下面是小编给大家带来《德鲁克经典管理案例解析》案例2：我们的业务是什么，本文共6篇，一起来阅读吧，希望对您有所帮助。本文原稿由网友“刺金”提供。
篇1：《德鲁克经典管理案例解析》案例2：我们的业务是什么
比尔・卡拉汉（BillCallahan）从记事起就在一家零售店工作，实际上他就生活在那里，他的父亲在费城南部拥有一个很小的鲜肉摊，比尔孩提时代就在市场里玩耍。当他能拿起扫帚的时候，就开始在那里工作了。他平时去上学，周末在市场里工作；当他入伍参军的时候，他发现自己几乎就要经营一个小卖部了。比尔喜欢在那里的每一分钟事实上，他的理想是拥有一家大型超市，里面所有的收银机都一直响个不停。
比尔知道，在他八九岁的时候，他就想拥有一家连锁店从20世纪60年代中期他退役的那天起，他就开始为这一目标努力了。同时，他也知道，他的连锁商店必须与众不同。因为比尔清楚地知道，一个成功的零售商店需要些什么。他认为：“零售商们的商品都是同质的，没有谁的更好或者更与众不同。它首先要做的就是，让人们愉快、和睦地购物；其次，零售店应当成为人们喜欢工作的地方，成为员工们能够满足自我需要的地方。”
比尔・卡拉汉的话一共有三层含义：首先，连锁商店的数量应该不超过多少家。比如，不超过一位所有者兼管理者能够管理的数量，我说的管理是指频繁地巡回视察和亲自控制。其次，每个商店都必须有核心竞争力，就是拥有使自己区别于其他同类商店的东西。最后，每个商店的核心人物经理和部门经理，都应该在商店中拥有个人股份。
卡拉汉的第一个店铺是一个中等规模的超市，位于一座城市的郊区；因为之前的店主破产了，租金非常便宜。在3个月的时间内，卡拉汉商店的生意非常火爆，门庭若市。卡拉汉说：“我所做的一切，归结起来就是找到超市能够追求卓越的领域肉食品和土产品，因为其他所有商品都是由厂商负责包装的。所以，我亲自管理肉食品和土产品部门，直到这两个部门都表现得非常出色。然后，我就开始思考如何区别于其他小商店我在我的超市里首先设立了花卉植物区。这完全改变了商店的外观和吸引力，同时花卉植物部也为商店带来不少利润。最后，我知道了为什么人们会成为商店的回头客，因为他们喜欢我们对待他们的方式。所以，我特别强调 友好、友好、再友好，直到每一个员工都树立了这样的观念。”商店开张9个月后，卡拉汉开了第二家店。他让位给新商店的经理，并且将非常可观的利润份额分给他的继任者，把稍少一些的利润分给部门经理们 甚至连收银台的女员工都要参与利润分成。在3年的时间里，卡拉汉在这座城市内开了11家商店。
随后，卡拉汉并没有开设更多的超市，而是决定开创一种新型连锁店花卉商店连锁。他重复着既有的经营模式，之后又转向家政服务中心，为自己动手型（DIY）业主提供服务，还在店内添置了手工工具和小型电动工具，
他的下一个冒险则是创建贺卡连锁商店这种商店规模较小，周转率较高，而且只有一个人经营。在他开设第一家商店之后的30年，比尔・卡拉汉兼并其他企业，成立了卡拉汉联营公司，旗下一共有4家连锁店，44个商店，营业额超过15亿美元。每一家连锁店的总经理都是从连锁店的收银员或者营业员提拔起来的，他们通过自己的努力成为了商店的管理人员。一位财务主管和一位人力资源主管（都是从基层干起的前任连锁店总经理）与卡拉汉一起，组成了公司的执行委员会。在卡拉汉联营企业中，每个连锁店的总经理只能分享很少一部分利润；但是，在他们自己的连锁店内，他们却能分享相当可观的利润。在他们之下的每个商店的经理，同样只能分享整个连锁店的很少一部分利润，但却可以分得他们自己商店的相当部分利润。依此类推，只要工作超过18个月的员工，都可以参与某种形式的利润分享计划。
德鲁克经典管理案例解析
卡拉汉深信，公司要发展，就必须为员工提供晋升机会。同时，他也认为，每个连锁店都不可能涉及人们生活的方方面面，这就意味着每隔六七年就要寻找新的业务。于是，在1995年的秋天，他开始寻找他要进入的下一个领域。最后，他选择了两个最有前途的领域：一个是“户外服装店” 蓝色牛仔裤、长筒靴、西部牛仔衬衫等；另一个是快餐连锁，以牛排、烤牛肉、烤鸡等为特色。同时，他也知道，不管怎样，饭只能一口一口地吃，路只能一步一步地走。卡拉汉深深地感到，办企业是非常困难的。同时，他很清楚的是，最初的两三年内他必须投入大量的时间。
