薪酬管理的关键是结构公平

时间：2022年12月15日

来源：Iska

编辑：本站小编

以下是小编精心整理的薪酬管理的关键是结构公平，本文共6篇，供大家阅读参考。本文原稿由网友“Iska”提供。

篇1：薪酬管理的关键是结构公平

或者所有民族都有这么一个特点——不患寡，而患不均，就是说少一点，无妨，但要是看到从事同样工作的他人得到的多于自己，就会极度郁闷、纠结，长此以往，心理就会慢慢失衡。企业中尤其如此，所以，很多企业，薪酬常常是最敏感的话题，都采取背靠背方式，并且强调“任何人不得在公司讨论薪酬”。事实上，这要求也就是骗骗管理者、老板自己，更真实的情况是他们自己在骗自己，因为据我的观察，国内企业的现状是，不管这条制度订得有多严，最后整个公司员工的薪酬基本上没有秘密可言，或者是公开的秘密，除了极个别人。在我看来，企业如果真要着手解决这一问题，那么最合理的切入点及落脚点应该是构建公平合理的薪酬体系。

我们曾经服务的安徽某零售企业。很多人知道零售业一般由许多的门店构成，比如沃尔玛在全世界范围内开门店。而决定各门店业绩最关键的因素是战略选址、市场定位，以及附近的人流量，地理位置等因素，也主是说这些因素很难由各门店的管理者所控制，换言之，门店的业绩实际上取决于战略决策者。但是我们这个客户在考核各门店管理人员时，采取的是一刀切方式，即管理人员的收入均由其直接产生的业绩中提取一个固定比例。这样一来，直接的后果就是，地理位置好、人流量大的门店营业额常常非常高，这里的工作人员收入就非常可观，而地理位置差、人流量小的门店，尽管管理人员已经非常努力了，甚至较前者付出的汗水更多，但是他们的收入往往较前者差一大截，而老板还“振振有辞”——人家的业绩好，创造的效益多，

事实上，我们认为这就是这家企业最大的不公平，而且仔细分析后，我们发现好店来来回回都是那么几个人管着，而管理“差店”的人也只有一直管理“差店”的命，所以企业内部就容易出矛盾。

事实上，在1994年，华为也碰到了类似的难题，两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售一种电信设备。在乌鲁木齐的那位销售得很成功，而在上海的那位销售量只有几台。按照当时销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只能获得几千元奖金。但是这样会很不公平，因为面临的市场不同。

后来华为重新制定了内部薪酬标准，主要考核：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个维度，提倡实行内部公平和外部竞争的原则。内部薪酬的公平，就是要求公司内部做出相同贡献的人薪酬相当。外部竞争力则主要是通过薪酬调整与支付来进行分析。具体的评价标准：第一看是否能助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。简言之，其标准就是以绩效目标为导向。

事实上，我们认为类似零售店、餐饮店等常常由战略定位决定效益的行业（企业），薪酬考核点应该着重是经营（管理者）可以控制的因素——顾客满意度、顾客回头率等等。因为这些东西是他们自己可以控制的，通过努力可以完成的。就好比我们不会因为地铁可能坏掉，而提前1个小时出发去上班，因为地铁是完全不受我们所控制的，我们要做的就是调好闹钟，准时出发。

一个好的薪酬结构体系应该是能够有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。上述事例中，无论是华为，还是我们所服务的零售企业，如果长此以往下去，势必会造成员工士气的低落，员工归属感和凝聚力的弱化。尤其是那些“弱势”群体。

篇2：薪酬管理：对内公平对外竞争

首先薪酬管理最重要是做到两个平衡：内部要公平，外部要有竞争力，

1、外部要有竞争力，就要了解你所处在什么行业，你的人才从哪里来，会往哪里去，所处的行业人才的薪酬状况是什么。

2、每个公司的定位不一样，你要根据市场情况确定薪酬定位。

定位的时候，要根据自己公司的财务状况、竞争力水平、公司所处的发展阶段等相关的要素来确定。薪酬定位跟自己所处的发展阶段是非常有关联的，比如公司刚刚起步，在短期的现金收入上可能不高，可以设置一些股权等长期的激励，引导人员跟你一起发展。企业发展到比较成熟的稳定的阶段，你不可能每年加薪加的非常快，但可以考虑增加一些福利。

