以下是小编为大家整理的如何让年度培训计划有效？，本文共10篇，欢迎阅读与收藏。本文原稿由网友“笨笨猪”提供。
篇1：如何让年度培训计划有效？
年底临近，许多企业的培训主管都按常规制定年度培训计划。笔者见过不少培训主管尽心尽力将培训计划做了几十张，但是拿到老总那里却是几分钟就被“枪毙”。为什么呢？还是“有效”二字。
通常而言，一个有效的培训计划首先要回答以下四个问题：
1、计划给谁看？任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准。
2、计划给谁用？培训目的都是为提高经营效率的，被培训者能够真正获益才是最终目的。
3、计划可以有足够的费用支撑吗？对很多企业来说，培训都是一笔不小的开支。即使计划再好，但企业现有能力不足也是白费心计。
4、计划可利用的资源？计划要花钱有“效率”，善于利用一切现有资源。其实，培训的资源非常丰富，只要培训主管善于开发并且组合，便可以省钱。
下面就从四个方面来解释：
一、计划给谁看？
培训计划一定要跟公司的经营起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成为了“无本之木”。因而，做好培训计划，首先要了解企业经营的需要。通常而言，企业希望培训首先是“长期战略”的，意思满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；
其次是“中期战略”的，意识是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动。因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效，以达成企业战略目标。而在公司中，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。
再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。
二、计划给谁用？
计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。计划年年都在做，但是不尽人意的原因又在哪里？
因而，培训计划制定的关键步骤就是检核去年的培训计划实施情况。
其次，就是广泛地进行调查，具体步骤如下：
1、需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。 进行需求调查的最好方式就是拟定问卷。问卷的设计一定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣.
前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。企业高层大都事务缠身，为了更加明确其意思，可以将所领悟到的需求通过列表形式表现出来。
此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。
最后，要分析。对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出培训可以解决的方法。不可否认，培训确实可以得高员工素质，提高团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，成为包除百病的药方后，问题就会出现，这也是有些企业在支付费用培训后感觉效果不佳的主要原因。
三、计划可以足够的费用支撑吗？
对有固定培训预算的企业，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些；而平稳且有经验的公司，可相对低一点。但对多数企业来说，培训还是一个“奢侈”的消费，原因就是“经费”永远是短缺的。做为培训主管不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。
这里也介绍一套“零基预算法”(Zero-Base Budgeting, ZBB)供参考。零基预算法由美国德州仪器公司的彼得·A·菲尔于1970年提出，首先由 乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，然后广为企业界所应用。零基预算法的编制和审 批程序如下所示。
在审查预算前，项目主管首先必须明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系；
在审查预算时，将一切活动从零开始。凡是要求在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益；
确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序；
