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HR如何从技术走向管理？

时间：2023年02月21日

来源：响当当的铜豌豆

编辑：本站小编

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下面是小编给大家整理的HR如何从技术走向管理？，本文共6篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。本文原稿由网友“响当当的铜豌豆”提供。

篇1：HR如何从技术走向管理？

HR如何从技术走向管理？

无论是hr总监还是hr主管、技术人员.在企业的人力资源建设中重要的不是完成一项任务.而是清楚地了解需求，这就需要hr管理人员具备综合的素质.需要学习管理技能.了解业务流程.认识产品价值.洞悉市场环境。

首先.我认为mba学习并不是就企业内某一职务的需要与不需要。任何人.任何职务都需要不断的学习提高以保持个人的竞争力.而mba的学习内容是每一个企业员工在工作中都可以用到的知识技能。

hr代表着企业的管理水平.而从全球商学院的mba课程设置来看.mba更偏重于企业运营、组织行为、市场营销以及财务、人力资源这些管理领域。因此.我更愿意从“hr需不需要mba学习”的话题转向如何从技术走向管理的话题。

我们暂且从hr的职业路径出发。如果你问到所有企业的hr.相信会找到一个共同点.就是他们都有较高的技术能力.通常学习和工作的大部分经验集中在hr专业技术领域。企业很少会选择一个没有管理经验而技术能力强的人做经理.大多会有企业选择一个管理经验丰富却没有技术背景的人做经理。

再从hr的职责来看.hr的使命是保证公司的人才投资与它自己的战略性商业目标保持一致。具体一些就是负责规划人力资源化方案、维护企业文化环境、监督企业管理措施的实施等。

总而言之.hr是为企业的战略所服务的.而人力资源管理是为提升企业核心竞争力、降低企业运营成本、实现企业管理创新、简化业务与管理流程、开拓新的市场领域而服务的，

脱离了企业战略、运营、业务的管理是没有价值甚至危险的。

纵观近几年中国企业的信息化发展.无论是ehr还是知识管理.elearning建设失败的例子比比皆是。

导致如此现象的关键在哪里？

企业管理者迷惑。人力资源管理是企业发展的根本.但却没人说得清人力资源管理怎样和企业的经营目标联系起来.企业应该怎样做出人力资源投资决策？

业务部门抱怨。认为人力资源管理是形式主义.是脱裤子放屁.是不切实际。认为人力资源管理部门不愿深入理解业务问题.提出的人力资源管理方案总偏重于技术操作和流程.对业务目标的考虑不足。

hr部门委屈。认为决策层对hr部门的支持限于声援.关键时刻不批预算.完整的规划最后支离破碎.因而无法产生效果。

这一切现象说明了一个问题：无论是hr部门还是主管人力资源管理部门的总监.需要全面综合的管理与业务理解能力。hr的任务最重要的.并不是将一套方案在预算范围内实现.hr不是技术工程师.不是销售人员.hr是管理者.是站在企业发展的战略高度去看企业的经营管理、业务流程.通过管理手段整合资源达到促进企业发展的目的的人。

在众多的知名企业中.经常反馈一种需求.就是如何能够使hr在关注内部的同时以客户为导向.以市场为导向。如何加强技术部门与其他部门的沟通和思维的创新。

我们提出的建议是.首先让这些人员深入的理解自己的角色和定位.了解自己的工作内容是为什么而服务的？其次要增加他们与企业其他部门的沟通.让他们清楚这些部门都在做什么？他们面向哪些人群？要达到哪些目的？资源优势在哪里？然后要打破他们的思维局限.让他们从技术层面的环境中走出来.更深入对企业的运营管理、

篇2：从技术走向管理--技术经理管理能力提升

使个人、团队和组织三方受益

个人受益：

a．使学员明确自身的角色定位。

b．增强学员提升下属绩效的能力。

c．使学员更好地了解自身的领导风格，有助于发挥所长，并弥补不足。

d．可大大提升影响他人的能力，并有效地支配自己的时间。

e. 学员大大提升训练下属的能力.

