生产计划与采购的供应链方法

时间：2022年12月11日

来源：孟雨

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下面小编给大家带来生产计划与采购的供应链方法，本文共13篇，希望能帮助到大家!本文原稿由网友“孟雨”提供。

篇1：生产计划与采购的供应链方法

采购和计划管理是现代企业管理的基本活动，采购的目标是以合理的价格、适合的数量，在准确的时间将物料发送到正确的地点，计划的任务是在已知计划期内，根据每一时段的需求预测量，以最小化生产计划期内的成本为目标，确定该时段内各期的产量、库存量和劳动力水平，

1 我国企业采购与计划管理存在问题的原因

采购和计划活动虽然各自的目标不同，但是都统一于企业的整体目标，因此在管理实践中应该对两者协调管理，单独强调其中一项管理活动而忽视两者之间的联系是没有意义的。我国企业在日常的采购与计划管理中仍然存在一些问题，其结果表现为一方面，当市场热销时，产品的库存不足无法满足客户的需求，于是生产部门加班加点。

另一方面，当市场萧条时，产品和原料库存大量积压，生产部门生产出大量库存。问题存在的原因有：

1.1需求预测的不确定性

计划部门往往根据预测的需求制定生产计划和采购计划，未来的市场需求是计划过程的重要输入，如果需求的估计过多，可能造成产品的库存积压，相反，可能引起客户服务水平的降低，在实际情况下，企业常常根据产品的历史销售数据估计未来的需求，而很多企业的信息化起步低，基础数据不够，无法准确预测，另一方面，市场的不确定性又加重了预测的难度，这些不确定性给计划增添了复杂性.

1.2采购的提前期较长

如果不存在采购提前期的问题，企业的预测工作就简单多了，但是现实中，许多零部件的采购需要通过国际采购完成，而且物料价值高，通常我国企业进行国际采购的提前期为两个月，即目前产品的零部件是两个月前采购完成的，而离市场时间越长，产品的预测就越不准确，生产的风险就越大。

1.3 MPR系统的参数设置问题

MPR的核心是物料需求计划MPR。运用MPR的结果，一方面是生产计划的加工订单;另一方面就是生产建议的采购单。MPR系统根据所有材料的计划订单发出(POR)生产请购、生产建议表，经申请部门人员确认或修正这些需求后以请购单的形式传给采购部门，采购部门选择出合适的供应商后向供应商发出定购单。这些输出结果的精确性受到输入数据的影响，因此系统的参数设置是很重要的。

1.4安全库存计算的不准确

安全库存对于企业满足一定的客户服务水平是重要的，在企业产品供应上起到缓冲的作用，企业往往根据自身的客户服务水平和库存成本的权衡设置安全库存水平。而在现实情况下，企业的安全库存往往起不到应有的作用，当市场销售繁荣时，根本就没有库存保证供应，缺货水平很高，而在市场萧条时，安全库存显得多余。这主要源于预测的不准确。

1.5采购部门与生产部门的沟通

一方面生产部门会在短期计划中有意提高短期生产量，主要是考虑到未来需求的不确定性，结果会导致多余的物料进入生产环节，生产出多余的产品，而MPR系统并不把这部分产品作为安全库存，库存成本较高;另一方面当采购部门知道这种情况时，由于降低库存的压力就会重新考虑MPR系统的物料采购，生产部门会发现他们需要的物料不够多，这样导致了两个部门之间的冲突。

1.6 生产与销售部门的矛盾

企业的市场部门通常会在每年年初向生产计划部门提供当年的销售计划，然后再在每个月根据市场的实际销售情况对原先计划进行调整，但是市场部门和计划部门的出发点不同，市场部门往往偏重于其要实现的销售目标，不能准确反映市场需求，计划部门若按市场部门的指导进行决策在实践中可能会出现问题。

2 生产计划与采购的供应链方法

我国目前企业基本上是按照MPR的基本思想和基本原理制定生产计划与采购计划，但是MPR系统并不能解决生产中出现的上述问题，需要将供应链的方法引入生产计划与采购决策中，做到协调需求、计划和采购的决策，从根本上解决企业目前存在的问题。用供应链方法解决生产与采购的协调管理主要表现在以下几个方面：