卡拉汉联营公司的政策是，执行委员会全体一致地制定公司的所有重大决策。过去，这在很大程度上都只是走形式执委会成员都服从卡拉汉的领导。但是，当卡拉汉提出新的扩张计划后，他出乎意料地陷入了一片反对声中。大家一致认为，现在是应该组建一个新的公司的时候了。每个人也都认同，他们必须专心做好一个公司。事实上，每个人似乎都赞同这样的观点：卡拉汉选择的这两个领域充满了机遇。但是，有一半的人强烈反对涉足 “时尚”领域（户外服装行业），另一半人则强烈反对涉足“个人服务”行业（餐饮）。
第一组人说：“我们了解食品和家庭日用品业务。我们的顾客都是家庭主妇和业主， 户外服装这是由小孩子最先开始穿着的，它的风格、促销方式以及吸引力都是我们的专长。”另一组人主张：“餐饮不是我们所擅长的。我们知道如何把东西卖给别人，但是，餐饮业是推销服务和氛围的，还有如何烹饪食品、如何照料客人等，这些都不是我们感兴趣的。”
卡拉汉恼怒地叹了口气：“好吧，你们告诉了我，什么行业是我们不可以做的。但是，有谁能告诉我，哪些是我们应该做的或者必须做的呢？你们都一致认可这两个领域的市场机遇。所以，我们需要思考的就是我们要做的、能做的和一致赞成的。”
你应该如何去思考这些问题？
篇2：《德鲁克案例解析》:我们的业务是什么
比尔・卡拉汉（Bill Callahan）从记事起就在一家零售店工作，实际上他就生活在那里，他的父亲在费城南部拥有一个很小的鲜肉摊，比尔孩提时代就在市场里玩耍。当他能拿起扫帚的时候，就开始在那里工作了。他平时去上学，周末在市场里工作；当他入伍参军的时候，他发现自己几乎就要经营一个小卖部了。比尔喜欢在那里的每一分钟――事实上，他的理想是拥有一家大型超市，里面所有的收银机都一直响个不停。
比尔知道，在他九岁的时候，他就想拥有一家连锁店―― 从20世纪60年代中期他退役的那天起，他就开始为这一目标努力了。同时，他也知道，他的连锁商店必须与众不同。因为比尔清楚地知道，一个成功的零售商店需要些什么。他认为：“零售商们的商品都是同质的，没有谁的更好或者更与众不同。它首先要做的就是，让人们愉快、和睦地购物；其次，零售店应当成为人们喜欢工作的地方，成为员工们能够满足自我需要的地方。”比尔・卡拉汉的话一共有三层含义：首先，连锁商店的数量应该不超过多少家。比如，不超过一位所有者兼管理者能够管理的数量，我说的管理是指频繁地巡回视察和亲自控制。其次，每个商店都必须有核心竞争力，就是拥有使自己区别于其他同类商店的东西。最后，每个商店的核心人物――经理和部门经理，都应该在商店中拥有个人股份。卡拉汉的第一个店铺是一个中等规模的超市，位于一座城市的郊区；因为之前的店主破产了，租金非常便宜。在3个月的时间内，卡拉汉商店的生意非常火爆，门庭若市。卡拉汉说：“我所做的一切，归结起来就是找到超市能够追求卓越的领域――肉食品和土产品，因为其他所有商品都是由厂商负责包装的。所以，我亲自管理肉食品和土产品部门，直到这两个部门都表现得非常出色。然后，我就开始思考如何区别于其他小商店――我在我的超市里首先设立了花卉植物区。这完全改变了商店的外观和吸引力，同时花卉植物部也为商店带来不少利润。最后，我知道了为什么人们会成为商店的回头客，因为他们喜欢我们对待他们的方式。所以，我特别强调‘友好、友好、再友好’，直到每一个员工都树立了这样的观念。”商店开张9个月后，卡拉汉开了第二家店。他让位给新商店的经理，并且将非常可观的利润份额分给他的继任者，把稍少一些的利润分给部门经理们――甚至连收银台的女员工都要参与利润分成。在3年的时间里，卡拉汉在这座城市内开了11家商店。
随后，卡拉汉并没有开设更多的超市，而是决定开创一种新型连锁店――花卉商店连锁。他重复着既有的经营模式，之后又转向家政服务中心，为自己动手型（DIY）业主提供服务，还在店内添置了手工工具和小型电动工具，