f．学员实际管理能力提升

团队收益：

a．可减少优秀员工流失，并提升团队绩效。

b．可塑造绩效导向、注重执行的工作氛围。

c．可达成高员工满意率、高目标达成率。

e. 提升团队绩效能力

组织收益：

a．提升组织整体执行能力。

b．有助于在组织内形成、建立沟通绩效的共通语言。

c．有助于培育高素质的经理人

篇3：从技术走向管理--技术经理管理能力提升

模块一、角色认知

一．角色定位

―― 管理者是经营者的替身

―― 如何衡量管理者的贡献

部门经理的角色转变

―― 从技术转向管理

―― 从效率转向效果

角色分析

―― 部门经理通常扮演的六种角色

―― 部门经理在上下关系中的'使命

―― 角色扮演：做好的教练

-------成功的技术经理的特质有哪些

-------讨论：技术经理的职能模型

二、从技术到管理的角色认知及三层管理者的角色互动关系

・技术出身的管理者的思路转变：

・从自己做事到让别人做事的转变；

・从管事到管人理事的转变；

・从发现问题到推动解决问题的转变；

・从好人到坏人的转变；

・从标准化到合理化的转变；

・从追求真理到把握灰度的转变；

・从外方内方到外圆内方的转变；

・从追求个人成就感到追求团队成就感的转变

模块二、团队目标与绩效管理

一、绩效管理基本概念（价值链、目标管理、三级KPI体系、BSC（平衡积分卡）、关键行为标准、绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进计划、）

