集团管控的文化瓶颈

这次小编给大家整理了集团管控的文化瓶颈，本文共9篇，供大家阅读参考，也相信能帮助到您。本文原稿由网友“蒜瓣管埋员”提供。

篇1：集团管控的文化瓶颈

集团是一种具有多层次组织结构的经济组织联合体，集团下属有很多控股或参股子公司以及分公司组成，集团本身并没有法人资格，但一般集团会有一个核心企业，这个企业具有法人资格，同时围绕这个核心企业形成多层次的控股层级，当然也包括分公司。例如中国西电集团，其核心企业是西安电力机械制造公司，下面有西电开关、西电变压器、西电销售公司等控股企业或分公司。

集团组织的庞大性和复杂性决定了其管理难度。所以时下关于集团管控的研究、咨询比较流行。从咨询角度来说，一般常规的做法是首先进行战略的制定和梳理，在此基础上确定集团的功能定位，然后进行组织结构的设计以及人力资源的优化，最后是在权责明晰的前提下通过流程和制度来界定集团和下属企业的集分权关系和控制重点。

但实施效果会如何呢？

在这里我们拿两个案例来对比一下。这两家集团公司的情况基本差不多，都是中央企业。下属核心子公司很强，集团层面较弱，基本是行政管理职能和人事管理职能。但是在做完咨询项目一年后，两家的实施效果完全不同。一家方案实施的很好，另外一家基本是将咨询方案束之高阁。

为什么会这样？通过回访发现两家企业在此期间不同之处就是发生了这样一件事，方案实施好的企业集团老总换了，由下属一个很强势的子公司老总担任，这个老总在集团的威望非常高，非常强势，执行力非常强，授予集团职能部门很大的管控权并进行了人员的更换，

从案例比较中我们可以发现，尽管咨询方案实施效果的如何取决于很多因素，但文化是很重要的一部分。也就是说方案在企业的实施不仅是方案本身的好与坏，还有充分考虑方案的前提和假设，最重要的是考虑方案实施的环境和土壤――企业文化。

一般来讲集团管控要解决集分权下的两个问题。

一是纵向控制。控制什么内容到什么程度是度的问题，但必须是有能力控制，可以掌握控制的力度，无论是对下属企业进行财务管控、战略管控、运营管控抑或混合式管控，集团对下属公司的管控本质就应该是集权、强势，即使是分权也应该是集团领导下的有效授权。

站在这个角度来看，文化的导向应该是刚性的、硬性的，要求下属公司是顺从的，下属企业的局部利益应该服从集团的整体战略利益。在这个意义上讲可能是专制，至少在需要管控的内容上是这样的。但这并不等于下属企业一点自主权没有，对于集团层面管控的非重点要素下属企业是具有决策权的。

二是横向协调。我们可以看见的常态是尽管级别一样，但部委领导比不上各省封疆大吏，重要的部委领导比不重要的部委领导牛，经济强省的大吏比落后的架子大。在集团层面也是如此，集团职能部门的领导比不上各分子公司的老总，重要的职能部门或者分子公司的领导比其他的牛气。所以我们制定的咨询方案在实施中会遇到困难，部门、公司本位主义也增加了流程和制度实施的难度。

站在这个角度来看，文化的导向应该是柔性的，灵活的，可沟通的，要求集团职能部门之间、分子公司之间、分子公司与集团职能部门之间应该是平等的、民主的，应该是站在公司战略基础上的公司和部门职责导向，而不是谁规模大、谁重要导向，因为这已经在战略制定和实施过程中体现出来了，集团职能部门和下属公司执行就可以了！

当然，案例及其分析并不能阐述清楚集团管控和企业文化的关系。笔者意在拙建：集团管控咨询过程中应充分考虑企业的文化环境。尽管当前集团管控现状如此，焉敢言未来亦如是。

篇2：集团管控概念

管控

“管控”也叫“控制”，它是管理的重要职能。控制一词被不同学者赋予不同含义。按照控制论的解释，所谓“控制”，是指一个有组织的系统根据内外部各种变化进行调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对受控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据施控主体的目标而动作，并最终达到这一目标。控制论中的控制是一个动态的过程，它存在于开放系统中，一切能够相互联系、构成整体的事物都存在这种过程。这是因为，作为一个系统，总是存在着一些不确定性，使系统不能稳定的保持和达到所需的状态，而要消除系统的不确定性，就必须进行控制。