他的下一个冒险则是创建贺卡连锁商店――这种商店规模较小，周转率较高，而且只有一个人经营。在他开设第一家商店之后的30年，比尔・卡拉汉兼并其他企业，成立了卡拉汉联营公司，旗下一共有4家连锁店，44个商店，营业额超过15亿美元。每一家连锁店的总经理都是从连锁店的收银员或者营业员提拔起来的，他们通过自己的努力成为了商店的管理人员。一位财务主管和一位人力资源主管（都是从基层干起的前任连锁店总经理）与卡拉汉一起，组成了公司的执行委员会。在卡拉汉联营企业中，每个连锁店的总经理只能分享很少一部分利润；但是，在他们自己的连锁店内，他们却能分享相当可观的利润。在他们之下的每个商店的经理，同样只能分享整个连锁店的很少一部分利润，但却可以分得他们自己商店的相当部分利润。依此类推，只要工作超过18个月的员工，都可以参与某种形式的利润分享计划。德鲁克经典管理案例解析
卡拉汉深信，公司要发展，就必须为员工提供晋升机会。同时，他也认为，每个连锁店都不可能涉及人们生活的方方面面，这就意味着每隔六七年就要寻找新的业务。于是，在1995年的秋天，他开始寻找他要进入的下一个领域。最后，他选择了两个最有前途的领域：一个是“户外服装店”――蓝色牛仔裤、长筒靴、西部牛仔衬衫等；另一个是快餐连锁，以牛排、烤牛肉、烤鸡等为特色。同时，他也知道，不管怎样，饭只能一口一口地吃，路只能一步一步地走。卡拉汉深深地感到，办企业是非常困难的。同时，他很清楚的是，最初的两三年内他必须投入大量的时间。
卡拉汉联营公司的政策是，执行委员会全体一致地制定公司的所有重大决策。过去，这在很大程度上都只是走形式――执委会成员都服从卡拉汉的领导。但是，当卡拉汉提出新的扩张计划后，他出乎意料地陷入了一片反对声中。大家一致认为，现在是应该组建一个新的公司的时候了。每个人也都认同，他们必须专心做好一个公司。事实上，每个人似乎都赞同这样的观点：卡拉汉选择的这两个领域充满了机遇。但是，有一半的人强烈反对涉足“时尚”领域（户外服装行业），另一半人则强烈反对涉足“个人服务”行业（餐饮）。
第一组人说：“我们了解食品和家庭日用品业务。我们的顾客都是家庭主妇和业主，‘户外服装’――这是由小孩子最先开始穿着的，它的风格、促销方式以及吸引力都是我们的专长。”另一组人主张：“餐饮不是我们所擅长的。我们知道如何把东西卖给别人，但是，餐饮业是推销服务和氛围的，还有如何烹饪食品、如何照料客人等，这些都不是我们感兴趣的。”
卡拉汉恼怒地叹了口气：“好吧，你们告诉了我，什么行业是我们不可以做的。但是，有谁能告诉我，哪些是我们应该做的或者必须做的呢？你们都一致认可这两个领域的市场机遇。所以，我们需要思考的就是我们要做的、能做的和一致赞成的。”
篇3：《德鲁克经典管理案例解析》案例3：什么是成长型公司
一家历史悠久的面包厂，其产品遍布于一座大城市的各个角落，但在一次大型的公开交易中，它被一家私募股权公司收购了，在股市上，这家面包厂的股票售价是其收益的8倍，这家私募股权公司的报价为其收益的14倍，这是一个令人无法抗拒的价格。收购方用它自己的股票来支付，之后，该面包厂的售价达到其收益的24倍。因此，每个人都很高兴，或者说都应该很高兴。这家面包厂的主管是一个精力充沛的中年男子，他是1890年左右就开始经商的一位瑞典移民的孙子，他同意继续保留为期5年的合同。
收购在6个月之后完成，面包厂主管在纽约总部拜见了公司总裁。总裁说道：“约翰，你知道的，我们每一个部门每年都要有10%的增长，并且投资至少要获得 15%的税前收益。但是，你们部门的增长率一年只有1%或2%，并且只有7%的税前回报率，这跟银行储蓄账户的利率差不多。我们全体职员准备和你一起努力改变这种局面，使你的部门能够达到我们的增长和利润目标。”
面包厂的主管回答道： “恐怕这会浪费他们和我们的时间。面包厂本身就不是一个成长型行业，人们并不会吃更多的面包和蛋糕；相反，收入越是增长，人们吃得越少。面包厂应该有内在的保护措施，以防止生意衰退；事实上，在真正严重的萧条时期，我们可能会做得很好，
