下面是小编收集整理的商战阅读心得体会，本文共15篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。本文原稿由网友“alalal进行时”提供。
篇1：红黑商战心得体会
红 与 黑
------“红帆队”队长集团人资部张沁
在如今竞争激烈的某市房地产市场上有两家最大的公司A和B。 政府现在有6块地准备出让，地理位置都不错，特别是其中有两块还是市中心风水宝地，银行也准备贷款给这两家公司，A和B都纷纷跃跃欲试准备一决高下，拿下这些地。
政府对于出让这6块地做了以下规定：
1、两家公司每轮各有红黑牌一张，双方通过出牌决定用地归属。
2、双方同时出红牌，则这块地谁也不给，双方各亏30万保证金； 双方同时出黑牌，则这块地由双方共同开发，政府奖励双方各30万； 一方出红一方出黑，则地给红方，政府奖励其30万，黑方亏损30万。
3、第三块地位于市中心，奖励或亏损结果乘以3为实际所得；第六块地是市中心绝版好地，交易后的结果乘以6为实际所得。 如果你作为A或者B公司的总经理，请问如何进行出牌？
这个取材于“囚徒困境悖论”的经典案例，让我们见识到了人性的善恶、商战的残酷、博弈的重要、信任的艰难，在这3天的培训过程中，红与黑的选择，对我的震撼、内心触动之深，至今历历在目。
在这个看似简单，却意味深长的游戏中，我被推举为“A公司”的总经理，负责组织员工讨论、公司盈亏、最后出牌等工作，责任十分重大。
在第一轮出牌前的讨论中，我和“公司”员工一致认为，要将坚决打败“B公司”为作为胜负的关键，于是大家一起讨论如何能赢，一起研究，很快被我们发现了“致胜保平”的得分规则是每局出“红”，就能保平或必赢，（这里的赢，后来我才知道，仅仅是打败“B公司”），于是大家一致通过，每局出“红”，就这样我们义无反顾，一条道“红”下去了。
当我们的“A公司”在第一轮结束的时候，看到“B公司”出了黑牌，赚了30万后，十分高兴，那时的我们，只是知道了“对方出黑牌，自己出红牌”这件事，并不知道对方“黑牌”的用意。
但是，在这个时候，“公司”内部有员工突然意识到并提出了一个惊人的观点，我们这场商战，如果都是红下去，对于双方来说，都是一个双输的结果，到最后大家都是亏损，就算打败了“B公司”，我们也欠了银行一大笔钱，“公司”也要倒闭。
这个观点的提出，让我们所有人都陷入了沉思，是啊，我们究竟是为了什么才去拿地的，仅仅是为了打败对手，不是，我们的目的不是应该共同合作，双方最后共同达到盈利的目的吗，对方也是为了这个目的，才在第一轮出黑的，面对他们的良苦用心，心中有愧呀。也许只有这个时候，我们才真真切切地体会到，自己的一次红牌给对方造成了多大的伤害,也只有到了这个时候，我们才算是真正的知道了“出黑牌的用意”，可是这，会不会太晚了呢？ 于是，在第二轮，我们出了黑牌，而对手，却对我们采取了报复行为，出了红牌，于是，在第二轮结束时，我们双方都回到了0元的起点线上。 在第三轮3倍收益的环节，我做出了一个，可能在我这一生中都不会后悔
的选择，我选择了出黑牌，我选择了自己的良心，我相信，人性本善，我们的目的是合作和共赢，不管“B公司”是选择合作还是报复，我只要对的起我的良心，宁可天下人负我，不可我负天下人。
可惜的是，“B公司”出了红牌，并且在接下来的3轮中，轮轮都出红，最后的结果是：双方都“亏了”两百多万。
这就是我们在“红与黑”的选择中，我们所作出的抉择。
“囚徒困境悖论”这个博弈论经典的前提是两名囚徒由于隔绝监禁，并不知道对方选择；而即使他们能交谈，还是未必能够尽信对方不会反口。这里涉及到两个问题，沟通和信任。
这就是，“红与黑”选择所反应出的人性。
人的一生，待人处世其实就是在不断地玩着红黑商战，在不断的做出“红与黑”的选择。
在工作中，我们会遇到形形色色的商业交易，这个时候对商誉的维护问题就好比商战中的第一轮出牌，十分重要，信任是良好合作的开端，商誉一旦破坏，信任基础就会崩塌，就会形成恶性竞争，造成双输的局面。
在生活中，对同一个人也好，不同的人也好；对认识的人也好，不认识的人也好；只要有一次，你能够让他真正地知道“你为我出黑牌”，一次就够了，那么当你们以后再见面，再次“玩起红黑游戏”的时候，都将是清一色的“双黑”结果。
这就是信任的魅力。
如果再让我和“B公司”玩一次的话，我一定会全部出黑，可是，生活中没有“如果”，很多时候，对手是不会给你下一次机会，通常都是一局就定输赢的。所以沟通必须从现在开始。红黑商战正是反映了沟通缺失所带来的恶果，只有真正的相互了解，相互接纳，才能最终相互搀扶着，一同双赢。 司汤达在1830年写出了不朽的名著《红与黑》，我感觉自己在“红与黑”的抉择中，也好比于连·索雷尔，需要在市长夫人和玛蒂尔德小姐之间做出的选择，甚至和于连一样，在人性的贪欲面前，我也曾经堕落过，我出过无数的红牌，但是万幸的是，经过这场培训，我看清了信任和沟通的重要性，于连说过“我爱过的真理?现在它在哪里？?到处都是伪善，至少也是招摇撞骗，”因此，他“丧失”了信任和沟通，最后被玛蒂尔德小姐提着自己的头回家；而我，通过“红与黑”的洗礼，这次珍贵的培训经历，使得我在今后的生活中，终于找到了自己的座右铭---“三杯吐然诺，五岳倒为轻。”
篇2：红黑商战心得体会
“红黑商战”
主题－竞争、合作、共赢
一、课程背景：
任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。企业经营要的是利润和业绩。面对全球企业间的竞争，单个企业参与竞争不足取胜，必须要与行业其他企业形成稳定的战略合作伙伴关系，才能在竞争中求得生存和发展，因此，我们在面对竞争时的决策和行动，决定着我们最终的结果。
商战模拟课程起源于20世纪80年代西方商学院的战略课程。主要目标是让学员体验在商业竞争中战略思考与决策心态，培养双赢与竞合思想。该课程引入中国后，结合中国市场与企业情况，进行再开发，使之更符合中国企业实际。至今，已有国有、民营、合资、外资等各类企业万余人参加此课程，也给此课程积累了大量案例。
二、课程目标：
1、针对高级管理团队：通过商战模拟，体验在商战竞争中的决策过程，认识在竞争状态下的心态变化，了解竞争、合作、双赢战略的意义，启发双赢的战略思维；了解竞合思想，增强在竞争环境下善于合作，把握机会的能力；启发竞争环境下的全局观念、胸怀气量以及突破思维定势以实现双赢；了解悖论、博弈论等知识；
2、针对中层管理团队：企业中大部分管理者与员工并不直接面对市场与客户，他们对于市场与竞争的认识往往与一线人员不一致。职能、研发、生产部门与销售和市场人员一起进行商战模拟课程。可以体验市场竞争的残酷性与现实性，了解市场规则的建立与形成，培养积极、客观心态看待与面对市场竞争。培养从市场的角度系统的看待企业内的分工、资源稀缺性、战略倾向，与内部竞争问题，建立正确的竞争观，培养竞争条件下的合作意识，双赢意识。
3、针对基层管理团队：通过商战模拟，体验市场竞争与战略决策过程，认识竞争中心态变化。超越单纯“是非”观，调整心态，厘清目标。体验市场竞争的残酷性与现实性，认识竞争的意义与普遍性，合作的形成与必要，培养在竞争中合作的意识。认识更深层面的合作。了解双赢意识。
三、课程大纲：
1、情景模拟：每队为一个集团公司，每一位队员为集团公司董事会董事，队分为两组，为集团公司下属的两个子公司。根据队的不同，形成两两竞争关系。
2、课程布臵： 目标：争取最大盈利。规则：全体一致同意。活动进行六轮，每一轮
权重逐渐增大，利润留存累积。每一轮有三种选择，红、黑或空，双方决策产生四种结果。
3、活动进行：各团队自行决策，培训师记录每轮决策及结果。
4、公布商战结果：
5、发表部分：公司代表上台发言，阐述决策思路与过程，以及心得。
6、培训师点评与总结：人真正的“敌人”是自己；道德只能约束讲道德的人，法律才是利益的保障；不谋全局，不足以谋一隅；竞争是目的是发展自己；竞合：双赢之路；退一步海阔天空：相逢一笑泯恩仇：突破思维定势。
四、课程收益：
1、将双赢意识贯穿于工作生活中，加强主动沟通意识，打破隔阂；
2、学习突破小团队的局限，高屋建瓴地建立和培养高层次合作关系；
3、商业竞争中的首要目的是发展自己，而不是破坏他人。
五：课程对象：
各企事业单位的各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理人员，进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预提拔的管理人员均属于培训对象。
六、活动过程简要说明：
1、这是在管理和经营培训中非常经典的一个游戏活动，在全世界都很流行。这个游戏
能把现实生活中，人们在心理和行为上的一些问题和误区充分的反映出来，即：对与错、是与非、你死与我活、我死也不让你好活、人们在本来可以互惠互利的格局中，反而变得不知如何处理。
2、什么叫“争取最大盈利”。 从极端的情况看，游戏可以有三种结果：
双方均一红到底，各亏损6300万（此种情况过去经常发生）；
一方均出红，另一方均出黑，那么，出红的赚1亿零500万，能得到利益的最大化，出黑的则亏掉1亿零500万（此种情况极少发生）；
双方都出黑，各赚6300万。（从市场的平均利润看，每个公司各有6300万可挣，这是可行的，也是双方可以接受的结果）。
以三个队为例，若六家公司全出黑，六家总共盈利3亿7800万。实际做活动过程中，六家总利润远低于这个值。
3、游戏过程中看，一般学员在活动过程中，目标不断飘移，心态对个人和团队决策的影响很明显。例如想双赢的人，往往考虑过于简单。而经历丰富一些的人，容易落
入算计对方的陷阱。而意识较好的个体很难对团队的决策产生决定性影响，即使有，也因与对方的博弈和与自已的斗争，横生变数。总的来说，各种表现越丰富的团队，团队内争论和与对手较量越激烈的竞争对手，体验会更深刻。
4、室内体验式活动；
5、3-4小时；
6、40-60人最佳,不少于25人,不多于100人。
课程报价：10000元/天
篇3：红黑商战心得体会
铭德课程项目：红黑商战
一、目标：
? 学员目标：通过活动引发学员的反思，激发对寻找生命中究竟追求什么的求知欲。 ? 导师目标：强化团队建设，提升学员对导师的认同！
? 团长目标：监控好团队的整体状况，并关注助教的表现。
? 助教/队长目标：维持好整场秩序，关注学员的表现。
? 摄影目标：拍摄一些细节，如学员激烈争论的场景和认真思考的画面。
二、适合人群和情景：
? 中学生、成人；
? 团队建立的中、末期。
三、针对的问题：
团队的凝聚力不强；
队员参与活动的自信心不足，目标感不强。
四、导师要求：
语言平缓而有感染力的引导，投入自己的真实情感。
五、内容及流程：
全体参加者按自愿或讲师指派，组成两组。并选出组长，可以在游戏过程中随时被罢免，由其他人担任！
Coach： 接下来是所有人一起去玩一个游戏。当你听到“游戏”你会想到什么？
Coach：这个游戏是一个关于个人分析能力、个人决策能力的游戏。我会告诉你们怎么玩？在讲解完之后会告诉你们这个游戏的规则是什么？玩这个游戏的目的和赢的方法是什么？这个游戏的名字叫——红黑游戏。你们看到了这里有三张表
