管理知识：何为马蝇效应？对管理有何启示？

这里小编给大家分享一些管理知识：何为马蝇效应？对管理有何启示？，本文共8篇，方便大家学习。本文原稿由网友“潘陈潘潘”提供。

篇1：管理知识：何为马蝇效应？对管理有何启示？

马蝇效应

再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

提出者：美国总统林肯

点评：出色的领导，都深谙激励之术。

马蝇效应的由来

马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说：“你不要将此人选入你的内阁。”林肯问：“你为什么这样说?”巴恩答：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的?”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问?”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”

事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯“挤”了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。

后来，目睹过蔡思种.种行为、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道：“雷蒙特，你不是在农村长大的吗?那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：'哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛!'”然后，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫'总统欲'的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑，我就不想去打落它。”

操作实务

首先，来看看那些有背景的员工。

这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，可能是你的上司，可能诗司里面一个有权势的人，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。比如，他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖，即便是犯了错，某些人的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。

其次，再看那些有优势的员工。

实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如，他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强，认为自己是“权威”，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣，所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候(可能是无意的)扮演一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

第三，把视线转向那些想跳槽的员工。

想跳槽的员工，他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是具有很强占有欲(对金钱、权力等)的、非常现实的家伙。由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司，他们多会选择“人往高处走”，而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的 “抢手货”。如果仅此而已，也就罢了，毕竟，从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑，这是无可厚非的一件事情。但是，偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。

以上三类员工，都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”。你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度——但是，这是你做管理的最终目的吗?这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的，你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况，这些“刺头”中，确实隐藏着身怀绝技的精英呢!

应对“棘手精英”的新主张

林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。既然我们的经营目标像毛主席说的那样“团结一切可以团结的力量”，不断挑战更高的管理绩效，那么，我们为什么不利用“马蝇效应”，学习林肯，把那些像蔡思先生一样又“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来呢?

仔细分析一下我们就可以发现，这几类员工有一个共同的特点：那就是他们不会轻易满足!他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。不会轻易满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到更多的满足，因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。 对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。

主张一：如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而他本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。

主张二：如果这些特殊的员工在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。

对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。正像前面分析的一样，这些人中不乏身怀绝技的“精英”，因此，谨慎地做好他们的工作，是提升管理绩效的关键。以下几个方面的问题是值得仔细关注的：

主张一：如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。

主张二：行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。

主张三：这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。

主张四：运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。

主张五：制度面前人人平等，从一开始起就不要有任何错觉给这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持下去。

对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的：

主张一：不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺;如果有过承诺，一定要兑现;如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。

主张二：及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢?

主张三：攻心为上，以理服人，以情动人。

主张四：如果员工去意已定，那么你不要太过勉强，应该善始善终、好说好散，在有必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。

主张五：随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的员工非正常流动。

马蝇效应的启示

这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素不就是那只“马蝇”吗?

经典案例

“汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。

麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。

作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行“员工是最大的智力资本”的企业文化，极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作，他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界还仅此一家。

一般情况下，每一位到思科的实习生可以得到500股公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段在5年内实现。具体的规定是，工作满一年后，就开始有权购买总授予量1/5的股票期权。第一年后，这种可购买的授权计量就转为逐月计算，也即每多工作一个月，可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且对于实习生而言，他们每个假期或上课期间在思科的实习时间都记入工作时间。这种可累积的方式深受学生们的青睐。尽管学生们只有毕业后到思科工作才能享有这些期权，但人们并没对思科产生怀疑。因为只要你相信思科，愿意为它努力工作，这些期权很可能在毕业之前就已经一次或是多次分股，从而变成了一个更加诱人的数字。正是采取这样的激励政策，思科招到了大量“最好的和最聪明的人才”，而这对于一个高科技公司来说是至关重要的。

篇2：管理知识：何为凝聚效应？对管理有何启示？

凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力

在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率越高，企业也就越有活力。

提出者:美国社会心理学家沙赫特

点 评：凝聚力越大，企业越有活力

凝聚效应的由来

社会心理学家沙赫特曾就群体凝聚力对生产效率的影响这一课题进行过试验。在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率就越高，企业也就越有活力。

