们进行了大量的研究20世纪70年代中期，学者们主要以人力资本理论解释人力资源管理对组织绩效的影响；80年代中后期，SHRM在理论上出现创新与突破，受产业经济学的“结构行为绩效”研究范式的影响，研究者转而从行为主义视角入手，研究不同环境下SHRM对员工行为的影响；而随着以资源为基础的企业观在人力资源管理研究中的渗透，资源理论逐渐成为SHRM的主要理论基础虽研究众多，但学者们对于SHRM和组织绩效之间的关系还是处于一个黑箱状态这其中的原因固然很多，但缺乏一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础显然是十分重要的，各种实证研究和政策建议往往会失败也缘于此，因此厘清不同理论基础下的SHRM与组织绩效关系研究框架，明晰各种理论基础的特点与适应条件，有助于深入理解SHRM对组织绩效的贡献过程。

篇5：战略人力资源管理与组织绩效关系研究的新框架论文

1.1基于人力资本理论

自20世纪60年代人力资本理论建立以来,在经济发展史上第1次将资本的概念从物力资本扩展到人本身人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值人力资本包括组织运作所需的知识和技能，这些知识技能必须符合组织战略目标v组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，对员工的培讽保留、激励的成本应该看作是投资于组织的人力资本，即物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资组织是从外部招聘员工还是内部培训并开发人力资本的决策，都基于这2种方式对组织带来的预期价值的比较。

人力资本理论为理解SHRM与组织绩效关系提供了一种理解框架，该理论强调通过投资于员工的人力资本来提升组织生产率基于人力资本理论，研究者将人力资本看成是SHRM和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源[ni在实证研究中，往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量，来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动做出解释。

1.2基于行为理论

SHRM与组织绩效关系研究的另一理论基础是行为理i论行为理论植根于角色理论，关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为角色行为是员工的个人重复行为，并且与其他人的重复性活动相联系，员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生行为理论对于理解SHRM系统对组织绩效的影响提供了另一种途径组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效员工的行为方式反映了其对组织整个人力资源管理系统的理解与解释[14]行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具，并且认为不同的战略强调不同的行为规则》有效的人力资源管理系统包括：准确地识别实施公司战略的行为；为员工提供机会以实现想要的行为;保证员工具有必备的胜任力；激励员工朝组织需要的行为努力。

SCHULER等[1518]首次使用角色理论将人力资源实践与组织的竞争战略和绩效相联系,强调员工态度和行为对组织战略目标和组织功能的影响他们主张不同的战略要求不同的员工角色行为，从而要求不同的人力资源管理实践组织使用人力资源管理实践作为控制和解释员工态度和行为的工具，其背后的逻辑是一定的战略需要相对应的态度和行为。MILES等认为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，这是因为组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能推动战略。研究者主张将员工态度、行为作为人力资源管理实践与可持续竞争优势之间的中介变量，如组织公正、感知到的组织支持、心理契约、组织承诺、组织公民行为、组织氛围和任务等变量反映了员工对组织行为的情感反应，体现了员工在一定的人力资源管理系统下的可能反应，SHRM实践通过改进员工行为方式达到增进组织绩效的效果iHUSELID?早期的实证研究发现，员工流失率和劳动生产率中介了SHRM系统与公司绩效之间的影响WAY也认为，在小企业和服务型组织内，SHRM系统通过影响员工流失倾向最终影响组织的劳动生产率

1.3基于资源理论

资源理论认为有价值的、稀缺的、不可模仿的和独特的资源是企业获取竞争优势的源泉，强调资源是组织制度和过程的决定性因素组织通过获取和留住稀缺的、有价值的和不可模仿的资源从而取得成功将资源理论应用于SHRM有助于对组织如何通过管理人力资源提高组织绩效的理解，这导致了SHRM研究方向的变革该理论成为SHRM研究中使用最为广泛的理论，常用于理论模型的开发和实证研究的推理基于资源理论，人力资源被看作是企业的战略性资源，通过有效的人力资源管理可以实现企业的高绩效基于资源理论的SHRM系统最具特色之处是将人力资源看成一个系统，它是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺和独特等特点，可为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他SHRM实践而获取组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构，它控制了实现组织战略目标的必要能力稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿丨性竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易，但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却很困难即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统，但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致，复制并不能取得理想效果:因此，基于资源理论研究SHRM与组织绩效的关系，能深入地了解组织通过SHRM创造价值的`过程和机制问题。