Coach：讲解玩法和计分方法：
? 游戏的计分方法
游戏的每一个回合你们是投票选红色或黑色。两组有结果时进行计分。
A B
黑+3 黑+3
红+5 黑-5
黑-5 红+5
红-3 红-3
第三轮乘以2；第六轮乘以3
清楚示范讲解后，有什么问题？哪里不明白？哪里还不清楚？
?游戏规则
Coach：我宣布完规则后，只回答规则本身的问题，不回答“为什么的问题”和“策略性的`问题。、分A、B两组来玩，两组在独立的房间进行，过程中相互不能有任何形式的沟通；
每组产生队长，方法由你们各组自行解决，队长做他要做的事；
每回合选红色、黑色；
每组以少数服从多数的方式决定投票，每人一票，每人要有明确的方法表示，不可用猜的方式计算；
所有参与游戏的人必须投票；
当每组有了合法投票后，有一个传信人穿梭于两个房间之间，当你们有了合法结果后他才会告诉你对方在本轮的投票结果，他是中立的；
每轮投票结果被接受后不可以更改，传信人是唯一决定投票合法性的人；
游戏有时间限定??；
如果玩过这个游戏者可以选择不玩，??当所有六个回合都有同样结果游戏宣布结束。 作为竞争对手，你们的目标就是想办法如何让团队获得更大的利润，团队的最大正分！不断提醒学员，你们的最终目标是获得胜利，要求赢！
活动期间，彼此不能互相串门，时间为60分钟
六、导词：
“好，现在，我跟各位说，游戏已经过去，我现在让你的头脑象倒带一样，象录像机一样，回到一个小时以前的你，开始回忆，那个时候你在听规则，听规则的时候你怎么想？糊里糊涂，以为别人会听明白吧，自己听不清楚没有关系吧，有没有这样想的？有没有？这样想的举个手····你只是心里在想什么？你在想反正别人会记得吧，到时候等别人，问别人就可以了，等游戏一开始的是时候，你才发现，原来别人也是不懂，生活当中你是不是这样的，该清楚的时候不清楚，等到没的清楚的时候才知道后悔。才知道错过了！故事：兄弟俩的楼层人生。
有没有人想过要做组长？有没有？可是做组长你怎样？看到别人举手的时候你马上不举手了，你说：算了，让给他做组长吧！说的好听，你给他的吗？是他自己争取的，想过为自己付出吗？这不让，真正要让给对方的话，是在你争取到了以后才让给对方那才叫让。 游戏一开始，刚刚还是死党，要为对方负责，一扇玻璃一隔开就想踩死对方，把对方搞死。你是怎么去教大家的？选红，一红到底，选红最安全，不会冒险，最起码不会输，大不了一起死，我赢不了，大家一起死就最好嘛！两边都想搞死对方，结果一起死。
有没有人看到双赢的，有没有人看到选黑可以双赢的？可是我说一句：你知道又有什么用？你还是选红啊，你最后选的还是黑，有没有用？票数太少，没有办法！真的没有方法吗？有没有跟你说过，当有人不投票的时候弃权的时候这一票是无效的，有没有说？有没有？所以，你有没有权利，可是你怎么样？自命清高，我就选黑，我就选黑，我不管那么多，你也是选黑，这样的结果有用吗？
明明知道无效的还在坚持有什么意义？我知道啊，我知道选黑可以双赢啊，可是你又做了多少？
生活当中你是不是这样？生活当中你在给谁红票？
你老爸老妈红票，你爸妈也给你红票，给你老公红票，给你老婆红票，给你的老板红票，给你的同事红票，也许你还教大家说，一定要选红，就选红就可以了，起码可以保住自己不死，可是结果出来。正因为你这样的心态，你把两边的人，整个集体都逼到了极点，可是不听，你明明知道选黑，但没有用啊，你明明知道大家都在选红啊，生活当中多少次，你就是这样子，我明明知道事情发生了会是这样子，可是我们就告诉你：我做了，我做了，其他我不管，如果全部不选的话，起码是0分，起码不输，工作当中也有这样的状态，我做够
的啦，管他那么多，跟你的老板怎样？不认真是吧！扣你奖金，红牌，你扣我奖金是吧，我把这些做的更差，红牌，你更加不认真是吧，再扣，红牌，你再扣是吧，我把你的工作做乱，红票，你搞乱是吧，辞掉你，红牌，辞掉我是吧，我临走把你的公司客户带走，红牌。有没有这样？跟你的爱人（父母），怎样？顶嘴是吧，看我不理你用冷暴力，红票，你骂我是吧，看我怎么不理你，红牌，你不理我是吧，我就要惩罚你，红牌，你本事就自己去活，两边都红牌，结果两边输到低，这是你要的结果吗？可是你明明知道啊，结果却搞成这样。
有些人这样？隔岸观火，在哪里看，当作以为是别人的事，嘿，又不选黑，又怎样怎样！生活当中你是不是扮演这样的角色？在刚才一个小时你是不是这样？你不是觉得你很有知识很有经验的吗？可是刚才坐在凳子上的时候你又不说？你以为你很了不起，可是你又为团队做了什么？如果你的知识没有一份心去为团队着想的话，你的经验又有什么用？你的经验又有什么用？你只会在哪里扮老到扮你的老资格，你明明看到红色，你也顺便举，因为你已经没有一个为团队前进的心，你只是想着，唉，这群人怎样怎样？你心里只是会评论别人，那又怎样？生活为你创造了什么结果，别人会看得起你吗？人家真的尊重你吗？
也许后来都已经觉得无聊，无聊不如搞搞其他的，多像你啊，多象你在生活当中的角色啊。告诉你，不是没有给你权利，只是你自己封闭了你自己的权利。”
六、学员预期反映及应对：
觉得无聊没意思、不认真听——轻声的走到身旁，小声的告之进入课程；如不能，最好不要影响其他队员。
八、分享方向：
? 在原来或现在的生活工作中，你一直在跟谁斗？
? 安排学员们下课后，给自己曾经由于斗气或争过胜负而分开的朋友、亲人、同事或现在
还在斗气的朋友、同事、亲人打电话或当面的去找他沟通，好好想一想，为了一些事这样的斗，值得吗？
? 为自己曾经斗过的下属或上司个写一封信，以对不起开头。
? 第一第二阶段竞争有何不同？该游戏与现实生活工作有何相似的地方。我们自己是选择
哪种方式进行竞争？是要对方死，还是共同生存！？是一起死还是消灭对方，还是一起生？！在生活中，工作中，获胜是否一定就要打败对方，如何才能彼此共赢？讨论自己在动感蓝天工作中如何与同事共赢！
九、针对不同人群的分享故事：
《红与黑》
十、助教要求：
着装要求：整齐统一，参照户外与室内培训服装要求。
摄影要求：多关注一些个人或团队的细微表情和场景。
活动操作要求:
? 严肃、严谨；一个通讯员（声音洪亮、严肃）；
? 其它助教注意观察、监督学员每一轮出牌是否一致（只要有一个人没有举手就不同
意），提醒通讯员；并严谨不能谈论嬉笑！
? 并注意留意自己小组成员的反应，在小组分享时注意引导！
分享要求：以引导为主，多让学员表达内心感受，用心的关注每个学员的成长。
十一、场地：室内
十二、天气要求：无特别要求
十三、道具准备：红黑表、积分表
十四、灯光要求：《无间道》背景、《征服》；活动时光亮、冥想时暗 十五、音乐要求：《驿动的心》、《从头再来》、《我的未来不是梦》，低沉的音乐和DISCO。
十六、时间：60—70分钟
十七、相关游戏：沉船
十八、如何穿插隐性销售：无特别要求
篇4：商战圣手
商战圣手
----索尼公司网络营销策略分析索尼（www.sony.com及 www.sony.com.cn）不是百年老店，该品牌从出道到当今独耀于世只经过了短短数十年，这不仅是日本，也是世界工业史上的奇迹，世界公认技术创新能力极强的一家公司。近年来，根据美国《财富》杂志的统计，索尼公司每年要推出一千种新产品和零件。其中八百件是以前推出产品的改进型，约两百件则是针对新市场应用的崭新产品。索尼公司在九十年代平均每年推出182件新产品，等于每个营业日就有一种产品推出。
索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品领域，并要领导世界电子产品新潮流。在许多人的印象中，索尼仅仅是某种电器的品牌。对此，索尼美国公司董事长兼首席执行官霍华德・斯金格先生表示：在今天，索尼的品牌已经有了新的含义。索尼不仅从事开发制造音视频产品，还经营音乐、影视等文化产业。因此，索尼品牌是更加抽象的“高品质” 的象征。
索尼公司近几年的发展非同寻常。当日本众多大企业在亚洲金融危机的阴影下徘徊不前时，索尼公司的业务却在突飞猛进地发展，索尼美国公司在影视、娱乐业取得了很大成功，这无疑为索尼实现家电信息技术同影视音乐等娱乐业融合的目标奠定了坚实的基础。
索尼公司是传统家用电器的制造企业，但自出井伸之1995年出任公司总裁及兼任CEO以来，他开始把重点放在家庭网络上，出井伸之“让索尼成为网络公司代名词”的努力己变成现实。继亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售。在这种情况下，索尼公司日益感到有必要早日加入网上销售这一市场巨大、利润丰富的新兴行业中。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。事实上，出井伸之现在已取得了很大的成功。现时索尼已经在网上直销其娱乐产品，广播电台、有线电视台、唱片销售店以及影音制品售卖点等一系列中间环节均被一一取代。这种直销方式使索尼电影和音乐的主要发布者甚感满意。他甚至还想将不那么有名的索尼财务服务公司变成一间在线银行。
企业在互联网上的竞争优势，源于上网前的战略策划，企业上网如作战，“多算胜，少算不胜，而况无算乎！”“算”即企业上网前的营销战略策划。索尼的网络营销战略是：一手硬（产品设备）、一手软（影视娱乐），两手密切配合，软硬兼施。精良的设备能将新奇的游艺引入胜境，影视娱乐又为视听产品销售铺垫旺途，两者在营销关系上互补，达阴阳调和至善之境。
企业上网前的“妙算”是指，将其经营模式和方针在网络环境中重新规划整合一番，使企业营销体系与互联网的各种功能有机结合成新的网络营销体系。该体系中包括寻找新的商机，抑制竞争对手，发现、吸引并留住顾客，通过不断增加的产品和服务为自己的品牌增值等等。
索尼制订了旨在“将公司网站建设成全球在线娱乐场”的网络战略宏旨，声称：“我的目标是要创造一个能为顾客提供新型娱乐场所的公司……索尼公司将努力实现数字时代的梦想。”数字化、娱乐化和寻求梦幻境界的技术、软件及产品，为索尼网站的定位。
索尼以创造人们的需求为豪，上网后更致力于增值服务，形成其独具的竞争力。尽管该网站取得了成功，但索尼从未想过要维持现状，站点仍在不断自我更新，目的是抢在模仿者和追随者之前，增加新内容，提高技术，创造一个永远值得用户访问的环境。
索尼网站由索尼旗下几大公司协作共建而成。日本本部索尼电器公司和索尼设备公司长于产品的研发与制造；美国的索尼音乐娱乐公司、索尼影片娱乐公司等则长于影视娱乐的制造，两者如舟之双楫，相得益彰。所以，虽然索尼的每个公司都具有其独立的特征，在利用网络实现业务目标时各有其独特的方式，但在主站每帧网页上，索尼还是将其统领于一个旗帜下，既体现了统一的索尼网络风格，又实现其“硬中有软，软中带硬”的站点营销主旨。
“索尼美国在线”中设有“音乐”、“影视”、“电器”、“娱乐站”、“在线游戏”等栏目，各自链至不同的索尼子公司站点。如索尼音乐和索尼影片网站提供音乐和电影促销、声像剪辑和艺术家访谈，索尼电器则介绍款式齐全的新型家电产品。除了娱乐外，索尼也同Visa国际公司合资建立了在线商场，使顾客能在线购买索尼产品。音乐、影视产品的营销有相当的难度，但也最容易形成以文化为背景的特殊竞争优势，且这种竞争优势一旦形成后，一般对手难以用模仿战术或替代战术来抗争。