这个试验的结果提示管理者注意，必须在群体凝聚力提高的同时，加强对群体成员的思想教育和诱导，克服群体中可能出现的消极因素，这样才能使群体凝聚力成为促进工作效率的动力。对群体成员的思想教育和诱导受理中不可忽视的重要工作。

经典案例

早在1945年，号称“经营之神”的松下幸之助就提出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，并不断向员工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。为打造坚强的团队，在20世纪60年代，松下电器公司会在每年正月的一天，由松下带领全体员工，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。

在给全体员工树立一种团队意识的同时，松下公司更是花大力气发动每一个工人的智慧和力量。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体员工中征集建设性意见。虽然公司每年颁发的奖金数额巨大，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以金额来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过给员工所发奖金的 13倍以上。”

不过，松下公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个员工都参加管理，希望每个员工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。

正是因为松下公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，所以松下公司的每一个员工都把工厂视为自己的家，把自己看作工厂的主人。纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，员工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。

松下公司与员工之间建立起可靠的信任关系，使员工自觉地把自己看成诗司的主人，产生为公司作贡献的责任感，焕发出了高涨的积极性和创造性。松下公司因此形成了极大的亲和力、凝聚力和战斗力，使公司不但从一个小作坊发展成世界上最大的家用电器公司，而且成为电子信息产业的大型跨国公司，其产品品种之多，市场范围之广，成长速度之快和经营效率之高都令人惊叹!

管理智慧

团队凝聚力是维持团队存在的必要条件。如果一个团队丧失凝聚力，就会像一盘散沙，难以维持下去，并呈现出低效率状态;而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。

作为团队领导人，在给予每位成员自我发挥的空间的同时，还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契;同时还需努力巩固队成员懂得彼此之间相互了解、取长补短的重要性。如果能做到这些，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创就出惊人的团队表现和团队绩效。

篇3：管理知识：何为螃蟹效应？对管理有什么启示？

什么是螃蟹效应

当螃蟹放到不高的水池里时，单个螃蟹可能凭着自己的本事爬出来，但是如果好几个螃蟹，它们就会叠罗汉，总有一个在上边，一个在下边，这时底下的那个就不干了，拼命爬出来，并且开始拉上面螃蟹的腿，结果谁也爬不高。这就是螃蟹文化。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹就是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。

螃蟹效应对企业管理的启示

螃蟹如此，企业也同样，如果员工之间、员工与老板之间经常为了各自的利益而相互算计，或明争或暗斗，甚至想尽办法去破坏或打压，久而久之，企业组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

在竞争机制中，应避免这种“螃蟹效应”。竞争面前固然不必讲谦让，但竞争的规则却不容践踏，一旦规则遭到破坏，有序变成了无序，那么，每一个个体都将面临来自四面八方不择手段的攻击，结果就会出现“螃蟹效应”。

相互牵制的螃蟹永远爬不出一尺竹篓，内斗不断的企业难逃“长不大”、“做不强”乃至一朝崩盘的命运。为什么?

这其实是一个企业内部伦理的问题，其实质在于企业的文化。

企业应该避免螃蟹效应，通过硬的制度和软的文化两个方面来倡导团队精神，企业才能得到更好的发展。

“螃蟹效应”的原因

1.小人、庸人当道，为巩固自已的地位，他们对贤能者进行排挤、打压、迫害，使整个团队里只存在差于自已及听自已话的人。

2.激励机制与企业文化落后或不健全，使贤能者被同化而缺乏改革进取意识。

3.不患寡而患不均的平均主义意识作用，眼红他人优秀而自已平庸，出现不配合或玩釜底抽薪的动作。

4.墨守成规的保守主义者，将平衡与稳定视作第一要务，怕有人打破平衡会产生其它影响而限制进取创新。

5.踩着别人肩膀往上爬的心理，做出损人利已或损人不利已的事情。

如何避免“螃蟹效应”

1.塑造团结协作的企业文化;

2.建立公平、公正、公开的管理制度;

3.建立科学、合理、高效的绩效考核制度;

4.建立完善的人才选拔、任免制度;

5.强化公司的执行力;