编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。
零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，需要管理者心中有数∶审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观；安排项目优先次序难免相当程度的主观性。
零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。
四、我们可以利用的内部资源有哪些？
可以看到，优秀的企业都有一套非常完整的培训体系和课程，并且都有自己的企业大学。对多数企业来说，也许不能跟世界知名企业相比，但是善于挖掘和利用内部资源也是非常有益的。完善而有效的培训一定是内外培训的结合。
普大顾问还愿意提供一些培训计划的制定原则供大家参考：
原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”。
原则二：更多的人参与，将获得更多的支持。
原则三： 培训计划的制定必须要进行培训需求调查。
原则四： 在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异。
原则五： 尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺。
原则六：提高培训效率还要采取一些积极性的措施。
原则七；注重培训细节。
来源：中人网
篇2：企业如何让培训更有效？
下面，笔者分享自己的一些培训经验，希望对大家有帮助。
一、分层次培训
培训为什么需要分层次?因为不同的层次，不同的岗位，人们看问题的角度和高度都不一样，对知识的理解和运用也不一样。所以企业的高层培训更多需要培训一些战略类、宏观类、思维类、全局性的高端课程。基层培训主要是一些操作性、可行性、行动力、执行力比较强的课程。企业培训的区分对待，有利于满足不同员工的成长需求，高层最好到外面学习，基层最好是做企业内训。
二、分岗位培训
因为管理员、销售员、技术员、服务员各自的工作内容不一样，所以他们需要学习的知识和技能也不一样，企业培训最好区分岗位，不要把太多不同岗位的人拉在一起做培训。因为不同的价值观、理念、思想和行为都有冲突，所以企业培训的人数并不见得越多越好，有时还不利于提高企业的培训效果。比如技术员关注事，他们认为把品质好才是最关键;销售员更关注人，他们认为把人搞定才是最关键，所以讲师的一个观点很难同进满足不同价值观的两个人。企业只有根据工种不同，采取不一样的培训方式，才能取得良好的培训效果。
三、分讲师培训
因为每个讲师的出身背景不一样，个人经历不一样，行为习惯不一样，所以讲师们的演讲风格和授课方式也不一样。企业要想做好培训就必须根据企业的需求选择讲师，而不是根据学员的要求改变讲师。因为对于讲低端课程很好的讲师要求他讲高端课程，这不是强人所难吗?同样，对于一个经常讲高端课程的老师让他讲低端课程，他同样会觉得是大炮打蚊子。所以企业要想取得有效的培训效果，必须根据企业岗位和人员的不同，选择不一样的讲师。
四、分内容培训
因为企业的人员不样，岗位不一样，所以他们需要学习知识和理念也不一样，高层更多的是接受一些摸不着、看不见，说不清、道不明的思想和观念的培训。基层更多的是接受一些具体的事务性培训。如果企业的培训内容给反了，那么培训就会误导人。高层如果没有思想观念的培训，他会失去工作的目标和方向，动力和激情。基层如果过多的强调思想和理念的培训，他们会变得不务实，整天会胡思乱想，甚至总觉得自己怀才不遇。因此，企业培训的内容一定是根性员工的工作需求量身定做，才能真正让培训产生生产力。
五、分方式培训
因为高层是理性培训，中基层是感性培训，所以企业培训的方式，基层一定要比高层活跃。因为对于基层员工来说，有时培训的氛围和形式比培训的内容更重要。越是基层的员工越不喜欢听一些枯燥无味的大道理，所以基层的培训讲师一定要活跃气氛。然而，企业高层的培训不在于形式，更关注内容。因此，企业高层的培训更需要分享知识、智慧、理念和文化，而不是一些华而不实的培训技巧。
六、分阶段培训
因为企业的发展来源于人员的成长。所以企业要有发展规划，人员要有职业规划。培训也同样如此，再好的培训也不可能一蹴而就。企业培训必须根据员工的成长需要循序渐进才能取得良好的培训效果。如果企业培训没有规划、不分阶段，想起来有时间就培训一下，忙起来就把培训抛在脑后，如此三天打鱼，两天晒网的培训，那么这对员工的成长是很不利，对企业的发展更不利。因此，企业为了长期的发展，必须制订新员工和老员工的培训计划。然后根据计划分阶段实施培训，这才真正算是以人为本的企业。
篇3：如何让内部培训更有效？
特别提示
