全面预算情况说明书范文

下面小编为大家带来全面预算情况说明书范文，本文共14篇，希望能帮助大家!本文原稿由网友“wxzjnp”提供。

篇1：全面预算

“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”

这是“全球最佳实务数据库”中对预算的定义，现已成为很多企业管理者的共识。

然而，朴智咨询公司的观察表明，我国企业实施全面预算管理时的问题不少，突出的表现是，当编制和执行全面预算时，管理者会遭受到很多抱怨，“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制 ”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。

如何改善全面预算管理的实际效果，是个复杂的话题。但是从中国企业的实际情况出发，如果能做到以下几点，企业的全面预算管理体系的威力将大大提升。

1.改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算。

一直以来有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。其实，全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，财务部门也主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。

2.成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理。

为改变“预算只是财务部门的事”，应成立专门的预算管理委员会，负责每年的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业生产实际，确定预算编制的方法。管理委员会由各部门的人员组成，按项目小组的方式运作。

3.依靠公司战略和运作计划，让预算更精准，

很多企业存在预算不准的情况，要改变这一点，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动会前，公司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，如“成为明年国内最大的努派产商”，没有具体到目标，是难以成为预算编制的指导的。根据战略目标的分解，可编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，报到上面又是一套预算。

4.及时执行预算分析评估：避免“编一套，做一套”。

预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入，就需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业，这一点尤为重要。因为经验不足，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，我们必须首先排除，对生产运营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差异的最低层。

预算的执行结果必须和部门的考核挂钩。在很多公司，与预算相关的工作并未完全纳入考核体系，尤其是预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，使得预算“编一套，做一套”。针对这些情况，需对全面预算管理的各个关键环节，设定相应的考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。

5.积极审慎调整预算。

一般人认为企业应尽可能不做预算调整，最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业，因各方面条件的不成熟，一开始就完全按预算执行，不做调整，是不现实的。比如企业的销售部门，因市场的变化，费用可能会不断变化调整。

在对既定的预算调整时，应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。

作者：北大朴智管理咨询公司 张雪梅

篇2：预算情况说明书

篇一：颍上县供销社财政预算情况说明

一、部门主要职责

（1） 根据中共中央、国务院40号、以及近五个中央一号文件，牢记为“三农”服务的宗旨，理顺组织体制，强化服务功能，全面履行建设社会主义新农村的职责，积极参与“万村千乡”市场工程建设，使供销社真正成为党和政府与农民群众密切联系的桥梁和纽带。

（2）宣传、贯彻上级有关农村经济工作及供销社发展的方针、政策、法规；拟定全县供销社的发展规划、体制改革方案，指导企业的改革与发展并组织实施。

（3）根据县人民政府授权，指导农业生产资料和农副产品政策性业务经营，负责烟花爆竹、再生资源回收等归口业务的经营管理工作。

（4） 指导开拓农村市场，发挥供销社在组织农民进入市场、发展农业产业化经营等方面的积极作用，为“三农”服好务；建立和完善服务体系。

（5）研究制订本社人事、财务、资产的管理制度并组织实施，指导供销社组织建设、队伍建设和干部、职工教育培训和奖惩工作。

（6）承办县委、县人民政府和上级社交办的其他工作。

二、部门概况

颍上县供销社为参照公务员管理全额拨款事业单位。全县社编制 20人，目前在职20人。离休人员 1人，退休人员 31 人，遗属补助4人。下属11个公司；厂；13个基层社，均为独立核算，自负盈亏单位。

三、主要工作任务

1、着力打造城乡统筹的新网络，加快构建高效畅通、安全有序的农村现代流通体系。抓住美好乡村建设、城乡发展一体化带来的重大机遇，实施“新网工程”提升行动，具体包括：新建配送中心1个，新增连锁经营网点30个，新建农贸大市场1个；创建农民金融互助社试点1个。

2、着力创新为农服务的新组织，加快构建体制完善、机制灵活的基层合作组织体系。具体包括，培育超亿元的'商贸流通企业1个，改造基层社1个，发展农民专业合作社8个，新建综合服务社30个。

3、着力建立科学运行新机制，加快构建运转高效，科学规范的现代管理运营体系。具体包括：①商品销售总额同比增长15%以上；②利润总额同比增长15%以上；③安全生产管理上台阶；④进一步加强目标管理和绩效考核工作；⑤加强项目申报、审核、使用、检查等环节的监管。

4、着力营造特色鲜明的先进文化，加快构建与时俱进、内涵丰富的供销社核心价值体系。深入开展党的群众路线教育实践活动，在求真务实抓落实上狠下功夫，切实改进工作作风。要大力弘扬艰苦奋斗、勤俭办社的优良传统，培育供销社核心价值观。要深入实施人才兴社战略，着力打造爱岗、敬业、奉献的职工队伍。要积极争取党委、政府和有关部门的关心支持、营造良好的发展环境。

四、收支预算安排情况

颍上县供销社20可支配收入  203.9万元，其中预算拨款为  203.9 万元，支出预算  203.9万元，收支平衡。其中基本支出  192.9 万元，用于保障机构日常运转、完成日常工作任务等；项目支出  11 万元，用于农资流通协会农化服务，新网工程建设，办公用房修缮，()扶持农民专业合作社。全年预算支出按功能科目分类为：社会保障和就业支出91.7万元，占 44.97%,商业服务业等支出96.8万元，占47.47%.住房保障支出15.4万元，占7.56%,

附件：1. 颍上县供销社公共财政预算收支预算总表

2. 颍上县供销社公共财政预算收入预算表

3. 颍上县供销社公共财政预算支出预算表

4. 颍上县供销社公共财政预算财政拨款支出预算表

5. 颍上县供销社政府性基金预算收支预算表

204月26日

篇3：预算情况说明书

一、部门主要职责

颍上县工业协会系政府直属事业单位，由原颍上县工业局改编而成立，是我县12家地方国有企业的业务主管部门。

二、部门概况

颍上县工业协会系政府直属事业单位，人员为参照公务员管理，单位为全额拨款事业单位。目前在职7人。离休人员2 人，退休人员10 人。

三、年度主要工作任务

按县委部署，经我会党组研究，结合工作实际情况，特制工业协会2014年工作计划。

1、根据《关于印发<颍上县开展党的群众路线教育实践活动实施方案>的通知》，我会结合实际情况，制订了实施方案。努力解决在“四风”方面存在的问题，现在教育实践活动顺利进行中。