6.让“服务”和“人性化”作为我盲作的标准。在竞争机制中，应避免这种“螃蟹效应”。竞争面前固然不必讲谦让，但竞争的规则却不容践踏，一旦规则遭到破坏，有序变成了无序，那么，每一个个体都将面临来自四面八方不择手段的攻击，结果就会出现“螃蟹效应”。

篇4：管理知识：什么是拉锯效应？对管理有何启示？

什么是拉锯效应

拉锯效应源于日本一家企业的面试。日本一家企业招聘员工时，他们把报考的人带到一个农场，并随机将每两个人分成一组，然后发给每组一把锯子，要求他们共同将一根圆木头锯成两段。在锯圆木头时，有的组两个人不能相互配合，快慢不当，费了很长时间才把圆木头锯开;有的组两个人很快就磨合好，能相互配合，用了很短时间就把圆木头锯开。结果，这家企业将“能否相互配合很快地锯开圆木头”作为是否录用的一个重要指标。在社会分工更加精细更加需要协调的今天，一个优秀的人才要发挥作用，必须善于与他人相互配合，否则将一事无成。人们将此称为“拉锯效应”。

在一个团队中，要想完成工作目标，则需要团队中所有的成员很好的配合，如果大家都想着自己的利益和前途，那么事情不会做好，更不会成功。同样，成功后的鲜花和掌声不可能均等地分配给所有成员，但如果大家抢着要去出风头，也许就不会有成功。

拉锯效应的启示

依据拉锯效应，企业领导要管理好一所企业，企业领导成员之间、下属之间以及企业领导者和下属之间都要注重在各方面相互配合，形成1+1>2的局面，从而促使企业的教育工作不断上新台阶。

彰显营销员个性非常重要，个人能力对营销员的工作也有着极其重要的作用，但成功的营销员更应依靠团队的力量。因为，一滴水离开了大海，就会瞬间消失得无影无踪。一名营销人员只有在团队的大熔炉里，才能锻造成一块“好钢”。离开了团队发展的平台，营销员将一文不值。

拉锯效应的案例

案例1

第一次登陆月球的太空人其实共有两位，除了大家所熟知的阿姆斯特朗外，还有一位是奥尔德林。当时阿姆斯特朗说过一句话：“我个人的一小步，是全人类的一大步。”这早已是全世界家喻户晓的名言。在庆祝登陆月球成功的记者招待会中，一个记者突然问了奥尔德林一个很特别的问题：“阿姆斯特朗先下去，成了登陆月球的第一个人，你会不会觉得有点遗憾?”在全场有点尴尬的注目下，奥尔德林很有风度地回答：“各位，千万别忘了，回到地球时，我可是最先出太空舱的。”他环顾四周笑着说：“所以我是由别的星球来到地球的第一个人。”大家在笑声中，都给予他最热烈的掌声。可想而知，没有奥尔德林和阿姆斯特朗很好的配合，出色地完成工作任务，也许人类的登月计划不会获得如此成功。

案例2

在世纪跨越之时，王朝公司在领导高层的搭配上充分采用利用了“拉锯效应”，安排天津北辰区副区长高孝德担任王朝公司总经理，让和王朝公司一起成长的“土族”管理者田凤英担任主管营销的副总与之搭档。高孝德长期在政府工作，具有深厚的政治功底和前瞻性的视野，对政策的把握有独特的见解;田凤英则是从销售第一线走出来的销售奇才，对市场有敏锐的观察力和营销技巧。两人优势互补，不久就显现出王朝“拉锯效应”的巨大威力。上世纪90年代，整个葡萄酒行业陷入无序竞争的险境，经销商不赚钱，厂家出补助价格倒挂。经过王朝公司高孝德和田凤英调查研究决定，实行“价格保证金制”，公司取消对经销商的返利政策，对市场零售价进行严格管理，顺价销售。如违反公司规定，则扣掉保证金。一个月后，各经销商价格全部顺价到位，“王朝”葡萄酒一下子畅销了。