3、内部公平，就是有一个内部的薪酬等级框架，什么人、什么岗位需要拿到高水准，你要经过对业务的分析，岗位的评估，

其次采取非工资激励手段。有些公司的工资并不是在市场中处于高位，但是他们的员工仍然比较稳定，或者满意度比较高，其中原因之一就是根据员工的需求建立相应的激励手段。管理者要了解自己的公司是什么类型的公司，我的员工是什么层次、什么年龄段、什么类型，他们喜欢的东西是什么。只要把激励的手段跟他们的需求匹配上，也是可以达到留才效果的。

调研表明，为员工创建职业发展通道有时比工资更容易留才，如果在这家公司有更快速更好的发展，员工也会因此接受短期内工资比较低的状况，另外就是文化，特别是80后90后的员工会喜欢某一种文化，比如宽松的、弹性的、像家庭一样的工作的环境，或者在同事中找到很多很好的朋友，上级会给你更宽松的环境或对你的态度也比较温和，对你以鼓励和发展为主。第三，还会有一些公司，投资对员工进行培训，注重员工能力的发展，发展有时候是位置的提升，有时候是能力的发展，如果公司内部有很多机制，让员工发展各种技能，都可以对员工有激励性。

总而言之，工资不是留才的最优手段，企业要想做出成本最优的留才手段，就要根据所在行业、员工需求，制定有效的留才方式，除了工资之外，还有职业的发展、能力的发展和企业的文化都很重要。

篇3：如何处理内部薪酬公平

内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。

薪酬的内部公平特点

薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：

1．薪酬的内部公平是员工的主观感受。作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。首先，个体的差异性决定了员工的公平观念不可能完全一致。员工是通过比较“收入——付出比”来判断企业的薪酬是否具有公平内部性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？对这二者应该如何衡量？这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。其次，个体的多变性决定了员工的公平观念不可能是固定不变的。即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。此外，员工在判断过程中，出于自身利益的考虑，往往对有效付出和无效付出不加分辨，将无效付出纳入比较之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等倾向。

2．内部比较是产生内部公平的途径。公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。员工对薪酬的内部公平感是通过内部比较获得的。因此，不进行比较，员工就不会对薪酬产生公平或不公平感。

3．与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。

员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。

4．追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。推而论之，员工要求个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的上述差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。

薪酬的内部公平内涵

根据薪酬的内部公平的特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：

1．关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。

2．薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。

(1)关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。

(2)关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。

显然，一个内部公平的薪酬制度必须关注员工是否真正创造了价值，创造了多少价值。有多少有效付出就会获得多少回报，这样的薪酬制度才是公平的。

3．强调薪酬制度的有效执行。制度的执行与制度的建设同等重要。公正的薪酬制度唯有获得有效地执行，方能实现“公平对待每一位员工”。要防止公正的薪酬制度在执行中异化、变质，防止制度推行缓慢、不力。在某种程度上讲，强调有效执行就是强调程序的公正。制度是基石，程序则是保障，公正的执行程序保障着公正的薪酬制度的真正实现。

实现薪酬的内部公平方法

根据上述实现薪酬内部公平的要点，企业在薪酬管理中可以采取如下方法实现薪酬的内部公平：

1．建立并宣传合理的公平观。通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此具象并强化内部一致的薪酬公平观。在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报，是“一揽子薪酬”(total compensation，或称总量薪酬、整体薪酬)。

2．职位评价。职位评价(iob evaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。

3．基于绩效的薪酬。将员工的薪酬分为两大部分：基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。

4．秘密薪酬。员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。

5．有效的监督制度和沟通机制。引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。当然，最好的监督是员工监督。管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行。

来源：中国人力资源网

篇4：企业薪酬体系公平性问题研究管理论文

企业薪酬体系公平性问题研究管理论文

摘要：企业薪酬体系公平性即公司职员对公司薪酬体系和管理环节的公平性、公正性的看法，具有激励员工意义的薪酬是建立在公平的薪酬体系之上的。文章内容从薪酬公平的意义分析着手，提出了成立内部、外部和个体公平性的办法，保证薪酬公平的真正落实与执行，对于促使企业薪酬管理实施有着推动作用。

关键词：薪资体系、公平、研究

一、公平理论的内容与影响

1、公平理论的内容

1967年，美国知名心理学教授亚当斯关于企业薪酬公平理论进行了深入分析与研究，亚当斯教授指出：公司职工的工作动机主要来源于自身收入和他人收入，在工作过程中，每个人都会将自己所付出的劳动和所获取的薪酬跟周边人的劳动和所得薪酬进行对比，或者与自己之前的收入进行对比。假如用QP代表员工对自己所得薪酬的感受，Qo代表员工对同时所获薪酬的感受，IP表示职工自身对个人工作投入的感受，Io表示职工自身对同事所作投入的感受，关于薪酬公平对职工工作积极性的作用，可以分成下述集中情况：假如QP/IP=Qo/Io，那么其会认为所获薪酬是公平的，基于这种情况，职工在工作过程中会继续维持积极的工作态度；假如QP/IPQo/Io，那么就表明其所获得的劳动回报高于其付出，在这样的条件下，其不会要求降工资，职工很有可能主动增加劳动付出。