2、急需做好县农机修造厂，安徽炎黄酿酒总厂依法破产工作。

3、成立工作组进驻县印刷厂，进行调研。

4、配合县人社局、总工会搞好职工养老统筹金清算，困难职工摸底慰问。

5、加大力度搞好维稳工作。由于我会下属企业现处于停产、破产状态，职工大多下岗，生活困难。各种矛盾并存，部分职工多次到省、市、县政府上访，我会接访任务繁重，工作费缺少较大。

四、收支预算安排情况

颍上县工业协会2014年度可支配收入83.6万元，其中预算拨款为79万元，纳入专户管理的政府非税收入    万元；其他收入    万元。支出预算83.6万元，收支平衡。其中基本支出69.7万 元，用于保障机构日常运转、完成日常工作任务等；项目支出   13.9  万元，用于完成办公室房屋维修、国有企业职工维稳以及国有企业职工信息及困难职工慰问打印费等。全年预算支出按功能科目分类为：一般公共服务37.9  万元，占 45%,社会保障和就业支出41.0万元，占49%,住房保障支出4.7万元，占0.05%.

篇4：预算情况说明书

预算情况说明书

一、部门主要职责

（一）监测、分析全县工业经济运行态势，调节国民经济日常运行，编制并组织实施近期经济运行调控目标和措施，组织解决经济运行中的重大问题并向市政府提出意见和建议，承担县域内工业园区、各乡镇有关部门工业经济发展的考核工作。

（二）研究拟定工业经济方面的规范性文件和措施，并负责检查落实；组织实施产业政策，监督、检查产业政策执行情况，指导行业产业结构调整，提出重点行业、重点产品的调整方案，联系工业领域社会中介组织；负责全县发展散装水泥工作；收集、整理、分析和发布经济信息；承担县履行《禁止化学武器公约》的有关工作。

（三）根据县政府授权，依据《中华人民共和国公司法》和《企业国有资产法》等法律和行政法规履行出资人职责，对所监管企业国有资产的保值增值进行监督，加强企业国有资产管理工作，依法指导全县国有资产监督管理工作。

（四）研究拟定企业国有资产监管的规范性文件，代表县政府向部分国有企业派出监事会，同时负责监事会的日常管理工作。

（五）依照法定程序对监管企业负责人进行考察、任免、考评和奖惩，提出国有企业主要领导成员的配备意见，建立符合社会主义市场经济体制和现代企业制度要求的用人机制，完善经营者激励和约束机制。

（六）通过审计、稽核等方式，对国有资产的保值增值工作进行监管，建立和完善国有资产保值增值指标体系，拟定考核标准和考核办法，维护国有资产出资人的权益。

（七）研究拟定国有企业改革的意见和建议；指导企业改革、改组、兼并、破产等工作。推进现代企业制度建设，研究发展大型企业和企业集团措施，参与指导企业的直接融资工作、指导企业管理和扭亏增盈及减轻企业负担工作；负责对各种经济成份的企业宏观指导，指导企业法律顾问工作。

（八）研究和规划全县工业行业投资布局，贯彻落实项目投资指导目录，引导除国家拨款以外的工业企业和社会资金投向，进行项目的登记备案和监督，指导企业利用外资（包括外商直接投资项目），负责全县重点技术改造项目的监管和督查。

（九）贯彻落实企业技术进步的.意见和措施，组织推动技术创新；指导技术引进、重大装备国产化和重大技术装备的研究；组织协调工业环境保护和环保产业发展中的相关问题，指导资源节约和综合利用工作。

（十）研究推进信息化，协调解决信息化建设中的问题，推进电子政务的发展。

（十一）配合协助相关部门、相关乡镇、相关企业做好煤炭工业生产管理和安全生产监督管理工作，负责煤炭工业生产管理和非煤矿山行业管理工作，协调煤炭生产和安全管理中的重要问题；指导检查非煤矿山标准化建设和安全生产管理工作。负责组织生产重要物质的重点调度和综合运输协调工作，协调解决经济运行中涉及交通、邮电方面的重大问题。

（十二）研究拟定煤炭、天然气、电力、新能源等能源生产和市场管理的意见和建议并组织实施；培育和监管煤炭、天然气、电力等能源市场，研究提出电力行业规划，实施行业管理和监督，负责全县电力资源配置，协调解决能源生产和市场供需中的重大问题。

（十三）负责中小企业和非公有制经济发展的宏观指导，拟定促进中小企业和非公有经济创业创新的政策措施，协调解决有关重大问题，研究提出扶持中小企业发展的规范性文化并监督检查执行情况；负责全县中小企业发展的综合协调、指导和服务工作。研究制定全县中小企业发展战略、发展规划并组织实施，负责组织和协调中小企业园区建设；指导和推进中小企业产业结构、组织结构和产品结构的调整。

（十四）按照管理权限负责委管企业单位的干部管理工作；研究拟定经济干部和企业经营管理人员的培训计划并组织实施，指导企业智力引进，开展国际交流合作。

二、部门概况

颍上县经信委（国资委）编制91人，目前在职49人。()离休人员2人，退休人员30人，遗属10人。

三、主要工作任务

20主要工作任务是： 1、在企业改制中，全力做好职工信访稳定工作。2、壮大扶持培育主导产业，提高食品加工业水平，推进新型建材产业，提升纺织服装产业，全力打造新型产业。3、加强工业经济运行调度。4、推进两化融合。5、着力推进节能降耗。6、加强国有资产监管。

四、收支预算安排情况

颍上县经信委（国资委）20度可支配收入401.1万元，其中预算拨款为391.7万元，纳入专户管理的政府非税收入    0万元；其他收入 0万元。支出预算401.1万元，收支平衡。其中基本支出177.2万元，用于保障机构日常运转、完成日常工作任务等；项目支出83.9万元，用于完成企业改制、国有资产监管、节能降耗、非公经济发展等工作。全年预算支出按功能科目分类为：一般公共服务261.1万元，占65.1%;社会保障和就业支出107.5万元，占26.8%;住房保障支出32.5万元，占8.1% .

