下面是小编给大家整理的试论提升煤炭企业人力资源管理实效之举措，本文共10篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。本文原稿由网友“骆一锅”提供。
篇1：试论提升煤炭企业人力资源管理实效之举措
试论提升煤炭企业人力资源管理实效之举措
一、我国煤炭企业人力资源管理急需破解的重要问题
（1）激励机制仍需完善。当前，大多煤炭企业的激励方式仍然主要以工资、奖金等物质薪酬激励为主，集中在解本文由论文联盟收集整理决和提升员工的物质生活需求方面，而对于员工的职业发展追求及荣誉需求心理等精神方面的因素关注还很欠缺。（2）培训实效有待提高。企业培训是企业为了使员工具有能够胜任某项特定工作所必需的知识、技能和观念而开展的系列活动。但在具体员工培训中仍普遍因培训内容与工作实际需要脱节而使培训最终只是敷衍了事、走个过程而已，大多达不到应有效果。（3）用人方式固定单一。根据我国《劳动合同法》的有关规定，企业的用工方式可以包括全日制用工、非全日制用工和劳务派遣用工等三种方式，其各有特点，各具优势。
二、我国煤炭企业提升人力资源管理实效的必要举措
（1）合理完善激励机制。激励机制是企业管理人员根据国家法律法规、方针政策及文化环境等因素，对员工从物质和精神两个方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。主要可以采用薪资激励、福利激励、职业发展激励、荣誉激励和感情激励等见效快且切合实际的激励形式。一是薪资激励。企业通过根据岗位与职责的不同设计相应的薪资发放制度，可以使员工通过工作获取比较稳定的经济报酬，能够给员工提供基本的生活保障，是为员工提供稳定收入的经济来源的基本形式，合理的薪资激励形式有利于企业员工队伍的稳定。二是福利激励。福利包括法定福利和用人企业福利。WWw.11665.CoM法定福利主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等；三是职业发展激励。职业发展激励是指企业在使员工获取了一定的物质保障的基础上，通过为员工提供明确的职业发展方向和良好的晋升机会以满足员工追求个人事业发展需要的激励方式，职业发展激励可以很大程度上激发他们的自主性与创造性，尽而推动企业市场竞争力的提升。四是荣誉激励。荣誉是企业给予员工个体的高度评价，是满足员工自尊的心理需要，其能够激发员工不断努力进取，其是一种终极的激励手段，企业主要可以
通过表扬、奖励等形式把员工的工作成绩与其评优和提升紧密地结合在一起。五是感情激励。感情激励就是加强与员工的感情沟通，从员工思想、生活、工作等各方面给予他们诚挚的关怀，想员工所想，与员工建立亲切的感情，让员工感受到领导的关心和企业的温暖，其能够最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。感情激励是企业领导者进行人力资源管理的最高境界。（2）切实提高培训实效。一是制定有效的培训计划。要使培训工作获得实效，就必须制定有效的培训计划。一方面，选定具体实用性的培训方向，如煤炭企业质量管理培训、煤炭营销技巧培训、煤炭作业安全必备常识培训等；另一方面，选定具有针对性的相关培训对象，广泛的人人参与，范范地员工培训，势必造成培训的盲目性，难以避免走过场，最终导致劳民伤财，造成不必要的投资浪费。二是设置实用的培训内容。培训内容设置要侧重于企业急需的'岗位技能与专业技术必备知识，重点对专业技术人员和特殊岗位人员进行培养。（3）灵活选用用工方式。一是全日制用工方式。全日制用工方式是目前各企业中最常见的规定了劳动时间、劳动期限的用工方式。全日制用工方式使员工具有稳定性和持久性特点，有利于企业培养人才、长远发展、调动员工积极性，适用于企业的常规性、关键性工作岗位。二是非全日制用工方式。非全日制用工方式是指以小时计酬为主的用工方式，其主要指钟点工以及一些兼职工作者，非全日制用工具有流动性较大的特点，企业可以根据工作需要在某些临时性较强的工作中雇用一些非全日制工人，如时令性的临时促销员、兼职会计等。三是劳务派遣用工方式。劳务派遣用工方式是根据企业的需要，由劳务派遣公司根据企业岗位需求派遣符合条件的员工到用人单位工作的全新的用工方式。劳动派遣有以下主要特点：其一，员工的服务单位和管理单位分离，企业不需再设立专门机构或配备专人对劳务派遣工进行具体、繁琐的人力资源管理，人员的聘用、档案管理、社会保障的建立及工伤申报、劳动纠纷处理等诸多事务性工作，均由劳务派遣单位负责，用工企业可以更多专注于提高企业核心竞争力的管理；其二，用人机制灵活，在劳务关系中，用工企业可以根据需要，与劳务派遣单位协商派遣人员的数量和专业，根据企业岗位需求变化而随时进行用人调整，从而使企业用人可进可退、能上能下，用人灵活；其三是用工成本降低，劳务派遣用工方式既可以减少了因管理人力资源而产生的费用支出，又可以减少因相关义务而产生的费用支出，对企业来说是一种责任小、风险小的一举两得的新型用工方式。篇2：人力资源管理之“势”
孙子曰：“善战者，求之于势，不择于人”，说明“势”很重要。今天企业HR所面临的环境已发生聊翻天覆地的变化，HR必须懂得借“势”开展人力资源管理活动，延续传统的方法将会陷入举步维艰的境地。
首先，网络化时代下的从业人员不在满足于传统职务所提供的物质报酬，他们更需要自我展现平台及成长机会。调查数据显示，近几年各行业从业人员流动率节节攀升，其中一个重要因素就是成长于网络化时代的年轻人已大量充斥职场，而他们所工作的企业大多采用传统管理模式，难以满足其个性化需求。
其次，企业经营体决策者及业务经理不再满足于HR提供的行政服务，他们需要HR充分理解其经营策略，并帮助他们挑选合适的人。诚如人力资源管理协会前任主席Helen Drinan所说：“如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”
最后，HR需要变得更高效，HR从业人员自身需要不断成长，事务型的人力资源管理难以满足这些需求。
外部环境的变化，促使不少企业做出积极的尝试，顺“势”而变，以下做法值得HR借鉴。
借助每一位员工的活力
某企业为丰富的业余生活，近期开展了一场员工“活力秀”活动。类似的员工活动随处可见，所不同的是，该企业的这次“活力秀”几乎全部放手由员工自主开展，完全颠覆了传统上级决策的模式。比如说主持人由员工竞选产生，舞台、灯光、背景的设计制作由员工出具方案，甚至连啦啦队也由员工竞选参与，并确定口号。
这种充分利用员工活力的方式，取得了空前的效果。见证该活动全过程的记者深有体会地描述到：
“这是一场发自内心的活力外露；
没有导演，却精彩纷呈；
没有灯光，却活力四射；
有的是自主，我的员工秀我做主；
如果不是亲眼看见，真的很难想象这些成天在流水线与机械、设备为伍的员工竟是如此精彩。”
因此，HR须学会使用每一位员工的激情与活力，并为他们搭建舞台。
建立并使用人力资本数据
IBM
[人力资源管理之“势”]
篇3：加强企业人力资源管理 提升企业管理水平
【摘 要】近年来，随着火电大容量高参数机组的陆续投产，火电企业需要更多的技术和经营型人才，而一方面，由于“市场煤计划电”的矛盾，火电企业出现大面积亏损，员工福利待遇降低，对人才的吸引力减弱；另一方面，火电企业大多脱胎于原来的老国有企业，人力资源管理模式呆板，员工晋升通道只有从事行政管理，职工提升按先来后到或按级别提升，员工上升通道狭窄。本文全面分析了目前火电企业人力资源管理的现状和存在的问题，对如何进行火电企业人力资源管理进行了深入的探讨，提出了解决问题的对策。
【关键词】火电企业 人力资源管理 对策。
火电企业是资金和技术密集型企业， 随着火电企业体制改革的深入，大容量高参数机组的普及，设备的自动化水平的提高，设备的制造加工技术水平要求也越来越高， 火电企业需要更多的技术型和经营型人才，近几年，国有火电企业大量高素质人才流动到了其他企业，给本企业造成较大损失， 人力资源问题已经成为现在火电企业的危机问题。