11月，高孝德因年龄退居二线，王朝公司“拉锯效应”再次显现:有政治远见和满腹韬略的天津农垦集团总公司总经理王白智生到王朝公司担任董事长兼总经理，田凤英与之搭手，开始引领王朝公司向现代化、国际化的一流企业集团发展，同时决定走两条路线:一是走中高端产品路线，二是走战略并购路线，从此，王朝公司走向了一条跨越之路。

“拉锯效应”创造了1+1>2的效果，这恰如第76届全国糖酒会“中国酒业营销金爵奖营销成就奖”颁奖词所称:田凤英率领着占公司近1/3员工的营销部门，创造了近5年销售量2亿瓶、销售额52亿元、利税合计20亿元的骄人成绩。

篇5：管理知识：什么是牢骚效应？对管理有何启示？

牢骚效应

牢骚效应:凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多

提出者：哈佛大学心理学教授梅约

点评：疏导是治理拥塞的根本。

牢骚效应的由来

牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完善，社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅奥教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。

在他们进行的这一系列试验研究中，有一个“谈话试验”。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。

结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。

经典案例

在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。

在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉!”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他!”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。

日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做HopDay(发泄日)的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。

HopDay提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了调节气氛的作用。所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。

美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特•布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我那借的东西没还”，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。人的不满情绪时常伴随着疾病，把不满情绪通过适当的方式发泄出去，不仅对工作有利而且对我们的身体也是有利的。

能将一种消极的发泄变为积极的提供建议，显示了这位美国经理的高人一筹。当然，无论是发泄还是提建议，其本质都是沟通。只要渠道通畅，就都能取得好的效果。

启示

企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化。

篇6：管理知识：何为鲶鱼效应？其有何副作用？

什么是鲶鱼效应

挪威人爱吃沙丁鱼，尤其是活鱼，挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，而且很生猛，所以他赚的钱也比别人的多。该渔民严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来鲶鱼以鱼为主要食物,装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。

与此相似，日本也有一个渔夫故事。

日本的北海道盛产一种味道珍奇的鳗鱼，海边渔村的许多渔民都以捕捞鱼为生。鳗鱼的生命非常脆弱，只要一离开深海区，要不了半天就会全部死亡。

有一位老渔民天天出海捕捞鳗鱼，奇怪的是，返回岸边之后，他的鳗鱼总是活蹦乱跳。而其他捕捞鳗鱼的渔户，无论怎样对待捕捞到的鳗鱼，回港后全是死的。

由于鲜活的鳗鱼要比冷冻的鳗鱼贵出一倍，所以没几年功夫，老渔民一家便成了远近闻名的富翁。周围的渔民做着同样的事情，却一直只能维持简单的温饱。

原来，鳗鱼不死的秘诀，就是在整仓的鳗鱼中，放进几条狗鱼。

鳗鱼与狗鱼非但不是同类，还是出了名的死对头。几条势单力薄的狗鱼遇到成仓的对手，便惊慌地在鳗鱼堆里四处乱窜，这样一来，一仓死气沉沉的鳗鱼被全部激活了。

这就是“鳗鱼效应”的由来，也称“狗鱼效应”。实则两者本质是一样的。

目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。同样的，大部分失败的公司，事先都有一些征兆显示已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太留意。如：企业的气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，他们或者离开公司，或者被无谓地浪费掉，企业慢慢地失去生机。

鲶鱼效应的表现

“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面：

一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。

二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。

鲶鱼效应的利与弊

西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼会自然地加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。

这种被对手激活的现象在经济学上被称作“鲶鱼效应”。

团队管理也是这个样子。无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入团队，制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把“鲶鱼”放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就无处存放了。

而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，“鲶鱼”的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。

可见，在适当的时候引入一条“鲶鱼”，是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。在这一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我们借鉴。

有一次，本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成;二是以公司为家的勤劳人才，约占六成;三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢?如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力;另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。

后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密地计划和不断地努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工们的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度也不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅仅是因为他的工作表现，还因为销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。

从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。

“鲶鱼效应”一直为很多企业所推崇，但我们不得不看到，这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。