但是，我们的增长是不会快于人口增长的。至于利润，因为我们的工作有效率，所以我们实现了盈利。当然，我知道，我们需要更加有效地获取利润，这就需要大量地投资于新型自动面包烘房。至于市盈率，我们从来就不认为它能为我们带来所需的资金。即使我们实现了自动化，我们的税前收益率最多也不会超过12%。”
总裁厉声说道：“这是我无法接受的！”面包厂主管答道：“我们所有的钱都在这个面包厂中，我们必须把自己家的钱抽出来，投到更有吸引力的行业中去。我承认，这正是我们乐于被你们收购的原因，也是我们所有的人立刻抛售你们公司股票的原因，还是我很愿意你们全部接替我的用工合同的原因。如果您想将一个面包厂运作成一个成长型公司，您最好把我炒了 我可不知道该怎么做。”
问题
对于盈利低于最低资本成本、无法募集到所需要的资金用以提高资本效率的公司，人们会满足吗？如果人们不会满足于此，那需要做些什么呢？有人说这种企业无法达到15%的利润水平，又有人说如果市场已经存在，那么赚取利润以吸引必要的投资就是管理者的职责。这两种说法，哪一种是正确的？或者两种都是错误的，两种都是正确的？
篇4：《德鲁克经典管理案例解析》案例1：尊重人的尊严
柳韩 金佰利公司的新范式：
尊重人的尊严
由《华尔街日报亚洲版》（TheWallStreetJournalAsia）发起成立的由人力资源咨询公司翰威特（HewittAssociates）在 发布的“亚洲最佳雇主”榜上，将柳韩 金佰利公司（Yuhan Kimberly，YK）列入了前10名，柳韩金佰利公司的公共关系经理Seung WooSon先生将公司的成功归功于公司的企业文化。
本案例由德鲁克与伊藤雅俊管理研究生院的MinS Shin编写，约翰A 马恰列洛教授校订，原始资料出自于柳韩 金佰利有限公司总裁Kook HyunMoon。
金佰利公司的企业文化来自于其创始人Il hanNew博士的经营哲学，其五条商业准则分别是“尊重人”、“满足顾客需求”、“履行社会责任”、“创造价值”和“以创新为导向”。
本案例说明了金佰利公司的第一条准则“尊重人”对公司成功的影响。简单说来，第一条准则意味着柳韩 金佰利公司并没有将员工看做是生产的原材料（也就是经营成本），而是将员工看成是能够与公司共同成长的家庭成员。
“四人一组/两班倒制度”和“终生学习模式”是金佰利公司运用第一条商业准则的结果。柳韩 金佰利公司认为，这条准则直接关系到公司是否有较高的生产效率，如图11所示。
图11“尊重人”金字塔
大多数观察家认为，金佰利公司在经营上的成功可以部分归功于其对“尊重人”这一基本原则的运用。
金佰利公司的前任首席执行官兼总裁Kook HyunMoon坚信组织重组和大规模裁员都已经过时了，并且是毫无成效的做法。他坚持主张在现代的商务环境中，大多数领导者都没有理解投资于员工发展的这种新做法是组织能够接受的、最有益于公司的。
四人一组/两班倒制度
导致金佰利公司采用“尊重人”这一准则的事件之一是，在20世纪90年代（大约~）亚洲金融危机期间，公司需要在大约6个月的时间内关闭几条生产线。
在此期间，金佰利公司的运营时间减少了一半以上。组织重组似乎成为柳韩 金佰利公司解决此问题的唯一方法。但是，谈论重组事宜，必定会引起劳工和管理层之间的关系紧张。
在劳动力队伍中，将近40%的人员是“多余员工”。对大多数企业来说，劳动力过剩就意味着大量裁员。然而，Moon先生却提出了一种创新性的解决方法。
Moon 先生提出了“工作分享制”的思想，用此来取代大量裁员，这一套系统被称为“四人一组/两班倒制度”。这种制度可能会带来更加严重的财务困难，因为它的实施实际上会增加企业的运营成本，
然而，Moon先生认为，遵循柳韩 金佰利公司的用人原则，不要让任何一位员工下岗，这一定会克服成本增加带来的影响。
起初，员工们都很反对这种制度，因为他们担心减少加班工资会导致其收入下降。然而，随着亚洲金融危机的加剧，员工们开始接受这一新制度了。