附件：1. 颍上县经信委（国资委）公共财政预算收支预算总表

2. 颍上县经信委（国资委）公共财政预算收入预算表

3. 颍上县经信委（国资委）公共财政预算支出预算表

4. 颍上县经信委（国资委）公共财政预算财政拨款支出预算表

5. 颍上县经信委（国资委）政府性基金预算收支预算表

篇二：颍上县人民政府办公室2014年预算情况说明

一、部门主要职责

县政府办公室主要职责

（一）负责县政府会议的准备工作，协助县政府领导组织会议决定事项的实施；

（二）协助县政府领导组织起草或审核以县政府、县政府办公室名义发布的公文；

（三）研究县政府各部门和各乡镇人民政府向县政府请示的事项，提出审核意见，报县政府领导审批；

（四）根据县政府领导指示，对县政府部门间出现的问题，提出处理意见，报县政府领导决定；

（五）督促、检查县政府各部门和各乡镇人民政府对国务院、省政府、市政府公文和县政府公文、会议决定事项及县政府领导有关指示的执行落实情况并跟踪调研，及时向县政府报告；

（六）协助县政府领导组织处理需由县政府直接处理的突发事件的应急处理工作；

（七）根据县政府领导指示，组织专题调查研究，搜集整理信息，及时准确地向县政府领导反映情况、提出建议；

（八）办理上级人大、政协和县人大、政协交县政府办理的议案、建议和提案；

（九）负责县政府值班工作和重要活动的组织安排，受理群众通过县长公开电话反映的问题，及时向县政府领导报告重要情况，协助县政府各部门和各乡镇人民政府向县政府反映的重要问题；

（十）负责全县信息化工作，指导、监督全县信息公开工作；

（十一）负责县政府处事侨务工作；

（十二）做好机关行政事务、安全保卫和人事、思想政治工作；

（十三）办理县政府和县政府领导交办的其他事项。

县政府法制办公室主要职责

（一）调查研究全县依法行政和政府法制建设中出现的新情况、新问题，提出推进依法行政的工作措施和建议；指导和督查县政府部门和乡镇政府依法行政工作。

（二）统筹规划县政府规范性文件制定工作，拟订县政府年度规范性文件制定计划，报经县政府批准后，组织实施并督促指导。

（三）起草或组织县政府重要的规范性文件草案；承办审查、修改各部门报送的县政府规范性文件草案；承办县政府规范性文件草案征求意见工作；办理县政府各部门和乡镇政府规范性文件的备案审查工作。

（四）负责县政府规范性文件的报送备案工作，承办县政府规范性文件的解释和实施效果测评；审查处理公民、法人和其他组织对县政府及其部门和乡镇政府规范性文件提出的异议；负责县政府规范性文件的清理和汇编工作。

（五）负责行政执法监督工作；协调部门之间在法律、法规、规章和规范性文件实施中的争议和问题；指导、监督综合行政执法和相对集中行政处罚权工作。

（六）承办依法行政和政府法制宣传、培训、研究、交流的考核工作。

（七）研究行政诉讼、行政复议、行政赔偿、行政处罚、行政许可、行政收费、行政执行等法律、法规、规章、规范性文件实施以及行政执法中带有普遍性的问题，向县政府提出完善制度和解决问题的意见。

（八）承办县政府行政复议和行政应诉工作；指导、监督全县行政复议、行政诉讼工作；承办县政府交办的涉法事务；负责县政府法律顾问的日常工作。

（九）承办县政府交办的其他事项。

县政府新闻办公室加挂县政府信息化办公室牌子

主要职责

（一）贯彻执行国家、省、市有关信息化工作的方针、政策和法律、法规；结合本县实际，研究拟定信息化工作的管理办法；制定技术规范及标准，并组织实施。

（二）根据全县发展总体规划，研究制定信息化发展规划、信息化建设年度计划，并组织实施和监督、检查。

（三）组织全县重大信息化建设项目的技术论证工作；负责政府投资的信息化建设项目立项审查和建设监督，并会同有关部门平衡、协调和监督信息化专项资金使用。

（四）负责规划、组织和实施全县电子政务工作；组织、协调、指导信息资源的开发、信息技术应用的电子商务推广工作；统筹规划信息安全保障体系建设，会同有关部门管理、指导、协调全县网络信息安全工作。

（五）会同有关部门对全县信息服务业进行市场监管和质量监督。

（六）会同有关部门协调通信管线、公用通信网、有线电视网、专用信息网等通信信息基础设施的整合、规划与建设。

（七）负责信息化宣传、教育、培训和信息专业人才推荐引进等工作；负责信息化工作的交流与合作；指导乡镇政府信息化建设工作。

县政府督查办公室主要职责

负责全县政务督查工作；负责国务院、省、市政府和县政府主要文件、重要会议决定事项及省、市、县政府重要批示的督办和上报工作；负责人大、政协议案、建议、提案的督办工作；负责县政府目标管理考核的组织协调工作。

县处事侨务办公室主要职责

管理全县处事、侨务工作，协助办理因公出国（境）手续和涉处事务；处理日常侨务工作；会同有关部门调查处理涉侨案件和民下纠纷，依法保护归侨、侨眷的合法权益。

县人民防空办公室（与县政府办公室合暑）主要职责

（一）负责贯彻执行国家人民防空工作方针政策和法律法规；结合实际拟订人民防空建设有关方案；拟订全县人民防空事业中长期规划。

（二）组织开展人民防空指挥工作。制定防空袭方案及保障方案并监督检查，战时组织开展城市人民防空袭斗争；指导防空防灾专业队伍和群众防空队伍建设与训练工作。

（三）负责人民防空通信警报工作。制定人民防空通信、警报建设规划；组织全县人民防空通信、警报网建设和管理；实施人民防空无线电管理；协调、监督、保障全县人民防空通信警报的畅通。

（四）组织人民防空工程建设与管理。制定人民防空工程建设规划；参与指导城市地下工程的建设；对人民防空工程（含结合民用建筑修建防空地下室）建设实施计划、技术和质量管理；负责对已建的公用人民防空工程进行维护管理和开发利用；查处违反人民防空法律法规行为，推动人民防空依法建设；依法对人民防空工程建设和维护管理进行监督检查。

（五）组织开展人民防空平战结合工作，承担政府赋予的抢险救灾工作，参与政府处置突发公共事件的综合规划、方案拟订，担负构建指挥平台、整合相关信息资源、组织疏散安置等相关服务和保障工作。

（六）组织开展人民防空防灾宣传教育，制定人民防空宣传教育计划并组织实施；组织人民防空防灾科学技术研究，推广应用科研成果；会同教育部门抓好在校学生的防空防灾知识教育。