随着企业之间的竞争日趋激烈，人力资源渐渐成为企业关注的话题，企业对人才的掌握，或者通过招聘，或者通过内部培养。不过无论以怎样的形式，企业都需要投入人力、物力和财力。不过相对于外部招聘来说，企业通过内部培训培养人的成本可能相对低一些。
今天很多企业的内训都需要这样的问题，要不就是不能满足员工的需要，要不就是流于形势，真正给员工和企业带来帮助和激励的内部培训少而又少。如果内部培训的效果长期以往的话，不仅对打击员工参与内部培训的积极性，也会使人力管理部门没有任何成就感。行动方案
谈到了企业内部培训的困惑，那么我们是否有什么好方法来帮助企业建立有效的内部培训呢？BNET商业英才网在从一些调查和采访中看到一些可以帮助提高企业内训效率的方法。这里，需要提示大家的是所有方法只限于指导，因为企业所处行业不同、企业员工也存在差异，方法需要和企业实际进行结合。
第一、内部培训的内容
选择内部培训的内容非常重要。内部培训的内容一般需要基于对企业员工的调查以后，以及对企业发展战略的清晰明确以后来确定。企业的内部培训首先需要明确培训的目标，内部培训可以分为不同的系列，或为提升工作技能，或为提升员工对企业的忠诚度，或为扩展员工的视野等等，根据不同的目的，以及员工的特点，来制定相应的企业内部培训内容。可以说，企业内部培训内容的选择不是简单的事情，需要企业人力部门的人对企业和员工有更多地接触和了解。
第二、内部培训的老师和方法
一旦内部培训的内容确定以后，接下来关键的是讲师的选择，
一般企业选择内部培训的老师无外乎两种渠道，一种是企业内部的资深人员，一种是通过外部咨询公司的人员。无论来自哪里的讲师都各有优劣势。对于内部讲员来说，由于和参与培训的人之间比较熟悉，大家容易放松，也比较容易不集中精力。但是内部讲员因为更了解参与培训的人，也可能更容易调动大家的互动，并调整相应的培训内容来更加贴近实际的工作。
对于外部讲员来说，可能企业选择的依据就是专业。参与培训的人可以听到专业领域的高水平内容，但是因为参与企业内训的人员已经不是在学校的状态，一般更希望听到对自己的职业发展、工作等有帮助的内容。如果内部培训的目的是为了提升技能，之前就需要企业人力部门的人和外部讲员有更多的沟通。
至于内部培训的方法是多种多样的，一般需要根据内部培训的内容和培训的对象来灵活选择。有大量案例，或者针对年轻人多的培训，需要设计比较多的互动环节，鼓励培训者参与其中。而对于一些高层的培训，也需要根据内容来设计。总之，无论采用怎样的形式目的都是希望参与培训的人有所获益。
这里需要指出的是，企业最好不要将培训定在一些休息时间和休息日。这样容易增加员工的对内部培训的抵触情绪，从而影响培训质量。
第三、培训后的评估
任何培训只有，都需要给参与培训的人员进行调查，来评估培训结果。评估内容包括培训的内容、培训老师、培训时间、培训方式，自己的收获等等。不过，这里切要注意，参与培训的人往往对评估调查往往不太重视，对于表格的填写容易应付。这里就要求企业的人力部门针对参与培训的员工情况，甚至和员工进行个别沟通，以得到真实的培训情况。此外，就是需要向参与培训的人员不断强调培训评估的重要性，让他们对培训评估调查可以重视。
所有的培训评估调查报告等资料最好可以保存到下次类似的培训之前，这些都将为企业未来类似的内部培训提供参考。长此以往，企业就可以不断提升内部培训的质量和果效。
内部培训可以帮助企业提升竞争力，关键是让内部培训真正发挥其真正的价值！
篇4：让校本培训与有效链接
让校本培训与有效链接
校本培训是基于学校、在学校中、为了学校的一种培训。如果校本培训组织有序，开展得扎实有效，它应该推动着学校、老师以及学生的发展。但是，如果我们潜心地审视当前学校的校本培训，你会发现诸多的问题。让我们先看几组“镜头”：
镜头一
“我们学校的校本培训非常好。学校给每位教师建立了成长的档案。关于校本培训我们学校有许多的档案……”这是一位校长在交流校本培训经验会上所讲的一段话。
【我们不可否认教师成长档案的作用，但是在这位校长看来，档案越多校本培训的效果就越好，档案粉饰着培训的效果。】
镜头二
“我们现在提倡开放、互动式培训，所以今天的培训希望每个人都发表自己的看法。”随后，每位教师基本上都挖空心思的谈了一点。
【组织者认为，每个人发言就是互动式培训。其实在培训的过程中并没有真正地“脑力激荡”，没有在互动的过程中生成任何新的问题。】
镜头三
某个学校在组织教师读完《帕夫雷什中学》这本书后，组织了一次交流会，让教师谈谈读书的体会。但是在交流会上，教师们只是从书中摘出了几个段落读了读。
【研读其实是最好的培训方式。但是要联系自己的`教学实际，不然校本培训就成了无源之水，实效更无从谈起。】
从以上几组“镜头”，我们可以看出，校本培训的意识已深入到了各学校。但是校本培训的“有效”意识还亟须加强。如何让“校本培训”真正与“有效”发生链接？现从校本培训的“两个主体”(培训者与被培训者)怎样做的角度来阐述一二。