篇3：集团管控概念

在现实中，并不是所有的企业集团都能实现经济效率，很多企业集团仅仅拥有的是集团的形式，而内部的成员企业各自为战，缺乏凝聚力和协同性，“集”而不“团。

一旦遇到市场波动，成员企业往往各奔东西，企业集团最后落得名存实亡的下场。出现这种情况的一个重要原因就是核心企业对集团内的成员企业缺乏有效的管理和控制。如果说集团公司是一个企业集团的大脑的话，那么集团管控就是大脑指挥其他部位的神经，指挥得好就能发挥整体优势，全身上下协调一致;指挥得不好，就会全身上下各行其事，变成一盘散沙，只剩大脑在那干着急，最后搞不好，大脑自身也会受到影响。集团管控的极端重要性可见一斑。

集团管控是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基

第一文库网础。如果母公司不能通过控制子公司从其资产中获取利益，那么就不能将子公司的资产视为母公司的资产。但在法律意义上，由于母子公司均是完全独立的法人实体，各自独立、相互平等，对外具有独立的民事权利和义务，因此母公司只能通过子公司董事会、监事会、股东会等公司治理机构对子公司行使决策权、监督权和控制权，而不可直接干预其日常经营活动，这完全有别于企业内部的控制体系。

归纳起来，企业集团管控体系是指为了解决企业集团内部母子公司之间的

责、权、利关系所进行的一系列制度安排。企业集团管控具有战略性和系统性特征，可以用以下九个方面的指标设置不同的权重来评价企业集团管控体系:

1、观念一致度(10%)

2、基本模式清晰度(5%)

3、职能定位明确度(10%)

4、组织结构合适度(10％)

5、制度完善度(10％)

6、流程合理度(5%)

7、总部领导力(20%)

8、总部监督力(20％)

9、子公司执行力(10%)。

篇4：集团管控概念

所谓模式，也叫定式和范式，是指解决某一类问题的方法经过提炼后的方法论。管理控制模式可理解为管理控制的参考样式。母子公司管理控制模式是建立在母子公司管理体制基础上的.集团母公司对子公司的具体管理方式、形式。管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。母子公司管理体系内涵的核心是母公司与子公司的权力划分，即权力是较多的集中于集团公司还是较多的委授予子公司。一般地，母子公司管理体制可分为相对集权、相对分权和集权与分权相结合三类。

管理控制模式与管理体制是形式与内容的关系，母子公司管理控制模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括和抽象，管理控制模式对这种概括与抽象赋予了具体的内容。不同学者从不同角度对母子公司集分权进行了概括并冠以名称，如战略规划型、战略控制型和财务控制型等，从而形成了母子公司风格各异的管理控制模式，并反映着母子公司管理体制。

在国外文献中，有学者对母子公司集分权态势按照某一角度的分类成为风格(ParentingStvle，母合风格或母公司的管理风格)，笔者认为与模式的定义并无本质区别。

归纳起来，企业集团管控模式是企业集团母子公司各种权力、政策、制度及管理方式和手段的组合，其实质是母子公司权力、责任和关系的分配。在企业集团管控体系建设中，集团管控模式的选择和设计是一项影响管控功能落实的全局

性工作。集团管控模式选择是否得当，将直接决定管控体系的建设方向以及集团各项管控措施的效果和效率。

篇5：集团管控概述

首先，让我们把集团的概念弄明白：

多个企业通过产权关系构成一个经济联合体，构成母子公司关系，我们笼统的称为一个集团，

不管是实际上存不存在产权关系，哪怕他们之间通过常年购销合同形成虚拟企业，多者之间一定存在控制、支配关系。

比如巴非特在这么多公司里投资，他只是搭其它公司治理的顺风车。他相信只要该公司有成长性，该公司的治理值得信赖，他就只做好该公司的不管事的董事。

而丰田总部对下面的直属公司进行管理和支配的同时，还对下属的若干家外协公司，通过长期供货合同和闻名遐尔的及时管理制来进行控制。哈默没办法把这种状况归为集团管控，只好把这种对自己投资的若干子公司，孙公司以及大量公司的超边界管理与控制叫做X整合。