（七）管理人民防空经费、物资和国有资产，对人民防空经费和国有资产使用情况实施监督检查。

（八）承办县政府、县武装部和县国防动员委员会交办的其他事项。

颍上县政府应急管理办公室主要职能

（一）协助县政府领导处置突发事件，协调指导有关方面做好突发事件前期处置与救援、善后处理与恢复重建工作。

（二）办理县政府、县突发事件应急委员会有关应急工作的决定事项，督促落实县政府领导有关批示、指示。

（三）承办县政府应急管理的专题会议、活动和文电等工作。

（四）协调、组织有关方面研究提出应急管理的政策、法规和规划建议。

（五）协调督促做好全县应急预案制定以及突发事件的预防预警、风险排查、应急演练、应急处置、应急保障和救援等工作。

（六）指导县政府各部门、各乡镇政府应急管理体系、应急平台建设，协调和督促检查相关应急管理工作。

（七）组织开展应急管理信息收集、调查研究以及宣教培训工作，制订应急管理工作计划。

（八）承担县政府值班室工作，做好应急值守、县政府领导的值班服务工作，指导全县政府系统值班工作。

（九）及时掌握和报告县内相关重大情况和动态，办理向上级政府上报相关紧急重要事项。

（十）联系县武警中队、消防大队等军事单位做好突发事件应对工作。

（十一）承办县政府、县突发事件应急委员会和上级政府应急办交办的其他事项。

二、部门概况

颍上县人民政府由办本级和县政府法制办公室、县政府新闻办公室、县政府督查办公室、县外事侨务办公室、县人民防空办公室、县政府应急办公室、国防动员委员会办公室等七家二级预算单位组成，其中，县政府应急办公室为全额拨款事业单位。县政府办公室编制为39名（含县政府法制办公室编制6名，县政府信息办公室编制5名），目前在职39人，县政府应急办公室事业编制8名。

三、收支预算安排情况

颍上县人民政府办公室2014年度可支配收入705.89万元，其中预算拨款为547.19万元、上年结余158.7万元。支出预算705.89万元，收支平衡。其中基本支出496.91万元，用于保障机构日常运转、完成日常工作任务等；项目支出208.98万元，用于完成信息中心维护、政府应急、全县目标考核与督查、县人民防空、政务公开、政府OA系统及政务中心网络使用等工作任务。全年预算支出按功能科目分类为：一般公共服务620.83万元，占87.95%;社会保障和就业支出52.7万元，占7.46%;住房保障支出32.36万元，占4.58%.

附件：

1.颍上县人民政府办公室公共财政预算收支预算总表

2.颍上县人民政府办公室公共财政预算收入预算表

3.颍上县人民政府办公室公共财政预算支出预算表

4.颍上县人民政府办公室公共财政预算财政拨款支出预算表

篇5：浅谈全面预算管理

为加强集团管理人员对全面预算管理的了解和掌握，不断规范和完善对集团战略预算目标的执行，5月26日集团举办了全面预算管理培训。本人通过培训，有些心得与大家分享。   “全面”，杨立国老师说出大家的心声，都认为只有财务才需要预算，但是通过学习，发现其实我们不管做什么事，都是或多或少的在进行预算，只是大家没有引申到具体的事例中。比如开发中心，投标前要对项目做预算，看看成本有多少，利润有多少，中标后对企业来说是好是坏。比如我们在生活中，要对自己的资金进行分配计划，预先想好应该如何管理。   “预”【释义】作形容词时有预先、事先的意思，比如预习、预计、预见等。作动词时，有参与的意思，如干预、参预。本义：先看、先听。引申义：在先、领先。转义：参与。说明：“预备”就是“准备在先”。预的精髓就在先，我们不论是在工作中或者生活中，都在为以后预先做好一些安排。比如，工作中，我们要预见事态的发展方向、发展结果，针对结果，提前做好规避风险工作，形成管理模式，执行管理制度，最终规避、降低出现计划外结果。生活中，我们提前做好生活规划，想达到一个什么样的生活水平，再根据这个目标，制订学习生活计划。达到结果前，我们通过一些监督手段督促自己完成目标。   “算”【释义】①核计数目：笔算、心算、算账；②计划、谋划：打算、盘算；③推测、预计：推算、我算着他明天准来；④总算，表示终于达到目的：这件事总算是办完了。⑤承认有效：说话要算数的。⑥表示作罢、完结；⑦当做、称得上。我们预先做计划的同时，要推算好执行过程中可能会出现的问题，最终可能会出现的结果，算出成本，不管出现哪种方式，都能做好心中有数。

篇6：全面预算管理制度

摘 要：预算管理是将企业决策目标、资源配置以预算的方式加以量化，使资源得到有效配置，从而提高生产效率，实现经营目标的管理活动。包括预算编制、执行、监督、考核与激励的管理控制系统。它有利于强化内部管理，加强支出控制，降低经营和管理成本，增强竞争能力，提高经济效益。本文就实行预算管理的意义和如何有效实行如下探讨。

关键词：预算管理 企业 应用

随着市场经济不断发展，大多数企业借鉴国外的管理经验，摸索运用预算管理方式，在探索、实践中全面预算管理制度在我国逐步建立。国家经贸委、财政部颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确了全面预算管理的地位，有力推动了企业建立并实行全面预算管理制度。

一、实行全面预算管理的意义

1、重视过程控制，努力实现发展战略

作为以盈利为目的的生产组织，管理层希望通过运用各种管理措施促使它不断发展壮大，必然会作出一个长远发展战略。而发展战略又从年度工作规划体现，这就要求工作规划以发展战略为导向，才能促进发展战略目标逐步实现。年度工作规划是以企业发展战略为前提，通过充分市场调研与分析来确定的，而市场是瞬息万变的，市场的不断变化，可能会影响企业资源配置的实现，影响产出结果。如产出结果不能适应市场需求，那生产价值就不能得以实现，经营目标也不能实现。这就要求企业能根据市场变化并作出合理预测，及时调整年度的预算指标，加强过程控制，以使预算能适应市场行情。

2、有效防范财务风险，促使企业规范运作

降低和回避财务风险是财务部门的一项重要工作。财务预算作为全面预算的一部分，其核心是现金预算。通过对现金持有量的合理安排和运作，根据资产运用水平决定负债的种类和结构，使企业保持较高盈利水平。企业要回避财务风险，就必须努力搞好财务预算，预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通。充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，根据应收帐款回收情况和生产情况合理预测，可规划付款日与企业未来现金流量，降低企业流动资产的拥有量，减少不必要的长期融资，抑制现金滥用，达到有效降低财务风险的目的。