组织者怎样做？
把握在开展校本培训的过程中，组织者必须把握国际国内教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）的动态，把握时代的脉搏，把握教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）改革的方向，诸如：“教师专业化”、“知识经济”、“新课改”等，还要注意把握教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）教学的规律。如果我们的培训者不明确这一些，那么培训肯定是无效的。
了解既然“校本培训”是根植于学校的培训，那就需要培训者了解学校的办学思想、办学目标，要了解学校的办学特色，要了解教师们的需要，要了解教育（www.xfhttp.com－雪风网络xfhttp教育网）教学中实际存在的问题，要了解学校的优势资源。这一切是培训者确定培训内容的依据，这样的培训指向性就会增强。
跟踪“校本培训”后，培训者的任务并未随之结束。培训者一定要跟踪调研，要跟踪了解参加本次“校本培训”教师的想法与真实感受，要了解本次培训是否真正对教师有所帮助，要了解教师是否有新的思考，要认真地倾听教师建设性的意见和建议。重要的是培训之后我们的培训者应该亲临课堂，结合培训的内容与培训参与者进行研究。
反思作为培训的组织者，“反思”是非常重要的。作为培训者要反思“校本培训”主题的确立是否恰当，要反思“校本培训”的形式是否有利于教师的交流，是否让教师真正地“动”起来了，要反思“校本培训”的效益等。这一切反思都将有助于提高“校本培训”的实效性。
被培训者怎样做？
带着自由来在参与培训的过程中，作为被培训者一定不要拘束自己，要尽可能地表达出自己的看法。如果在培训中只听到培训者的一种声音，那么培训的效果一定不高。正如肖川老师所言：“当只有一只夜莺在歌唱，别的夜莺都被割掉舌尖的时候，这只夜莺的歌喉再美妙也是令人毛骨悚然的。当只有一个人在写诗，别的诗人都被捆住了双手的时候，这个诗人的诗再出色，也只是撒旦的诗篇。”所以，在培训中被培训者的自由表达会丰富我们的校本培训。
带着思考来被培训者是否能带着思考来，是制约我们的培训是否能向纵深方向发展的重要因素，所以我们提倡提前把
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篇5：让校本培训与有效链接
让校本培训与有效链接
校本培训是基于学校、在学校中、为了学校的一种培训。如果校本培训组织有序，开展得扎实有效，它应该推动着学校、老师以及学生的发展。但是，如果我们潜心地审视当前学校的校本培训，你会发现诸多的问题。让我们先看几组“镜头”： 镜头一 “我们学校的校本培训非常好。学校给每位教师建立了成长的档案。关于校本培训我们学校有许多的档案……”这是一位校长在交流校本培训经验会上所讲的一段话。 【我们不可否认教师成长档案的作用，但是在这位校长看来，档案越多校本培训的效果就越好，档案粉饰着培训的效果。】 镜头二 “我们现在提倡开放、互动式培训，所以今天的培训希望每个人都发表自己的看法。”随后，每位教师基本上都挖空心思的谈了一点。 【组织者认为，每个人发言就是互动式培训。其实在培训的过程中并没有真正地“脑力激荡”，没有在互动的过程中生成任何新的问题。】 镜头三 某个学校在组织教师读完《帕夫雷什中学》这本书后，组织了一次交流会，让教师谈谈读书的体会。但是在交流会上，教师们只是从书中摘出了几个段落读了读。 【研读其实是最好的培训方式。但是要联系自己的教学实际，不然校本培训就成了无源之水，实效更无从谈起。】 从以上几组“镜头”，我们可以看出，校本培训的意识已深入到了各学校。但是校本培训的“有效”意识还亟须加强。如何让“校本培训”真正与“有效”发生链接？现从校本培训的“两个主体”(培训者与被培训者)怎样做的角度来阐述一二。 组织者怎样做？ 把握在开展校本培训的过程中，组织者必须把握国际国内教育的动态，把握时代的脉搏，把握教育改革的方向，诸如：“教师专业化”、“知识经济”、“新课改”等，还要注意把握教育教学的规律。如果我们的培训者不明确这一些，那么培训肯定是无效的。 了解既然“校本培训”是根植于学校的.培训，那就需要培训者了解学校的办学思想、办学目标，要了解学校的办学特色，要了解教师们的需要，要了解教育教学中实际存在的问题，要了解学校的优势资源。这一切是培训者确定培训内容的依据，这样的培训指向性就会增强。 跟踪“校本培训”后，培训者的任务并未随之结束。培训者一定要跟踪调研，要跟踪了解参加本次“校本培训”教师的想法与真实感受，要了解本次培训是否真正对教师有所帮助，要了解教师是否有新的思考，要认真地倾听教师建设性的意见和建议。重要的是培训之后我们的培训者应该亲临课堂，结合培训的内容与培训参与者进行研究。 