所以投资主体公司对所投资公司的支配与管控，以及延伸到外协公司的支配与管控都被归结为集团管控。经过多年的实践，我们建立了这样一个集团管控体系设计思路---治理+控制+宏观管理。

治理---母公司不可能直接管理子公司，必须在子公司的章程，董事会议事规则决策程序，专业委员会的运作等多个方面来进行预埋-----把以后要行使的权力在法理里面进行提前的约定，因为在法理里面的初始规定，可以在管理中衍生出太多的细则和措施，一个在法理里面的好的预埋，可以把自身以及全社会在过去合资合作过程中，设立子公司过程中的经验教训全面做个提前的约束，按民间的说法就是丑话说在前面.

控制—有很多人认为控制只不过是管理的其中一个子职能，其实那里所谓的控制只是过程控制而已.在这里的控制讲的是事前，事中，事后三个维度的立体控制：事前控制就是在进行子公司的治理结构，战略，组织等根源性的体系设计时，通过思路想法影响和输出到子公司的制度制定中去，对未来子公司运作中的一些功能和边界进行约束，从而达到决战总在开战前的目的，

事前控制最常见的就是母公司把自己摸索整合出来的一整套管控体系制度全部或部分复制到子公司里面去，还有就是母公司控制子公司的战略制定，经营计划和预算.从而把子公司运行的规则制定权拿走，通过游戏规则的制定和修改来调控子公司;

事中控制是通过母公司对子公司操作事项的层层审批，事中干预进行的;

事后控制就是所谓的再控制，通过稽核，控制，风险管理，审计等事后分析，事后发现等手法来追溯和反射子公司的运作过程的问题与纰漏，从而维护出资人利益.

宏观管理-----通过母公司的宏观管理，来实现集团公司内部，甚至超出集团边界的战略性控制和战略性子公司财务和经营特征组合管理.

宏观调控----根据集团价值最大化的意图，在子公司之间来回调度，配置客户，资产，资金和人才等资源，藐视了子公司的治理，但强化了集团的整体能力。当然这里面有个给子公司中小股东进行补偿的道义问题，但可以通过时间和方法来控制，不会侵蚀当前利益，保障强行积累的完成。

价值创造----以母公司牵头的各种集团价值创造(规模效应，协同效应，网络效应，速度效应，范围效应，结构效应)的制度化，组织化，能力化管理

制度整合与输出----以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度，流程的统一整合，设计和输出，复制到子公司内部去，以及母公司控制流程和核心风险点，子公司为主进行业务制度的整合，梳理，并由母公司审核批准后执行的这种做法。

其次，厘清母-子-孙三者之间的关系

集团公司的组织层级至少有三级甚至三级以上，所以对于集团公司来说，在战略的设计过程中，组织中各个层次承担着不同的职责，以三个组织层次的集团公司为例，各个层次的在集团战略管理中的职责划分如下图所示。

虽然战略的形成和执行过程中集团公司各个层面有不同的职责划分，但在整体运作上仍然要求集团公司各个主体之间密切合作，打破各种界限，实现无缝连接，获得与单体公司一致的战略管控效果。否则，集团公司的战略就会变得支离破碎，因为集团公司的存在而获得的优势比如战略协同效应等就会荡然无存。

篇6：十二五规划之集团文化管控（1）

据说国内半边天一年人均消费1.7- 1.8个胸罩，城市消费群是这个数字的2- 3倍，如此，对于去年销售额做到1亿元的梦芭莎来说，创始人李曙东和佘欣承更乐意保持创业心态来做女性内衣这门生意。让手中的产品快速流转起来，成了这个“小本起家”的内衣B2C品牌的看家本领。

老友创业记

“跟很多B2C品牌创始人的IT业背景出身不同，我们两个之前的经验偏向市场、营销这一方面的。”梦芭莎C EO李曙东说道。

，还是美术学院三年级学生的李曙东就创立了自己的公司，代理贝塔斯曼在华南区的广告推广，认识了时任贝塔斯曼总经理的佘欣承。李佘二人一见如故，并曾几度潜身当时仍是“蓝海”的电子商务领域合作创业，但终因团队或环境因素以失败告终。