作为我国国民经济支柱产业的火电企业， 要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展， 就必须要重视人力资源管理。
一、火电企业人力资源管理存在的问题。
1 、人力资源管理机制问题。
火电企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前，在大多数火电企业的人事机构已经改革，成立了人力资源部门，可是人力资源部门还是沿袭以往的人事和劳资部门职能，还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。没有把人力资源开发、规划等职能发挥出来， 没有和企业发展战略规划结合起来。忽略员工作为个体的能动性，对于绩效、考核、激励、约束等手段的采用都仅停留在计划时代的脚步，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，忽略或轻视用绩效考核系统科学对待人才及人才成就， 以致一直未能建立起有效的人力资源开发与管理的保障、投资、绩效考核体制。
2 、用人机制存在问题。
人力资源管理的核心， 是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围，让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分企业习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。
3 、激励措施不到位。
在物质激励方面， 没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可，才有较高的收入。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面， 火电企业的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要，企业的凝聚力不够，没有良好的企业文化氛围。另外， 福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果， 诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。
4 、缺乏严格、科学的绩效考核标准。
有的企业实行了绩效考核， 但大多存在以下问题。①绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。②绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行， 考评结果主观随意性大成为必然。③绩效考评缺乏有效激励机制做支撑。受单位薪酬管理体制影响， 与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限， 不足以充分调动职工的积极性。有的员工总有干不完的工作，而有的人整天无所事事，人际关系复杂，企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。④考评方法不得当，致使火电企业出现领工资的人不少，干活的人不多， 效益不明显， 制约了火电企业的发展。
5 、缺乏急需的人才。
在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为火电企业来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。企业发展急需的经营、科技人才，甚至是骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员， 这使得人才强企的战略难以落实。
二、火电企业人力资源管理对策分析。
1 、把好选人关。
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一， 为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价， 才能认定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力， 最终实现企业的整体目标。火电企业要建立科学严格的绩效考评体系。第一，在评估中要降低人为的主观因素，强调参与，进行互动式考评。第二，考核指标尽可能做到量化，具有可操作性，增加评估的透明度。第三，要有侧重，不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评， 对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。
2 、把好用人关。
改变人力资源管理传统理念， 树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源， 要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则， 必须按照德才兼备、注重实际、群众公认和公平、公正、公开的原则， 进一步完善干部考核评价体系， 实行能者上、平者让、庸者下，不拘一格、量才使用，提高选人、用人的公信度。让想干事的人有充分发挥的舞台， 要去除只能从事管理职位才能晋升的唯一人才成长通道，建立技术、经营等各类专业人才成长通道，对各学科或专业技术带头人不但给予政治待遇， 相应给予精神和物质待遇。
3 、把好留人关。
始终坚持工作上严格要求， 生活上热情关怀的原则。要关注优秀人才和广大职工工作、生活条件的改善， 并通过工资、待遇、福利和企业文化建设等手段来满足干部职工不同层次的需要。要建立动态薪酬制度，对人力资源的管理，薪酬激励占有非常重要的作用，是企业吸引、留住人才的主要手段。建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度，首先，报酬分配应合理拉开距离，克服平均主义。施行不同职位不同薪酬，以能力和业绩为导向，业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略，充分体现出人才的价值，在公平的基础上，向核心员工倾斜。对内使员工感到公平，发挥出薪酬分配制度的激励功能；对外具有一定的竞争力，达到吸引留住人才的目的。
4 、建设有特色的企业文化。
企业文化是一种力量，是凝聚力，是导向力，也是约束力。而不是简单的“企业+文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态，在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围，体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色， 这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性，企业才能被顾客所认识，才能有利于树立企业的良好形象， 才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。
因此， 火电企业要根据企业的需要， 从企业的切身利益出发， 量身订作，形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式，而起不到任何激励作用的空头文化。
参考文献。
[1]刘玮着：《满足员工需求：人力资源管理之根本》中国经济出版社，。
[2]解进强，史春祥：薪酬管理务实[M].北京：机械工业出版社，.