反思作为培训的组织者，“反思”是非常重要的。作为培训者要反思“校本培训”主题的确立是否恰当，要反思“校本培训”的形式是否有利于教师的交流，是否让教师真正地“动”起来了，要反思“校本培训”的效益等。这一切反思都将有助于提高“校本培训”的实效性。 被培训者怎样做？ 带着自由来在参与培训的过程中，作为被培训者一定不要拘束自己，要尽可能地表达出自己的看法。如果在培训中只听到培训者的一种声音，那么培训的效果一定不高。正如肖川老师所言：“当只有一只夜莺在歌唱，别的夜莺都被割掉舌尖的时候，这只夜莺的歌喉再美妙也是令人毛骨悚然的。当只有一个人在写诗，别的诗人都被捆住了双手的时候，这个诗人的诗再出色，也只是撒旦的诗篇。”所以，在培训中被培训者的自由表达会丰富我们的校本培训。 带着思考来被培训者是否能带着思考来，是制约我们的培训是否能向纵深方向发展的重要因素，所以我们提倡提前把培训的主题告诉被培训者，让培训的参与者做充分的准备。要善于让参与者围绕着培训的主题，广泛地查阅资料，认真审视自己的教育教学行为，认真地进行思考，然后带着这一切走进培训，与别人一起交流，与别人一起碰撞。 带着问题来“问题”是被培训者不断发展的一种动力。在“问题”的驱动下，被培训者会主动地去思考。因此，最好是被培训者带着问题来参加校本培训。当然被培训者也可以在培训中或培训后提出问题。问题意识，会强化被培训者的主动发展意识。 在新课改实施的道路上，我们不仅要关注“校本培训”，还要关注其实效性。当培训的双主体真正互动起来的时候，“校本培训”就会真正与“有效”链接。
篇6：让企业培训来得更有效
在接触的很多企业中，真正做到培训既是福利，又能起到激励作用的不是很多，相当部分企业组织培训，经常见到这样一种场面：人员杂，人数多。具体而言，人员杂是指来接受培训的员工从事不同工作，在企业中处于不同层次，业务针对性不强的人集中一起培训。人数多是指企业上上下下所有员工一起参与，除了企业高层之外，不管业务是否对口，一揽子培训。
笔者到国内多家烟草商业公司做客户经理培训。当步入教室时，不禁让人诧异。第一是场面大，单次培训人数达200多人。第二，人员杂，客户经理、电访员、送货员、稽查员、部分新进的客户经理，甚至还有部分中层管理人员等。
笔者就问企业培训负责人：“为什么要组织这么多人来培训。”相关企业负责人是这么回答的：“组织一次培训不容易，而且成本这么高，一定让更多员工从中受益。”
果真如此吗？先不讨论培训组织工作的难易，但不得不怀疑如此多人集中培训，能够会让更多员工从中受益。
从培训师角度而言，上课过程中，就是不断分享培训产品的过程。为了能够顾及更多群体，但并非全部，就不得不综合考虑接受培训产品的对象，同时通过现场互动形式及时调整培训内容和培训方式。然而，面对众多的群体，作为专业性较强，业务较为针对的培训，就会出现顾及失彼。最后形成一种结果，该培训的对象，觉得深度不够，讲解不够透彻。而随便来听课的对象，就会觉得较难听懂，甚至很多知识一窍不通。于是，怨言不断。同时，人员众多，授课老师为了能够控制局面，经常使用的方式，就是通过讲解日常生活中的案例，一是让大家都听懂，二是调节气氛，
但是，这种采取避开主题的案例来讲解，虽然也能说明问题，但这种方式需要根据学员领悟能力，才能真正理解。否则，场面听起来激动，回去基本不动的局面比比皆是（提升工作能力与技巧并无多大联系）。
正是出现这种状况，笔者建议，培训必须要有针对性，层次性和长期性，最终达到激励的效果。
如何才能做到呢？
培训必需是员工主动需要的
企业培训，大部分都是企业要员工培训，而不是员工自己想培训。比如，当接到培训组织部门通知需要进行某方面培训的时候，主管首先反应就是今天谁有时间，也就是说，看谁比较清闲，而不是看谁最需要培训，是不是按照部门规划或者员工职业生涯规划安排培训。如果说张三平时没有什么事情，主管就会对张三说：“今天你没有什么事，那就到培训中心上课吧。”于是，形成一种情况，平时业务繁忙的员工，越得不到培训；越清闲的员工，培训的机会就更多。对于组织而言，这是一种很不正常的现象。也就是说，来培训的员工，大部分都是自身不想来的，是主管安排来的。不难想象，这种人到课堂上课的场面将会如何。
那么，怎样才能让员工觉得培训是自身的需要呢？培训课程有很多种，按是否有针对性来分，可以分为针对性课程，和非针对性课程。针对性课程一般专业性较强，而非针对性课程，一般都是通用性较强的课程，比如激励类、成功类、个人发展类课程。对于针对性较强的课程，应该与员工职业发展通道相结合。也就是说，员工想在自身职业通道上获得更好的发展，一是需要通过相应的培训，二是需要通过相应专业的考试。这使得员工获得培训不是为了公司业务的需要，而是为了自身发展的需要。只有把接受培训成为了自身发展需要，员工才能有动力接受培训，而且能够感受到未来个人发展的希望。
篇7：如何让经销商业务团队培训更有效？