直到，已经“转会”麦考林负责电子商务拓展的佘欣承，与李曙东再次重商创业大计。此时，麦考林短时间内增长率超30倍的现实让佘欣承感觉到“电子商务有戏”，具体到销售的商品品类，两人也很快就达成共识 内衣。李曙东曾为数个线下的女性内衣品牌做过营销策划，了解到珠三角“内衣供应链成熟，工艺到家”，此外，在美国维多利亚的秘密、J.Crew等品牌也提供了很好的“传统转线上”的样本。

于是，佘欣承与李曙东创办了广州摩拉网络科技有限公司，与此同时，主销女性内衣的“梦芭莎”网站正式上线。30万元的创业资金很快花完，后续的难题接踵而至。

首先是产品的定位。李曙东认为，如果把内衣做成像衬衣那样的标准化产品，不免会很快与线下品牌“贴身肉搏”，陷入价格战;但做定制化产品，人群又过于狭窄。“传统品牌的一般做法都是按照花边颜色做产品系列的规划，我们按照体型等要素来做规划，让消费者在网站上尽快找到她所需要的产品，

”李曙东说。

为此，李曙东按年龄、体型以及职业将目标消费人群细分，“在杯型设计分类分很多，3/4杯、1/2杯、薄杯、厚杯等等，而花边、花型设计则要与年龄层及职业做匹配。”这一策略带来的直接好处是，能有效控制成本：产品规划做得越细，退换货率就会降到更低的程度，而基于销售的表现对库存也能更精准控制。

一番规划之后，李曙东带着产品目录开始辗转于珠三角的内衣加工厂做采购。由于资金有限，每个品类只有二三十件的采购量，让代工厂并不情愿为梦芭莎专门贴牌生产。

因此，梦芭莎一开始采取了电子邮购(D M )行业常用的“湿测”方式，即先做小规模采购以作备货，以满足尽快发货的要求不致于破坏顾客体验。“因为顾客体验很重要，所以收到电话或者网络订单之后希望尽快发货”。

李曙东之前做过内衣消费者访谈上百场，积累了不少潜在客户的数据，这成了梦芭莎的第一批D M受众。“一般来说，邮购模式的新顾客订购率会是发行数量的2%，但第一次测试效果达到5%以上。”李曙东回忆说。李曙东介绍说，通过不断将目录顾客往网站“引流”，目前梦芭莎从原来电话订购70%的比例扭转为80%的顾客通过网站下订单。

通过“湿测”建立的模型以及经验判断的不断修正，梦芭莎的生意慢慢有了起色。近两年的运转之后梦芭莎迎来金沙江和崇德的首轮投资，办公室从广州美院的教师楼出租屋搬到明亮的新办公室，还搭建了一套“很小的物流和系统构架”。

先做“蕾丝控”

由于是小本经营，李曙东和佘欣承自公司创立初始就定下铁律：绝不做亏本的事情。“我们不能跟大公司一样有几千万的初始投入，再熬个七八年的亏本培育阶段。”李曙东说。

因此，内功的修炼仍在于控制成本。“让顾客的意见直接反馈到设计和生产当中，减少供应链环节是核心，因为产销偏差少了，成本就降低了。”驻扎在上海的佘欣承在电话里告诉记者。电子商务销售的直销模式由于缺乏经销商一环，让生产出来的产品能快速流转起来以减少库存，“做到既不积压又不缺货”，成了梦芭莎的必修功课。

篇7：十二五规划之集团文化管控（2）

企业文化变革管控

这位老总听完林顾问的说明，感觉收获非常的大，接着问道：感谢林顾问的精彩讲述，收获真的是很大，那么企业文化设计之后是否就可以固定下来形成企业特有的东西?

林顾问笑道：这个有待商榷，因为很多人把它看作是一种固定的形式，其实不然，企业文化也是应该随着企业的发展而不断设计变化的，也就是下面我会讲到的对于企业文化的变革管控：

一、企业文化变革管控的内容：

企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

企业理念文化变革管控

没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。

企业制度文化变革管控

企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方

企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”

当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求;谁贴近客户，谁就是指挥棒;把5%的希望变成100%的现实;联想是没有天花板的舞台等。