篇4：战略性人力资源管理企业竞争力提升
战略性人力资源管理企业竞争力提升
我们该如何去提升企业的竞争力呢，下面让我们来看看下面这篇论文吧。
【摘要】
本文阐述了战略性人力资源管理的内涵，分析了企业发展战略与战略性人力资源管理的关系，论述了优化战略性人力资源管理模式的重要意义，提出了强化战略性人力资源管理，提升企业竞争力的途径。要加强企业战略与人力资源管理战略的匹配和整合;构建战略性人力资源管理结构;培育良好的企业文化。
【关键词】
企业;人力资源管理;综合实力;竞争力;提升途径
随着科学技术的日新月异，信息化时代的到来，企业人力资源管理已不仅仅是传统人事的组织与具体事务的管理。传统的人力资源管理模式已不能适应企业的长远发展，必须开拓创新、与时俱进，转变企业人力资源管理思路，创新人力资源管理模式，将其提升到战略的高度，不断增强企业的核心竞争力与软实力。
一、战略性人力资源管理的内涵
战略性人力资源管理是区别于传统人力资源管理的一种新模式，其在传承了传统企业人力资源管理模式优点的基础上，结合了时代特色，将企业人力资源管理上升了一个高度。其主要是指：在明确企业发展总体目标，战略规划的基础上，针对企业人力资源管理的现状，整合、分析各种相关的要素，形成一套能与企业发展总体战略相辅相成的配套管理制度，属于企业发展上层建筑的范畴，是企业软实力的重要体现。其主要内容具体包括了，优秀人才的招聘、员工的培训、职位晋升考核机制、人力资源管理的创新、诊断等多方面的内容。[1]同时，在决策、实施、评价等科学方法的指引下，不断增强企业员工的职业素养，提升其责任感、事业心与奉献精神。
二、企业发展战略与战略性人力资源管理的联系
企业发展战略是企业根据社会经济发展，科学技术的进步以及市场需求的变化，整合企业内部与外部环境的各种资源与因素，在企业总体目标与发展战略的统领下，通过科学的人力资源管理模式，将企业发展战略与思路，逐渐深入到各个职能部门与每位企业员工的心目中，明确相应的责任，并且调动其积极性，转化为企业的核心竞争力，为企业创造一定的价值。[2]企业发展战略与战略性人力资源管理在一定程度上是相辅相成的关系。首先，企业发展战略的明确，为战略性人力资源体系的形成提供了思路，奠定了坚实的基础。战略性人力资源管理模式，是企业的管理层根据企业发展战略，结合企业实际发展情况，提出与制定的人力资源管理模式。战略性人力资源管理模式主要服务于企业发展战略与企业目标的实现。其次，战略性人力资源管理模式的科学性与规范性，保证了企业战略的顺利实现，其对人才的`引进、培训、考核，有利于企业总体目标的实现。
三、优化战略性人力资源管理模式的重要意义
1、有助于培育和提升企业执行力
一个企业的执行力是企业战略目标实现与完成的关键性因素，同样是企业综合实力的重要表现形式之一，科学的战略人力资源管理模式，有利于增强企业的执行力。企业执行力包含了企业组织结构、员工职业素养、领导层的管理水平、企业规章制度等多方面的内容与要素。现代化的战略性人力资源管理模式，能够在企业目标与企业战略的基础上，整合、利用企业内部与社会上各种有价值的资源，通过科学设计、资源配置、人员调动等方式，不断提升企业的执行力，提升企业员工职业素养，增强对于企业的归属感与责任感。[3]
2、有助于推动企业人力资本的扩展
企业人力资本是企业重要的软实力，是企业无形资产的重要组成部分。在二十一世纪的今天，企业综合实力的竞争，本质上是人才的竞争，科学技术的竞争。企业人力资本主要包含了员工数量与员工的职业能力与素养及创造价值的能力。首先，在战略人力资源管理过程中，制定完善、系统的人才引进计划，吸引优秀的人才。其次，针对岗位、职责、业务能力的需求，进行专业化与系统的培训，提升其业务素质与职业能力，实现为企业创造更多价值与收益的目标。同时，公平、科学的薪酬制度是激发员工工作热情，产生企业价值与效益的强大动力。将精神奖励与物质奖励相结合的激励机制，能够吸引人才，激发企业员工的奋斗潜能。也推动了企业人才的优化，资本的扩展与提升。
四、强化战略性人力资源管理，提升企业竞争力的途径
1、加强企业战略与人力资源管理战略的匹配和整合
战略性人力资源管理服务于企业战略，因此，其与企业战略的匹配程度越高，越能达到预期的效果。实际操作中的匹配与整合，包括纵向匹配、横向整合两方面的内容。纵向匹配是指企业战略和人力资源战略的两级关系的一致性，主要从组织动态性上进行考察，保证战略性人力资源管理与企业战略要求一致，与企业的发展阶段一致，并与组织的特点相符。横向整合强调人力资源管理内部的互补，考察不同人力资源活动是否有效协作，并达到互相加强的目的。[4]
2、构建战略性人力资源管理结构
分层次构建战略性人力资源管理结构，有利于提高管理效率，更好地为企业战略服务，提高企业竞争力。战略性人力资源管理结构，具体可分为三个层次：战略层次、管理层、运作层次。战略层次的工作重点是企业与外部环境界面，根据企业内部各方面利益和企业战略目标以及远景规划，由管理层协商把握建立的统领性方案。管理层次的工作重点是制定人力资源战略和规划，只有通过科学、系统的战略与规划，才能充分将各种资源有效整合，形成强大的生产力。
3、培育企业文化
一个企业的文化价值与环境体现了其对于企业员工的一种管理理念与思路，同时是企业对外宣传的良好窗口，健康、积极向上的企业文化有利于提升企业形象，吸引更多的优秀人才加入企业人力资源队伍，并且激发企业员工工作的热情与激情，增加企业的效益与价值，只有这样企业才能留住优秀的人才，才能将企业做大做强。企业文化作为企业无形的资产，是战略人力资源的重要组成部分，其代表了企业的软实力，有助于企业战略目标的实现。在战略人力资源的角度看，企业文化主要包括了团队合作精神文化、创新精神文化、顾客服务至上文化等主要内容。在经济发展的新常态大背景下，战略性的人力资源管理模式有利于企业综合实力的增强，有利于核心竞争力的提升。探究两者的关系，对于企业管理者创新管理理念，制定科学、系统的企业发展战略具有重要的理论与现实意义。