3、有利于加强考核，促进激励机制实施。

全面预算是生产经营计划数量化和货币化的体现，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，通过实施考核和奖惩措施能激发员工的积极性、主动性，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。

二、扎实推行全面预算，实现企业发展战略

1、建立组织机构，加强沟通协调，发挥预算管理成效

为切实发挥全面预算在经营管理活动中的作用，必须健全组织机构，在预算编制、执行和评价中发挥应有作用，预算管理机构应包含预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、协作、制约，达到合作、制衡的目的，充分发挥预算管理在经营管理过程中的作用，规范经营费用和管理支出，降低生产成本，增加经济效益，从而增强单位竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时要强调的是预算编制是全员参与的活动，是全方位的整合管理的系统工程，它需要反复研究，综合平衡各方利益。在预算编制中先急后缓、统筹兼顾、量入为出，以企业年度发展目标为基础，以经营方针、目标利润为前提，以销售预算为起点，层层分解，自上而下、自下而上编制预算。

2、规范并细化全面预算内容。

作为对单位经营和管理费用全面规划的预算，应包括以下内容：销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、现金预算和总预算。可选用弹性预算、滚动预算、概率预算等方法，围绕资金管理收支两条线的理念，将生产经营活动涉及的各个环节和方面全部纳入预算管理范围，尽量做到每个环节疏而不漏。预算编制时，每一收支项目的数字指标必须依据翔实、确凿的材料，根据发展规律，进行严密计算，不能凭主观意识随意编造。

3、全面实施财务预算管理

财务预算是指为适应经济发展的要求，企业根据生产和发展特点及对市场信息的分析，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理活动从被动应付和机械算账转变为事前控制和科学理财，对提高经营管理水平，加强财务监控，提高经济效益有着积极的作用。通过设定预算管理体制，发挥预算部门和责任单位的作用，对预算期内全部投入产出所对应的收入、成本、费用逐级编制预算，分级控制并进行严格考核，从而实现企业经营目标。这样使财务管理事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，实行全员、全过程和全方位控制，形成内部控制网络，横向到边，纵向到底，逐点联动，使经营活动始终处于有效的控制状态。

4、建立控制标准，强化成本管理

成本是决定竞争能力和盈利水平的重要指标，是影响经济效益的关键因素，是预算控制的重心。实行预算管理应把成本控制作为提高经济效益的主要途径，建立以成本控制为手段的管理制度。目前部分单位存在一些该计提的不计提、该分摊不分摊以实现企业短期经济效益，粉饰经营业绩的现象，这造成了企业潜亏隐患，长此以往单位会陷入资金周转困难，难以为继的境地。因此必须重视成本预测，编制合理的成本预算，通过宣传教育，使每个职工认识到降低成本是提高经济效益、求得生存发展的重要突破口，同时加大考核力度。同时建立有效的考核激励机制，对各部门和责任人成本控制情况进行考核，结果与部门和个人的政治待遇、经济利益相挂钩，以激发员工参加成本控制的热情，促进成本的降低，从而增强经济效益，实现经营管理目标。

5、确保预算的严肃性和权威性。

在经营管理过程中要切实维护预算的严肃性和权威性，将预算层层分解到各分厂、车间、部门、落实到每个员工和每道工序，使大家围绕预算目标，为实现生产经营目标而努力。同时必须根据规定，由总经理具体负责将月度、年度各预算项目实际发生值与控制计划值差额控制在较小范围内；如遇特殊情况、突发事件导致支出超出年度预算、月度预算差额控制比例的项目，须由开支部门提出书面申请，并经原批准机构审议通过后实施。同时要建立信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的最终实现。

参考文献：

[1]廖明凤.全面预算管理对现代企业管理的作用与对策 中国外资20xx（7）.

[2]张振刚.浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用 现代会计20xx（5）.

篇7：全面预算管理制度

【摘要】全面预算管理涉及面广、流程链条长，一个环节出现问题都会影响全局。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。本文从全面预算管理的意义和构建全面预算管理制度体系的必要性出发，对交通运输企业全面预算管理制度体系的建立提出几点建议。

关键词交通运输业 预算管理 制度体系

交通运输业是我国社会经济发展的基础产业，是推动我国经济发展和社会进步的强大动力。“十三五”是我国交通运输基础设施集中建设、扩大规模的重要时期，更是加快成网、优化结构的关键时期，20xx年铁路公路水路固定资产投资共完成2.79万亿元，同比增长4.7%；完成营业性客运量190.02亿人，比上年下降2.2%，旅客周转量31239.87亿人公里，增长3.9%，货运量431.34亿吨，增长5.2%，货物周转量182432.29亿吨公里，增长5.0%。

一、实施全面预算管理的意义

（一）实施全面预算管理是实现战略规划目标的有力支撑

年度全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是确保企业战略规划得以实现的有效手段和工具。通过制定年度全面A算目标，可以将发展战略分解和细化到产销规模、成本费用、投自、融资、资金营运等生产经营管理各个环节和各个方面；通过年度全面预算的执行，可以将年度预算目标落实、量化到各部门、各环节和各个工序，并以月度预算、季度预算的顺利实施，确保年度目标的有效实现，从而实现“化战略为行动”，确保企业战略规划目标的最终实现。

（二）实施全面预算管理是推动企业加强内部控制的重要工具

通过全面预算的制定和实施，可以对企业经营过程和外部环境进行及时、有效的分析、预测和判断，揭示经营管理中的风险点所在，进而有针对性地加强风险管控，使自身所处的环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡，推动企业加强内部控制，提高内部控制的效率和效果。

（三）实施全面预算管理是提升企业价值创造能力的重要手段

通过全面预算的编制和执行，可以将企业有限的资源加以整合、协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，并通过建立和完善各项控制标准和控制程序，进一步加强成本控制，实施精细化管理，遵循成本效益原则，从而推动企业提升资源的价值创造能力，提高企业经济效益。

二、构建全面预算管理制度体系的必要性

制度体系是企业管理工作的基础，是企业赖以生存的体制基础，是企业员工的行为规范，是企业经营活动的体制保障。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。首先，制度体系的建立有利于预算管理发挥实效。预算管理环节复杂，从编制审核、控制分析到考核评价，其中任何一个环节没有制度约束都会导致该环节预算流于形式，只有通过建立系统、规范、有针对性、可操作的制度体系，才能实现预算管理“全员参与、全过程跟踪、全岗位落实、全内容管控和全方位覆盖”。其次，制度体系的建立有助于企业内控机制的有效运行。预算管理并不是孤立的管理模式，必须和企业资金管理、风险管理、物资采购及其他各项业务活动衔接，只有构建全面预算管理制度体系，与其他内控管理制度相辅相成、共同运行，才能推动整个企业内控机制的健全完善。