2.1 提高预测的准确性

预测是计划重要的输入信息，预测信息不准确，制定的计划就会在管理中暴露出许多问题，提高预测信息的准确性主要从两个方面着手，一方面通过预测方法的完善对需求进行滚动预测，另一方面做好对共用件的预测。滚动预测能够使需求的信息更加可靠地反应市场情况，它依据一定的预测方法，根据不同行业的特点采用不同的方法，有些情况下会结合市场份额的分析或顾客选择理论等方法，有些时候会根据宏观经济的相关分析完成。

共用件是指用于多个产品且被每个产品使用不只一次的部件。如果只是使用一般的均值-方差预测，会影响共用件的预测精度，

通常有两种方法预测共用件的需求，第一种方法假定使用共用件的产品是独立的，总的预测均值是每个产品的预测误差之和，方差也很容易确定，但是这种方法的假定太严格，在产品非独立的情况下不能适用。第二种方法是直接确定部件的需求和不确定性，将产品的需求分解成部件的需求直接预测。这种方法避免直接测量各个产品的部件误差进行代数累加。而且方差的测量也是直接基于公用件的，免去了第一种方法苛刻的假设条件。

2.2降低采购环节的不确定性

降低采购环节不确定的重要方法就是做到与供应商的协同管理，将采购计划与生产计划统一起来。根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系。协同采购在合作强度上分为不同的层次，合作强度不同，经营模式也不同。战略伙伴模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。为支持这一合作关系，需要在采用先进的业务实践和信息技术基础设施方面进行大笔投资，合作双方共同实施提前计划系统和一体化应用。基于对双方生产环境的约束，制造商能够与供应伙伴协同进行计划决策。这极大地缩短了计划时间。重要伙伴模式适用于与几家供应伙伴的中等水平的合作，包括在业务和IT基础设施方面的适度投资。持续地对合作伙伴进行评估，并将其与市场上可替代的其他供应商进行比较，共同投资决策注重在合作关系的短期效益。大众市场模式将成本作为合作中的最重要因素。采用这一模式的公司拥有很多个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。通过选择适当的与供应商协作的模式降低采购活动的不确定性，及时协调生产计划制定。

2.3合理设置MPR系统的参数

正确理解和运用安全保持、提前期、安全时间、材料产出率、批量法则，设置好这些参数，对这些数据进行经常性维护，保证数据的准确性。

安全时间是将计划收料PORC及计划订单发出POR同时提前的一个时间值，用来保障在实际前置时间发生变动时，仍然在需要日期前完成订单。安全时间使POR和PORC同时提早同样的时间。实践表明用延长前置时间来保证安全时间并不是明智的，管理者需要尽量缩短前置时间，对供应商的延迟交货用其他方法解决。

批量法则是指确定订货数量的政策或策略。选择不同的批量法则会影响到MPR采购建议的输出结果。不同的批量法则下，订购的时间和数量存在很大差异，因而也就会有不同的成本和效益。可以根据物料的用量大小、物料性质成本大小以及管理要求来选择合适的定购批量法则。

单位用量是指生产一个单位的父件需要消耗的子件的数量。报废率表明对物料净需求的扩大程度。在系统参数设定时，通过设定是否考虑损耗率和合格率的值来使材料主文件中和材料表中的损耗率、合格率是否生效并作为MPR展开调整下阶段物料实际需求的因素。另外由于父件不良造成父件报废，在己订有父件产出率时就不应再订子件损耗率，以免造成系统重复计算。

2.4合理设计安全库存

安全库存为生产起到缓冲的作用，根据安全库存的计算方法，主要从三个方面讨论优化安全库存的设计，即合理确定测量需求不确定性的方法及服务水平的设计问题。

确定需求不确定性的测量是计算安全库存的基础。通常有两种方法确定需求的不确定性，第一种是测量企业物料的计划消耗与实际消耗的偏差，第二种是测量真实的客户需求与预测的偏差。在第一种情况下，安全库存保证物料能够支持生产计划，但是实际的定单完成是取决于产品的库存，在这种情况下组织的交货期目标与安全库存没有直接关系。在第二种情况下，安全库存能够成为组织满足客户需求的工具，交货期的目标可以包括在安全库存的计算中，能够反映投资与市场不确定性的关系，同时也能完成定单履行的目标。在具体选择哪种方法时需要分析市场的复杂性及生产周期，通常生产周期短时适用第二种方法，相反情况下，第一种较适用。