首先，从企业这个大团队来讲，从外部引进的人才，其职位都不会太低，他们更多的是我们常说的“空降兵”，一到公司，就被委以重任，具体负责某一块的具体业务。关于“空降兵”的优势与劣势在此处暂且不谈，我们只需要认识到，“空降兵”的到来，在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会，从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。对一些人来说，他们奋斗的目的就是为了晋升，为了更高的职位，为了更大的发展空间，这种目的完全是无可非议的。一旦他们发现自己失去了上升的空间，他们就会要么选择出走，要么就选择消极对待。如此一来，企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害了。

其次，对公司内部的一个小团队来讲，既然是为了刺激团队的活力，所引进的新人在能力上就不会很弱，如果团队负责人再把握不住度，总适意地把兴趣放到新人身上，势必会引起原有成员的不满，要是这种不满使原有成员变得更加消极，则引进“鲶鱼”刺激团队活力的结果就适得其反了。

最后，无论是“大团队”还是“小团队”，“鲶鱼”的进入能否和原有成员形成优势互补，是否具有合作观念，都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的“鲶鱼”个人主义观念浓厚，单打独斗的行为明显，那么他不但不会产生“鲶鱼效应”，还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。

因此，鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力，但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发，还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。

鲶鱼效应的副作用

鱼池里的鱼被喂养时间长了就有失去本性，不再主动游动去寻找食物，而停在水中，等着喂养，或是被饲养人员赶着被动地游弋，因而人们称之为“休克鱼”。 “休克鱼”长得很慢的，而且容易生病死去。为了解决这个问题，养鱼人一般在水池中放养一条鲶鱼，这种鱼生性凶残，游动速度很快，因此极大的改变了鱼的生存环境，“休克鱼”消失了。这就是人事心里学中所说的“鲶鱼效应”。

在某一个相对稳定的团队环境里生存久了，人的主观能动性会一直维持在一个相对稳定的水平，这是不利于企业的持续进步的。这时候就需要一定的刺激来激活人的创造性，使大家重新焕发出工作的激情来。

刺激的方式有多种，其中发挥“鲶鱼效应“就是一个有效的方法。但必须注意的是，运用“鲶鱼效应”必须有以下前提：

一、团队环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化，比如团队成员很久没有增加，骨干人员的待遇、职位很久没有调整等;

二、“休克鱼”已经出现并从数量上已经明显影响到团队目标的实现;

三、挑选“鲶鱼”的目的是适度刺激，所以从数量上要把握好，以免引起团队的整体波动。

上述几点，如果把握不好，不光是发挥不了“鲶鱼效应”，还会产生很大的副作用。一般会出现以下几种局面：

一、团队整体状态还很好的时候就引进“鲶鱼”，则会打击团队成员的积极性，同时会导致员工的公司的认同感降低，他们会认为公司对他们失去了信任或存心想 “整”他们。这时候员工的反映将会是，一)把对工作的积极性转化为破坏性行为，故意和公司对着干;二)骨干员工失去对情景的希望，离职;三)消极怠工，真正变成“休克鱼”，“让能干的人(鲶鱼)去干吧”;

二、引进的“鲶鱼”数量过多，刺激过度，则会引起全体的恐慌，各种流言出现，小道消息、猜疑增加，加重了员工心理负担。并且员工在工作同时还在提防“鲶鱼”，戒心增加，显然不利于整体工作的开展，对企业良好的文化将会造成破坏;

出现上述两种问题的时候，最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”，但这很难做到。因此，一般有下列方法可以采用：

1、缓行“鲶鱼”提出的各项措施，特别针对人的措施;

2、统一政策的出口，“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达，而不是通过小道散布;

3、迅速找骨干员工谈话，告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义，稳定情绪;

4、提高骨干员工的待遇，表示虽然引进了“鲶鱼”，但公司还是非常重视他们的;

5、安排员工适当休假，缓解压力，减轻心理负担;

6、当众表彰骨干员工，表示出对团队成员的信任和认可;

7、提拔骨干员工，给他们委以重任，显示出对现有团队成员的信心;