篇5：新形势下的煤炭企业人力资源管理的刍议论文
关于新形势下的煤炭企业人力资源管理的刍议论文
管理是企业永恒的主题。在现代企业管理工作中，“人力资源是企业的第一资源”，这一观念己经被越来越多的管理者所认同。因为人力资源所具有的创造性和可持续性是任何一种物质资源所无法比拟和替代的。煤炭企业的人力资源管理工作不仅仅是做好基本的五大内容，更多的是要围绕企业安全生产、服务于企业经营管理等各项工作，是一项围绕人、管理人、培养人、服务人的综合性工作，本文结合就人力资源管理工作中存在的主要问题进行分析，并针对性的提出对策，并对煤炭企业人力资源管理进行了再思考，以抛砖引玉，推进煤炭企业人力资源管理工作上台阶。
一、当前煤炭企业人力资源管理存在的主要问题
(一)职工队伍结构不合理，面临人才断档
1.人员结构不合理
年轻的新职工往往不能承受不了繁重的体力劳动。大学生不愿意卜井，年轻人不愿意吃苦，上班出工不出力现象严重，“一线紧、辅助松、机关肿”的局面广泛存在。
2.年龄结构呈现出老龄化现象
煤炭企业30岁以下的人员比例不足30% , 50岁以上人员比例达10%，且每年呈上升趋势，造成年轻技术人员流失严重，企业老龄化问题较为严重。这种现象在一定程度上制约了企业吸收新知识和掌握新技术的能力，不利于企业的持续快速发展。
3.综合素质水平有待进一步提高
企业高级管理人才、专业技术人才总量少，学历水平和知识水平偏低，职工队伍整体素质不能适应企业快速发展中对人才的需要。
4.人才流失率偏高
迫于工作环境的压力，很多管理及专业技术人员大面积流失，导致管理与专业技术人员、技能工人紧缺，人才梯队建设矛盾口益突出。
(二)职工思想觉悟和价值取向有待提高
近年来，随着煤炭企业规模不断扩大，综合管理水平和安全生产能力不断提高，企业文化建设稳步推进，职工收入不断提高。但部分干部职工责任意识、创新意识、忧患意识不强，缺乏一定的奉献精神、吃苦精神和团队精神，制约着企业各项工作的有效实施和综合管理水平的不断提升。具体表现在以卜四个方面。
一是职工的艰苦奋斗精神缺失。随着企业经济效益的不断提升，煤矿工人的工资收入水平较之前有了很大的提高，在行业平均收入中也属于中高收入者，在收入增加的同时，部分人员思想出现偏差，开始片面追求享受，不愿意卜井、不愿意吃苦。表现在煤矿就是不少人想办法进机关，不愿意深入一线工作，工作懒散、作风不实。
二是创新和进取意识淡薄。早期煤矿职工文化水平普遍不高，现在随着职工年龄偏大，观念保守，对新事物新观念接受比较迟缓。部分大学生重理论，轻实践，眼高手低，人心浮气躁，实践经验欠缺，创新的主动性较低。
三是职工的价值取向出现偏差。受文化水平和个人综合素质影响，部分员工在工作过程中体现出重生产、轻安全，重利益、轻学习，重个人、轻集体，不能做到与企业同进退、共担当“只知索取”不愿付出，责任意识、荣誉意识、使命意识和奉献意识不强，无法将个人价值与企业发展有机结合起来。
四是成本观念不强。煤炭企业的成本主要包括经营成本及人力成本，在煤炭行业“黄金十年”期间，企业干部职工普遍缺乏成本意识，不注重细节管理，浪费攀比现象比较严重。在当前，煤炭市场形势急转直下，煤炭企业寻求转型升级的困难时期，更需要树立成本观念，强化成本管控意识，降低生产成本，保障企业运转顺畅。
(三)职工培训效果不佳
1.培训的目的性不明确
一是基层区队干部重生产、轻学习，不重视职工培训工作，以完成任务，追求短期利益为中心，忽视了职工的综合素质提升，职工积极性和创造性没能得到有效释放。二是基于矿井人员少、任务重的客观实际，无法保证培训时间，培训工作的实效性大打折扣。三是员工本身不重视学习培训，缺乏个人目标设置，个人要求低，学习积极性不高，主动性不强，培训效果欠佳。
2.培训工作缺乏有效的考核监督
煤矿培训工作主要包括职工岗位资格证件和岗位技能培训，目前的培训工作多数按照年初计划安排，按部就班，走形式、走过场，缺乏严格的考核监督，不注重培训实效，将培训学习当成休息放松的机会，不注重提高自己综合技能水平。
3.培训形式单一，方法简单
目前，多数培训形式都采取课堂式培训，授课方法单一，理论多于实践，模仿抄袭多于自主创新，培训过程中缺乏学习互动，培训内容缺乏针对性、实效性、系统性 .培训效果低下、
二、强化煤炭企业人力资源管理的对策及措施
(一)建立健全人力资源管理制度
有制度才有标准，有标准才能高效执行。为此，煤炭企业要严格执行人力资源管理的各项规定，明确机构设置，合理制定岗位定员标准，严格执行岗位绩效考核。制定职工能进能出、干部能上能下的用人机制。对关键岗位、基层管理干部实行聘任制，落实考核制度，执行问责奖罚。严格用人标准，严格考核一线职工工作表现和业务技能，控制机关人数，简化工作流程，精简机构设置，提高工作效率。
(二)完善职工教育培训机制
职工培训包括两方面，一方面是思想教育，将职工个人成长与企业文化和企业整体发展规划相结合，促使职工树立正确的价值观，提高学习意识，融入习惯企业文化，严格遵守企业规章制度和规范要求。另一方面是加强职工技能培训，以提升职工技能操作水平为目的，提高生产效率，降低生产成本，采取灵活多样的培训方式、
(三)拓宽培训形式，提高培训实效
1.强化专业技术人员培训