通常计算安全库存时服务水平的测量是确保零部件的可获得性而非产品的可获得性，不管对需求不确定性的度量是属于哪种情况。为了达到组织的产品服务水平目标需要合理确定零部件的服务水平。然而在实际计算中问题并不简单，它取决于bom bill of material 中每个零部件缺货概率的关系。其中某个部件的缺货并不完全独立于其它部件的缺货。通常客户的需求高于计划水平就意味着所有零部件的缺货水平更低。采购组织宁愿对价值较低的部件维持较高的服务水平同时对价值较高的部件维持相对低的服务水平。

2.5 加强采购部门与计划部门的沟通

采购与计划都是服从企业总体战略的管理活动，采购部门与计划部门尽管各自的目标不同，但是都统一于企业的总体目标，公司经理应该经常性地沟通采购部门与计划部门，及时解决两个部门之间的冲突。最终供应链运作成功与否取决于各部门的相互支持，取决于系统输入数据的准确性。所有的数据输入都取决于所预测的未来供应链环节各系统的参数估计，如果任何一个环节的数据不准确都将影响系统整体的优化，企业因此无法实现预定的客户服务目标。

3 结束语

本文将供应链的方法引入生产计划与采购决策强调的是企业内部的供应链协调，它是基于企业目前的实际困难提出的有针对性的策略，根据对供应链协调方法的分析，应该指出需求预测的准确性始终是困扰计划者的重要问题，也正是许许多多计划问题存在的根源，因此如何根据不同行I的特点提高产品的预测精度仍然需要许多学者和实践人员不断地努力。

篇2：采购与供应链管理后心得

1 供应链管理概述

1.1 供应链及供应链管理的定义

关于供应链(Supply Chain， SC)的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成;我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始

制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。

不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。

顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下;90年代，得物流者得天下;21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。

供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本;促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期;促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。

1.2 供应链管理的内容、原则与困境

供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。

供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。

企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：(1)供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。(2)部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。(3)客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。

2 供应链管理下的采购管理

2.1 采购管理的意义

采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。

(1)降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。

(2)提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。

(3)增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。

由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。

2.2 供应链管理下采购策略

(1)完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的.不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款;分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。

前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求;后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。

(2)加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在

经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。

(3)坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT(Just In Time，准时生产制)是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。

通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。

3 结语

供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制;应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。

篇3：有关采购与供应链管理的经典书籍

作者：肯尼斯·莱桑斯，布莱恩·法林顿

这本书是英国 CIPS 资格认证指定教材，涵盖了采购与供应链管理中大量的资料、模型和定义，涵盖了CIPS基础教学阶段和职业教学阶段大纲要求的内容，把采购既广又深的牵涉面，阐述得让所有层面上凡涉及采购业务的人都能共鸣。

07 《供应链管理》

作者：苏尼尔·乔普拉

实用性强，介绍了多种定量分析工具和解析方法。这本书将战略管理的思想与供应链管理的实际运作有机结合在一起，将供应链的设计、规划和运作统一考虑。提出了供应链绩效的六个驱动因素：设施、库存、运输、信息、采购和定价，并以这六个驱动因素为主线，提供了全面而系统的供应链管理知识。

08 《首席采购官》

作者：Christian Schuh 等

这本书是以采购为视角的小说，在采购转型推进中加入软技能和思维的概念。通过叙述一名采购经理的职业发展历程，形象生动地介绍了现代企业管理中采购的科学管理理念、方法、工具和应用案例，以及在企业内推动采购管理转型的路线设计与实践。

值得每个采购管理人员一读。

09《采购与供应链管理:一个实践者的角度》

作者：刘宝红

第一本是不用多说的采购人红宝书。这是一本干过活儿的人写的书。

在供应链博客上最勤奋笔耕的供应链专家刘宝红老师的作品，从实践者的角度，通过分析一个个案例，讲细节、讲执行，以独立文章的形式阐述采购供应链管理的基本思想、理论和实践，注重解决供应链实践中基本面的问题，填补了相关领域学者与实践者之间的空白。