二、目标的制定与分解

・了解公司和上司的战略、目标、任务

・目标制定的三大法则：二八法则；SMAR法则；承诺法则

・设定团队目标和工作任务，并分解到计划

・分解团队目标到个人：个人目标、从目标到计划、权重设计

・ KPI指标设计（指标设计、权重设计、标杆值设计）

・布置与检查工作的技巧：随时跟进――及时反馈；目标跟进的目的；目标跟进的步骤；目标跟进的原则

三、实施绩效考核

・月度总结

・月度绩效考核实施

・绩效面谈

模块三、技术经理如何对下属进行教练辅导

一、技术经理要成为一名教练型领导：打造你的下属

二、技术经理做好教练的步骤和流程

三、领导教练的基本技巧

・诊断下属的工作能力

・不同发展阶段下属的辅导要点

・选择技术经理合适的教导方法

・专业辅导技巧

・专业辅导面谈技巧

模块四、技术管理者的沟通技巧

・技术管理管理者沟通环节及演练

・如何突破技术人员的沟通障碍

・如何养成有效沟通模式

・超影响力的沟通技巧

・如何和下属沟通和执行公司的管理制度

・沟通中的聆听与提问

模块五、技术经理如何形成有效的领导风格与职业形象

・诊断员工发展的四个层次

・全方位了解你的领导风格

・领导风格自我诊断

・弹性使用四种不同的领导方式

・权力与管理

・影响力与领导

・培养你的影响力：通过影响力实现“深入人心”的管理

模块六、技术团队管理能力

・情境领导建立高绩效团队

・高绩效团队的特征

・建立有效团队的工具

・情境领导与团队发展各阶段的配合

・情境领导如何处理团队内部的冲突

・有效和无效的团队行为

模块七、技术经理授权能力

・权力的运用

・授权实质

・授权障碍

・根据员工发展阶段所使用的授权

・员工的四个发展阶段

・四种情景管理模式

・管理者管辖工作的五个层次

・授权三要素

・授权原则

・授权的四种方法

・授权的要点

・授权准备

・确认授权任务

・选择适当的人授权

・授权的控制技巧和方法

篇4：从专业人才走向管理高手

? 管理高手的好习惯之一----专注成果

测试：你是追求工作的快乐还是成果的快乐呢？

管理高手更追求成果的乐趣

转变你的焦点---做到专注成果

? 管理高手的好习惯之二----眼观大图

测试：你看到了什么？

眼观大图的好处

做一只翱翔的鹰---眼观大图

? 管理高手的好习惯之三---紧扣要事

测试：你是个会做时间管理的经理吗？

时间管理的重要性

如何建立你的时间管理系统

? 管理高手的好习惯之四---发展优势

测试：你培养人才的能力如何？

别指责奶牛产不出羊毛

用人所长，容人所短

? 管理高手的好习惯之五---集思广益

测试：你是个民主的管理者吗？

了解团队内部合作的几种模式

如何使团队的效应最大化

? 管理高手的好习惯之六---创造信任

测试：你是个令下属信任的上司吗？

信任---团队成功的基石

如何建立团队信

篇5：从专业人才走向管理高手

? 四项基本功之一---目标管理

测试：你善于制订目标并且管理你的目标吗？

目标管理的定义几应如何设定目标

目标应如何分解与落实

目标管理在实施的过程中应注意的问题

? 四项基本功之二---团队建设

测试：你会怎样组建团队与分派工作

团队建设的特点及对组织的贡献

团队建设常见的误区

如何分配工作

? 四项基本功之三---卓越领导

测试：你是卓越的领导吗？

领导权威力的来源

发挥领导者个人魅力的七大绝招

情景领导与四种领导风格

? 四项基本功之四---有效激励

测试：你会激励你的下属吗

激励常见的几种误区

激励制度的完善以及激励的十大技巧

激励的四项基本原则

激励过程中应注意的几项问题

讲师介绍

鲍英凯：北京大学经济系研究生；美国南加州大学（USC）工商管理硕士；营销学、客户分析学、谈判技巧专家，资深营销管理培训师，

曾任美国AQA集团大中华区首席代表，荷兰飞利浦、德国西门子、法国施耐德电气等国际知名公司的经销商管理、大客户经理、销售经理、市场总监等职位。目前仍就职于某知名欧美电气制造公司，担任高级营销管理工作。具有丰富的商业实战理论基础与实践经验，包括渠道管理、大客户管理、销售技巧、商务谈判、销售团队建设、等全方面流程培训，拥有丰富的针对中高层管理人员和一线销售人员进行培训和管理的经验。以独到的管理营销经验，讲解结合互动、情景式培训，基础知识与实际运用并重，注重受训人员的感悟及参与。培训方式灵活，严谨理性，幽默风趣，培训现场学员参与性强，气氛热烈，广受参训学员的强烈好评。

【课程名称】9月14日从专业人才走向管理高手【报名热线】020-38844820(606) 38844820(601) （提前报名可享受优惠）【联系人】苏先生冯小姐【电子邮箱】sujie@gm828.com【值班手机】13450227157(冯小姐)【报名传真】020-38844820(602)【Q Q咨询】网下报名:下载报名表->填写并回执报名表 ->来电确认 ->发出会务确认函 ->转帐经费或现金支付 ->参加培训!

篇6：从员工“生日礼物”谈HR管理

一个朋友的公司为了增强企业凝聚力，体现公司对员工的关怀，增进企业与员工感情，2005年3月份启动生日祝贺方案，向每位过生日的员工赠送蛋糕和礼品，此活动得到全体员工及社会各界的赞誉。但是也不得不承认经过一段时间的运作，有些员工便产生了：“过生只为领礼品而不知感恩公司的糊涂认识”。

为什么会出现这样的问题呢？从人力资源管理的角度讲，它缺乏绩效管理的激励提升作用，与个人的努力程度无关，与个人完成目标好差无关，与个人对公司的贡献多少无关。人人每年都有生日，只要是公司的员工就理所应当地享受生日礼物。这是一种人人有份的福利制度，这样的福利制度实施的时间越长效果越差，逐渐就会不为所动，甚至与当初设计这种制度的初衷显然向悖。到了生日等着领礼品就是正常的，而如果没有拿不到礼品就是不正常的，可能还会引发一些不满情绪。

这样的办法实际上有一些历史了，在国企改制前比较盛行。但是实践证明效果不是很明显，作为一种雷打不动的惯例效果自然就会减弱，所以不少企业已经放弃这样的制度。

也许我们会用一些垄断企业的高福利来辩解。事实上，垄断企业的高收入高福利不是因为他们高付出高效率而得到的回报，而是由于他们通过垄断对消费者的掠夺，没有什么可比性。

还有人会要“公司就是家”来比喻：家里人过生日了，大家聚餐送礼物，以示亲情和关爱。柳传志在回答联想员工写的《公司不是家》的文章时说：“不能把企业当成一个真正意义上的家，在家里子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的，企业则不可能是这样的”，

事实上，就是家里的子女如果淘气老是惹祸，家长也会不给他过生日以示惩罚。

当然，如此说不是我们不需要福利制度。像国家规定的公共福利：养老、医疗、失业保险等是必需的。有调查证明：近期企业的福利要比工薪的增长速度高的多。

除了国家规定的公共福利以外我们需要的是与公司的目标相联系、能激励员工向上的福利制度，也就是通过人力资源管理，起到可持续激励作用，体现公司对员工成效回报的有区别的福利制度。而一般情况下，不要出台人人有份缺乏激励作用的福利制度，否则就是一种懒政。另外当一种制度明显已经失去它的效用却又难以取消就是很令人难堪的事情了。当然，如果公司的效益很好，除了兑现绩效承诺，不影响人力资源管理原则的情况下，多给员工发放些福利也是皆大欢喜的事情。

人力资源管理的实质是“优化员工，优化组织”，同时也是一个不段改进的过程，要求我们最大可能去做“对”的事情，并且与企业的战略发展紧密联系的。这也是与以前人事管理的区别。通过人力资源管理系统制度安排，从员工的招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理以及组织设计，使公司员工岗位上努力工作，并使自己的能力及职位得到提升，而不能适应公司发展需要的要调整甚至淘汰，从而地实现个人和公司的快速发展。这样才能调动员工的积极性，增强企业凝聚力，提高对企业的忠诚度。

人力资源管理是一个思想体系；一个企业政策、原则和制度体系；一个严谨的组织和管理体系以及一个方法和操作体系。实行起来比较复杂和有一定的难度，不经过认真有效的培训，不断的改进很难有明显的效果。而正因为复杂和有一定的难度才能证明自己的能力和水平。但有不少的事情在你没做的时候总是感到非常复杂或者难度大，实际上你真的去做了却又感到简单了。

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