三、构建交通运输企业全面预算管理制度体系的建议

（一）健全全面预算管理组织体系，营造良好的体系建设环境

健全有效的预算管理组织体系，从顶层设计入手强化全面预算的组织领导。一是健全全面预算管理组织机构，搭建预算管理委员会、预算管理办公室和具体预算单位三个层次的全面预算管理工作架构，其中预算管理委员会负责决定和处理全面预算管理的重大事宜，预算管理办公室具体负责全面预算的编制、审核、控制、分析、调整、考评等工作；二是制定预算管理工作规则，明确各部门在预算管理中的职责，避免出现漏洞、多头管理、推诿扯皮现象；三是规范预算编制流程，明确部门预算内容，确保部门预算项目和部门工作职责互相支撑，企业所有管理活动闭环管理。财务部门采取合理方法将业务部门预算合理转换成财务数据。

（二）完善预算定额标准制度体系，充分发挥基础支撑作用

推行预算定额标准能有效提高预算编制效率，强化预算编制刚性。一是完善人员、资产、价格、计量等各项基础资料数据库，利用基础数据库制定、审核全面预算，实现基本支出预算费用标准化；二是完善交通运输基础设施建设项目预算定额，收集历史数据、同行业对标企业的数据，通过立体交叉式的比较，完善本企业建设项目定额，实现相同地域、相同规模、同一性质项目预算标准一致，最终实现基础设施建设项目管理规范化、标准化；三是完善全面预算管理信息化平台建设，与企业资金结算系统、财务核算系统和报表管理系统相衔接，实现对企业业务流、资金流、信息流等预算数据的全覆盖，从而及时、准确地取得、传递和利用各项基础数据，充分发挥支出标准在预算编制和管理中的基础支撑作用。

（三）健全预算分析制度体系，切实发挥预算约束控制作用

加强预算执行监控，切实发挥预算约束控制作用。一是建立预算执行监控制度，预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；二是建立定期预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，将预算分析的对象，纵向深化到各预算责任中心，横向分解到各业务流程，提高分析的针对性和时效性；三是完善预算控制责任制度，实行预算执行结果的非合理性偏差问责制，做到职责到位，责任到人。四是制定预算执行审批制度，在金额控制的基础上，实行预算项目控制，严格控制预算外项目支出。

（四）完善预算考评制度体系，强调考核结果的运用

完善预算考核体系，调动实现预算管理目标的积极性。一是科学设计预算考核指标体系，在收入、利润指标的基础上，增加市场占用率、客户满意度、安全生产事故发生率等非财务指标，建立绩效考核的多重标准。二是完善预算考核结果的运用。将预算考核与激励体系相结合，通过实施货币与非货币奖励来加强目标的一致性，使经营者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者和职工的主动性和责任性。

（五）完善预算管理人才培训制度，打牢体系建设的人才基础

完善预算管理人才培训制度，有效提高预算编制质量和预算控制效果。员工是全面预算的编织者、参与者和执行者，完善预算管理人才培训，让员工了解预算管理对企业的重要性，预算编制质量才能得到保障，才能提高员工参与预算管理的积极性和主动性。

参考文献

[1]交通运输部.20xx年交通运输行业发展统计公报[R].交通运输部网站，20xx.

[2]何静.全面预算管理在交通运输行业中的应用研究[D].云南大学，20xx.

篇8：全面预算学习心得

全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和投资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是一种科学、有效的控制行为，涵盖了企业所能涉及的所有方面，具有“全方位、全员性、全过程”特征。

全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出（新建、技改、大修理等项目）和人力资源安排与其他重要决定，整个过程比较复杂，技术性较强。编制预算不能急于求成，对现金的来源和支出的需求要进行细心、完整的分析，经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后，量入为出编制出可操作性较强的全面预算。

全面预算应包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变计划。其中最关键的是销售预算，它是整个预算的基础。销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分，提出自己对市场的预测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标。销售员必须实事求是，不能故意低估预测以求容易完成目标。而应变计划也是必不可少的内容，大多数企业都忽略了应变计划的编制。

然后财务部门根据以上预算编制出：1、预计利润表。2、预计资产负债表DD反映年未要实现的资产质量状态。3、预计现金流量表DD根据利润预算，投资及关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。

预算的执行与控制、预算与目标业绩的考核也是非常重要的内容。预算的执行是一个全过程的管理。通过预算管理的一个最有效的工具DD差异分析，找出企业问题所在，制定出行动计划，改善财务表现。

篇9：全面预算学习心得

这次到武汉大学学习“五步法”制定年度计划和全面预算，虽然时间仓促，但我收获很多，体会也很深，下面几点体会与大家共同分享：

一、公司的重视

我公司是来凤县的民营企业，在我的印象中，来凤的民营企业很多，但真正为了提高企业员工素质和业务技能，而将员工送到像武大这样高等学府去进行培训的几乎没有。只有少数的门店，例如像卖化妆品的销售行业有时会送员工去培训，他们培训的目的只是为了销售。而其他的民营企业会尽可能地节约成本，只想员工为他们赚钱，只会算计耽误一天的工作给他们带来多少损失，根本不会在意员工个人的成长，没有让培训的意识。而我公司十分重视培训，在培训方面毫不吝惜。不仅老板自己学习、还要求班子成员、中层管理人员以及员工都要学。学习企业的管理水平、学习自身的素养，以达到提高整个公司的业务管理水平和企业文化素质。最终的目的是使公司不断发展，有一定的抗风险能力，在竞争中一直处于不败之地。我公司董事长、公司总经理的意识强，他们始终明白了一个道理：企业的发展壮大全靠一支有文化、有知识、有能力、有素养、有凝聚力的优秀的员工队伍。不学习就要落后，不懂管理企业就要倒闭，不发展企业就没有生存的空间；没有素养、没有凝聚力的队伍就是垃圾和一盘散沙。一个优秀团队的代名词，不是人多，而是凝聚力。因此，老板和公司高度重视企业文化的提升，不惜花重金，也要进行员工队伍的培养。