10 《供应链管理：香港利丰集团的实践》

作者：利丰研究中心

这本书是研究供应链模式及业务的必读书目，也是很多初创供应链管理公司的启蒙读物。案例多，实践性强。

哈佛大学、斯坦福大学及沃顿商学院等曾对利丰的供应链管理、网络经营及价值链业务模式进行多个案例研究。本书运用大量的实际业务案例系统地介绍了供应链管理的概念和应用，详细介绍了利丰集团在出口贸易、经销批发、零售三大业务的最新业务模式。

篇4：关于采购与供应链管理的书籍

作者：肯尼斯・莱桑斯，布莱恩・法林顿

07 《供应链管理》

作者：苏尼尔・乔普拉

08 《首席采购官》

作者：Christian Schuh 等

值得每个采购管理人员一读。

09 《目标》

作者：艾利・高德拉特，杰夫・科克斯

过去如果有人告诉我，他们熬到凌晨三点部不睡觉而沉迷在一本谈生产和运作管理的书中，我会以为他们疯了。但现在，我相信了。这本书的两位作者把他们的革命性理论，转换成生动有趣的小说，而小说的主角是一位面对工厂管理难题的厂长……

用洗练的小说笔法，阐述作者独创的“TOC制约法”。通过对工厂实施TOC之后，从危机四伏，到逐步化险为夷，进而否极泰来这一过程引人入胜的叙述，带出许多企业管理的基本法则。

值得挑灯夜读之作。

10 《优势谈判》

作者：罗杰・道森

采购人必不可少的技能就是谈判技能，这本书便是最经典的谈判教材。

这本书是丰富而经典的谈判大师手记，真实而有影响力的案例剖析。王牌谈判大师罗杰・道森讲述独创的优势谈判技巧，如何赢得谈判，而且让对手感觉是他赢得了这场谈判，而不是他吃亏了。这本书销量超1000万，美国前总统克林顿以及《福布斯》也推荐过。

篇5：有关采购与供应链管理的经典书籍

01《目标》

作者：艾利·高德拉特，杰夫·科克斯

值得挑灯夜读之作。

02 《优势谈判》

作者：罗杰·道森

采购人必不可少的技能就是谈判技能，这本书便是最经典的谈判教材。

这本书是丰富而经典的谈判大师手记，真实而有影响力的案例剖析。王牌谈判大师罗杰·道森讲述独创的优势谈判技巧，如何赢得谈判，而且让对手感觉是他赢得了这场谈判，而不是他吃亏了。这本书销量超1000万，美国前总统克林顿以及《福布斯》也推荐过。

篇6：有关采购与供应链管理的经典书籍

作者：米歇尔·R·利恩德斯，哈罗德·E·费伦

这本书是供应链管理领域的优秀著作。从战略管理、电子商务、绩效衡量、环保政策等多个角度探讨了从供应商到最终用户之间的物流、信息流和资金流的一体化管理对整个供应链低成本、高效能运作的重要意义。书中附有大量案例，可为读者分析和解决问题提供参考。

适合采购主管和采购经理阅读，也适合有3年以上采购经验志成为专业采购人士的人来读。

04 《采购手册：专业采购与供应人员指南》

作者：约瑟夫·L·卡维纳托，拉尔夫·G·考夫曼

这边书30年前就已是采购供应链人的重要参考书。对每个课题的深入、权威的研究结果，可以使你自信地做出决策。这本书涵盖了采购和供应策略、战略、技术和信息。无论你需要将这本书作为专业参考书，还是作为考CPM资格证书或APP证书的学习指南，《采购手册》都可以提供帮助。

适合初、中级采购人员，主要针对采购业务来展开。

05 《供应链设计与管理：概念、战略与案例研究》

作者：大卫·辛奇-利维，菲利普·卡明斯基，伊迪斯·辛奇-利维

经典的供应链管理书籍，一直是企业采购供应链管理人员的必备参考书。

本书没有过多地涉及技术问题，而是以足够的深度和广度全面涵盖了供应链的各个主题，并指出了这一领域的主要挑战。结合供应链领域的最新理论研究成果与业界实务，并配以经典的与全新的案例分析，涉及库存管理，网络规划、战略伙伴、风险管理以及技术标准等方面的一些问题。