以索尼音乐栏目为例，它的成功是索尼新技术公司和索尼音乐公司员工、艺术家和音乐迷们的协同努力，独具智慧的创意，高效、集中的服务器维护和公司间通信系统灵活机动结合的结晶。运作后就体现了该站点网络战略的许多特色：定期提供具有附加价值的最新内容，不断将其添加到网络服务器中去；向公众提供当红歌手的录音和数据、歌手旅行计划和新歌发行计划等信息，使站点能快速有效源源不断地提供新鲜生动的内容。为此，两公司员工每周要与主要录音公司代表见两次面，协调艺术家们的出品发行计划，并为上网设计相关特色。为进一步开发国际用户，索尼音乐公司已在日本、德国、加拿大等建立了网络服务器，它不仅与东京的索尼网络中央站互联，还利用所在国语言提供资料，反映当地民族的爱好和乐迷们的要求。该网站堪称企业利用国际互联网的全球性以实现企业自身跨国经营、吸引全球用户的典范。
索尼音乐网站尚且如此，其影视网站的精彩更不待言。互联网本身最贴近于影视传媒，这使该网站独占天时；“索尼在线”以美国本地化操作、本地节目为主，再得地利；其麾下哥伦比亚电影公司幕帐中人才济济，星光灿烂，更兼索尼社长大贺典雄本人就是艺术家和并购的始作俑者，使之更具人和。三才具备，如此网站焉能不盛？
索尼电器是公司安身立命之本，强中之强。索尼素以技术力和开发力称雄于世，自然也曾有“试验小鼠式企业”的烦恼。这倒更促使索尼一个接一个地研发出更新的产品，以保持其技术始终居于领先地位。这种令人钦佩的'索尼风格必将反映到其站点上来，使之称为“电器新品精品总汇”亦不过分。站中设有电子设备、计算机、无线通讯设备、媒体技术、专业级设备、半导体器件类等分栏目，每栏目中又有按目录分列的产品图文详细介绍。
最能体现索尼技术实力与高精综合研究成果的，应属其微机器人开发领域。这是网上的机器人发烧友、软件迷、人工智能研究家和智力过剩者的决胜天堂。设有“机器人足球杯赛”、“电子宠物竞赛队”、“梦幻圣斗士”之类栏目。世界各地的资深研究人员、电子专家、仿生学家等在此自动分为各个比赛队，根据彼此认同的游戏规则，设计出亦真亦幻的微电子机器人来，举行足球比赛等竞技活动。“机器人足球杯赛”实际是场高智力竞赛，它不仅是场幽默小闹剧，更是4年一次的在人工智能、可学习性与可移动性机器人设计与性能比赛，代表着该领域科技的最新进展，引起各国专家的关注和参与。
索尼始终横溢着卓越、独创、活力和强烈的新技术研发与市场拓展欲望。索尼的技术根基在于电子设备制造，在收购了唱片公司、美国电影公司后，大大增益其文化消费品的生产能力，从而形成其在市场上互补性、扩张性、王道与霸道兼备的多元化经营格局。这股“索尼神风”刮到互联网上，产生了无匹的威力。如在营销上，索尼总裁就承诺要提供“一种机会，创造一种利润丰厚的新型硬件，它不仅可以和网络联接，同时还可以独立运行索尼软件。”意图使凡使用索尼设备上网的，无论是游戏机、电脑还是手提通讯器材，都可以看到别人无法得到的东西。
索尼公司总裁兼CEO出井伸之要让索尼公司成为宽带网络社会的龙头大哥，他的目标不仅仅是使索尼持续盈利和增长，而且还要使索尼走在潮流的前面，使它从一个全球最大的消费电器生产商和媒体集团，转变成为一个举足轻重的互联网公司。
索尼公司是一家最具国际化的日本公司，它不仅有最具国际化的领导人――公司总裁出井伸之，也拥有一大批最具国际化的高级管理人员，这使得索尼不仅在音视频产品的开发制造方面领先于其他同类公司，在进军影视音乐娱乐业上也获得了成功，索尼美国公司的营业额已占索尼公司总营业额的三分之一。在数码网络时代，索尼将把自己生产的优秀影视音乐作品通过网络传递给每一个人，索尼既要继续成为硬件厂商，同时也要成为信息源的提供者，将这两者完美地结合，便是索尼正在迎接的最大挑战。
篇5：《硅谷商战》
清华大学出版社上个月又加印了4，000册《硅谷商战》，还寄给我一本样书，封皮也换了，封面上注明“百度掌门人－－李彦宏力作再现”，其实我有些吃惊，怀疑这本8年前写的书对现在的人还有多大参考价值，今天得空又翻了一下，感觉像是在读历史，有恍若隔世的味道，里面讲的很多公司今天已经不存在了，有些商业模式发生了改变，有些越做越强，有一点让我欣慰的是，书里面的数字、事实都是当时严格考证过的，没有任何夸张、虚构，所以用来怀旧倒是挺合适的，
《硅谷商战》
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什么时候我退休了，可以接着写互联网的商战故事，把中国的互联网也写进去，希望那个时候，中国的互联网也是世界互联网领域的最重要的组成部分，中国的互联网公司能在世界互联网领域起到举足轻重的作用。
来自：hi.baidu.com/liyanhong/blog/item/d55f10384673bff2b211c757.html
篇6：商战读后感
今天刷完了《商战》这本书，看跨领域的书真的是会睡着。在地铁上看了四天，才全部看完。这些经典的书在表达上真是嗦。可能是外国人写的，年代久远。那时候的人信息接收量远远没有今天的大，所以阅读习惯和阅读量的改变，让我们对于这些书的收获感知不同。
以战争的模式，我通过这本书了解了什么是“商战”？这里边有防御战、进攻战、侧翼战、游击战，我们是要根据自身品牌所处的江湖地位来决定自己要采用的作战模式。这些作战模式并非一成不变，有时候可能需要交叉操作执行。所以我们要对我们产品有清晰的定位，才能打赢这场商战。讲得大概就是这些了。然后用事例具体论述这些战术怎么帮我们赢得战争。
我自己的收获呢？感受一般般，用不上，自己也没有处在这样的商战环境。可能未来的某一天，在其位了，会思考怎么打赢这样的战斗。所以也不太推荐大家去看，缺乏过往经验，或者工作中没接触到，是没办法理解的。
篇7：商战读后感
著名营销战略家、定位理论创始人特劳特和艾里斯写的《商战》，整本书都是从定位理论出发来看商战的，具体是四种常见的战略形势，即防御战、进攻战、侧翼战和游击战。
整本书讲到的战争要义，特别是前三名之间的竞争，主要是要找到一块细分市场，这块细分市场应该大得足以赢利，而小得不足以引起其他市场领先者的兴趣，说白了就是另辟蹊径，避其锋芒。
这本书中讲了很多商战的案例，比如可口可乐、百事可乐、皇冠可乐的竞争，百威、喜力、莱特啤酒之间的竞争，麦当劳、汉堡王的竞争等等，当然还有很多在国内并不是十分之名的品牌之间的竞争。整本书看起来冲击力画面感比较强，有很多你来我往，见招拆招的场面，两位作者还时不时地在书中给这些企业支几招。
特劳特定位理论在中国也服务了不少客户，老板电器、长城汽车、真功夫、西南航空等等。定位说白了就是在让产品在用户心中有一个独有的位置，让用户记住并印象深刻，特劳特的主张是在强大的对手一时之间不太能改变的地方寻求突破，比如可口可乐最早的时候用的都是流线型玻璃瓶，这已经深入人心，后来百事可乐就是在瓶子上做文章，推出新瓶子，而且还加量，现在国内的饮料厂商喊出来的“加量不加价，大瓶更尽兴”就是从那个时候学来的。
篇8：《商战》读后感
《商战》的基本理论来自克劳塞维茨的《战争论》，如同《品牌的起源》的基本理论来自达尔文的《物种起源》一样。战争行为作为人类所有行为中的最高潮，将人性发挥得淋漓尽致。特劳特和里斯将战争的理论应用到商业和营销中来，也无可厚非。
像我们这些平凡人，读书就应该一方面读“道”，另一方面也读“术”。只读“道”，可能很难消化掉那些“大道理”，以我们年轻人的知识积淀和阅历，不可能将《物种起源》、《战争论》的理论系统地应用到自己工作中来的;只读“术”，就很难形成稳定的世界观体系，贪多嚼不烂，积累了一堆牛逼哄哄的“方法论”，不小心就来一个左手搏右手。所以说，读书如同打战，经典是绕不过的据点。
《商战》整本书主要讲了四种营销战，简单总结如下：
1、防御战(第1名)：不是第一不考虑、敢于进攻自我、时刻准备狙击挑战者。
2、进攻战(第2名)：盯紧领先者、攻击对手软肋、在狭窄的战线发动。
3、侧翼战(第3、4、5名，小公司)：无人区展开、优先战术奇袭、追击。
4、游击战(6~100名，区域性公司)：根据地要小且易守难攻、卧薪尝胆有饥饿感、打不过就跑。
也有几个问题：
1、一个快速增长的市场，比如单车出行，摩拜单车和OFO的混战，这属于营销战中的哪类?
2、一个新生的、快速增长的品类，有没有可能在一定时间段不像战争那么残酷(有你没我)，存在一段时间的市场共赢期?
3、根据二元法则，一个不是很成熟、很大的品类，有没有必要保留对手一段时间?比如滴滴收购了UBER，就开始被政府管制了。
篇9：《商战》读后感
都说“商场如战场”，特劳特用战场来阐述商场的行为是个很好的切入点，虽然个人比较不喜欢这样牵强的联系，但是定位的理论的确颇为受用，所以便抱着能学习一点算一点的心态看完了本书。
定位的核心是抢占客户的心理认知，而过程始终离不开同竞争对手的战斗，定位第一步便是找到竞争对手是谁，他们的价值是什么，然后避开竞争对手的强势，寻找到其中的弱点，找到适合自己的定位，并且将其贯彻在企业的方方面面。
在特劳特看来，战争最核心的便是兵力，在绝对力量面前，小的奇袭是起不到决定性作用的。在商业中也是如此，不能指望员工优秀便能打胜仗，而需要依靠企业的资本来确定合理的定位。
四种战斗的方法书里写的很详细，也提到了众多的案例，比如可乐行业，快餐行业，啤酒行业的竞争，不过在我看来这种事后诸葛亮的行为并没有太大的说服力，任何的案例几乎都可以套用这四种情况，失败了便说没有利用好这样的说辞实在是太烂~
朋友圈的干货文章里也总是说要找准自己的定位，并一以贯之的执行下去，却忽视了这个社会发展的速度实在太快，匠人精神的确是一条路，但绝对不是唯一的一条。跟随时代的步伐，可能才是大多数人可以选择的比较轻松的路线。
所谓定位也是这样，成功了可以说是定位的功劳，失败了便是固步自封了。
篇10：《商战》读后感
对售前工作体系有探寻热情的同仁一定看过《商战往事》这本书，吴柏臣老师在天涯职场连载的小说，一份解决方案销售与售前顾问协同打单实录，圈粉无数。拜读之后，分享三点得到：
(1)如何把工作做的有意思?
职场售前千篇 一律，大多数人的活动是由“机械感十足的奔波、交流、攒方案、吃饭、喝酒、朋友圈”充斥的，朋友圈华丽的警句、鸡汤、真理果真都只是朋友圈的担当而已。有趣的工作万里挑一，怎么让自己的售前工作有意思呢?书中宋汉清、唐宁等大售前丰富的套路、缜密的逻辑、老道的策划似乎给我们掀起一角，但那是人家的工作，自家的工作怎么做才能一样如在书中，得飨甘露呢?
1、学习并形成适合自身企业体系的售前工作套路与方法论，不说执行带来的成效，这个过程本身就十足有趣了;
2、坚持任何市场活动都基于目标制定策略，谋而后动，以制度培养从刻意到习惯的意识，植根于潜意识，感染力十足的专业素质就体现出来了;
3、享受“世界丰富多彩，世事变幻无穷”，世上其实并没有多少莫名其妙的事，所有的项目都靠后台策划。河面上鸭子安静的游动，殊不知人家的脚丫子在下面紧划拉呢，想要心情激荡，那么，去策划去尝试去失败去成功吧，一起由你!