在这一制度下，一组人上白班，从早晨7点干到晚上7点，另一组人上夜班，从晚上7点工作到第二天早晨7点，4天一轮换。4天后，另一队人来接着轮班，之前的两组人放假4天（3天休息，1天带薪培训，见表1 1与图1 2）。
表1 1四人一组/两班倒排班表组别周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周四周五周六周日A组白班白班白班白班培训休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息B组休息休息休息休息白班白班白班白班休息休息休息休息夜班夜班C组夜班夜班夜班夜班休息休息休息培训白班白班白班白班休息休息D组培训休息休息休息夜班夜班夜班夜班休息休息休息培训白班白班图1 216个工作日周期
“四人一组/两班倒制度”几乎立刻显示
出其积极效果。一方面，员工们实现了生产力的巨大飞跃；另一方面，他们也能得到足够的休息时间，因此体力能够得到完全的恢复；另外，还有时间进行连续培训和学习。柳韩 金佰利公司在这样做的时候，完全不用停止生产。
实施这一制度使公司的会计收入成倍增长，从的3 32亿美元增长到20的7 04亿美元。同期，公司净收入也增加了6倍，从1440万美元增加到9040万美元。但是，最初的工作分享制使员工每年的个人工作时间减少了150个小时，薪资减少了6%。
终生学习范式转换
柳韩 金佰利公司在初级和高级计算机技术、外语以及与工作相关的技能方面，为员工提供了企业内部培训，费用由公司承担。柳韩金佰利公司也鼓励员工在工作场所之外加强学习，公司将为其支付70%的费用。执行这套新做法，逐渐在员工中形成了“终生学习模式”。Moon先生坚信，必须通过不断学习，将体力劳动型员工转变为知识型员工。反过来，知识型员工只有不断产生新的想法，才能在工作中独当一面。
在实施这一体制的以后几年中，每年来自员工的改进和革新建议数目增加了1200条。
从第二年开始，新的范式提高了员工们的劳动生产率水平和绩效工资水平。结果，员工们的薪资都比这套体制刚开始实施的时候高了很多。由于实施成效给人留下了深刻的印象，这一创新模式被认为是成功的，因为它不仅增加了就业机会，而且提高了劳动生产率，拓展了工人的知识面。
问题
在人的本性中，有哪些因素决定了柳韩 金佰利公司轮班制度的成功？如果柳韩 金佰利公司的体制非常富有成效并且有利可图，那为什么没有被更广泛地推广运用呢？以你熟知的公司为例，说明有哪些因素阻止了这一体制的运用。
篇5：案例解析：员工考勤管理不可敷衍
一年之计在于春，劳动法律风险，也要从源头防控做起。2月19日，英才网联旗下金融英才网特邀北京市联拓律师事务所执业律师孙园园，主讲“HR实务操作经典解析”主题沙龙活动。
孙律师通过对常见劳动争议典型案例的解析，对企业HR经常遇到的法律难题及常见法律风险进行有效归纳汇总，以案说法，精彩解析，从已发案例反推企业劳动法律风险防控体系的建设方式，增强企业风险应对能力。
案例解析
李某在一家保安公司就职，1月与公司因事发生争执，解除劳动合同。同年4月，李某向劳动仲裁委申请仲裁，诉请之一是要求被诉人支付欠发部分工资。在庭审过程中，公司提出李某201月仅上班一周，其应发工资已经发放，并提交了公司的纸质考勤表为证。但是李某认为平时本是打卡考勤，理应提供打卡考勤的电脑数据记录。且考勤表没有自己的签字，不予承认。公司回应称被诉人主张打卡考勤的电脑记录每月汇总形成考勤表之后即删除，因此无法提供。
就本案而言，公司平时是打卡考勤，理应提供打卡考勤的记录，但是公司以打卡考勤记录每月删除为由不提供，该理由明显无法成立。另外，公司提供的考勤表，即没有劳动者签字，又采取了极易篡改的形式，明显无法达到使仲裁庭确信的标准，应认定其提供的证据无法证明其主张的事实，因此李某无须提供任何证据，公司应该承担举证不利的后果。
律师谏言：考勤管理不可敷衍