篇7：有关采购与供应链管理的经典书籍

作者：肯尼斯·莱桑斯，布莱恩·法林顿

07 《供应链管理》

作者：苏尼尔·乔普拉

08 《首席采购官》

作者：Christian Schuh 等

值得每个采购管理人员一读。

篇8：有关采购与供应链管理的经典书籍

作者：刘宝红

第一本是不用多说的采购人红宝书。这是一本干过活儿的人写的书。

10 《供应链管理：香港利丰集团的实践》

作者：利丰研究中心

这本书是研究供应链模式及业务的必读书目，也是很多初创供应链管理公司的启蒙读物。案例多，实践性强。

篇9：有关采购与供应链管理的经典书籍

作者: 刘宝红

出版社: 机械工业出版社

ISBN: 9787111368588

内容简介

刘宝红所著的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》从实践者的角度，通过分析一个个案例，讲细节、讲执行，以独立文章的形式阐述供应链管理的基本思想、理论和实践。

《采购与供应链管理：一个实践者的角度》注重解决供应链实践中基本面的问题，填补了相关领域学者与实践者之间的空白。全书包含供应链管理和设计、供应商管理、从小采购到大采购、采购与供应链管理作为一个职业等内容。

推荐序一

推荐序二

前言我想写一本什么样的书

作者简介

第1章供应链管理

供应链管理与“盲人摸象”/1

【案例1-1】福陆公司：从小采购到大采购/5

【案例1-2】从硅谷向亚洲补货要几天/9

从美国三大协会的演变看供应链管理的发展/13

供应链管理与三流集成/17

【案例1-3】罗尔斯·罗伊斯的“40天引擎计划”/20

供应链：我们离集成管理还有多远/24

【案例1-4】摩托罗拉的100多种手机电池/30

【案例1-5】约翰·迪尔的424种手套/31

供应链：大并不是伟大/33

第2章供应链设计

供应链设计：是演进，不是革命/38

供应链设计：是救命药，也可能是毒药/42

【案例2-1】专门支持新产品开发的供应链/42

【案例2-2】备件部的专用仓库/43

【案例2-3】全球采购下的一个供应链设计/45

供应链设计中的一级供应商选择/50

【案例2-4】阳极氧化件的管理/50

【案例2-5】表面喷镀处理供应链/52

牛鞭效应及其成因/53

供应链的末端/58

预测在供应链末端失效/59

第3章供应商管理

供应商管理的指标体系/62

【案例3-1】不只是供应商的错/65

【案例3-2】缺了一个纸箱/71

【案例3-3】对供应商满意度的调查/73

【案例3-4】新系统上马，指标下滑/78

【案例3-5】绩效管理：战略采购成果持久的关键/80

为什么按时交货率是70%/81

【案例3-6】死猪不怕开水烫/81

【案例3-7】公司合并一团糟/82

【案例3-8】黎明前的黑暗与积极规划/84

【案例3-9】

年度降价：师出有名/86

供应商整合：不能光靠制定政策/96

海外大供应商的管理/102

不要热衷于淘汰供应商/109

讨价还价不是谈判的全部/115

价格究竟值多少钱/121

【案例3-10】刚到任，产品开发部要求供应商降价20%/122

【案例3-11】供应商买了便宜材料/125

美国汽车供应链：最后一块银元的游戏/128

第4章从小采购到大采购

采购管理的五个阶段/135

美国采购与供应管理的发展历史/140

【案例4-1】淘汰了5年的供应商/151

【案例4-2】整合后的供应商不降价/152

从小采购到大采购：人才先行/157

战略转型中的供应商开发/161

集中采购的雷区/163

【案例4-3】物流经理半年不到辞了职/164

【案例4-4】整合一年多，老产品动不了，只有从新产品开始/166

【案例4-5】集中采购不是铁板一块，也不是万能药/167

集中采购：解决谁的问题/170

省钱的阻力/173

【案例4-6】伊顿公司的逆向竞标/173

第5章供应链管理作为一个职业

供应链管理有哪些职业机会/176

供应链管理相关的职业认证/179

欧美供应链/物流管理名校/185

供应链管理的职业教育/197

供应链管理方面的专业书刊/200

供应管理人员是什么/205

篇10：采购与供应链实训总结

时间总是过得那么的快，伴随着阵阵雷雨声，试用期第三阶段的实习也结束了。在这两个多月里，发现自己收获了很多，进步了不少。在采购这个团队里，我学到了很多以前没有过的东西，在这不仅是工作，更重要的是给了我一个学习和锻练的.机会，为我提供了挖掘自我潜力的舞台。