2、如何最大化的发挥项目运作投资效益? 永不言败，持续发挥投资，话不必多说，看P326朝腾失利后销售总监向亲对手客户主管辞行的风度与诚恳，销售如此，天下何处不可去得。
3、如何经营自己的才能与人生? 吴柏臣老师除了写这本书，还做了两件事，一是创建了SYSVS售前论坛，二是开启了专业的售前培训创业生涯。书中，专业能力时露峥嵘却又犹抱琵琶，读者如痴如醉又意犹未尽，吴老师秀了肌肉又没有丢掉底裤，创业有了吸引力，也有了品牌效应。这就是尺度与技巧把握的教科书，以实力创造机遇，相信自己，勇敢尝试，有目标，有策略，以才能经营人生。
篇11：《商战往事》读书笔记
在原公司出来一年半后又准备回到原来的公司了，自己是属于一个危机感比较强的人，现在的自己无法过安逸的日子，也可以说自己真的怕自己跌落了层次，这也是一个中年大叔的危机，怕自己跟中兴那个42岁跳楼老哥到一个地步。原公司在资本的注入下迅速的扩张，也就出现了用人荒，趁着这个机会我也是回到了原公司。给我安排了几个工作，有售前和销售的工作，自己以前真的没有专业的做过销售，在知乎上搜了一下，大家都推荐了这本《商战往事》，投入其中不能自拔，商战的案例写到精彩处真是让人拍案叫绝，荡气回肠啊，在此写下自己的读后感。
书的作者是一个有着丰富售前经验的兄弟，书中的两个案例也都是真实还原了两个项目。作者的文笔真的不错，不过我觉得看这本书的人真的会忽略这个，而是被案例吸引，在案例里两方竞争的公司也真是你来我往，明争暗斗，精彩纷呈。
杭州的故事和成都的故事的甲方都是运营商，能做方案销售商的乙方也都是大体量，这里通擎和朝腾都是，那么工作的人员也就是故事里涉及的人都是行业精英，不是精英也没有这么精彩的案例了。书中项目的进展是以人来推动的，先说一下成都的项目吧，涉及人员为温志成、宋汉清、牧小云、吕让、马涛、牛总、徐长虹、肖山茂等。这里给我最深的就是温志成的勇气，也是我在本书中最喜欢的一句话：销售有很多理论，却都不能解释一种东西。一件再好的事情，你没有它，也好不到哪去，反过来，一件在衰的事情，你拥有它，也衰不到哪去，这种东西就是雄心。其实我认为这就是勇气，在明知不可为的情况下而去为，我认为这是销售的灵魂，就跟电影《梅兰芳》里的那句台词：“输不丢人，怕才丢人呢“一样，正是因为有了这种雄心才能让温志成把吕让那封死的铁门撬动一丝缝隙，虽然后续没有咋继续说，但是我觉得温志成还会扩大这个缝隙的。宋汉清这人物描述的不是那么刻骨，但是这2个案例真的离不开他，这已经不是一个售前那么简单了，我认为他可以是一个战略大师了，在成都的项目中，通擎全面下风，他愣是凭他的胜兵先胜而后求战的策略让徐长虹认可了他们的EAI方案，成功让温志成和吕让对等的来掰手腕，如果不是吕让搞定了牛总，输赢未知。
宋汉清给我最大的思考就是：你要在业务领域成为专家，同样你要成为一个有战略高度的领域专家，这不仅仅是方案，还有策划和谋略，有强大的思想和演讲能力，这是自己要努力的方向啊。要说本书中我最喜欢的朝腾的人就是吕让了，我喜欢这个话不多，胸中有沟壑，同样是有情有义的人，他对温志成没有那种同窗成了仇敌的感觉，让人知道他就是在工作，为了工作封杀了温志成，但是在一起的时候他对温志成是有感情的，这是他的情意。在对成都CRM和EAI的项目控制上更是滴水不漏，也成功的向大家证明了在你方案不差的情况下那么搞定关键人就是关键，我更喜欢他的领悟：以后怎样才能生存下去呢？看来只能在我的领域成为最强者，别无他法。关于牧小云和宋汉清相识于成都，牵手于北京，也是这在寒风咧咧的商战中那一朵寒梅了，我真的喜欢这个结局。成都的故事让我看到了吕让的经营也让我看到了温志成的雄心，所以以后自己无论处于吕让还是处于温志成的角色都要学习他们两位。
在杭州的项目里的人物有关亦豪、历镇明、宋汉清、霍武、李夕、高总、姜正山、唐宁等。杭州项目的运作充分体现了一个公司的目标和方向，杭州项目对于通擎来说就是生死的分割线，拿下了就是生，有案例来对抗朝腾，输了就是死，通擎在BOMS2.0的项目上势如破竹，席卷全国。这里又一次体现了宋汉清战略大师的水准，四位一体的理念充分与甲方项目老大高总的理念相吻合，让项目最终在高总的.拍板下给了通擎。我喜欢这里关亦豪虽千万人吾往矣的勇气，是的，再一次提到了勇气，温志成有，关亦豪也有，那么作为销售，我们真的要有这种一往无前的勇气。我喜欢历镇明这个甲方，懂技术，有深度，他帮助关亦豪不仅仅是因为关亦豪帮他联系了医疗资源，我想更多是来自关亦豪那种勇气，同样他对关亦豪也有这种勇气，在关亦豪最煎熬的时候他拿出了自己的勇气，给了关亦豪信心。这个项目的成功离不开姜正山对高总的引导，离不开宋汉清的方案，离不开通擎公司的上上下下，那么让我思考的就是关亦豪和宋汉清来推动这种资源的整合，这才是通擎拿下项目的关键，才能在霍武连环杀的战术下面稳如泰山。
还有很多感悟没有思考明白，也没有表达出来，那么就说明这本书值得让人在看那么几遍，后续我看第二遍的时候我想我还会在写这么一篇读后感的。
篇12：经典商战谈判技巧
在经典的商战之中我们都会见到很多精彩的商务谈判案例和谈判技巧。“白脸”“黑脸”、“转折”为先、期限效果等等谈判技巧，本文为你一一解析，让你在商务谈判之中立于不败之地。
适时反击、攻击要塞、“白脸”“黑脸”、“转折”为先、文件战术、期限效果、期限效果、打破僵局、声东击西、金蝉脱壳、欲擒故纵、扮猪吃虎……
一、适时反击
反击能否成功，就要看提出反击的时间是否当掌握得准确。反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用，所以，它也可以说是一种以退为进的防卫战。汤姆成功的例子，就足以显示反击正是所谓的“借力使力”，就是利用对方的力量，再加上自己的力量，发挥“相乘效果”，一举获得成功。
其次要注意的是，使用反击法时，如果对方不认为你是个“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。强生相信汤姆是个“说到做到”的人，所以在汤姆尚未正式宣战前，便作了让步。情况如果恰巧相反，结果也自然大不相同了。所以，在使用反击法之前，你必须先行了解，在谈判对手眼中，你是否是个言行一致、说到做到的人。
二、攻击要塞
谈判，尤其是有关公务的谈判，参加者通常不止一人。在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中，最适合采用的，就是“攻击要塞”。
谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的，不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为“对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽略了“对方组员”的存在。
谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”，在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的主张，凭借由他们来影响“对方首脑”。其过程也许较一般谈判辛苦，但是，不论做任何事，最重要的就是要能持之以恒，再接再厉，始能获得最后的成功。
当你无法说服“对方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。”战术时，关键在于“有变化地反复说明”。很显然地，“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主张，而现在，如果要再拿同样的说词对“对方组员”展开游说，“对方首脑”自然感觉兴味索然。而“对方组员”也一样，对你一成不变陈述方式，也不可能专心聆听的。所以，目的虽然相同，但是，在反复说明的过程中，就要特别留意其中的变化性，以免收到反效果。另外应注意的是，纵然你已经认真地说服了“对方组员”，但是，这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”。要是“对方组员”不肯这么做，即使你用尽了全力，“攻击要塞”战术还是难奏其效的。
三、“白脸”“黑脸”
有一回，传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。
不过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那十一架，他便满意了。而谈判的结果，这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手。休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。代理人回答：“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们——你们到底是希望和我谈呢?还是希望再请休斯本人出面来谈?经我这么一问，对方只好乖乖的说——算了算了，一切就照你的意思办吧!”
四、打破僵局
谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达七十项。当谈判内容包含多项主题时，可能有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，你可以这么“鼓励”对方，“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗?”
这就是一种用来打开谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，实则却能发挥莫大的效用，所以值得作为谈判的利器，广泛地使用。
牵涉多项讨论主题的谈判，更要特别留意议题的重要性及优先顺序。譬如，在一场包含六项议题的谈判中，有四项为重要议题，另两项则不甚重要。而假设四项重要议题中已有三项获得协议，只剩下一项重要议题和两项小问题，那么，为了能一举使这些议题也获得解决，你可以这么告诉对方：“四个难题已解决了三个，剩下的一个如果也能一并解决的话，其他的小问题就好办了。让我们再继续努力，好好讨论讨论唯一的难题吧!如果就这么放弃，大家都会觉得遗憾呀!听你这么一说，对方多半会点头，同意继续谈判。
当第四个重要议题也获得了解决时，你不妨再重复一遍上述的说法，使谈判得以圆满地结束。
打开谈判僵局的方法，除了上述“只剩下一小部分，放弃了多可惜!”、“已经解决了这么多问题，让我们再继续努力吧!”等说话的技巧外，尚有其他多种做法。不过，无论所使用的是哪一种方法，最重要的，是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板，以达到最后的目的。
五、声东击西
这一策略在于把对方的注意力集中在我方不甚感兴趣的问题上，使对方增加满足感。
具体的运用方法是，如果我方认为对方最注重的是价格，而我方关心的是交货时间，那么我们进攻的方向，可以是付条件问题，这样就可以支对方从两个主要议题上引开。
这种策略如果能够运用得熟练，对方是很难反攻的。它可以成为影响谈判的积极因素，而不必负担任何风险。
六、金蝉脱壳
当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。
这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。在这时，双方都很清楚，这是为了不使谈判破裂。
然而，如果用直接了当的方式使用“职权有限”，这个策略还是有危险性的。因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。如果一没有足够的权力，那么就会出现新的问题，若是一方认为可能会面临到，即无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解，都不会被他的老板认可。其结果，一方会不得不做出进一步的让步。某一方提出“职权有限”，对双方来说都是不利的。它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式，削弱了自己获取利益的可能，使任何谈判都更趋复杂化。
如果一方真是“权力有限”，则会降低谈判的效率。如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方，那么，它不但具有许多不利之处，而且这种人为障碍很可能被发现，而使自己受损。