最近，根据市场需要，我应邀前往重庆，对公司刚刚发展的一家重点客户重庆古栈商贸有限公司的业务团队进行培训，这次培训由于准备充分，该公司高层全程参与，五十余名业务人员参与踊跃，培训效果总体较好，古栈公司董事长袁总表达了对本次培训十分满意，并且就今后的培训提出了更好的建议。
此次培训，共计6个小时，然而在这短短的时间里，通过我们的培训，赢得了他们的认同与共鸣。由此很想总结一下，如何才能让经销商业务团队的培训更有效？
一、培训准备：要有充分的调研和摸底。
经销商业务团队的培训与我公司人员培训有很大的不同。经销商的层次千差万别，他们规模大的，有的年销售额过亿元，有的还处在夫妻老婆店的阶段，因此，对他们培训要想更有针对性，进行充分的了解必不可少。为此，我事先与西北大区经理人员沟通，了解到该公司老板原来是经营摩托车行业的，其主要生产和经销的“吉隆”牌摩托车，在行业内部有较大影响力，资金实力非常雄厚，经西北大区业务人员的多次沟通和洽谈，该公司准备在重庆专营古井贡酒，主做8年原浆酒、精品幽雅及公司其它主推产品，业务团队也是刚刚组建不久，人员素质相对较高，但行业跨度较大，大部分以前都没有做过白酒，
为此，我们针对以上情况进行详细了解，调整了培训内容和方式，以求让我们的培训内容能够更加贴近实际。
二、培训目的：要有明确的主题。
经销商业务团队的培训，其目的不外乎两个，一个是宣传古井的品牌、介绍古井的历史文化，贯彻古井的营销理念，为双方的合作“推波助澜”，树立古井良好的品牌形象，增加经销商的信心和古井品牌的吸引力；其次，就是为了提高经销商及业务团队的白酒营销技能，增强其终端市场操作的执行力。本次培训，我了解到，重庆古栈商贸公司是一个快速成长型的企业，公司管理理念很新，对员工要求十分严格，特别重视员工的团队精神，在合作之前，该公司袁总曾多次表示，他们不会向厂家“要政策、吃费用”，而是要求厂家能够不断提供人员的培训，通过培训提高员工的营销技能，更好地向市场要利润！因此，只有明白了经销商培训的举办意图，才能围绕既定的培训主题，有的放矢去讲课，从而达到良好的效果。
篇8：如何让企业员工培训变得更有效
企业是否需要培训，相信这是无需争议的话题。只要是企业都需要做培训。可是，同样的做企业员工培训，为什么有的企业员工培训效果好，有的企业员工培训却不行呢？培训为什么落不了地呢？培训效果之间的差别原因是什么呢？
分层次培训
培训为什么需要分层次？因为不同的层次，不同的岗位，人们看问题的角度和高度都不一样，对知识的理解和运用也不一样。所以企业的高层培训更多需要培训一些战略类、宏观类、思维类、全局性的高端课程。基层培训主要是一些操作性、可行性、行动力、执行力比较强的课程。企业培训的区分对待，有利于满足不同员工的成长需求，高层最好到外面学习，基层最好是做企业内训。
分岗位培训
因为管理员、销售员、技术员、服务员各自的工作内容不一样，所以他们需要学习的知识和技能也不一样，企业员工培训最好区分岗位，不要把太多不同岗位的人拉在一起做培训。因为不同的价值观、理念、思想和行为都有冲突，所以企业员工培训的人数并不见得越多越好，有时还不利于提高企业的培训效果。比如技术员关注事，他们认为把品质好才是最关键；销售员更关注人，他们认为把人搞定才是最关键，所以讲师的一个观点很难同进满足不同价值观的两个人。企业只有根据工种不同，采取不一样的培训方式，才能取得良好的培训效果。
分内容培训
因为企业员工岗位不一样，所以他们需要学习知识和理念也不一样，高层更多的是接受一些摸不着、看不见，说不清、道不明的思想和观念的培训。基层更多的是接受一些具体的事务性培训。如果员工培训内容给反了，那么培训就会误导人。高层如果没有思想观念的培训，他会失去工作的目标和方向，动力和激情。基层如果过多的强调思想和理念的培训，他们会变得不务实，整天会胡思乱想，甚至总觉得自己怀才不遇。因此，企业培训的内容一定是根性员工的工作需求量身定做，才能真正让培训产生生产力。
分方式培训
因为高层是理性培训，中基层是感性培训，所以企业员工培训的方式，基层一定要比高层活跃。因为对于基层员工来说，有时培训的氛围和形式比培训的内容更重要。越是基层的员工越不喜欢听一些枯燥无味的大道理，所以基层的培训讲师一定要活跃气氛。然而，企业高层的培训不在于形式，更关注内容。因此，企业高层的培训更需要分享知识、智慧、理念和文化，而不是一些华而不实的培训技巧。
分讲师培训
因为每个讲师的出身背景不一样，个人经历不一样，行为习惯不一样，所以讲师们的演讲风格和授课方式也不一样。企业要想做好培训就必须根据企业的需求选择讲师，而不是根据学员的要求改变讲师。因为对于讲低端课程很好的讲师要求他讲高端课程，这不是强人所难吗？同样，对于一个经常讲高端课程的老师让他讲低端课程，他同样会觉得是大炮打蚊子。所以企业要想取得有效的培训效果，必须根据企业岗位和人员的不同，选择不一样的讲师。
分阶段培训