一是专业技术人员基础学，实行“周学习、月考试、季总结”的培训机制。二是技术工人“夜校”提升学，适时推出“夜校”培训制度，利用每月旬休口开办培训班，邀请技术人员及名校教授等对学员进行集中脱产培训。在集体上大课的'基础上，通过技师带徒、专业组研究课题等形式为职工提供学习的平台。 2.强化普通职工技能培训
一是开展好技能鉴定培训，对通过技能鉴定的工人和技师给予补助，鼓励职工学技术提技能。二是推行技术员应聘工作，将技术员分为了主管技术员、技术员、准技术员、见习技术员四个等级，取消学历限制，通过闭卷考试、论文答辩、平时表现等综合因素，聘任考核优秀的职工担任技术员。三是坚持以班前会为主要阵地，以开展岗位练兵、技术比武及井下现场小课堂为支撑，不断强化区队班组培训。
三、煤炭企业人力资源管理的再思考
煤炭企业人力资源管理是以人为根本，将人的发展作为企业发展的最大成本和利润，纵观煤矿人力资源发展轨迹，无不体现出企业“为了人、依靠人、发展人”的“众人”文化核心。在当前形势卜，煤炭企业的发展更需要以人的发展为依托，将人的发展作为促进和推动矿井发展的有效支撑，以确保矿井永续发展。那么，如何面对当前形势，进一步为人才提供发展平台，实现人力资源管理最大化，这是摆在我们面前的一项重要任务。
人力资源管理是一个系统的、复杂的工程，是以人为根本，将人的发展作为企业发展的最大成本和利润。企业的根本是“为了人、依靠人、发展人”。在当前形势卜，煤炭企业的发展更需要以人的发展为依托，将人的发展作为促进和推动企业发展的有效支撑，以确保矿井永续发展。同时，煤炭企业人力资源管理也要与时俱进，从人事管理过渡到人力资源管理和人本管理，将人作为一种重要资源进行开发管理，激发职工的潜能，激发内生活力，促使职工积极主动创造性地开展工作，为煤炭企业实现各项战略目标，提供人才保障和智力支撑。
篇6：人力资源管理
| 个人基本简历 |
| 简历编号： | 更新日期： | |||
| 姓 名： | 国籍： | 中国 | ||
| 目前所在地： | 天津 | 民族： | 汉族 | |
| 户口所在地： | 天津 | 身材： | 157 cm?40 kg | |
| 婚姻状况： | 未婚 | 年龄： | 34 岁 | |
| 培训认证： | 诚信徽章： |
| 求职意向及工作经历 |
| 人才类型： | 普通求职? | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 应聘职位： | 人力资源经理/主管：人力资源主管、人力资源经理/主管：人力资源经理助理、人事专员：人事专员 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 工作年限： | 14 | 职称： | 中级 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 求职类型： | 全职 | 可到职日期： | 随时 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 月薪要求： | --3500 | 希望工作地区： | 天津 天津 天津 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 个人工作经历： |
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| 教育背景 |
| 毕业院校： | 中国石油大学（北京） | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 最高学历： | 本科 | 毕业日期： | -07-01 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 所学专业一： | 法律 | 所学专业二： | 人力资源管理 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 受教育培训经历： |
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| 语言能力 |
| 外语： | 英语 一般 | ||
| 国语水平： | 优秀 | 粤语水平： | 精通 |
| 工作能力及其他专长 |
| 由于公司配备给人事部的人员不多，所以，人事部的工作基本上由本人完成。由招聘、面试、录取、培训、绩效考核、辞职、社保全个过程，都由我一个人完成。另外，我还负责公司的行政管理工作，协调各部门的工作，监督其工作的完成程度，确保公司交付的任务在指定的时间内完成，并作为绩效考核的依据。还有，人事部的制度和公司的各项制度都是由本人根据公司的情况而参与编写、制定的，包括最后的格式制定。 本人有多年的行政管理经验和3年的人力资源管理经验，而且已经继续参加人力资源的理论知识进修。我会继续努力，不断学习，吸收和积累更多、更丰富的管理经验。 | |
| 详细个人自传 |
| 本人毕业于法律本科，一直从事行政同人力资源工作。比较熟悉合同法、劳动法、仲裁法。并熟悉办公软件的应用，对工作认真负责，做事有条理，服从公司安排，按领导意图办事。在工作中能做到细心、热情，自觉完成本职工作。 有丰富的.管理经验，并且为人勤奋、努力，有较强的沟通、协调能力，在同事之间能做到和睦相处，团结同事。 除了取得法律本科后，已再次进修人力资源管理本科，进一步提高人力资源管理工作的水平；并且希望把法律知识运用到人力资源管理中去，务求令人力资源管理工作更加出色。 本人很感谢贵公司在百忙之中查阅本人资料，为我提供一个合适的机会。如有幸成为贵公司中的一员，我会继续坚持自己工作原则，努力工作，积累更多、更丰富的管理经验。谢谢！ 注：保险与中介免问 | |