一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：“你有最后决定的权力吗?”谈判进入中期阶段后，如要某一方的权力确实有限了，那么，另一方应该施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因“职权有限”而造成的问题。
杠杆作用和分析
为了要运用你的长处为自己谋利，道德必须将它们孤立分离起来，确定它们是什么。
让我们假定你在谈判购屋事宜。你要买的房子并不是处在最佳位置，屋价早已反应出此点，可是你认为还是可以做成对己更为有利的交易。你知道还有其他的人对此房子有兴趣，可是你觉得你的立场独特。你想买此栋房子，不是做住宅，而是一项投资——此投资是你的会计师极力向你推荐的，因为你需要减税。没错，购房做住宅的买主，对卖价也和你一样感兴趣，不过他们会对其他的考虑更感兴趣——像地板的美观、墙壁、油漆颜色和其他项目。而且你知道这栋房子是以抵押品给与融资的——每年不只是要支付利息，而且要分期发还本金，直到抵押品到期。像这样的抵押品对绝大多数的住宅买主来说，都没有什么用的。另一方面，这种抵押品对你将是有用的。在售卖房子时一并让与给你，那将对人更有裨益。基于此点交易的进行速度大为增快。
你把这些有力的论点带到你的谈判中，此屋的屋主想要退休了，所以希望尽快成交。然面，像绝大多数的屋主一样，他对自己的房子很有情感，认为它们的价值不止于此。你所开的价少几千元。你告诉他你想符合他的叫价，不过你计算了使房子恢复良好状况所需的整修费，故而你开的价钱要比他的叫价少了几千元。你所做的是件公平的事。采取了折衷办法。接着你很快地结束讨论，告诉他很自然地他需要一些时间考虑你的提议，灌输整修费用的念头到房主的脑海里，你让他耽心其他买主是否能出更好的价钱。房主现在对他的房子的真正价值也不敢确定了。结果可能是你会接到电话，那房主接受了你所出的价钱。借力使力是公平的。
柔道策略是谈判技巧一种，也是杠杆作用的运用。它是运用你的敌人的力量己谋利，简而言之，它意指面对强大的对手要获得自己所想的时，不要与他硬碰硬。就像老练的斗牛士，诱使斗年往你的方向冲来。不过在双方即将撞击的一刻，巧妙地闪到一边，利用你对手(牛)的加速度。
如果你与咆哮、谩骂、具攻击性的对手进行谈判时，最简单的方法是运用柔道策略。这些人，不管是什么原因，总是想要跟人决一雌雄，而他们的谈话充满攻击性，过于坚持自己看法，惹人不快。好像他控制了谈话是件了不得的事。
对付这种人最不明智的做法便是和他具同样攻击性的策略。此种处理方法的结果是不快的情绪、升高的积压，或者是更糟。处理此情况的的最好方法是运用对手的力量对待他自己。不要气恼，只要平心静气地告诉他“史密斯先生，我向你保证，我来这里是做生意，不是来跟你决一雌雄。我想我有些重要事要做。我也知道你有不爱浪费时间的美誉。我们为什么不先达成协议，然后，如果愿意的话，再决一胜负不迟。”由于你的忍辱负重，你会让你所讨厌的、具攻击性的对手去除敌意，如果他成心谈判，你们能平心静气谈生意的。不要忘了，许多人相信致胜之道是采取强悍姿态使敌人畏惧。事实上攻击性行为可能只是装出来的。不过不管怎样，你的处理方法是先站稳自己立场，表现出自我来。记住，没有任何交易是值得你失去自我尊严的。
篇13：《商战往事》读书笔记
《商战往事》读书笔记
最近在看一部职场小说《商战往事》，看得热血沸腾，因为讲的是售前顾问和销售一起打单的故事。全书围绕两个项目，两家对手企业，四个销售和一个售前顾问来展开，商场如战场，利益面前就是刀光剑影，项目中标之前，都会经历血雨腥风。
读这本书的初衷是为了能够了解做售前顾问的工作，因为今年下半年来，公司战略作了调整，我的工作内容也作了较大改变，从之前的项目经理转岗到售前顾问。售后咨询顾问做过两三年，工作内容和模式基本上都了解，但是对售前咨询顾问的工作还是很陌生，尤其是售前咨询顾问如何跟销售配合工作非常不清楚。所以，在网上搜索各种资料的时候，看到了这本书。
这本书的作者是IT行业的销售，但是成书应该是以售前顾问的身份写的，也就是书中着重描写的售前顾问宋汉清。书中的主视角是一家集成商公司通擎，在行业里面数一数二；第二视角则是对手公司朝腾，也算是行业翘楚，并且有逐步扩张，试图垄断的趋向。两家公司，争夺两个项目：四川中邦CRM系统项目和杭州华夏移信BOMS项目，前者近千万，后者小一亿，是所有人都想得到的肥肉，所以厮杀异常激烈。
一般一个项目，从酝酿到招标，这中间，作为甲方是摸清自身需求和选型的过程，而作为乙方，是一个打探并引导甲方需求，给予方案建议，最终投标中标（顺利的话）的过程，这个过程往往比较长，三到五个月，或者更长，对于双方来说其实都挺煎熬的。当然，书中着重描写乙方的煎熬。
从书中，我的确了解到了作为售前顾问，在项目前期需要做的事情——梳理客户需求、给出方案建议（=_=！这个不早就知道了嘛！）。内容看似简单，但如何做得好，就看售前顾问的能力了。
书中的宋汉清，是通擎的售前顾问总监，三十出头，专业能力极强（这个是优秀售前顾问必须的…），场面控制能力和沟通应变能力也不错，更重要的是他的战略能力也很棒。比如四川中邦项目，最初通擎面临的局面是：朝腾盘踞四川6年，基本上把四川中邦的关系都打通了，这个项目对通擎来说，商务上找不到任何突破口，通擎销售温志成接到项目也是一头雾水，虽心动，但不知如何下手。宋汉清给出了一个计谋“胜兵先胜而后战”，也就是说他先从技术层面为销售温志成打开一个口子，让他能够钻进去，寻找机会。果然，他以专业能力和对业务的熟练运用，打动了甲方项目选型的关键人物，给温志成后面的.运作提供了机会。
从这一点上，可以了解到，售前顾问是从正面上作战，从技术或产品的角度拉拢客户，同时给销售制造侧面运作的机会；而销售从侧面运作，一方面了解客户作为“人”的人性需求；一方面了解客户的项目需求；将项目需求反馈给售前顾问，让售前顾问能够做出更贴近客户的方案，从而为招投标做准备。
然而，本书毕竟是一本销售角度的书，并没有讲太多售前顾问技巧，再说售前顾问的技巧并不能通过一本书就教会人的，售前顾问的技巧是过硬的专业技能+高情商+战略运作能力，这个不是教科书能教的。所以，全书重点笔墨还是在销售策略上。关于销售策略，也可以说是作战策略，《孙子兵法》讲了很多，都可以参考。但本书给我最大的感触是销售对于人际关系的运作。
在中国职场上，人与人之间的关系是很微妙的，中国人讲求人情味，所以我们老板今年年初给我们的忠告是做人做事，一定要懂人情世故。很多人对人情世故很不屑，我一开始也非常不屑，觉得人情世故的人都很圆滑。然而，现在明白了，圆滑的人并不一定就是坏人，甚至我现在对于好人和坏人也没有绝对的评价标准——当然杀人放火的人肯定是坏人。因为每个人的立场不同，他的做事风格不同，你不理解，就不代表别人一定错，所以，我很强调的是每个人应该首先有自己的价值观，但是看人看事时，千万不要把自己的价值观强加在别人身上。
好了，说回书中讲的人际关系。书中通擎销售关亦豪一开始对自己下面的小弟说，对于客户，我们要理解他的项目需求，但是更重要的是理解他作为人的人性需求。项目的需求是客观的，刚性的，是很好把控的，但是人性的需求是软性的，是很难琢磨的，但是一旦掌握的人性需求，也就是搞定了人，很多事情就很好办（在中国职场商场就是这样）。关亦豪通过了解项目选型关键人历镇明的人性需求——母亲患胃肿瘤，帮助历镇明找名医，拉拢了历镇明，争取了胜利的可能性。
再比如刚刚说的温志成，在甲方上下关系都被对手掌控的时候，他通过自己仅有的内线，慢慢接近选型负责人徐长虹，逐渐打探他的需求（包括项目需求和人性需求），获得了徐长虹的信任，虽然最后还是输给了对手，但是赢得了徐长虹，最后的最后，徐长虹还是给他挣来了另外一个小项目（或许这个小项目又可以作为他入侵甲方内部的一个起点）。所以，我很佩服温志成，虽然看书过程中，一度觉得他特别猥琐，比如对客户赔笑脸、搞私底下交易、作秀等等，但不得不说，在当时的情况下，他能像拿着铁锹一点点撬墙一样，撬开对手在甲方身上建立的严密关系网，还是非常不错的。
懂得人情世故，对人坦诚布公，从人性角度，情感层面建立熟悉关系，然后找到双方共赢的途径，大概就是人际关系建立的模式吧。不过，我觉得人际关系是一个长期维系的过程，你不能用完别人就扔，也不能觉得某人不可用就轻视，还是要尊重每个人，与人为善，真诚交友。
最后的最后，售前顾问毕竟不是销售，不用参与那些背地里的事情，但是对专业能力和综合能力要求很高啊，往后的工作真是任重而道远啊。不过好在，这是我感兴趣的事情，帮人解决问题，与人打交道，给出专业的见解。所以，要更加努力啊，希望能够做一名跟宋汉清一样优秀的售前咨询顾问啊。
篇14：商战读书心得
老规则，结合自己我心得，将书中要点一一罗列：
商战中，实施战略的战场在哪里?
传统的概念让人认为企业营销必须满足消费者的需要和需求。而这个观念有个错误的假设就是：用户非常清楚自己需要什么。如果这个假设成立，那么市场上的产品形态将会一模一样，而商业竞争的胜利必然属于在市场调研中做最更好的一方。这个假设明显是错误的，顾客访谈不可能构想出“新”的产品，绝大多数人都会在过去的经验中去找答案，他们会把领导者的做法当做最好的答案，所以确认顾客需求不可能帮助落后者与领导者相抗衡。“顾客是上帝”的理念是错的。
或者说，“顾客是上帝”的理念，用户调研成首要任务曾经是对的，但当下已经不再正确了。《定》一书中提到，我们的社会经历了劳动力低效物质极度匮乏的时代、流水线生产成为标配生产力大幅提升而产品各类还未饱合的知识时代，和当下的产品极其丰富同质化竞争高度白热化的竞争时代。在生产力极大提升，而产品种类还很少的时代，顾客是上帝，问用户需要什么从而产生出“新”商品是可能的，这个时代也是“什么都好卖”的黄金时代。然而这个时代已经一去不复返了，日本销售大王河濑和幸的《那些人人都懂的销售技巧，你就别再用了》，也从一线销售的角度明确表达了那个“什么都好卖”的时代已经过去了，规则已然发生了变化。现在每家公司都以顾客为导向，如果十几家公司都在努力满足同样一批顾客的需求，那么只了解顾客的需求已无多大用处。
顾客导向是上个产品时代的武器，而到了这个竞争时代，正确的做法是竞争导向，根据竞争对手而不是根据用户来制定公司的战略打法。如今，商业的本质特征是公司间的斗争，而不是满足人们的需要和需求。
那么什么是公司间的斗争呢?很多信奉管理学方法论的同学，会将公司间的斗争理解为人才招聘、人才培养、管理机制优化、更勤奋地工作。但这种思维仍是从内而外的思维，将商战的战场理解成了公司内部，其实不是。商战的战场其实在用户的心智那里，在公司之外。更好的战略应该是利用时机，利用巧妙的定位，而不是蛮力。这并不是说公司内部的管理和产品质量不重要，而是说，这种思维会把战斗变成一场消耗战，而不是闪电战。不管什么时候，如果你听到上司说“我们得加倍努力了”，你就知道你听到的是失败的言论。获胜，靠的是巧思，而非久思。
商战是在心智中进行的。每天，战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。这是理解商业竞争本质的关键概念。
在作战前，一位优秀的将军总是要先仔细研究地形。他要研究每座山、每个丘陵、每条河可以用以防御和进攻的可能性。一位优秀的将军还要探察敌情。在战斗打响前，这位将军已经把敌军每个分队的确切位置和兵力部署情况在地图上标注，并进行了仔细研究。而在商战中，侦察工作非常困难。你怎么能探测一个人的心智?怎么能看清其中的地形和对手占据的强势位置呢?
侦察人的心智的一个方法是进行市场调研。这并不是让你用传统的方式问顾客想买什么，这种方法已经过时了。你所应该做的是探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要指出是哪家公司在占据客户心智的制高点。绘制出心智地图能让你拥有一种极大的优势：你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪儿呢。他们完全被他们自己的营地拴住手脚，比如他们的产品、他们的销售队伍还有他们自己的销售计划。
战略的目标是什么?如何能算是占领了战场的制高点呢?目标是，让用户将公司品牌与某类产品直接产生挂钩。当一位顾客用某个品牌代表某类产品，你就知道他心智中的山头已经完全被该品牌占领了。
历史总是惊人地相似，不断重复着：单一大市场的山头上战火纷飞，将会形成各个细分市场，各有其主。最初的占领者有一种选择，要么扩张，要么收缩。在面对一个试图细分市场的对手时，最初的占领者可以增加兵力以控制整个阵地，也可以撤回兵力守好自己的基地。占领者的本能通常都是错误的。贪欲常唆使一个品牌领导者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。企图守住一切的人，什么也守不住。
篇15：《商战》读书心得
老规则，结合自己我心得，将书中要点一一罗列：
1)商战中，实施战略的战场在哪里?