现将这两个半月的具体工作情况总结如下：

一、熟悉并掌握包材下单过程，并跟踪记录订单执行情况：通过参与周作业计划的协调，逐步学习和熟悉包材下单过程，并对订单进行跟踪记录。这是包材采购岗位最为基础也最为重要的工作！2月底到3月初，在前期学习的基础上，通过跟随师傅下单来学习下单的基本流程。在对下单过程有了一定的了解后，师傅就让我先进行操作，然后他再复核，在这一过程中，我加深了对下单过程的熟悉，并通过总结在此过程中出现的问题和经验，让我在接下来的操作中能更加准确、快速。不过，每次订单的制定都是在师傅的指导下进行的，所以提高独立性将是接下来的首要任务。

二、初步了解发票的处理及账务核对工作。在对下单工作有了大致的掌握后，师傅开始指导我进行发票的处理和账务核对，但在了解了流程的同时并没有进行实际的操作，所以这一块还是非常薄弱。

三、对不合格和不良品进行跟踪和处理。在每单到货时，我都去仓库现场进行检查，及时发现不合格品，杜绝不合格品流入生产车间。此外每天都保证到生产线巡查两次，积极同灌装线的同事进行交流，了解在灌装过程中包材出现的问题。在处理这些问题的同时，发现自己在同兄弟部门及客户间的沟通协调能力得到了提高，对不良品处理的经验得到了积累，为以后能进一步做好工作打下了基础。

当然，在本阶段的实践过程中还有很多的不足：

一、与计划部门之间的协调工作不主动。在这之前与计划部门之间的协调工作一直都是师傅在进行，所以自己在这一方面主动性不高，依赖性较大，以至于一次包材没有及时到货而延误了计划执行。对此，我自己做了自我批评和总结，并在接下来的时间里积极去了解计划的执行与变更，加强对订单的跟踪，减少包材延误对计划造成的影响。

二、在部分工作方面缺乏实际操作。由于目前自己还处于实践阶段，所以在一些工作上缺乏实际操作，如发票的处理和账务核对、供应商管理等。在接下来的时间里，我将主动向师傅请教发票和账务处理工作，了解供应商管理知识，加强同客户的沟通与协调，做好发票、账务及供方管理工作。

此外，在工作中我深深感到加强学习、提高自身素质的紧迫性，这些也是我接下来的工作重点：一是向咱们的资料学习，坚持每天看产品知识，以做到更专业。二是向我们的同事学习，工作中始终要保持谦虚谨慎、虚心求教的态度，学习他们任劳任怨、求真务实的工作作风和处理问题的方法。三是向实践学习，把所学的知识运用到实际工作中，要实践中检查自己不足的地方，更好的提高自己。

篇11：采购与供应链实训总结

一、实训的大概内容

本次的实训主要是对公司的简介，采购的任务说明，采购需求分析，采购流程设计，采购绩效评估指标的设置，采购计划书的制定和总结等七个方面做分析。

在本次的实训操作中，作为组长的我主要是对资料整理与分析，即建立文档，公司简介包括公司名称、主要业务内容、规模（车辆、人员等），还要说明——公司地址、荣誉、信用等。采购任务主要是任务的内容简要介绍数量、质量、规格等需求统计情况即含部门要求任务中的采购货物（要附有图片，说清数量、规格、要求等）采购需求分析主要学会采购市场分析供应商调查（说明：集装箱的规格、大小、装重）采购成本的核算（说明：集装箱运价、货物一般费率）采购物流安排，采购流程是对采购目的分析及业务流程的设计（包含下单—跟催—入库—退货—对账—付款等）采购绩效评估主要对供应商的评估，采购计划书的制定是本次采购的需求量作具体分析。最后总结本组在此次实训中的心得体会。