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篇7：浅谈人力资源管理
所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础、是前提、是根本。
企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能?如何赢取员工的献身精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展?这一系列问题，困扰着每一个企业、每一位人力资源经理。探讨人力资源管理的目的就是要充分开发每个员工的潜能，打造人才团队，发挥人力资源规模效应。下面从“选、育、用、留”人力资源管理的全过程进行探讨。
一、选人。
好的开始是成功的一半，企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。
1、选人要与企业的战略目标相匹配。
人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障，各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划，我们在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。企业没有战略目标，就谈不上上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。
2、选人要与行业环境和企业地位相适宜。
由于行业环境和企业地位的不同，也会影响到我们选择人才的具体操作。首先要分析所在行业的环境，在整个产业结构中所处的地位如何?其次，分析企业在行业中所处的地位，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，为企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。
3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。
我们还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，要讲求实际，尤其是在选拔高校毕业生时，我们应尽量帮助其认识本企业的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样，选与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。
4、选人要考虑人才市场的供应现状。
人才市场的供应与需求总的来说是不为企业所操控的，然而企业在选人时却逃脱不掉供求现状的影响，所谓计划没有变化快，企业需要具体情况具体分析，及时调整人才招聘计划，市场人才兴旺时，适当增加招聘人才数量，加强人才储备;市场人才紧缺时，可适当减少招聘数量和标准，以适应市场变化。
5、选人要兼顾短期和长期人才需求。
企业根据公司战略目标要制定短期和长期的人才战略。根据人才战略选择和储备相应人才，以满足短期人员需求和长期人才储备，只有合理储备、优化配置，才能使企业长期的处于正常的运转与发展状态。
6、选人要考虑人力资源成本。
人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。选人要根据岗位所需素质条件，选择适合人员，切忌处处用高人。用高人不但会使直接工资成本升高，还会容易引起人才流失，造成机会成本升高。
错误雇用是人才流失的真正原因，选人环节不到位，容易造成人才的流失。所以选好人不但会促进企业目标的实现，还会大大降低人力资源成本。
二、育人。
人力资源发展与培训是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。每一个组织都需要受过良好训练并具有丰富经验的人去运作，以维持组织生存所必要的活动。如果组织中现任人员不能符合这些要求，提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。此外，员工培训的重要性是随着工作的复杂性而增加的。特别是由于现代社会变迁的加快，使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。因此，加强员工的培训与训练便成为组织维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。
1、对员工能力现状进行分析。
员工培训要有针对性，要有效地进行人本的能力现状分析，根据不同的员工群体，进行分类培训，也就是说，要衡量员工行为或工作绩效差异是否存在。企业可以从生产、成本、能力测验、个人态度调查等指标，了解组织员工的现有水平与企业目标之间的差异。根据差异，安排培训内容、方式。
2、确定培训内容与方式。
(1)培训内容专业化。不同的企业，所培训的人员状况是不同的，不同的岗位所需要的知识、技能也是不同的，所以企业要根据自身的需求，以专业化为主，制定特定培训内容，不要贪心，总是希望所有的人才都是通才，实际上企业也并非需要很多的通才，拔尖的专业人员才可能为其岗位创造的有效价值也许是我们所无法估量的。