二、企业文化变革的五阶段

勒温曾指出，不管是对个体、群体或组织的变革，都会经历解冻、变革和再冻结三个阶段。在此基础上，本文将企业文化的变革分为五个阶段：需求评估、解冻、变革、评价、冻结。

1.需求评估:这一阶段需要外部专家对现存的文化进行诊断，因为企业内的成员不可能对他们的文化做清楚和无偏见的分析，

主要任务是收集数据、分析测定现存企业文化的现状及其与向往状态的差距。它如实反映了企业环境中的现状，提供了企业在为达到目标工作状态这一过程中有利的和不利的事物基线。企业文化变革的方向则体现在企业目标和如何实现这些目标中。需求评估是企业明白为达到目标需要加以改变的范围和需承担的义务，确定并公布企业环境中积极的方面和有必要加以保持的方面，承认并解决企业文化中形成的障碍。

2.解冻:打破已有的行为方法和程序，引导人们关注这些固定程序，在需求评估的基础上，告诉人们为何要发生变革。人们除需要知道变革的内容还要确切的知道为何要发生以及它会在协作、成果等方面如何的对他们形成期望。人们只有在接受了变革的需求，才能自觉的加入到变革中来，成为变革聪明的支持者和贡献者。

3.变革:一旦现有的行为模式被解冻，就可以实施变革的过程了。企业文化的转变是企业管理制度、风格和共有价值观的重塑过程，是在高层管理者的领导支持下，全员积极参与，更新观念和行为。员工与企业重建心理契约的过程，该过程与企业文化的形成相似。

4.评价:评价和衡量对企业文化的变革至关重要。评价不仅是用作衡量成果的重要手段，本身也是一种干预手段，是人们了解企业通往成功的过程中取得的进步以及企业如何正在取得进步。对于成果，评价起到巩固提高的作用;而对于失误部分，起到纠正指导作用。

5.冻结:这是使行为稳定，保证人们有效运作的手段。如果个人或企业处于不断的变化状态下，宗旨和目标是无法实现的。这就需要将变革产生的好的方法、行为稳定下来，固化为企业整体的心理程序，成为新的企业文化的组成部分。冻结，是变革后企业文化的形成。

社会处于不断发展变化之中，企业的管理实践在不断地受到变革创新的挑战，企业的员工追求的意义和价值也在变化。企业文化要适时地做出变革，创造出产生更高工作满意度和价值的企业生活方式。企业文化实现了对员工微妙的影响和控制，管理好企业文化的变革，企业就拥有了在知识经济中赢得竞争优势的利刃--人力资源。

三、实现组织文化变革的策略

(1)、以往变成成功案例的启示

我们研究了变革成功的例子，像摩托罗拉、英国航空公司、芝加哥第一公司、通用电气公司等就是有效地取得了成功的文化变革的组织，结果我们发现，这些企业文化的变革有以下几个特征：

领导者：有强烈危机意识和改革动力。在每一例成功的文化变革中.其变革推动者(公司的首席执行官)基本上都是外来者。他们有的从组织外部直接聘入，有的来自于公司的非主业部门。

变革的时机：所存的首席执行官都以营造一种认识到危机即将来临的氛围作为新工作的切入 口，在管理变革的时候推进与企业文化变革，相辅相承

时间：文化的变革通常经历了7—的时间。

(2)、制定集团文化变革的策略。

利用危机的出现

管理当局有必要使人们更清楚地看到组织的危机，需要让组织的每个人都清楚，组织的生存正受到致命的威胁。要是员工们没有意识到变革的紧迫性，那就很难使一种强文化对变革的努力作出反应。

这可以成为动摇现状的一个震源，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。具体例子如发生令人吃惊的财务亏损，丢失一个重要的顾客，或者竞争对手的一次重大的技术突破等等。

篇8：集团财务管控实兵演练

山东水泥集团(以下简称“山水集团”)在我国十大水泥集团中名列第二，走进山水集团的调度监控中心，由80台显示屏构成的巨大视频监控墙实时呈现着集团下属30家子公司的全线生产情况：淄博水泥厂2号原料磨24小时不停运转，生产监控系统显示出在一定的原料配比下熟料生产一切正常;而此时，山东水泥厂正在装车，质量检验系统显示出车上所装原燃材料配比符合规定。山水集团已经实现对所有子公司的生产监控和集中调配。