8、组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动，增进工作之外的感情，减轻抵触情绪。

篇7：管理知识：何为柔性管理法则？对管理有什么启示？

什么是柔性管理法则

今天的企业管理，正在朝着科学化、精确化的方向发展，这实际上是一种刚性管理;而管理者或多或少都忽视了，管理也应该有其柔性的一面。在21世纪的今天，虚拟组织、柔性团队正在成为管理的主流，企业的柔性管理也受到了空前的重视。所谓柔性管理，从宏观层面上看，是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略。当今世界，科学技术飞速发展，生产与供给能力急剧膨胀，产品生命周期在迅速缩短;随着经济全球化进程的日益推进和网络技术的日益普及，全球各地的市场已趋饱和，消费偏好瞬息万变，全球市场变成了一个由个性化、多样化与人性化组成的变幻不定的万花筒。在表面上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是柔性管理的任务。

具体到职能管理层面，企业柔性管理强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人才资源开发;强调组织的柔性化，如由集权向分权的过渡，金字塔型向网络型组织过渡，组织机构的弹性权变设置等;强调战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算、推行滚动计划法;强调营销组合来吸引消费者，刺激购买、实现销售;强调生产的柔性化，如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品;强调利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统，办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点;强调视觉标识管理。

柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力(如上级的发号施令)，而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。不过，只有当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约束力才会产生。

柔性管理的本质及其特征

与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。具体地说，它有如下特征：

1、柔性管理的内在驱动性。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力(如上级的发号施令)，而是依赖于员工的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。而只有当组织规范内化为员工的自觉认识，组织目标转变为员工的自发行动，这种内在驱动力，自我约束力才会产生。

2、柔性管理影响的持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程是需要时间的，加之员工个体差异、组织历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，便获得相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。

3、柔性管理激励的有效性。根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。

柔性管理在管理决策主要体现为柔性化和奖酬机制的柔性化。

(1) 管理决策的柔性化首先表现在决策目标选择的柔性化上。传统决策理论认为：决策目标的选择应遵循最优化原则，它所寻求的是在一定条件下惟一的最优解。而事实上由于决策前提的不确定性，难以按最优准则进行决策。有鉴于此，赫伯特·西蒙提出了以满意准则代替传统的最优化准则，决策者可根据已掌握的信息作出满意的选择，而不必苛求惟一最优解，因而具有更大的弹性。决策的最优化准则向满意准则的转变，实质上也就是从刚性准则向柔性准则的转变。此外，管理决策的柔性化还体现在决策程序上。“一言堂式的决策”属于刚性决策，其最大缺点是很难避免主观、片面、武断的错误;“群言堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善而行，由此而形成的决策，可称为柔性决策。

(2)奖酬机制上的柔性管理。柔性管理适应的对象是从事创造性活动的高素质员工，而创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性;再说智力活动本身也很难计量，所以创造性工作难以量化。如果硬性量化并以此作为奖励依据，势必会挫伤员工的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。因此柔性管理的一个重要体现就是奖酬机制的柔性化，除了物质上的奖励外，更应注重精神上的嘉奖，还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的意义和挑战性对员工进行激励。这已经在一些高技术公司中得到了体现。

“柔性管理”在未来企业管理中的作用表现在：

1.激发人的创造性在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。

2.适应瞬息万变的外部经营环境知识经济时代是信息的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧;另一方面又要求战略决策的出台必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

3.满足柔性生产的需要在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。

柔性管理与刚性管理之比较

刚性管理与柔性管理主要有以下区别:“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。

(1 )基础不同：从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的作用主要在于命令、监督与控制。柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。管理者的作用主要在于启发、引导和支持。

(2 )适用对象不同：刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。

柔性管理与刚性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理受理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理受理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。

篇8：管理知识：何为皮京顿定理？对管理有何启示？

皮京顿定理

人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标，他必然无法对自己的工作产生信心，也无法全神贯注

提出者：美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔·皮京顿

点评：有目标才有动力

经典故事

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极。

有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。

小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”

老住持耐心地告诉他：“钟声是要唤醒沉迷的众生。你撞的钟虽然很准时，但钟声空泛、疲软，缺乏浑厚悠远的气势，因而就没有感召力。

”小和尚没办法，只好到后院去劈柴挑水。

“做一天和尚撞一天钟”是由于住持没有提前公布工作标准和目标造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准和目标是员工的行为指南，缺乏它们，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。