孙律师指出，考勤管理是企业劳动纪律管理的最基本工作，也是绩效管理工作的一部分，它的对象是公司全体员工。它通过约束的手段来统一公司全体员工的工作态度、规范公司全体员工的工作行为、提升公司全体员工的工作业绩。
公司考勤的根本目的不是为了罚款扣钱，真正的目的是为了提高企业员工工作的自觉性，进而提高工作效率，提高公司的经济效益，为员工创造更加有前景的发展空间，使所有员工能够处在一种公正、公平的环境下工作。
在中场休息时，英才网联还特意为HR准备了问卷抽奖环节，并为获奖者准备了精美的小礼品，很受HR的欢迎。
篇6：6月6日人力资源管理案例与解析
案例1：求职人员虚假简历拿到Offer，面试过程怎么改进?
刘某已参加某公司面试，通过专业技术笔试，考试成绩符合部门要求。在与技术部门经理的初试，沟通工作经验时，刘某有些闪烁其辞，整体上来说，技术部门经理还是觉得他比较优秀。通过人力资源部的复试后，成功的拿到了公司的offer。后来由于人力资源部留意到此人简历与去年的一份简历中的个人信息是一样的，其工作经验是完全不一样的，经过背景调查，证实两份简历属于同一个人，最后经过人力资源部和部门经理的商议认为此人的履历存在严重的问题，取消了录用此人的决定。并将相关信息反馈给刘某，刘某接受了公司的决定。面试过程存在哪些问题，如何改进?请结合本案例分析。
知识点：面试管理，是通过简历筛选，关键信息验证，面试沟通，面试评估整个过程的管理。在面试初期，严格把控简历关，确保面试的有效性。简历主要考虑投递简历人员的学历(教育背景)，工作经验，行业相关性，过往公司规模，产品的相似性等。在面试沟通的过程中，要对有疑问的信息进行再次确认。以确保面试人员的信息的真实性，有效性。
案例解析：从这个案例中我们可以看出，该公司在招聘流程上以下问题：1.核对简历不够仔细，没有对简历的关键的个人信息进行核对。2、技术部门没能即时反馈技术面试的情况给人力资源部。在沟通过程中，技术部门反映此应聘者的笔试答得不错，以至于在面试的过程中忽视了其他的重要问题。3、人力资源部未能通过简历筛选和面试沟通发现存在可疑之处。针对以上问题，人力资源部的改进如下：1、建立公司的简历库，对求职人员的简历关键信息进行核对。2、明确技术部门和人力资源部的分工，并技术沟通、反馈面试的评估信息。3、用人部门在面试的时候发现存在可疑之处，应及时向人力资源部提出，以便人力资源部有针对的着重考察。
案例2：公司和员工“预订”加班工资，是否不需要另外发放?
2008年5月刘先生应聘到M公司担任出纳工作。公司要求必须服从加班安排。刘先生口头同意了M公司的要求。双方签订了期限从2008年6月1日起的三年劳动合同，约定刘先生月工资为1000元。刘先生工作了半年后认为公司的超时加班严重，一方面自己的身体吃不消，另一方面如果完全按法定标准计算，加班工资应当每个月都在350元以上，个别月份还超过500元，因此2009年春节后即向公司提出解除劳动合同，并要求支付加班工资，遭到了公司拒绝。2009 年2月刘先生向劳动争议仲裁提出申诉，要求公司按实际加班情况支付加班工资。M公司称其已经将职工的加班工资事先说好，并且按约支付给刘先生。公司向仲裁委员会提交了每月向刘先生支付津贴200元、春节期间过节费600元的签收单。刘先生的仲裁申请，是否会得到支持?请结合本案例分析。
案例解析：刘先生的仲裁申请，会得到仲裁委员会支持。公司已经发放加班工资的依据不足，200元是以津贴的形式每月固定发放，不符合国家规定的加班工资的支付标准和支付方式。春节过节费也不应作为加班工资发放的依据。用人单位安排职工加班的，必须依法支付加班工资，根据《劳动法》的规定，在平时工作日安排劳动者延长工作时间的，支付加班工资。从劳动法律的角度看，加班工资是劳动者的法定报酬之一，用人单位不得以任何形式予以拒绝或克扣。显然M公司将加班工资“预订”的做法没有法律依据，公司应当按实际加班情况对员工加班予以统计并按国家规定支付加班工资。
案例3：对于低绩效员工，如何处理?