在中国兵器装备集团(以下简称“兵装集团”)的总经理办公室，总经理每天可以通过决策支持系统看到各个分公司的财务报表，并通过预警和智能分析随时监控，还能通过数据库

追踪到每一个分公司的每一笔账，甚至是每一个凭证。经历了从开始的预算、核算之后，决策支持将兵装集团的财务信息化推到了更高境界。

从核算到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，中国的集团企业已经超越“摸清家底”的集中管理阶段，开始走向资源调配的战略协同。几年前，曾有专家说，核算、预算和决策支持是集团财务的三大阶段。然而，决策支持上线后，兵装集团财务部主任助理陈明却认为，财务信息化仅仅完成了集团管理中掌控资源的任务，还有调配资源和使用资源的更高挑战。对于越来越融入全球化竞争的集团企业来说，集团管理的“最高境界”永无止境。

集团财务的下一步

“集团财务管理的思路分为三个阶段：掌控资源、调配资源，最终达到使用资源。对于兵装集团来说，现在只达到了掌控资源的阶段。”陈明说。

，兵装集团突破了传统的

从核算到预算再到决策支持的集团财务模式，率先从全面预算突破，将预算管理的意识深植企业。2月，集团财务整体方案出台，下属146家企业同时上线核算和预算管理系统，覆盖面达90%。到，以全面预算、会计核算、资金管理、决策支持和物流系统为主要内容的财务信息化全面在兵装集团铺开。在大多数企业仍处在从核算向全面预算过渡的过程中，兵装集团已经基本完成财务信息化的建设。“至此，兵装集团已形成完整的财务信息流，形成了从计划到整体经营活动完成，再回到预算考核的闭环价值流，与货币有关的活动全在集团监控之下。”陈明说。

兵装的集团财务探索是国有大型集团企业市场化转型的缩影。205月，国资委成立，代表国家履行出资人的职责，通过对196家国有企业的人财物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。而对于这些先有儿子、孙子，后有老子的央企来说，缺乏集中管控是致命弱点，集团财务的上线迫在眉睫。

年到，集团财务大热，经历了核算的集团企业开始认识到，信息化是竞争的基本手段，没有信息化就无法与别人竞争，核算的上线将集团管理理念深深植入企业。

20，全面预算和资金管理大热，迈出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。到年年底，兵装集团将完成包括物流和决策支持等5块内容的集团财务，实现完整的财务流。“财务信息化是一个持续改进的过程，永远不可能停滞，如果仅仅通过预算来代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的关键在于发现问题并改进。”陈明说。

“持续改进”是一个无止境的话题，也决定了决策支持成为集团财务中最难啃的骨头。上线决策支持时，兵装集团的总体思路是利用现有数据深入挖掘。兵装集团的历史数据库不光集合了企业的历史资源，还通过二次开发建立了包含11个指标的标杆数据库，涵盖全国同行业的资金值。建立历史数据库是一个漫长而艰难的过程，仅仅锁定 11项技术指标就令财务部人员煞费苦心。数据收集以后，如何有效地利用?陈明认为，并不是一两个系统上线就能解决问题的，关键在于企业持续改进的意识和决心。

在此基础上，兵装集团开发了经营绩效看板管理制度，也许某一家企业正为自己50%的增长率沾沾自喜，但是通过看板看到同行业90%的平均增长率时，也就笑不起来了。兵装集团下属50多家二级企业和30多家三级企业都能通过这种“大比武”，了解自己与集团内同类企业以及与同行业企业的差距。

20曾有数据表明，已有约60%的集团企业上线了核算系统，但是能上升到预算管理的还是少数;至于决策支持，连10%都不到。2007年，全面预算开始升温，总是领先一步的兵装集团已经完成了决策支持，那么，兵装的集团财务是否已经功成名就了呢?