因为企业的发展来源于人员的成长。所以企业要有发展规划，人员要有职业规划。培训也同样如此，再好的培训也不可能一蹴而就。企业培训必须根据员工的成长需要循序渐进才能取得良好的培训效果。如果企业员工培训没有规划、不分阶段，想起来有时间就培训一下，忙起来就把培训抛在脑后，如此三天打鱼，两天晒网的培训，那么这对员工的成长是很不利，对企业的发展更不利。因此，企业为了长期的发展，必须制订新员工和老员工的培训计划。然后根据计划分阶段实施培训，这才真正算是以人为本的企业。。
1.如何更有效的复习
2.如何更有效地培训企业的人才？
3.如何提高企业员工培训效益
4.如何提升企业员工培训效果
5.如何设计企业员工培训方案？
6.员工培训如何从需求入手
7.如何应对员工培训
8.如何走出员工培训的误区
9.员工培训如何提升企业核心竞争力
篇9：企业怎样做让培训更有效
随着市场竞争程度的加剧，企业之间的竞争格局也在发生着转变，由原来以产品、技术为核心的竞争在转变为以人才为核心的竞争，这种竞争格局的转变使企业清醒地认识到未来竞争就是人才的竞争，因此企业对人才的挖掘、培养和再教育也会越来越重视，尤其是近几年来，企业对人才的培训的需求不断上升，而对培训的工作质量要求也越来越高。但由于培训工作是一门多学科交叉的综合学科，这对企业和培训工作者而言还缺少一定的经验，也正是如此，目前多数的企业没有独立的培训部门，尤其是中小型企业，只是将这一工作和人力资源部门合并在一起，对于培训工作人力资源部门很难兼顾来完成，因为没有独立的培训师资力量，又没有丰富的培训经验，甚至连完善的、系统的培训计划都很难完成 ，而多数的企业都是采取外聘讲师进行培训。笔者作为一位培训工作者对于企业培训是既喜又忧，喜的是企业越来越注重于培训工作，而这种需求不断增加；忧的是企业在进行员工培训的过程中存在一些误区，而这些误区又直接影响着企业的培训效果和质量。企业培训主要存在的问题
1、培训工作缺少计划性
很多企业把培训当作一个短期学习行为。一年培训一两次就可以啦。这种思想显然是错误的，企业培训应当是一个有计划持续不断地开展，尤其在知识更新比较快的今天，企业很容易落伍的。知识就是力量，她可以转化为竞争力和生产力，因此，企业要保持持久的竞争力、生产力就必须不断地提高员工综合素质。
2、重形式、轻实际、赶时髦
很多企业在进行员工培训时，是凭着自己的感觉而不是根据企业的需要。看到流行什么就去培训什么？如一家中型企业的规模不大，业务人员40多人，而且是多数是刚从学校招聘的应届毕业生，理应从企业的基本知识如：企业概况、理念、文化、产品、市场情况以及销售技巧等方面着手培训，而该企业的老板却听说现在正流行某某大师的关于如何建立学习型组织的讲座，于是就不管三七二十一不惜重金将这位大师请到企业，也不问大师讲什么对企业有没有作用？就这样给业务员做了一次培训。效果如何呢？不能说没有作用，只不过有点像给一个比较饿的人喝了一些保健品。
3、不能对症下药、缺少针对性
企业的培训缺少针对性，主要表现在企业的培训内容与培训的对象不相符，缺乏层次性和针对性。有很多企业轻易不做培训，做一次实在不容易，就干脆将所有的员工多参与，不管是否对他们有无作用。笔者曾遇到一家饲料企业对初级销售员进行培训是就犯了这样的毛病，对销售人员培训重要是针对产品知识，市场情况，销售技巧和基本的营销知识培训等，而这家企业却请来了几位大学教授，当然请大学教授并不错，错的是几位大学教授讲的是整合传播、企业战略管理等内容，
试想，整合传播和企业战略管理是销售人员所必要掌握的知识吗？就这样培训了两三天，销售人员到下市场也不知道自己是卖什么的？
4、只要面子、不要效益
企业做培训的目的是为了提高员工的整体素质，同时也是为了提高工作效率和企业的竞争力。而很多企业做培训似乎不是为了这些，而是为了面子，在郑州的一家大公司明确规定培训师资一定要请大学教授，专家必须是国内一流的，这种高要求原本没有错，可是有一点太主观了。后来才知道这种要求是为了要面子，以此来显示公司的实力，叫做什么都要门当户对。
当然，企业的培训工作存在的问题还很多，在这里就不一一叙述。那么就针对以上问题企业应该怎么做呢？笔者对此谈一下自己几点看法：
一、企业培训应分层次进行
对于培训企业应根据的员工具体情况进行，要分层次有针对性，这样培训效果是与前面所述会有孑然不同的结果。
1、一般员工培训
一般员工培训应以企业内训为主，但一定要分层次进行，如业务员培训，企业应把业务员分为两类：即新业务员和老业务员。对新业务员一般由有经验的老业务员和主管进行培训，培训的内容（除军训外）一般以企业的文化、历史、组织结构、产品知识、市场状况、推销技能等基础知识方面；对老业务员培训要请一些培训专家或行业内的专家进行培训，培训的内容要有针对性，主要是对其理念更新、客户管理能力、市场开发能力、时间管理及潜能开发等方面的内容。
2、中层主管人员培训