2、导致不公平的原因

通过研究发现，当前导致薪酬体系不公平的原因主要包括：薪酬体系实施环节受传统概念上的“平均主义”思想作用比较大；薪酬管理与薪酬政策在实施环节出现了黑箱操作，或者说薪酬信息传递不及时；受职工主观思想评论的作用；公司绩效考核系统不科学；职工之间的竞争机会不公平等；外界薪酬环境不健全等。

3、薪酬体系不公平对职工的影响

基于公平概念，在职工感觉薪酬待遇不公的时候，往往会出现下列行为：减少自己的工作投入，比如工作不再努力；改变工作产出，比如执行按件工资的职工利用增加产量，降低品质来增加自己收入；改变对自身的认知；改变对周围同事的看法；选取新的参照目标；离开工作地点，比如辞职。

二、公平的标准与分类

1、公平与效率

公平跟平等是有着明显区分的，平等在收入分配上注重没有差距，也就是收入结果上的均衡。效率的概念即单位时间内所做工作的多少，也就是工作效果和工作量之间的比率。中国在分配改革的时候，关于公平与效率的问题提出了“效率第一、公平第二”，并没有将分配公平放在首位，从“第一次分配与再分配过程中都要对效率与公平二者的关系进行合理处理，再分配过程中不能忽视公平”，同时还“将提升效率和推动社会公平联合起来”的环节，基于此规范了全体国民关于公平与效率这一问题的认知：分配过程中效率与公平是相辅相成的。

2、公平的分类

结合各个管理时期，薪酬管理体系的公平性可以分成薪酬管理结果的公平性与薪酬管理过程的公平性。按照职工所参照的对象，薪酬管理结果的公平主要包括薪酬的外部公平性、内部公平性和个人公平性三者。

（1）外部公平。假如体系内部职工认为自己的薪酬水平和外界同行相似职位的薪酬水平相对比，比较公平，那么职工对其岗位的满意度就较好，这样职工就愿意留在企业内继续从事其岗位；假如职工感觉自己的薪酬待遇跟外界类似岗位的待遇存在较大差距，其对岗位的满意度就比较低，往往会出现职工跳槽的现象。

（2）内部公平。任何一个企业内都存在着各种各样的岗位，每个工作岗位的工作内容、工作条件、所需技能等往往是不一样的。为了证明企业职工待遇公平，务必利用科学的方式来分析企业内各个岗位之间的相对价值，进而证明企业薪酬体系的公平性。

（3）个体公平。关于绩效薪酬的公平性往往表现在当前职工认为虽然当前自己所从事的工作跟其他人相似，然而在绩效优秀、技校一般和绩效不合格的人之间是否出现了合理的薪酬差距，企事业单位也往往利用绩效加薪或者其他绩效奖励等方法来证明职工对企业的贡献值和不同的个人对企事业单位贡献的不同。

三、执行公平的办法

完成“效率、公平、公正”的`薪酬目标，在成立薪酬制度过程中，需要结合公平的分类有效执行。基于职位分析与能力评估等立场，关于推动企业薪酬公平提出下列建议：

1、内部公平策略

（1）成立多元化的职业发展途径。利用加强人才成长途径创建，推动运营管理团队顺应市场发展变化，专业技术团队发挥其技术特长，技能操作团队能有效处理客户现实问题，按照人才成长特点，规范运营管理职位顺序，梳理专业技术与技能操作职位顺序，形成标准、统一的多元化人才发展形势，让各类人才成长有渠道，晋升有空间。

（2）成立以“工作”为根本的职位分析与评估系统。岗位分析是整理用来判断工作的相似性和差异性信息的流程。第一，企事业单位结合自身的组织结构来对其运营模式进行变动，对岗位进行设置与变动。结合自身业务发展特点，对职能重复的岗位进行撤销，对工作量大的岗位进行拆分等，进而来实现岗位优化的目的。第二，岗位分析的结果要对岗位进行描述，利用编辑岗位说明书，对岗位进行判断、界定与说明，明确各个岗位的工作技能、工作范畴与工作内容等信心。岗位分析的结果在岗位评估、岗位匹配中会涉及到，为建立公平的薪酬体系打下夯实的基础。