传统的概念让人认为企业营销必须满足消费者的需要和需求。而这个观念有个错误的假设就是：用户非常清楚自己需要什么。如果这个假设成立，那么市场上的产品形态将会一模一样，而商业竞争的胜利必然属于在市场调研中做最更好的一方。这个假设明显是错误的，顾客访谈不可能构想出“新”的产品，绝大多数人都会在过去的经验中去找答案，他们会把领导者的做法当做最好的答案，所以确认顾客需求不可能帮助落后者与领导者相抗衡。“顾客是上帝”的理念是错的。
或者说，“顾客是上帝”的理念，用户调研成首要任务曾经是对的，但当下已经不再正确了。《定》一书中提到，我们的社会经历了劳动力低效物质极度匮乏的时代、流水线生产成为标配生产力大幅提升而产品各类还未饱合的知识时代，和当下的产品极其丰富同质化竞争高度白热化的竞争时代。在生产力极大提升，而产品种类还很少的时代，顾客是上帝，问用户需要什么从而产生出“新”商品是可能的，这个时代也是“什么都好卖”的黄金时代。然而这个时代已经一去不复返了，日本销售大王河濑和幸的《那些人人都懂的销售技巧，你就别再用了》，也从一线销售的角度明确表达了那个“什么都好卖”的时代已经过去了，规则已然发生了变化。现在每家公司都以顾客为导向，如果十几家公司都在努力满足同样一批顾客的需求，那么只了解顾客的需求已无多大用处。
顾客导向是上个产品时代的武器，而到了这个竞争时代，正确的做法是竞争导向，根据竞争对手而不是根据用户来制定公司的战略打法。如今，商业的本质特征是公司间的斗争，而不是满足人们的需要和需求。
那么什么是公司间的斗争呢?很多信奉管理学方法论的同学，会将公司间的斗争理解为人才招聘、人才培养、管理机制优化、更勤奋地工作。但这种思维仍是从内而外的思维，将商战的战场理解成了公司内部，其实不是。商战的战场其实在用户的心智那里，在公司之外。更好的战略应该是利用时机，利用巧妙的定位，而不是蛮力。这并不是说公司内部的管理和产品质量不重要，而是说，这种思维会把战斗变成一场消耗战，而不是闪电战。不管什么时候，如果你听到上司说“我们得加倍努力了”，你就知道你听到的是失败的言论。获胜，靠的是巧思，而非久思。
商战是在心智中进行的。每天，战争在你自己的心智中以及你顾客的心智中都在进行着。这是理解商业竞争本质的关键概念。
在作战前，一位优秀的将军总是要先仔细研究地形。他要研究每座山、每个丘陵、每条河可以用以防御和进攻的可能性。一位优秀的将军还要探察敌情。在战斗打响前，这位将军已经把敌军每个分队的确切位置和兵力部署情况在地图上标注，并进行了仔细研究。而在商战中，侦察工作非常困难。你怎么能探测一个人的心智?怎么能看清其中的地形和对手占据的强势位置呢?
侦察人的心智的一个方法是进行市场调研。这并不是让你用传统的方式问顾客想买什么，这种方法已经过时了。你所应该做的是探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要指出是哪家公司在占据客户心智的制高点。绘制出心智地图能让你拥有一种极大的优势：你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪儿呢。他们完全被他们自己的营地拴住手脚，比如他们的产品、他们的销售队伍还有他们自己的销售计划。
战略的目标是什么?如何能算是占领了战场的制高点呢?目标是，让用户将公司品牌与某类产品直接产生挂钩。当一位顾客用某个品牌代表某类产品，你就知道他心智中的山头已经完全被该品牌占领了。
历史总是惊人地相似，不断重复着：单一大市场的山头上战火纷飞，将会形成各个细分市场，各有其主。最初的占领者有一种选择，要么扩张，要么收缩。在面对一个试图细分市场的对手时，最初的占领者可以增加兵力以控制整个阵地，也可以撤回兵力守好自己的基地。占领者的本能通常都是错误的。贪欲常唆使一个品牌领导者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。企图守住一切的人，什么也守不住。
2)4种战略形式，及其原则。
商战并非只有一种，而是有四种。采取哪种形式取决于你在战略格局中的位置，每个产品品类或行业都会形成这种战略格局。政治家和指挥官必须要做的首要的、最高的和最有深远意义的判断，是确定他们正在进行的战争的战略形式。既不能做出错误判断，又不能让判断同其本质背道而驰。
<1>防御战 —— 适用于市场领导者。
原则1：只有市场领导者才能打防御战。
原则2：最佳的防御就是有勇气攻击自己。
原则3：强大的进攻必须加以封锁。
<2>进攻战 —— 适用于处于第二位的企业。
原则1：领导者位置的强势是重要的考量因素。
原则2：在领导者强势中发现弱点，并对此发起攻击。
原则3：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
<3>侧翼战 —— 适用于再小一些的企业。
原则1：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。
原则2：战术奇袭应当是计划中重要的部分。
原则3：追击与进攻同等重要。
<4>游击战 —— 适用于本地或区域企业。
原则1：找到一个细分市场，要小得足以守得住。
原则2：不管有多么成功，永远不要像领导者那样行动。
原则3：随时准备撤退。
让我们重新看一看心智中的战场。当然，山头是被领导者占领的制高点。
如果你想翻越这座山，那就意味着你要打一场进攻战。你满怀希望，可能会找到一个峡谷或一个山隘作为突破的地方。但是战斗会非常残酷，代价会很高，因为那个市场领导者通常已经具备足够的资源来发起强大的反攻。
如果你是冲下山，去阻止进攻，那么你打的是防御战，其规则是：最好的防御就是有效的攻击。
如果你在山地间迂回，那么你打的是侧翼战，这种战争通常最奏效，并且花费最小。但是在许多种产品种类中，发动优秀的侧翼战的机会越来越少。
如果你在山下盘桓，那么你打的是一场游击战。你要寻找一块防守得住的安全市场，或者领导者懒得进入的一小块市场。
大多数公司都应该采取游击战。一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼战，剩下的94家都应打游击战。
经常变换战略方向是一个错误。除了把你的产品由一种形式的商战转为另一种时需要改变战略外，其他时候你绝对不应改变战略。当然了，从战术上讲，语言、画面和音乐都可以按需要频繁更换，但是战略绝对不能更换。
3)兵力原则。
许多商业将领总是犯同样的错误，陷入“优秀员工”和“更好产品”的错误观念中。他们会强调执行力、强调优秀员工的作用、强调更好的产品更好的用户体验，认为只要做好这些，就可以赢得商战。
许多公司都紧抱着优秀员工战略不放，他们坚信能招募到比竞争对手更优秀的员工，以为制订更好的培训计划能让他们保住人才优势。但是，公司越大，普通的员工越会成为平均水准，在巨型企业里，集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性几乎为零。
在许多企业管理者心智中另一个根深蒂固的错误观念是，他们认为用比别人更好的产品能打赢商战。我们把这种思维叫做“由内而外的思维”。公司很清楚自己产品更好的“事实”，以为广告商或销售队伍也能用这种事实澄清扎根在客户心智中的错误观念。但到底什么才是事实呢?事实就是顾客脑子里的认知。可能这不是你认同的事实，但这是唯一你得应付的事实。你得让用户知晓你的“好处”，但这其实得营销，而不是靠产品自身是否“更优秀”。
为什么你会有这两个错误观念?因为你听过很多已经成功的人在宣扬这两个观念，号称是这两个观念帮助他们取得了成功。但事实上，即使遵循了这两个观念，仍然失败了的人可能多得多，但失败者没有话语权。不管是战争史还是商业史，都是由胜者写的，而非败者，强权即真理。赢家的产品是否真的更好呢?赢家的人才是否真的更加优秀呢?不见得。但赢家通常是这么宣传自己的成功之道的，也就让更多的听者信以为真。
优秀的领导者知道高昂的士气能创造出势能，一个获胜的军队才会再次凯旋。巴顿将军说：“现在我们有世界上最好的食物、最精良的装备、最佳的士气、还有最棒的士兵。你知道吗?天哪，我还真可怜我们要对付的那帮杂种。”这是领导者艺术，而不是战略。领导对员工说：“没有你，我们一事无成。”而战略家心里要明白：“没有你，我们照样也行。”企业管理者们仍然混淆领导力和战略，而这对那些领导者是有利的。领导力和战略之间的混淆，会让很多公司误入歧途。
彼得蒂尔在《从0到1》中说，“每家成功的公司都找到了一个使自己取得成功的秘密武器”，而这个武器是不会公开的。很多时候，胜者的发言稿，不过是政治正确的废话而已，真正的秘密才不会告诉别人。我在看小米的《参考感——小米口碑营销内部手册》，和无印良品的《设计中的设计》《无印良品》时，都深深地觉得，他们在避重就轻地说着政治正确的假话。赢者只私下谈笑，输者却占据新闻话题。
更加让这两种错误观念得以大行其道的另一个原因是，“英雄主义”的病症在太多的企业管理人士中蔓延。这些管理人士急于为公司建功立业，甚至为公司牺牲 —— 好吧，想起了我自己，我自己就是这种急于建功立业愿意为公司牺牲的人。但巴顿将军说，“没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，要想打胜仗，得让敌人为他的国家牺牲”。
虽然“优秀的员工”和“更好的产品”这些都重要，虽然有愿意为公司去牺牲的斗志和精神也很重要，但其实都并不是最重要的。商战真正最重要的第一原则，是兵力原则。
历史上，绝大多数情况都是兵力强大的一方获胜。永远首先尽可能瞄准这一根本原则，必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。战争哲学的基本要义：在第一时间，让最多的人到达战场。
如果有一个尚未开发的市场，那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那里夺走生意。大公司能担负更多的广告预算、调研活动和渠道等。
那么小公司怎么办?市场份额小的小公司有必要像战地指挥官一样思考问题。他们必须把战略第一原则(即兵力原则)牢记在心。拿破仑说过：“数量上处于劣势的部队其战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力”。也就是说，要慎重精准地找到关键的点，然后将兵力聚焦投入到这些点上，也许整体兵力不如对方，但在这些被聚焦的点上，兵力仍能大于对手。
优秀的将军要想获胜，必须避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。
许多人认为事半可以功倍。在一些需要加大投入的关键时期，最高管理层总是错误地问：“投资的收益如何?”，相反，他们应该问“我们应该投资多少以确保胜利”。这个思想和《爆款》是一样的，《爆》也不相信四两拨千金的打法，认为与其多做几个小投入，期望分摊风险，不如集中兵力，找最好的人，打造最好的产品，做最好的宣传，少做一点产品，优先确保产品的成功率。比起“量”，更加重视“质”。
4)防御优势原则。
贯穿整个战争史，防御已经证明是战争中更强有力的一种形式。《商》做了一项调查，从1923年至2003年，25个品类占据领导地位的品牌在80年后的今天，仅仅有5个失去了他们的领导地位。可见废黜一朝帝位并非易事。领导品牌的市场地位非常稳固，只有花费昂贵的代价以及高超的技巧和大量的精力才有可能推翻他们。
军事指挥官们不会向数倍于自己的力量挑战。大致算来，进攻要想成功的话，应该在进攻点至少投入多于敌方3倍的兵力。但许多商业将领在改动进攻时广告和促销费用完全不充足，仅为对手的1/2、1/3甚至1/10，仅凭“我们拥有更优秀的员工、更好的执行力、更好的产品用户体验”，就敢发起进攻，其结果就必败无疑。企业人士最大的错误是不能正视处于防守地位的对手的强大力量。
战争中的防御模式如此强而有力，原因之一就是进行奇袭的难度太大了。军事战役中进攻方不仅常常要放弃奇袭方案，还要花费时间使兵力到位。由于后勤的问题，发动进攻的兵力全部到位要花上几天甚至几个星期。这时，敌人早已察觉，并足以利用这段时间进行防御。在商业进攻中，运输通常不成问题，但信息的传递却会是瓶颈。让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍和破坏进攻方传递销售信息。
胜利通常属于更强大的一方。仅有极少数军事战役的胜负是由先进武器决定的。商业也是如此。然而商业人士经常会误奖一个较小的技术优势当做“长弓”，并愉快地出发作战，用其与防卫坚固的竞争者竞争，结果通常是以失败告终。
5)防御战。
第一条防御战原则：只有市场领导者才能打防御战。
注意，只有在顾客心智中建立的领导地位才具有强大的势能，这股力量并非源自实际市场上的领导地位，而是来自顾客认知上的领导地位。很多公司把自己当做了行业的领导者，但是大多数公司把自己的领导地位建立在自己的定义上而不是市场现实上。你的公司也许是“周一上午密西西比河以东的领导者”，但是顾客不管这一套。一个优秀的商业将领必须对实际形势了如指掌，以便从事实中做出正确判断。你可以愚弄敌人，但不要愚弄自己。
第二条防御战原则：最佳的防御就是有勇气攻击自己。
你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务，以此强化领导地位。自我攻击可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。
第三条防御原则：强大的进攻必须加以封锁。
多数公司只有一个机会获胜，而市场领导者却有两个。如果领导者错过了自我攻击的机会，通常还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它。许多领导者不愿意阻击竞争对手，因为他们有自负心理，对进攻者不屑一顾。糟糕的是，等到他们进行阻击时，已经太晚了，局面已经无法挽回。那么领导者应该到处下赌注，还是只在最有可能获胜处下赌注?很明显，绝对没有理由注重那些显然愚蠢的观念，但是谁又是判断呢?世事总是变幻莫测，并且来势凶猛。常常是突然之间，打入新的一局比赛已经太晚了。防御过头比防御不足要更安全，如果你愿意，你可以把它叫做保险费。
对领导者来说，另一个有效的战略是给自己“留下储备金”。进攻者应倾尽全力出击，然而领导者把尽可能多的钱都花在一次战役中并不合算，最好是只投入压制竞争对手所需的费用。把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫你的阵地。
一切防御战的最终目标是赢得和平，迫使竞争者转入零散的游击战。假设领导者已经取得了永久的和平，那么就可以改变战略了，把重心指向产品本身，而非自己的品牌。假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。当然，到这一步相当于也在为未来的敌人做贡献，很奢侈的行为。先确认是否已经取得了永久和平再来考虑是否做这一步。
6)进攻战。
排在市场第二位或第三位的公司，有条件发动进攻。然而，他进攻的对象是谁呢?一个常见的误区是：依据“先挣容易钱”的理论，人们总是倾向于掠夺弱者而不是强者，但是事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取以下战术，如降价、打折、延长保修期。因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。你应该挑战的是行业领导者。
防御者的胜算大，调查统计表明，大多数的进攻战都以失败告终。一次对600家公司为期两年的调查中，只有20%的公司的市场占有率提高了2%或2%以上。换句话说，80%的公司都收益甚微或实际上丧失了阵地。在那些格局尚未明郎的阶段，发起进攻战才是有较大收益的。在那些只有5年或不到5年历史的公司中，有40%的公司搞高了市场份额;而那些20年或20年以上历史的公司中，只有17%提高了市场份额。也即是我们常说的新业务的窗口期。战略有两个关键词：1是定位，2是时机。进攻战不易打赢，我们应该重视进攻战的三个原则。
第一条进攻战原则：领导者位置的强势是重要的考量因素。
多数公司就像小孩，他们遇到问题时的第一反应是研究自身。他们开始考虑自身的力量和弱点，研究自家产品的质量、销售人员、产品价格和销售渠道。这个思维是木桶短板思维。这往往会陷入追求内部运营效益的泥沼，忽略了真正的战略。处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力放到研究领导者身上。要考虑领导者的产品、领导者的销售力量、领导者的产品价格和领导者的销售渠道。不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，前者绝对没有胜算。就算补齐了自己的短板，可是若领导者也没有短板，如何能胜出呢?