对中层主管培训企业应以企业内训课为主，参加公开课为辅，但对企业的中层主管人员培训应从长计议，不能三天打鱼两天晒网。因为中层主管人员往往是企业的中流砥柱，起者承上启下的作用，对这一层次企业应作为重点培训对象。对于中层主管人员的培训也应分类进行，如营销类主管、管理类主管、技术类主管等，培训的内容也应存异求同，各类有各类的侧重点，技术类主管主要以技术的提高、改进、创新、引进以及管理等内容；营销类和管理类主管则以营销管理实战、理念创新以及新营销管理理论与方法等方面内容。在师资方面应以行业专家、营销与管理专家以及大学教授等有关人士。
3、高层领导的培训
高层领导即使企业的决策层和领导层等人员。对于这一层次的人员的培训，企业应以参加行业内举办和社会上举办的公开课进行或送进大学进行研修的形式进行培训。因为这一层次人员少，培训的费用高，因此，应以参加社会或行业内权威部门举办的公开课为主，大学进修为辅。当然参加公开课也要有选择的进行，不能是班都参加，首先要看内容是否是自己所需的对工作有没有提高等。
篇10：怎样建立一个有效的培训计划
怎样建立一个有效的培训计划
本文介绍，“还没有实施一个培训计划吗？你可能正在牺牲雇员生产力和工作表现 - 以及你的最佳制造生产率。” Pk_在电子装配制造商内部的全面的培训计划最大限度地提高生产率和工作表现。培训也可以通过使操作与管理人员的工作更有效率和减少由于维护与操作员失误的工作停顿的危险与代价，来帮助管理资产设备的成本。在实施之前建立一个持续的培训计划必须考虑到许多因素。 最初的步骤 1нS*? 制造商在培训开始之前，必须定义计划目标、概述主旨和决定学习过程。对于雇员的主要目标是要适应培训的主旨与教学过程两个方面，和能够胜任由培训员与学生商定的学习水平。不是所有的人在相同的时间内或方式下都能有效地学习，指导教师也可能在其培训方法上不同。这些差异可能潜在地影响学习过程和产生一个不平衡的培训环境。一个培训员可能由于一个技术或功能偏爱而忽略重要的信息。对指导教师不熟悉的内容可能会被忽略，不管该信息在整个培训课程中和对制造中机器的作用的重要性有多大。 .&学习现有技术的最好方法是反映实际制造生产线情况的培训。该培训提供信息保持的最好结果，和建立初始基线知识水平。了解设备每一部分的内在结构对于理解机器怎样运转和学习制造工艺是必要的 ~_=?~?? 培训的基本原理 t倦睬?? 领先的制造商们都认同，他们的机构必须通过将培训结合到日常工作经验中来维持一个操作员培训计划。这个过程是效能成本合算的、结果导向的，也可通过帮助运转一致性来加强积极的制造文化。这个一致性保证生产线人员和管理层不断地获得适时的培训必须，来理解和操作所有的设备。理想地，涉及机器的日常操作与管理的每一个人都应该接受培训。可是，在确认哪些人员应该接受培训之前，每个公司必须评估其现有培训课程的效率。 d颁.j? 评估培训的优点与缺点是理解你的计划的整体效率的第一部。正在内部实施的培训有效吗？通过独立的培训公司、通过制造商、或者通过这些活动的结合？每一种培训都必须针对制造表现和生产率水平进行评估。例如，建立一个高质量的内部培训计划可能对那些中等培训预算的公司是有吸引力的。 F?G Nz 用来克服培训缺陷的方法应该包括使用一个能使学生用相同的方法接受相同的信息的持续手段。许多人使用各种方法学习是不同的，制造商应该考虑实施补充学习差异的程序。保证胜任能力的方法是展示要学习的活动、通过手把手的活动来实践其能力、测试学生以决定其熟练程度。补尝学习差异的最实际的方法是使实际的学习活动达到最大。记住，当你评估培训时，不是所有的学生都有相同的`经验与设备知识。 ???,? 内部培训指南 c`R(??5 通常，一个培训部门由一组有经验的培训员和支持人员组成。培训员开发培训训练纲要、课程和相关的附属材料，而助手人员完成管理任务。如果一个制造商有世界范围的生产基地，将包括课程纲要和材料的所有培训元素标准化，对反映通用的设备性能和工艺过程是必要的。除了各地方的制造活动或环境政策之外，所有的设备通常都将在全球基础上以同样的方式使用。 ?邋歪sc 在国外位置建立培训计划的有关材料中的一个必要元素是本地语言的课程材料。另外，每个制造商都应该遵循由PBET(Performance-Based Equipment Training)和ASTD(American Society for Training Development)提出的、认可的职业标准与方法。 ?{课程开发：学习什么，得到什么 r\\rUS 成功的培训计划必须包括那些表述各种设备类型的共同性的课程，澄清哪里存在操作、机器和/或维护的相似性。培训课程应该给予学生学习那些所有机器共同的功能和过程的机会，比如泵的技术、马达构造和电气参数。这个信息允许他们在所有利用相似技术和工艺的机器上完成基本的机械功能和过程。通用知识的转换使一个公司能够以有限的人员操作和修理所有的机器。 D便P?V