二、学习氛围

走进武汉大学的校门，使我感到文化气氛的浓厚，百年院校，出了很多英才，也深感自己知识的溃乏，同时激起自己强烈学习的欲望。同来学习的有来自各地知名大企业的50几名学员，他们跟我们一样，都是为了加强自身业务素质的提高来到这里，课堂上老师时不时地向学员提出问题，大家争先恐后的抢着回答。学员带着平时工作中的不解和困惑，认真听取老师的讲解。老师跟学员在热烈的氛围中互动着，还让学员自己亲自动手，活学活用，摸拟制定公司部门的年度计划。并认真讲解计划中的不足，（企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。

篇10：全面预算管理制度

第一章 总则

第一条 为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。

第二条 全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。

第三条 本制度及相关的流程指引所用术语及定义：

1、部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任;

2、预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作;通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员;

3、预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。

第四条 全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。

第五条 企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。

1、全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。

2、全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。

3、全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。

4、全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。

5、预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。

6、预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。

7、预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。

8、计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

9、计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

10、预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。

第六条 公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系(见图一)。全面预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。

1、企业首先应根据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动计划。

2、公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况进行分析的基础上，根据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。

3、各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等;管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标;财务部门(预算委员会)汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡;最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效控制指标。

4、企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执行情况进行分析、监控及决策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成情况;经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必须分开。

5、在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。如果有必要，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现;另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。

图一：战略、计划、预算和绩效管理关系图

第七条 全面预算与全面计划的关系

全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算;公司年度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算;预算是对工作计划的数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。

1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成分;控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。

(1)通过预算编制过程控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生;

(2)通过预算执行过程控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生;

(3)通过预算考核过程控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生;

(4)通过预算评价过程控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生;

(5)通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。

2、预算管理与计划的关系

(1)计划和预算的联系和区别：计划和预算都与整个企业有关，注重未来;不同的是计划主要是用文字来描述的，预算则对未来的认识用数字和价值来描述;

(2)预算与计划融合：计划是预算的前提，没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算目标具有本源一致性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。

3、全面预算管理与预测：

预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，是对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。

4、全面预算管理与财务管理：

财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来;全面预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。

5、全面预算管理与其他相关业务管理：

全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注财务目标而忽略非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。

第八条 实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营风险和合规风险。

1、经营风险，至少应防止以下经营风险：

不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营;

预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现;

预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式;

预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失;

考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。

2、合规风险，至少应防止以下合规性风险：

预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构的质疑;

预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降。

第九条 为有效控制风险，全面预算管理应有严密的程序性，需要做到：

1、预算管理应体现严肃性和科学性;

2、以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案;

3、预算管理机构设置科学、合理、健全;必须有强有力的领导人管理预算工作;职责分工明确，不相容岗位分离;

4、建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮;

5、编制原则、方法、审批程序有明确规定。

第十条 全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，根据公司经营活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程控制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。

第十一条 预算编制常用方法。

1、增量预算

增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件。适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标;合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。

2、零基预算

零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性” ，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础变化较大的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制;但使用周期不宜过短，否则会增加工作量。

3、弹性预算

弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的编制;变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。

4、固定预算

固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。

5、概率预算

概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。

6、定期预算

定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。

7、滚动预算

滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采用滚动预算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企业的未来。从而使管理层保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

第二章 预算的管理机构

第十二条 公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。

第十三条 根据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;为提高决策效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。

第十四条 集团董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。

第十五条 预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参加会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。

第十六条 预算管理委员会在预算管理中的主要职责：

1、组织公司有关部门根据中长期发展战略，讨论分解战略目标为年度经营目标，并拟定具体的年度经营目标体系报董事会批准;

2、审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制方法和程序;

3、组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见;

4、根据公司的年度经营目标和年度经营计划，审议公司年度预算;

5、协调、裁定全面预算管理的重大冲突;

6、将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行;

7、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案;

8、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现;

9、制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核情况及奖惩方案;

10、在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发;

11、董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。

第十七条 公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计划和预算组织执行。

第十八条 人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部门，其他部门应予以协助配合。在总裁的领导下，主要职责包括：

1、负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作;

2、负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点;

3、负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各部门编制各部门年度行动计划;

4、负责组织经营分析会议。

第十九条 预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务副总裁的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。主要职责包括：

1、根据公司的年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和指引，预算的表格体系等，报预算管理委员会批准实施;

2、向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制;

3、根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案;

4、召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算，并报预算管理委员会审批;

5、按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况;

6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案;

7、对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请;

8、协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第二十条 公司的各部门及各子公司(各级责任中心)全面参与公司全面预算工作，与并具体负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：

1、实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点;

2、拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划;

3、各自业务预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作;

4、配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作;

5、部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门预算执行结果承担责任;

6、组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。

第二十一条 子公司总经理(或履行类似职责的负责人)负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配团公司编制合并的计划和预算。

第三章 预算管理体系

篇11：全面预算管理方法

管理系统

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

销售预算

全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

篇12：全面预算管理方法

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。

是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动，通过预算量化的方式进行合理的规划、预测，并以预算为准绳，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。是一个全员、全业务、全过程的管理体系，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的法宝。

真正的全面预算要做到：事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯

预算管理的基本功能

资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。

全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。

战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。

篇13：全面预算管理心得体会

全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

二、必须推进资金预算管理

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报，使有限的资金合理有序地流动，控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表，并纳入经济责任制考核，实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有：一是通过资金预算的编制，将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位，通过资金预算这根线把这些单位牵动起来，什么时候收回钱，什么时候该花钱、花多少钱，通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段，降低财务费用，实现经济效益，同时保障了资金流。201～11月份共委贷2.3亿元，节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制，合理地开具，合理地支付，化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金，加速资金周转。五是调整资金结构，提前归还贷款，降低财务费用。年，提前归还开发银行2 556万元的技改贷款，节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6 000万元，节约利息支出39万元。，用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8 000万元，节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3 000万元，节约利息支出39万元。

三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公司20全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力;反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有：一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不足;二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。因此，公司年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

六、将民品合同作为项目管理

从去年开始，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的矛盾就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又不做亏本买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新思路，采用“变动成本毛利法”，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采用倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动成本核心要素，推动精细化管理。这项工作的基本流程为：经营单位从市场上取得合同意向或订单→财务部填表立项→ 确定项目负责人→了解订单基本情况→六部门专项小组成员按照变动成本毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算→财务部汇总报价意见→向经营单位出具报价意见→签订合同→确定预算目标成本→跟踪合同发生的实际成本→实际发生成本与预算目标成本对比分析→得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价→提出激励建议→纳入经济责任制考核并兑现。