大多数的商业计划都要求“增加我们的市场份额”，但增加我们的市场份额，往往是需要通过“让竞争对手的市场份额减少”来实现的。所以，单纯地以为优化自己的内部就可以达到目标，是天真的，市场份额是此消彼长的。
第二条进攻战原则：要在领导者强势中找弱点，并向这一弱点发起攻击。
没错，我们要在领导者“强势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。有时，领导者会有些弱点，而那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分。他们只是忽略了那一点，或认为它不重要，或把它忘掉了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而能使领导者更为完善与强大。只有领导者强势中所固有的弱点，才是其无法避免的，要避免就必须付出同时放弃强势的代价。
第三条进攻战原则：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。
对于行业领导者来说，你是没有绝对优势的，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。应该在尽可能狭窄的阵地上发动进攻，最理想的进攻状态是单一产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领导者能负担得起。
企业若是一下子在非常广阔的战线上投入多种产品，改动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地，并且损失还会更多。因为任何时候，领导者总是有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。
然而这一点却很难做到。克莱斯勒公司总裁林恩.汤森说：“我们没有奢侈到错过占领美国任何汽车市场的机会。”，美国汽车公司的总裁也公开抱怨自己的产品仅在25%的市场上竞争。多产品线、多元线经营是奢侈的，如果没有绝对的财力和足够的投入，是非常危险的行为。
7)侧翼战。
大象打架，蚂蚁遭殃。处于市场第二梯队的公司，应该避开第一梯队之间的争斗，发动侧翼战。侧翼战不打还不行，因为不打，就会遭大象打架的殃。人家打着打着，你给打没了。
在进攻战中，你能投入并承担得起更多的投资，因为你知道那是市场所在之处，而侧翼战通常却是投机的冒险行为。不管对于商业还是军事来说，侧翼战都是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，有可能大获全胜，也有可能铩羽而归，侧翼战不是那些胆小或拘谨的人能驾驭的。喜欢做市场调查的企业管理者常常发现，改动侧翼战非常困难。他们总是想用调查代替远见。可以说，对一位将军而言，在接受进攻和防御任务时，只是正常的工作职责。但是，他最辉煌的成就就是被选中指挥侧翼战。侧翼战是他赖以取得辉煌胜利的最大希望。比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则。进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力，需要对每天每日、每时每刻制订周密的计划。
常见的商战侧翼战有哪些切入点呢?低价位侧翼战、高价位侧翼战、小型产品侧翼战、大型产品侧翼战、渠道侧翼战、产品特性侧翼战、低热量侧翼战等。其实《定位》中就花了大量的篇幅在讲侧翼战。
第一条侧翼战原则：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。
指挥官不会让伞兵在敌人的机枪阵地上跳伞，管理者也不应该在强势品牌已经把守的地方推出侧翼战的产品。发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客把你的产品归为新品类。
侧翼包抄能否成功，常常取决于你创造和维持一个独特的新品类的能力，这一点是关键所在。这点做起来并不容易，特别是防御者地否认新品类的存在，进而挫败你的进攻。想想曾经短暂出现过一阵的上网本，应该就属于侧翼战。
传统的市场理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找细分市场或利基市场，这是一种非常重要的能力。要想改动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人改动单纯的进攻战。侧翼战和进攻战大不相同。假如市场上一个山头或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。但是假如对方已经设防，那么要攻打下同样的山头需要整整一个师付出最大的努力才行。
发动侧翼进攻需要独特、有远见的眼光。其原因在于，在一次真正的侧翼战中，新产品或服务项目并没有现成的市场。而在尚无市场的情况下销售商品是很困难的，但是要想成功地怪动侧翼进攻，就必须这样做。假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢?答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。也就是说，还是要和竞争对手发生战斗，而不是纯粹的“创造一个新蓝海”，如何区分打的是侧翼战还是进攻战呢?避开竞争对手的主力是侧翼战成功的关键，这可以产生巨大的能力，又使竞争对手难以阻击。
第二条侧翼战原则：战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。
从本质上说，侧翼战是一种奇袭。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的，但是侧翼战却不同。最成功的侧翼战是完全出乎意料的，奇袭因素越强，迫使领导者做出反应和设防的时间就越长。奇袭还能消弱竞争对手的士气，让对手的工作人员暂时瞠目结舌，让他们在总部发出指示前茫然不知所措。微信的抢红色，和在春晚的摇一摇都算是很成功的侧翼战，特别是抢红包功能，一举改写了和支付宝的战局。
不幸的是，市场测试或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己包抄路径暴露给了竞争对手。乔布斯就非常擅长打侧翼战，在每次正式对外发布新产品前，他总能做到对新产品守口如瓶。侧翼战的市场试验，经常会处于两难的境地。如果试验失败了，进攻也就失败了;如果试验成功了，就会惊动领导者，使领导者采取相应的措施。
第三条侧翼战原则：追击与进攻同等重要。
如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。
许多公司在取得领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到了其他事情上去了。假定一家公司有5种产品，其中有3种成功，2种失败。你觉得哪种能占据高级管理层的时间和注意力呢?是落后的产品。
而事实上，情况应该正好相反，应该把落后的产品枪毙掉，并把它们的资源配送给正在取得最大胜利的指挥官。《领导力21法则》里也提到了这点，乔布斯重回苹果后，做的第一件事就是砍掉大量产品线，聚焦在少数几个产品上，比如发起侧翼战的ipod。
由于某些感情上的原因，而不是经济上的原因，许多公司不会正确对待成功。他们总是忽视将来，把全部的资源用于弥补过去的错误战略造成的损失。大多数企业规则的重点是保护企业避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品与旧市场上，却很少顾及对已取得的成果加以巩固。然而，有条件投降并不耻辱。一位将军不能在战斗中打到只剩一个人，就像一名棋手不会考虑继续下明显已经输掉的一盘棋一样。
如果用来进行侧翼战的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新颖诱人，所遇竞争对手甚少或弱小。这对你来说是种不能长久享受的奢侈。成功孕育成功，这一点非常重要，企业要及时利用已经建立起来的市场优势，在领导者开始设防之前，在跟风产品蜂拥而至之前，赶紧让你的新产品腾飞起来。让我想起了10年的新浪微博和腾讯微博之争。当时我还在新浪工作，新浪内部的指导思想是：不惜一切代价拉开和腾讯微博的差距。然后腾讯微博在急追1年之后，放弃了进攻。
假如你的资源不够，无法继续维持侧翼战的胜利怎么办?这种情况在许多领域都很有可能出现。也许你一开始就不应该发动侧翼进攻，而应该打游击战。商业史上有很多这样的例子，这些侧翼战开始都很成功，而最终却失败了，就因为资金短缺，无法坚持到底。小米公司的米聊，在移动互联网之初，是最早占领移动IM山头的，但腾讯的微信以非常强大的投入赶超了米聊。雷军对米聊非常痛惜，但以当时小米公司的财力，确实无法抗衡微信的进攻。如果雷军知道微信会有今天的成绩，而小米又有后来的资本的话，战局很可能不会是今天这样了。
8)游击战。
处于市场第三梯队的小公司们，是难以发动任何进攻的，无论是进攻战还是侧翼战。即便是进攻之初取得小小胜利，它也做不到持续进攻，因为它缺乏足够的经销商，没有足够的生产能力，也没有足够的市场能力。
经典的游击战术是：要找到一个大到足以赢利但又小到无法引起市场领导者兴趣的细分市场。敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。
游击战拥有很多战术优势，使小公司也能在巨头林立的市场中生存发展。可以从哪些点切入打游击战呢?地理游击战、细分的特定人群游击战、窄而深的特定领域游击战、单一品种独特产品的产品游击战、高端游击战等。
游击战有时还会有一个有趣的现象，就是发展同盟。兵力原则将会促使各个游击队伍联合起来，进行自我保护。在发展同盟时，你要问自己一个关键问题：“竞争对手是谁?”有时你的对手是你的近邻，有时不是。隔街相望的两家汽车旅馆可能就是劲敌，而假如两家旅馆位于加勒比海的一个岛上，而竞争对手来自几百里之遥的另一个岛屿，那么这两家旅馆就应该联手，提高他们自己岛屿的价值，而不是自相残杀。
第一条游戏战原则：找一个细分市场，要小得足以守得住。
游击战并没改变战争中的兵力原则，大公司仍然会打败小公司。游击战的目的是，尽量缩小战场以赢得兵力优势。换句话说，这就好比尽量成为小池塘里的大鱼。
在小市场中，保持大的市场份额是游击战的关键，应该不惜一切代价保住市场份额的优势。当一个游击队开始在“本土”打败仗时，它很快就会走下坡路了。游击队需要市场领导地位所传达出的信任状，这比什么都重要，即使市场非常小。
在某些方面，游击战看起来像侧翼战。但是，侧翼战和游击战有根本性的区别。侧翼战是经过策划，在距离领导者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领导者的市场占有率。但游击战的战略半非针对瓦解竞争对手的地位。但通常人们的倾向是相反的，即夺取尽量大的市场，有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图靠近行业领导者，消弱领导者的地位，并以此提高自己的市场份额。但这可能会是个错误。