(2)培训方式自主化。企业的员工培训有很多种方式，企业可以根据实际情况做出适当的选择。要根据不同的人员，不同的状况，选择多样的培训方式，让培训真正起到实效。每个企业的实际状况都有所不同，没有通用的模式，所以企业要根据自身的实际情况，以自主培训为主，这样不仅有利于特定培训目标的实现，还有利于在其过程中查找差距甚至发现弊端。
3、培训效果的评价。
培训的效果评价在整个培训中起着至关重要的作用，实质上就是对有关培训信息进行处理和应用的过程。通过建立效果评估，对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效等进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门作为下一步培训计划与培训需求的依据。
三、用人。
发挥员工的聪明才智是人力资源管理的重要组成部份，它是通过用人机制发挥作用的。用人机制的核心是因材适用，用最合适的人做最合适的事。另外，通过学习、培训、经验累积等人力资源开发手段所形成的潜在的人力资源也只有通过用人机制才能转化为现实的人力资源，为企业的生产经营服务，否则，就会造成这种潜在资源的浪费。因此企业应该不拘一格用人才，不求全责备，用才所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的选人用人机制，为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。同时，也只有通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置，才不至于使人力资源开发浮于形式，为开发而开发。
1、因事设岗、“人岗匹配”。
能力强、业绩佳、个人素质好的人，并不一定就是合适人选。试想在一个观念陈旧、员工素质普遍偏低的环境或组织，选聘一个观念超前、能力优异的人才，会出现什么样的结果?因此，选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职岗位及团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职位的兼容匹配，应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会逼使人才流失，造成人力资源浪费和成本升高
2、工作目标要有挑战性
要使工作的要求和目标尽量明确合理并富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。工作目标和要求太低，员工很容易完成，久而久之会造成员工的懈怠，不思进取;工作目标和要求太高，员工通过自己的努力无法完成，会使员工失去自信，放弃努力;要设立员工“跳着脚”能完成的目标，这样不但会使企业目标能够得以实现，还会使员工能力得到不断提升。
3、岗位应动态调整
应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。企业不同的岗位需要的知识和技能不同，同一岗位不同的级别要求也不同，每个员工所掌握的知识和技能也在不断的发展变化，所以企业应对职位和工作进行分层细化，变单一的层级制为多级制，使员工随着自身能力的发展，相应的职位、薪酬不断的提升变化，才能调动员工积极性，不断挖掘其潜力。
4、加强考核评价
通过合理公正的考核制度，实现“人尽其才，物尽其用”的最终目的。考核前将考评的标准量化、公开化，让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去争取实现。将考核结果与工资、福利、晋升、末位淘汰制挂钩，使公司整体素质不断的周而复始、螺旋上升。
四、留人。
如何使用员工，发挥其才能，并留住他为公司长期效力、创造效益，是人力资源管理的关键。高薪为何留不住人才?因为人的需要不只是高薪，作为管理者没有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企业领导者应该创造足够的沟通机会，从言谈中、从生活工作交往的琐碎中去充分了解人心的迥异需要，建立个人的需求库，以个人需要为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。
1、薪酬、福利留人。
作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为。因此，薪酬、福利仍是现阶段的主要留才手段之一。如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效链接，是薪酬设计要解决的问题。薪酬制度种类繁多，不同的类型适用于不同的企业，例如：岗薪制适用于专业化程度较高，分工较细，岗位固定，职责明确的企业;即使是同一种薪酬制度，在不同的企业也不尽相同，例如：宽带薪酬在不同的行业，它的“带宽”是不一样的。企业应根据自身情况确定相应的薪酬制度。结合自己的实际情况，对各种薪酬进行组合，制定适于本企业的薪酬制度。
薪酬、福利包括劳动报酬、文化娱乐、进修学习、医疗保健、劳动保护、年终奖励、家属安置、员工持股等。要留住人才，激励方式的选择和应用也是极为重要的，要针对不同人选择不同的激励方式。企业应改革分配激励机制，实行多元化的分配，建立重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，使