（3）规范基于“人”工作能力与技能的评价系统。第一，建立科学的评价指标系统，主要包含知识技能、综合素质、职业道德等内容，同时具体到可量化的评价指标，基于上述标准，利用选取最佳评价方法，比如加权求和的方法来得出评价结果。第二，公司对职工能力进行动态考核，同时通过信息管理系统进行登记，尤其是在职工进修学习、职务职称晋升之后进行动态评估。为专业技术性岗位成立能力模型，也相应成立了能力分析与认证的评价系统，同时把技能与能力评价分成不同的等级，作为明确其职工薪酬水平与差异的有效参考。

2、外界公平决策

外界公平的重点，是选取满足企业现实应用的薪酬制度，对外具备竞争优势，进而让其职工对投入与回报感到公平。

企事业单位在明确薪资待遇过程中，需要参照劳务市场的薪资水准，市场薪酬调查主要是处理薪酬的对外竞争方面的矛盾，利用市场薪酬调查来明确标杆岗位的薪资水准，其他岗位的薪资水准可以按照其和标杆岗位的相对价值与标杆岗位的薪资水准来成立。

在薪酬调查之前，第一要明确需要调查的标杆岗位、调查目标、调查内容等。标杆岗位往往选取具有代表性的整个岗位结构，比较重要同时其稳定性比较强，岗位内容明确，同时其岗位内容具备统一性，所需技能比较相似等的岗位。薪酬调查的目标往往选取跟自己有竞争关系的企业或者同行相似企业，主要考虑其职工的流失方向与招工渠道。薪酬调查的内容，需要结合上一年度的薪资增长情况、各个岗位与级别的基本薪资、基本薪资上涨幅度等内容。

3、个体公平决策

个体公平决策的重点为，成立一个职工绩效导向的分配体系，进而让职工对其投入与回报感到公平。

成立一个绩效奖励措施，第一明确绩效薪资的支付标准，工作自身的特点应该成为选取绩效薪资支付标准的首个条件。通常来讲，在职工本人对自己的工作进度与工作完成情况有充分把握的时候，最后业绩明确同时可以进行评估时，可以通过个人业绩的薪资支付方式来为其职工支付薪资；在工作产出作为团队协作的结果时，个人在团队中的贡献值不能具体衡量，可以通过团队业绩的薪资支付模式来为其职工支付薪资；在个人或者部门的工作不能具体评估时，个人或者部门的表现跟企事业单位的总体业绩是分不开的，往往会以组织业绩的名誉来支付绩效薪资等。企事业单位应该集合自身特征来成立绩效薪资和基本薪资、绩效薪资自身浮动的最佳比重。

对于企事业单位的总体发展来讲，薪资管理特别是薪资公平性不容忽视。薪资公平性是公司发展壮大的必经之路，只有成立科学、公平的薪资体系，才能吸引更多的技术型人才与管理型人才，为公司发展壮大提供有利条件。

参考文献

[1]岳甜.公平理论下的企业薪酬管理[J].商业文化（下半月），（3）：87

[2]刘凤仪.薪酬公平理论及其与业绩关系研究综述[J].金融经济，2012（16）：63-65

篇5：如何设置搬运工薪酬结构

公司物流部门的搬运工及送货司机工资偏高，而且一直是用三年前的薪酬方案，司机为300元低薪+绩效提成，搬运工为50元低薪+绩效提成，这样下来，司机的平均月薪为3500-4000元，搬运工是3000-3500元。

虽然他们工作是很辛苦的，但是这样的水平，对内对外都是偏高的，如果要直接把计件的单位工资降低，很大可能会影响到员工情绪，所以想请教一下大家，如何调整薪酬结构，可以降低这块工资成本，又能最大程度降低调薪产生的影响。谢谢了！

[如何设置搬运工薪酬结构]

篇6：企业薪酬结构设计方案

一、薪酬结构设计的目的

薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：一是确保企业合理控制成本、二是帮助企业有效激励员工。

二、薪酬结构设计的先行工作

1，在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略;

2，完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类(包括岗位群落图和岗位职级表)、岗位编制;

3，通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

三、薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分

岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。

一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别：

1，管理序列：

从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念;

2，职能序列：

从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责;

3，技术序列：

从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金;

4，销售序列：

指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定;

5，操作序列：

指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。

四、薪酬结构设计通常采用的发放明目：

1.管理序列薪酬结构的整体框架：

年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)

2.职能序列薪酬结构的整体框架：

年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)

3.技术序列薪酬结构的整体框架：

年总收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资)+(企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助)

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