你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败，相反，你却常听到有的公司因为过度扩张而分裂，还有的公司在太大的地理范围上，太多的市场中投入了太多的产品。衰败的关键就在于资源。这个游击公司在资金和组织机构方面，是否有足够的资源参与到不断升级的竞争中呢?有时有，但经常没有。游击公司为了支撑更大的组织机构，总是忘了他们是以放弃游击据点而卷入公开作战为代价的。这仍然是个集中兵力问题。从本质上来说，游击公司起步时力量有限，它为了生存必须坚定抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
第二条游击战原则：不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动。
游击战战略和战术的本质与《财富》500强企业的战略战术恰恰相反。游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。
美军在越南拥有54.3万人的部队，而其中只有8万人是作战人员，其余都是后勤人员。大公司的组织系统，典型的情况是，一半以上的员工的工作都是为其他员工提供服务，公司员工大军中只有为数较少的一部分被指派到公司外同真正的敌人——竞争对手交锋。游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI考核、职位升降系统和其他一些配备。游击公司应该尽量做到把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
这种简单精小的组织方式不只是一种把更多兵力投入前线的战术，还能极大提高游击战的速度，迅速做出决策，适应市场变化。同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富，因为大公司快速做出一个决策也需要职员花费6周时间，而普通决策则需要6个月。
第三条游击原则：一旦有失败迹象，随时准备撤退。
公司只要存活下来，就可以来日继续战斗。
假如战局对你不利，就不要犹豫，赶紧放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，改道前进。
9)战略与战术。
有些公司认为，制定战略就是把公司里最优秀的三四个人集中起来，把他们锁进一间屋子，直到他们想出办法来。这种方法常做称做“象牙塔里的智囊团”方式。
还有些公司喜欢把整个高级管理层召集到一个会议中心或者最好是到加勒比的海岛上，为公司的将来出谋划策。这种方法叫做“远离电话，远离一切”方式。
这两种方法都企图远离日复一日的战术决策，来制定出长远的战略决策，然而这两种做法都是错误的。
假如我们认为战略是独立于战术结果之外的力量，就会陷入错误之中。就像形式应该服从内容一样，战略应该服从战术。战略目标就是让战术层面的工作顺利进行，而不是其他什么目的。如果一个给定战略不能为战术结果服务，不管它构思多么巧妙，表达得多么动人，这个战略也是错误的。战略应该自下而上制定，而不是从上往下。就像孙子说应材施教一样，应该根据公司自身的条件来制定战略打法，如果制定的战略公司没有相应的资源，是无法落地执行出应有的效果的。
一个将军只有在深入、详尽地了解了战场情况之后，才有可能制定出真正有效的战略。商战战略应该从市场一线的泥泞中发展出来，而不是出自象牙塔内的臆想。那种远离战场、脱离实际的将军和坐在会议室里的某些首席执行官是同类人物。
在军事战斗中，初学战略的人们要从学习刺杀开始。《战争论》的作者卡尔.冯.克劳塞维茨知道战争是什么，他12岁时在普鲁士军队中开始他的军事生涯，曾在耶拿被法军俘虏过，在博罗季诺参加过拿破仑和沙皇军队的大规模冲突战，他曾参加过别列津纳河战役，亲眼看见成千上万的法军被哥萨克人的铁蹄践踏下最血腥的一幕，他还目睹了滑铁卢战役。所有伟大的军事战略家都有着相似的经历，他们的战略思想的取得是建立在先前的战术学习基础之上的。战略服从战术。
18世纪末，炮兵部队是个新事物，那时的高材生们都乐于参加骑兵部队，因为骑兵是当时的主要战术。然而，战争在战术层面上发生了变化。在大型的陆军作战中，骑兵已经几乎没有什么用武之地，最具战术意义，杀伤力最强的武器是大炮。没有人比炮兵出身的拿破仑更懂得这一点。拿破仑战略的高明之处就在于大炮的运用，他可以使大炮起到最大的战术效果。拿破仑坚持发挥炮火的机动性，在尽可能近的范围里集中火力，在敌人的阵线上为自己的步兵和骑兵轰开一个缺口。拿破仑曾说：“大炮决定了军队和国家的最终命运。大炮永远不嫌多。”
而到了20世纪，坦克的出现，就相当于拿破仑时代那种能够发射6磅重炮弹的大炮。巴顿将军对第二次世界大战中最关键性的战术武器坦克部队的了解和使用，使他成为一名伟大的军事战略家。巴顿说：“人们不应该先制订计划，然后再让形势适应计划，而应该让计划适应当前的形势。我认为胜败取决于最高指挥部是否拥有这种能力。”
昨天最尖端的武器是电视，而今天变成了网络。有多少不懂得公关、电视、网络以及其他营销武器的管理者认为自己是个商业战略高手呢?太多了。
无疑，战略要靠对战术的详尽了解发展而来，然而看似矛盾的是，优秀的战略往往并不依赖最好的战术来实现。一个合理的战略的实质是，能够不依赖出色的战术而在商战中取胜。
虽然人们认识到了广告的重要性，但是许多公司经理却错误地完全依赖于它。他们企图打出“致命一击”的广告，来帮助他们夺取胜利。公司们常常把全部赌注压在大量广告计划上，企图以广告“挽救局面”。然而，局面很难逆转。原因很简单，如果战略高明，那么就算平淡无奇的战术也能取胜。如果必须用最好的战术才能取胜，那么这种战略就不合理。
换句话说，依赖出色战术的公司同时也在依赖不合理的战略。所以，倘若一家公司采用下列两种方式，就会失败。第一，依赖蹩脚的战略;第二，依赖于出色的战术。历史证明这种情况很少出现。形势越是无助，就截止会倾向于孤注一掷。在美式足球赛中，传长球是绝望之举。多数情况下，宝洁公司平平淡淡的战术在现代商战中获胜。依赖于超级战术取胜的商业将领常常很快就指责武器不起作用。好吧，看来《疯传》《引爆点》这类讲如何战术出奇的书，不能过于依赖了。
优秀的商业战略家总是生活在战术与现实世界里。他们从来不因自负影响自己的判断，他们从不试图实现不可能实现的目标，也从不在合理的目标之外发动什么战斗或进攻。他们总集中精力于那些可以通过可用的战术来完成的那些目标上，而从不在那些浮夸的方案和不可能实现的梦境上耗费精力。恩，俗话称：接地气。
有关战术的知识可以帮助你制定相应的战略，从而使公司的一套行动路线成为可能。一旦这一步得到认可，战略就开始起主导作用，以指导相应的战术。假如一种战略是从战术角度合理制定的，那么当战斗打响后，这种战略就应该对战术起指导作用。为了实现一定的战略目标，一位优秀的将军应该具有忽视战术困难的能力。有时有必要投入大量资源，以占领那些影响整体战略发展的关键点。比如你也许不得不在一段时期内仍旧经营一些亏损的项目，以便达到一定战术目标，进而保证总体战略的成功。反之亦然。比如当一些可盈利的产品同你的战略不一致的时候，你就不得不削减或放弃这些产品。不论怎样，都可能引发那些注重销售业绩的员工的一些反对意见。
施行分权管理，是公司的战术缺乏战略指导最常见的原因。就像品牌延伸一样，短期内分权管理有一定收效。然而，从长远看，公司必定会为之付出惨重代价。可以在现场制定决策是多数公司实行分权管理的理由。尽管通过现场决策去研究战术形势是制定优秀战略的一个重要组成部分，但也只是一个组成部分而已，应该在发生全局战略制定以前，最终还是需要有人把这些因素结合起来，揉合成一个有组织性的、连贯一致的战略。从全局制定出的战略，很有可能在局部的战术上，是有所牺牲与平衡的。
在任何时刻，一个公司的战略计划应当只能瞄准唯一的目标。这个目标应该优先占用公司的资源，也许我们可以把它称为“单一焦点”。分权管理和缺乏一致性的整体战略必将导致多点进攻。一个公司在一个市场取得了成功，并不意味着在另一个市场也能取得成功。但是很多管理者由于过分自信对很多甚至所有领域都发起进攻。如果公司脱离自己的业务去发展多元化战略，是很危险的。
根据物理定律，任何作用力都有一个大小相等、方向相反的反作用力。许多商战指挥官在制定作战计划时都以为敌人根本不会有什么反应，事实上并非如此。你把你的价格降低一半，你的对手可能也这样做。对于你的每个行动，就算你的对手不完全复制你最初的行动，他们总会采取相应行动的。千万不要做单方面的思考。一位优秀的商业战略家会预计到对手的反击行动，商战的许多原则都考虑了反击的危险。要考虑到敌人的反攻，你的对手们将付出比你更多的资金和牺牲来保卫他们已经拥有的东西。
10)商业将领。
许多企业首领们都躲藏在多元化和分权管理这两个孪生原则下，避免让自己成为被关注的中心。
现今的商业呼唤更多的商业将领，需要更多的男性或女性自愿接受统筹和指导商业战局全责的职责。在这急需优秀战略思想家的紧急时刻，商量却正背道而驰。多元化和分权管理正在使企业的战略制定责任由管理高层走向中低层。巴顿的第三集团军有105名军官，却只有1名战略规划员。参与战略规划的人越多，公司就越难出台优秀的战略。我们要做的是把战略规划推向高层管理者，而不是授权给中低层管理者。
分权管理消磨了商业人员的冒险精神。经理们并不是傻瓜，他们知道只要他们能留在“解雇线”以上，他们就能顺利奔向企业管理高层。很多人信奉“不做事就不会做错事，而做事就有可能犯错”。“正确的做事”和“做正确的事”是差别很大的，“正确的做事”，掌握方法论，再加上一点经验就可以了，而\"做正确的事“却是相当困难的，什么才是”正确的事“呢?需要智慧、需求足够的信息、经验，还有足够的勇气和冒险精神。
商业将领们需要无畏精神，时机成熟时，他们必须果断而迅速出击。然而这些商业将领往往随着在仕途上步步高升，丧失了他们的无畏精神。军衔越高，胆魄越小。越接近退役，胆魄越小。股票期权越多，胆魄越小。
我们去哪里才能找到可以指挥这些规模行动的商业将领呢?这样的人才太难找了。克劳塞维茨讲道，许多在其他方面很聪明的人未必有能力成为一个好将军。千人之中，或仅有一个。一个优秀的商业将领需要什么样的素质呢?
《商》提到了必须灵活，必须有决断力，必须有无畏精神，必须通晓事实，需要运气，应该通晓规则。然则我推荐看看《领导力21法则》，讲到了更多更具体的点。有兴趣的同学也可以看看我对这本书写的读书笔记。
11)做广告的产品，和真正挣钱的产品可以并不相同。
每家公司都有3种类型的产品：一种是做广告的产品，一种是销售的产品，还有一种是赚钱的产品。
只是为了某个产品卖得出去或者能赚钱，甚至能赚大钱，而对一种产品做广告，是一种浪费的行为。多家公司最大的错误是，混淆了应该销售的产品和应该做广告的产品。只要顾客到了你的店里，你向他提供什么食品都无所谓。但是，如果产品会削弱你的地位，对它做广告就是个极大的错误。
电影院会为它所出售的爆米花做广告吗?当然不会，它只对所播放的电影做广告就可以同时在爆米花和饮料上赢利。
一般来说，一家汉堡连锁店为其汉堡包做广告，附带出售炸薯条，并在软饮料上赢利。这就是赢利模式。如果孩子们把你店里90美分的可口可乐喝个够，你几乎就能让所有其他产品保本。
你去一家4S店买车，销售通常会把汽车的价格卖得很低，因为这个价格在网上透明公开，也是客户最关注的部分，4S店不在汽车的售价上挣钱，而是偷偷给你安个“服务费”“提车费”“帮助申请免息车贷的介绍费”“帮助上车票的服务费”等名目挣钱。
你卖力宣传的点，仅仅是为了赢得战略，赢得客户心智。而你真正赚钱的，却可以完全是另一个举重若轻的不起眼的点。产品和营销并不需要完全对应上。