“财务信息化刚刚走完了掌控资源的第一阶段，也就是说，集团管理才刚刚开始。”陈明说。企业的目标是做大、做强、做精，合理调配和使用资源才是集团管理的“最高境界”。目前，兵器集团已经过银监会的批准，成立了非银行机构，建立了集团资金平台，正在筹划统一物流平台，最终实现集中采购、统配，降低集团财务成本，对掌控的资源实现调配使用。

财务业务一体化

，山水集团开始在下属30家子公司统一上线销售软件，与其他集团企业以财务为突破口不同，山水集团以销售软件开启了集中管理之路。山水集团信息中心主任张桂良介绍，之所以

选择以销售为突破口，是为了用信息化手段堵住手工开发票的漏洞。水泥行业不同于其他行业，一次销售就在5000吨左右，这么大的单不可以一次性开发票，要分解成许多小票，成千上万的小票统计起来非常困难，就会有人钻空子，揩公司的“油”。因此，山水集团选择了从需求最为迫切的销售入手。“信息化不仅仅为了解决子公司的问题，实现集团的集中管理始终是我们的目标。”张桂良说。

20至，销售软件在集团范围内全面铺开，为了实现集中管控，山水集团一边在子公司上线系统，一边把数据收归到集团，等20销售软件全线运转时，销售数据已经实现了集团集中。按照这种一边铺开、一边集中的思路， 2003年到年，物流系统成功上线;2006年，集团财务也成功上线。20到2006年，山水集团又在子公司内上线了质量检验系统，与生产自动化DCS系统一起，完成了生产全过程集团监控，

至此，从财务到销售到物流，再到生产，集团对子公司实现了严谨的监控。在山水集团，集团管理已经远远超出财务的范畴，贯穿了企业生产的每一个环节。

山水集团实现了人财物的集中管理和监控，那么，鲁花集团财务业务一体化的实践则实现了从集中管理到战略协同的跨越。

年，鲁花集团推翻原有的信息系统，与浪潮ERP合作，开始了信息化一期工程，在22个分厂和66个分公司全面实施集团财务和集团供应链，实现财务与业务高度一体化，这种大规模实施在集团企业中尚属首例。

目前大部分的集团管理中，多数集团企业仍停留在财务阶段，由于数据庞杂，财务业务一体化可望而不可及。而鲁花集团有限公司副总经理杨福金却认为，只有财务没有业务或者只有业务没有财务的管理都是片面的，财务业务一体化是集团集中管控的基础。

在鲁花集团的对账系统中，随时可以将业务数据与财务数据进行比对。鲁花某分公司的特殊往来对账中，记者看到库存商品中，根据凭证生成的业务数据是25194.9元，而财务生成的数据是27213.14元，为什么会有 .24元的差额?系统再往下细查，发现是会计没有及时把业务凭证生成财务数据。“少做一张单子要扣3角钱，年终实行末位淘汰制，去年因为这种错误我们淘汰了三名会计。”杨福金说。---绩效驱动

小小的对账环节看似不起眼，系统背后却反映着财务与业务数据的一体化连接。如果没有业务的精确数据，就不能形成完整的财务信息，而缺少了业务支持的财务信息，所反映的集团运转就是不真实的。

在杨福金看来，财务与业务一体化包含着两个维度：一是业务一体化，二是财务业务一体化，这两个维度交织在一起。业务一体化是指业务协同，集团的每一个业务部门都能保持高度一致，协同就是管理和控制。财务业务一体化是指业务信息和财务信息实现无缝连接，业务信息要自动生成财务信息，既能从业务里面看到财务信息，又能从财务里面看到业务信息，这是集团实现集中管理的基础。

在许多集团看来，实现财务与业务的集中与协同是不可能完成的任务。然而山水集团和鲁花集团就是以这种一步到位、大规模实施的勇气完成了不可完成的任务。水泥厂是传统老工业，大部分水泥厂的信息化基础都比较薄弱，山水集团以集团信息中心为统一调度，从销售开始，在子公司内逐步上线各财务和业务系统，谁要是有抵触情绪，就要从原来的位子上“请”下来。

在鲁花，也经历了这样的信息化暴风骤雨。2006年7月，系统实施进入到最困难的时期，新旧两套系统并行，分厂、分公司的大部分员工们每天都加班加点地干活，被系统拖累了近半年，从员工到管理层都开始出现懈怠。这时，几乎所有人都劝杨福金停一停，让大家喘口气。杨福金心里很清楚，系统一旦停用就意味着失败。关键时刻，他找到董事长孙孟全，请董事长在这个最艰难的时期支持他们的信息化团队。7月13日，孙孟全董事长在集团信息化工程培训会上表示，信息化工程是公司战略发展的重要部分，只准成功不准失败。

信息化上升至领导层

从核算到全面预算，再到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，集团管理信息化的“境界”已经远远超出了集团财务的概念，开始向人财物提升。