L公司高管对市场部连续三个月绩效表现都不佳的3名员工非常不满，认为这些员工的能力有问题，要求HR解雇这些绩效差的员工。市场部门经理认为这些员工的绩效差，并不代表他们能力差。在高管的压力下，解聘了这些员工，重新开展了招聘工作。不到三个月，新入职的员工也离开了公司，这一次是市场部经理自己主动解聘。他结合试用期考核的结果，认为这些新员工无法胜任本职工作，甚至比之前的还差，人力资源部不得不重新开始招聘。短短半年时间，更换了两批人员，给 HR的工作带来了很大的压力和负担，同时市场部的工作也陷入了困顿。市场部经理很困惑，对于低绩效员工，如何处理?请结合本案例分析。
知识点：绩效结果运用，指通过绩效考核的结果，关联运用到人员管理的相关过程。绩效考核结果的运用，主要目的是改善员工绩效。绩效考核结果运用，主要包括以下方面：1、工资调整，2、奖金发放，3、职位调整，4、培训，5、劳动合同解除或终止。绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有有效运用。
案例解析：本案例中，公司目前考核制度完善，也严格执行了，绩效结果的运用只与人员的劳动关系挂钩(解除劳动合同、辞退员工)，这样是不合适的。对于考核的低绩效员工，应该制定相应的绩效改善计划。首先，市场部经理应与低绩效员工进行沟通，拟订一个详细、清晰的行动计划，要有时间界限。其次，通过培训提高原工的工作能力，如果这些员工在规定的时间内还达不到目标，便可以辞退他们。这种做法，既提升个人、部门和组织的绩效;也能保证对员工的处理的规范化、合法化。最后，与高管进行定期沟通，包括制定绩效计划以及绩效结果反馈时，让高管了解整个的考核过程与相关决策。
案例4：应届毕业生试用期工资低于最低工资标准怎么办?
张某到一家中外合资电子企业上班，进厂时未提出与厂方订立劳动合同，但与厂方口头约定，用工试用期为6个月，期满后视情况再定工作岗位。第一个月领到工资 1200元。其他员工们告诉张某，市最低工资标准为1500元。张某找到厂长询问，厂长解释说试用期属于不熟练劳动期，工资可以低于最低工资标准。张某最后不得不申请劳动仲裁。请结合本案例分析，张某的仲裁请求会得到支持吗?
知识点：试用期是劳动者开始履行新的劳动合同、从事新职业的适应期。在劳动合同订立时，用人单位对劳动者的劳动技术熟练程度等情况不甚了解，同时劳动者对其所从事的岗位的了解也需一段时间，因此，将劳动者从事新工种时刚开始的一段时间规定为试用期是有必要的。
案例解析：张某的仲裁请求会得到支持。单位的作法是错误的，用人单位支付试用期的劳动者工资不得低于最低工资标准。根据劳动部发布的《对<工资支付暂行规定>有关问题的补充规定》条款，学徒工、熟练工、大中专毕业生在学徒期、熟练期、见习期、试用期及转正定级后的工资待遇由用人单位自主确定。根据这一规定，单位可以自行确定见习期、试用期的工资待遇，但是仍应以不违反劳动法为前提。在试用期内，劳动者也同样在法定工作时间内提供了正常的劳动，依法应享受劳动法规定的工资权。劳动者与用人单位形成或建立劳动关系后，试用、熟练、见习期间，在法定工作时间内提供了正常劳动，其所在的用人单位应当支付其不低于最低工资标准的工资。
[6月6日人力资源管理案例与解析]