通过“民品合同作为项目管理”的控制，生产单位增强了节能降耗、厉行节约的意识;各单位增强了成本、效益意识，竭尽全力争取效益高、信用度好的合同;公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续签订合同、价格优惠及选择合作伙伴提供了依据;预算管理系统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础管理，提升了公司的民品管控能力。

篇14：财务全面预算管理制度

第1章 总则

第一条 为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条 本制度适用于公司及下属分(子)公司。

第三条 全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第四条 全面预算管理的基本任务如下：

1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;

2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;

3、合理配置企业各项资源;

4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;

5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第2章 全面预算的主要项目

第五条 全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。

第六条 经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。

第七条 资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。

第八条 财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。

第3章 全面预算管理职责分工

第九条 成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，由总经理、财务总监、销售副总、生产副总、采购副总、人事行政负责人、技术负责人、投融资负责人及相关部门部长以上人员共同组成，主要职责如下：

1、负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头部门，制定各部门在预算管理中的职责等;

2、根据集团公司预算指导思想和本公司的年度发展规划确定年度预算的关键指标;

3、审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案;

4、监督、检查预算执行情况;

5、协调、解决预算编制和执行中出现的问题。

第十条 成立预算管理办公室，由销售、生产、财务等部门人员组成，财务部是全面预算管理的综合管理部门，主要职责如下：

1、组织制定预算管理的有关制定等，落实全面预算管理制定的具体实施;

2、组织拟定年度预算的具体编制手册，下达年度预算编制总体要求;

3、组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定公司年度预算方案，提交公司预算管理委员会审批，并办理上报手续;

4、对已批准的年度预算分解下达执行;

5、与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算执行情况的信息资料，提出预算的考核意见;

6、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础工作。

第十一条 各专业部门负责编制专业预算，主要职责如下：

1、根据年度预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求;

2、组织办理专业预算的编制工作，拟定年度专业预算方案;

3、参与各项预算的综合平衡工作;

4、检查、分析专业预算的执行情况，定期汇总专业预算执行情况的信息资料，分送财务部;

5、提出专业预算的调整方案;

6、提出专业预算执行结果的考核意见。

第4章 全面预算编报及审批程序

第十二条 全面预算编制的依据如下：

1、国家有关部门法规政策;

2、公司经营发展战略和目标;

3、公司投融资协议;

4、公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排;

5、公司财务政策和会计制度;

6、集团公司对预算编制的具体要求。

第十三条 全面预算的编制程序如下：

1、公司预算委员会根据企业长期规划提出年度战略总目标，并下达规划指标。

2、财务部提供往年实际收支资料供各部门参考。

3、研发部门根据长期投资决策编制购置固定资产、无形资产等活动的资本支出预算，同时由财务部门在研发部的协助下编制确定研发费用预算。

4、销售部门根据企业长期规划编制年度销售计划和销售预算。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入，分月度、品种、销售人员进行预算编制。销售预算中应包括分月别的预计回收货款和逾期货款分月回款。

5、生产部根据销售部门的销售预算编制月生产预算

6、技术部根据生产计划确定产品BOM

7、供应部按照生产计划和BOM清单编制月生产材料成本并根据库存和应付账款账龄编制月资金支出计划。

8、人力资源部根据人力架构和各部门提供的用人计划编制工资及保险等预算并发放各部门预算联络员。

9、各部门参照往年实际和人事部门提供的工资预算编制分月别费用预算及固定资产预算。

10、财务部汇总编制现金预算、年度财务收支计划、财务费用预算、制造费用预算、销售费用预算、损益表、资产负债表和现金流量表。

11、预算委员会讨论、审查、平衡预算，确定公司总预算，报总经理批准。

12、批准后的预算下达给各部门严格执行。

第十四条 年度预算编制的时间要求：每年10月上旬，公司预算管理委员会根据集团公司下年度发展目标，下达下年度预算编制任务，并提出具体编制要求。各专业部门和相关部门应于每年11月初，根据有关要求填报预算模板，将下一年度各自负责的预算及编制说明报财务部，财务部审核、汇总、综合平衡后，将预算草案于11月中旬提交公司预算管理委员会审定，经反复修改后由财务部将预算管理委员会批准的预算数下达给各部门进行执行。

第十五条 在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下，自下而上多次平衡，财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算编制的调整工作。

第十六条 各部门在实际执行中应于每月末编制下月份资金计划表。月份资金计划应对月份预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。

第十七条 每月月初财务部将各部门实际费用发至各部门助理处，各部门应对实际与差异较大的加以分析并于3日前回复财务部，财务部编制管理报告提交总经理。

第5章 利润表预算

第十八条 销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划，它是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。销售预算编制的一个关键环节便是预算期销售情况的预测。

第十九条 生产预算。生产预算的编制要以销售预算为基矗多环节生产的产品往往还应编制每一环节的半成品预算。产品的预测生产量根据预测销售量来定，这要根据企业的销售渠道和销售能力以及相应的管理、技术水平而定。

第二十条 为保证生产的`顺利进行，要进项各项资源供给及配置的预算，并确定相应的预算成本。具体包括：“直接人工预算”，要根据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人员，并确定相应的人工成本，由于不同岗位工资率不同，因此应该先按不同岗位分别计算，然后再汇总计算直接人工费用;“直接材料采购预算”，要根据各期预算产量对材料的需求，考虑期初、期末存货变化确定材料采购量及相应的采购支出;“制造费用预算”要确定产品生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。

第二十一条 成本费用预算，首先确定单位产品生产成本;其次，预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算要在充分考虑外部市场价格对于企业经营的压力、企业的历史成本情况、内外环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进而合理。

第二十二条 利润预算。在上述销售预算、成本费用预算基础上，确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。

第6章 投资预算

第二十三条 投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要，并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。

第二十四条 项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对完整投资期(包括筹建期、在建期和运营期)进行综合预算;年度预算须配合长期预算，就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投资项目名称及类型，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的资金需求，融资安排建议等。

第二十五条 各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及财务部，财务部会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由财务部负责编制。

第7章 固定资产预算

试论监理行业的全面预算

全面预算护驾企业节流“过冬”

对企业推行全面预算管理的思考

涉外工程公司全面预算管理的管理论文

全面预算管理人性假设理论思考论文

全面预算情况说明书范文.doc

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