案例分析

员工的工作热情和动力来自于一个明确的目标。在企业里面，当下属的行动有明确的方向，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他们的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。而对于企业的管理和领导者来说，他最重要的一个作用，就是要为下属们确定工作的目标，让他们知道自己该干什么。

盛田昭夫是著名企业索尼的创始人，他在国际上的盛誉与索尼公司是相得益彰的，是日本声望很高的企业领导人之一。盛田昭夫在创立了索尼之后，逐渐了解到在产业界，除了理论背景和前瞻性的研究发展之外，最重要的是树立一个集中全力追求的伟大目标。

在盛田昭夫的管理下，索尼公司巧妙地将基础科学和应用科学紧密有机地结合在一起，共同为实际开发服务。例如，当井深大决定“造一部录音机”时，公司的研究开发人员对录音带的制造、录音机的结构还几乎一无所知。这听起来简直有点“荒.唐”，但索尼公司的开发人员硬是把它研制出来了。他们把基础物理、基础化学这些基础科学和应用物理、应用化学这些具体知识糅合在一起，由基础研究走向应用研究，从每一个部件着手，潜心研究，细致开发，最后终于取得成功。

因为从来没有接触过，这些研究看起来好像无从下手，甚至显得盲目，但这项研究和其他的盲目研究有一个本质区别，那就是后者毫无目标，而前者却是目标明确，因此只需要一步步接近目标，而不至于像无目标研究开发那样“云里雾里”。 盛田昭夫在开发家用录、放像机时也是如此：先给自己的研发人员寻找到目标，然后引导他们进行开发。

当美国几家主要的电视台开始使用录像机录制节目时，索尼公司就看好这项新产品，感觉它完全有希望“打入”家庭，只要从内部结构和外观设计上加以改良，就会受到千家万户的欢迎。一个新的目标就这样确立了，开发人员又有了努力的方向。他们先研究现有的美国产品，认为既笨重又昂贵，认定这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。

新的试验样机就这样一台接一台造出来，一台比一台更轻盈、小巧，离目标也越来越贴近。当然感觉上，井深大老是觉得没到位。最后，井深大拿出一本厚厚的书，放到桌面，对开发人员说，这就是卡式录像带的大小厚薄，但录制时间应该在一小时以上。

这样，目标就已经非常具体了。开发人员再一次运用了掌握的基础知识，结合应用科学，调动自己的聪明才智，进一步开发自己的创造力，终于成功研制出了一种划时代的录、放像机。

盛田昭夫强调，企业领导者必须不断给工程师制定目标，这是作为领导者的首要任务。而制订的目标必须具备三重属性，即科学性、实用性、超前性，这样才能走在对手的前面，立于不败之地。不然，一旦目标不切实际，就会损失惨重，不但“劳民伤财”，还挫伤开发人员的积极性。因此，目标的制定并不是盲目的，它源于实际，符合开发研究的范围，并有一定的成功把握。

管理启示

为员工设定一个明确的工作目标，并向他们提出工作挑战，会使员工创造出更高绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。相反，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。

不知道往哪里去，就没办法集中心思想办法往要去的地方使劲;人总要知道自己要去哪里才能情愿去贡献自己的力量，同时能做出符合要求的事情来。

一个“好的”组织结构是指在这个结构中，每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，而且达到共同的目标。因此，在建立组织结构前，首先必须要确立共同的目标，然后才去讨论，为了达到这个共同的目标，该以适当的组织机构去实行。但是，实际上，有许多公司是先有组织，才去想目标，结果造成的是一个无意义的机构。

皮京顿兄弟公司在制定计划时，需要公司内的各部门，如仓储部、生产部、市场调查部、会计部等共同合作;而在执行计划时，则需要决策阶层与执行阶层互相合作，才能贯彻计划。这种垂直式的合作，非常重要，却也很难做到。要达成这种和谐的合作，首先必须要有优惠的报酬制度，合理的奖金、福利，而且更要进一步去了解雇员的需要，明白他们对工作的要求，并知道(而锋定)他们所能贡献的能力;并突破各种困难，尽量满足他们的需求，让他们施展所长。

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