[浅谈人力资源管理]
篇8：人力资源管理之结构化面试
关于人力资源之企业人才招聘与面试技巧，结构化面试的一些问题，贾君新老师提供认为，结构化面试的显著特征：
A面试问题的设计基于对工作和岗位的分析
需要事先明确求职者的行为表现哪些是反映良好的绩效，哪些反映不良的绩效，对这些行为事例进行评价，建立试题库。通过这些题目，可以了解的要素有：能力、品质、知识、动机和气质等。其中有关职责和技能方面的问题，在筛选时的效果更好。
B问题统一性
问题的内容、顺序都是事先就确定好的。在结构化面试中，有两类问题常常较有效：
一类问题以经历为基础，与工作的要求有关。问的是求职者所历经的工作或者生活中的行为。另一类问题与以情景为基础，在假设的情况下，了解与工作有关的求职者的行为表现，
提问的顺序也有两种安C评分的系统性排：由易到难的提问——逐渐加深，使求职者逐步适应，充分展示;
由一般到专业问题的提问——侧重知识考察。
结构化面试是从行为学角度设计出的一套系统化的测试工具，每个问题都有确定的评分标准，从而保证评分一致性，提高了结构的有效性。
总之，结构化面试注重根据工作分析得出的与工作相关的特征，考官知道应该提出哪些问题和为什么要问这些问题，避免犯主观上的归因错误。加上客观的评分标准，降低了偏差出现和不公平的可能性。
结构化面试的结构
A面试问题多样化：围绕职位要求拟定问题;针对职位要求的知识、技能和能力;求职者的背景;求职者就某一问题发表自己的见解。
B面试要素结构化：根据要求确定面试要素，并对要素加权。在每一个题目后面，都罗列出了该题的测评要素，并给出了答题的要点。
C评分标准结构化：面试评价表：包括观察要点和权重，评分标准就是要点和权重的结合。
D考官结构化：5-9人，包括各种各样的专家。
E程序及时间安排结构化：一般30分钟，每个问题的回答不超过5分钟。
篇9：人力资源管理之我观
在人力资源专员岗位上工作近一年，按理应无高明之见解，但也略有所感。今结合工作实际与所学之观念对人力资源管理表达一些肤浅的看法。
一、管理是严肃的爱谈行政管理
在目前的实际中，行政管理仍占据了人力资源管理相当大的比重。公司要走向规范化管理，必然会在行政管理上大下功夫。但行政管理的风格与定位关系着整个人力资源的定位与前景。
在行政岗位工作过一段时间的人很容易形成控制性思维。很多情况下把行政岗位看做是高高在上的权利部门，当“政从己出”时，难免会异想天开、脱离实际，因而其政也难于推行。行政的随意性、多变性很容易让员工无所适从，并进一步影响行政的可信性和可行性。到头来是制度多余执行，从而也就没有了制度。只有行政政策的可持续推行，才能带来管理的常态化。行政只有明确自身的服务角色，其的各项政策的推行才能更加便利。
行政管理也需要爱，当我们在强调政策的不余遗力的执行时，同时要给与员工更多的关爱。简化繁琐的行政程序、更加人性化、透明化的行政制度、畅通投诉渠道等是“行政的爱”的管理。“赏罚分明”不应该只是一句空话。
二、直线经理人是真正的人力资源专家谈现场人事管理
现场管理者才是真正的人力资源管理专家，因为他们随时随刻都在进行着人事管理。同时他们也需要更多的人力资源管理方面的教育和培训。
很多现场管理者虽然直面一线员工，但却缺少必要的人力资源管理常识和技能。很多管理仍然停留在传统的方式上，这势必成为公司整体人力资源管理常态化的拦路虎。车间工资福利不公开、不透明、管理方式粗暴、生产缺乏计划性、不关注员工的正常需求等等是制约车间管理发展的真正瓶颈。同时很多现场管理者认为人事管理完全是人事部门的事，出了问题统统交给人事部，以至于人事部忙得团团转却少有成效。
真正公开公平的环境首先来自现场，对员工真正的关心也最先来自现场。没有现场管理者的“人力资源管理觉悟”而空谈人力资源管理的正规化和常态化也不过是纸上谈兵。
三、培训是最好的激励谈培训管理
很多时候我们都认为培训是一种负担，不仅仅是员工，甚至培训讲师自身也有这样的概叹。无论每月我们做多少次安全培训、品质培训，但安全、质量事故却频频发生。但每一份关于培训需求的调查问卷，都会有大量的员工认为公司应加强员工培训。
那说明我们的培训并没有反映出员工的培训需求，且培训并没有达到我们预期的效果。作为培训管理者，我们应时常“移位”，站在被培训者的角度思考我们需要什么样的培训，以及怎样才能达到我们的预期效果。同时应逐步完善公司的整体培训体制，以常态化、别开生面的方式开展培训。
对接受培训的人员的需求调查是培训开始的第一步，我们必须深入了解我们的培训对象的知识水平、接受程度乃至接受方式。受欢迎的培训必然是满足需要的培训。培训也是一种福利，当用工成本加大的今天，我们总得有我们留住优秀员工的法宝。
四、绩效考核的双难困境谈绩效考核
公司老板一般认为没有绩效就没有管理，一般职员认为没有绩效一样能保证工作的顺利进行。真正的绩效管理搞的成功的少之又少。
绩效管理的目标在于激励而不在于考核。年年绩效、年年表单、年年应付的现象屡见不鲜。好的绩效管理在于双向沟通协调、持续推进，而不是一哄而上后又戛然而止。绩效管理需要参与、需要沟通。很多时候我们认为绩效就是考核，以至于我们难在绩效管理上走出新路。
人力资源管理博大精深，我只是看到冰山一角。很多东西也只是纸上谈兵，不当之处还望批评指正。
[人力资源管理之我观]
篇10：人力资源管理之薪酬福利
如题，人力资源管理之薪酬福利中的工资表、社保表，那位能提供一份能自动核算的EXCEL格式的，谢谢.....
[人力资源管理之薪酬福利]
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