2基于理论整合的新框架

虽然近年来关于SHRM与组织绩效关系的研究日益增多，但却仍然处于刚刚起步的阶段[21],对于SHRM与组织绩效两者之间影响机理的认识并没有达到一致这是因为不同的理论基础造成了研究结论的差异。基于人力资本理论的研究过于强调员工所拥有的知识与技能，但却没有考虑企业在持续竞争优势获取过程中，员工如何获取知识与技能，其静态的研究过程忽视了SHRM对组织绩效的动态贡献;而基于行为理论的研究则强调人力资源管理实践通过诱导或控制员工的态度与行为，最终实现组织绩效，其过于关注单个或多个人力资源管理实践，过于注重个体层面并以权变的方法来研究人力资源管理实践对组织绩效的影响此外，基于资源理论的研究着眼于核心能力的培育，主要基于组织层面，采用结构化的研究方法来探讨人力资源管理系统对组织绩效的影响，从而忽视了员工个人的行为角色实际上，绩效是能力和动机的函数，能力和动机都是实现高绩效的必要条件，人力资本是实现组织高绩效的潜在能力，员工态度和行为则是将潜力转化为现实能力的工具掌握特定知识、技能的员工是改善组织绩效的必要条件，但却非充分条件，员工行为在将人力资本转化为组织绩效的过程中扮演极为重要的角色高素质的人力资本具有改善组织绩效的潜力，但要将潜力转化为最终成果，员工行为则是转化的催化剂[2°i仅仅考虑潜在资源而忽视了员工态度和行为，或者片面地强调员工行为而忽略了组织核心资源的培育与创建，则有可能模糊对SHRM影响组织绩效的作用机制的认识。

因此，基于多种理论整合的视角，对于深入认识SHRM与组织绩效的关系更有帮助例如，COLLINS等[33]以高层管理团队为研究对象，从资源理论与行为理论整合的视角来分析SHRM实践对组织绩效的影响TAKEU-CHf°]结合人力资本视角和行为视角，分析事业部层面的SHRM与组织绩效之间的关系，研究发现人力资本和员工态度、员工行为相互影响，人力资本和员工行为互动形成的员工集体规范契约(collectivenormativecontract)是SHRM实践与部门整体绩效的中介变量上述研究强调了以多个理论解释SHRM对组织绩效的贡献，有助于推进SHRM对组织绩效的作用过程基于此，本文借鉴上述研究成果，基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角构建SHRM与组织绩效关系研究的新框架，SHRM通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，创造组织核心知识，最终实现组织绩。

效员工能力指员工的知识和技能，表明员工“能够做”的能力，体现了人力资本的属性;员工行为指基于一定的动机所产生的行为结果，表明员工“愿意做”形成的结果员工能力是组织进行正常运作的基本前提，当员工受到特定的人力资源管理实践的激励时，便形成动机，不断强化自身的行为与组织目标一致，其能力被逐步嵌入组织的日常行为和程序中[34]，而且员工的行为在组织系统的运行中表现为惯例，并内部化为企业的专用性人力资本[35]，成为具有价值性的、稀缺的、不可模仿的和独特性的战略性资源，从而提高组织知识创造的能力，实现组织的高绩效当组织发现通过SHRM能显著提高绩效时，便会进一步提升SHRM水平，从而实现SHRM与组织绩效的良性互运动。

基于人力资本理论行为理论和资源理论整合视角的SHRM与组织绩效关系研究的新框架从4个方面提示了SHRM对组织绩效的贡献与作用机制：①组织通过SHRM系统从企业内、外部获取或开发具有独特知识和经验的员工，提高员工能力。如有效的人力资源规划招聘和选拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住员工，从而提升组织的人力资本存量；同时，通过采取员工培训和工作轮换等人力资源开发措施，还可提高组织人力资本的增量②就员工能力本身而言，其并不必然意味着必定会提高组织的绩效，因为还需要员工具有与组织目标相一致的行为。只有员工有意愿向组织贡献自身的能力时，具有高技能的员工才是公司的竞争优势所在，因此，组织必须制定有效的人力资源管理政策促进员工的行为符合组织的需要，从而激励员工的行为。如有效的绩效考核、薪酬激励和员工晋升政策都可以形成高的员工承诺、工作敬业度和相互合作度，从而引导员工的行为方式与组织的目标一致③员工的能力和行为并不是相互独立的系统，两者相互影响，相互支持：一方面，既有的人力资本的质量与数量会对员工的行为产生影响，这是因为只有当员工具备一定的技能与知识时，员工的人员保持、出勤和生产率及公民组织行为等都将得到改善，并与组织的要求一致；另一方面，当组织认可员工的行为并为员工提供更多的发展机会时，将弱化员工的跳槽动机，从而留住人力资本④当员工能力和行为相互匹配时，其所掌握的知识和能力才能嵌入组织的日常行为和程序中，并演化为企业的专用性人力资本，从而促进组织核心知识的创造，最终实现组织绩效。

3结论

SHRM对组织绩效的作用机制是一个复杂的、多层次的系统内部和外部环境的动态发展，使人力资源管理系统与其发挥作用的多种因素之间存在广泛的互动，这些因素包括员工知识技能、员工态度和行为等。基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角可以共同考虑上述因素及这些因素协同作用时的影响机制，这对于理解SHRM对组织绩效的贡献过程具有较强的启示意义同时，也对实证研究提出了一个较好的研究框架，未来研究可以依据该模型提出假设并进行实证分析，以论证其在实践中的运用价值。

篇6：我和我的新朋友玩作文

我和我的新朋友玩作文

今天是一个风和日丽的`好日子！我去找我的新朋友玩了，到了我新朋友家，我新朋友叫：易山，易山的家里整整齐齐的，漂亮极了。我和易山玩捉迷藏的游戏，我一下就找到了易山了，我说不好玩，后来我们换了一个游戏，就是下棋，我是黑棋易山是白棋，我赢了易山好多棋，可是时间过的真快，像小马跑一样，后来我回家了。我和我的新朋友玩作文150字

小学生作文（中国大学网）

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