兵装集团实现了很多企业望

而却步的决策支持，陈明却认为，兵装在集团管理上仅仅是“开了个好头”，有效地实现了掌控资源。鲁花集团实现了财务业务一体化，杨福金却认为，这只是走完了 “万里长征第一步”：业务层、管理层和领导层构成了集团管理的“金字塔”，服务领导层是集团管理的“最高境界”，通过信息化实现科学化、真实化的管理控制。信息化要最终为集团管理层所用才能发挥真正效用。目前，财务业务一体化才刚刚完成了业务层。

在山水集团的调度监控中心，视频监控墙实时呈现着各子公司的生产情况。

不论是兵装集团的“三阶段”理论还是鲁花集团的“金字塔”架构，都表达了同一个意思：集团管理的“最高境界”永无止境。

那么，什么是集团管理的“最高境界”?“集团管理的理念应该是做到收放自如，集中资源归避风险，从而实现合理配置和调控。”陈明说。

当然，不同类型的企业对“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理评论》把集团企业管控划分为三个类型:财务控制型、战略控制型和运营控制型。

我国大部分“中字头”企业属于财务控制型，其旗下子公司业务庞杂，领域宽泛，集团更多扮演的是投资决策中心，主要集中在财务管理、投资决策和实施监控上。陈明认为，在完全竞争的行业中，集团管理最重要的是做好掌控资源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力资源，二是管住财务。做好了这一层，在合理调配资源的基础上，可以把使用资源的权力到给子公司，达到价值的最大化。

这些“中字头”企业大部分是先有儿子，后有老子，在集团财务的推进中处于“收权”的过程。“随着集团财务的不断深化，会适当放权，没有一成不变的管理模式，适合自己的才是最好的。”陈明说。兵装集团就是这样牢牢把“财”抓在集团手中，通过财务信息化掌控资源，但是在经营上给企业很大的自由度，“集团看着企业花钱”，当然，这种花钱不是随心所欲的，而是在信息化监控下进行的。

和“中字头”企业不同，山水集团、鲁花集团这样生产高度集中的企业则归属于运营控制型，集团对资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

这种业务模式决定了运营控制型企业必须将业务与财务紧紧联系在起。其实，鲁花的信息化早在20世纪80年代就开始起步了，在2005年上线一期信息化工程前，先后上线过财务系统、分销系统和生产管理系统，这些系统在不同的历史时期都发挥了很好的效用。但是不同的部门使用不同的系统，信息孤岛使企业信息传达不畅，这是财务业务一体化的最大障碍。与其零敲碎打地做接口、打补丁，不如推倒重来，从零开始。

财务与业务一体化管控对运营控制型企业提出了更高的要求:不仅财务要精通，业务也要细到每一个生产环节。山水集团、鲁花集团为了达到财务与业务的协同都在实施上扒了一层皮，克服了巨大的困难。而在财务业务一体化基础上提出的金字塔最顶层――决策支持，已经远远超出了集团财务中的“决策支持”，而是基于财务业务的全方位管理和分析，这将对集团企业的调配和使用能力提出更高的要求。

篇9：《集团管控之道》学习心得

邹波

通常，我们了解的管控模式主要有财务管控、战略管控和运营管控三种。对于企业集团，在管控模式 的选择上――没有“最好”，只有“最适合”。

三种模式的特点是：

1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。

2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。

3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的 统一和优化。

除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。

集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。

集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。

集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的'：

一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。

二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。

三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是 对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。

四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。

五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作 计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。

六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。

七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。

八是企业文化手段：利用整体的愿景、共同的信念来管理子公司。通过愿景、使命、价值观及相关制度，在价值观层面追求统一，实现整体协同，体现集团整体形象和吸引力。

当一个企业规模足够大的时候，为服务于整体经营发展，追求利益最大化，势必催生如何管、怎么控的问题。管控无定式，但管控的“规则”一定要先行建立，明确和清晰的“规则”，可以尽可能避免“模 糊化和漏洞”，如果期望走向“法治”和迈向成功。

（作者系荣程集团董事会秘书 ）

集团财务管控实兵演练

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十二五规划之集团管控机制的构筑

管控人员现实表现

成本管控措施

集团管控的文化瓶颈.doc

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