二、我的收获

通过此次采购实训，就我个人而言所得到的收获，分以下几点:

(1) 让我明白了怎样制作一个连锁企业的简介

(2) 学会了怎样分配采购任务

(3) 理解了采购时怎样做市场分析

(4) 明白了在采购过程中的操作流程

(5) 以及采购完成时绩效考核评估设置

(6) 提高了采购计划书的制定

(7) 对于采购这课程又有了深一步的了解

(8) 提高了查询资料的能力和整理分析的能力

三、存在的不足

（1）在实践操作中，思路不够清晰，不能迅速的明确采购对象

（2）在组织人员方面不够完善，没有与组内成员时时沟通

（3）专业知识学的不够扎实，不能够综合运用

（4）语言组织方面欠佳，不能完善应用

（5）采购计划书不能精确制定，没有形成更活跃的思维

四、明确自己前进的方向

通过本次实训，让我更加明确了自己前进的方向，首先最基本的就是学习好专业知识，能够将书本理论知识更好的运用到实践中去，还有就是提高写作水平，进而提高自己组织语言的能力。在平时的生活中，必须关注市场，了解市场，对任何事物都要有自己的看法，不能被网络的资料禁锢自己的思维，还有就是加强与人之间的沟通，能够善于观察。对于自己所学的专业是经管类，最主要的就是与人打交道，而想要提高就必须有自己的方式，最主要的是真诚，让别人相信你才是最重要的。

我觉得在以后的学习与工作中，我需要提高的地方还有很多，必要的办公软件是需要学习的，所以在学校只要有机会我都跟老师学习那方面的知识，在生活中，我觉得自己也应该注意，毕竟了解市场也

是我们必要知道的，还要对其作出分析，而不是像现在这样抄袭百度上的资料，有时可能自己对其中的内容都不是很了解，但在这一周可以肯定的是我一直都查询资料以及整理，但借鉴的多一些，这是我感到惭愧的地方，通过这一周明白了许多，相信通过我的努力，在以后真正实践中不会像现在这样，思维还是如此的模糊，不知道该做什么的情况，本次的实训让我暴露了自己很多的缺点，从而知道往哪个方向改进，进而适应以后的工作生活。

篇12：供应链管理环境下的生产计划与控制

在供应链管理环境下，不仅企业的信息共享机制发生了巨大变化，企业的生产计划与控制也应时而变，那么，企业的生产计划与控制究竟发生了哪些变化?其体系结构如何?企业如何以供应链为基础来协调生产计划与控制，以实现真正的按需生产?下面做详细介绍。

企业生产计划，是关于生产系统总体方面的计划。它所反映的是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划工作，是指生产计划的具体编制工作。它将通过一系列综合平衡工作，完成生产计划的确定。我们设计生产计划系统，就是要通过努力，不断提高生产计划工作水平，为工业企业生产系统的运行提供一个优化的生产计划。生产控制的对象是生产过程，是经济控制系统中微观层次的一个分支。它的经济活动要素主要包括人、物资、设备、资金和信息。这些要素一方面分布在企业的所有部门各个环节，另一方面每时每刻处于变动之中，所以企业的生产计划与控制体系是企业经营的核心活动。

现在，供应链管理思想对企业的生产计划与控制模式提出了巨大挑战，因为其要求企业决策者进行思维方式的转变，即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。因此，供应链环境下的生产计划与控制必然不同于传统的生产计划与控制。

生产计划与控制应时而变

-传统的生产计划与控制只涉及单个企业;而在供应链管理环境下，企业的生产计划不再只是围绕企业内部，而是扩展开来，涉及上下游企业，如供应商、分销商、零售商等。

-传统的生产计划与控制针对企业内部资源的优化配置;而在新的环境中，企业的生产计划与控制不能再只着眼企业内部资源的有效利用，而要将其他上下游相关企业的资源包括进来。

-传统的生产计划与控制对于信息的共享程度非常低，先前企业的信息主要涉及企业内部，各个信息都是分散的，企业与企业之间往往是一个个“信息孤岛”，没有将信息资源充分利用;而在如今激烈的竞争环境下，这种情况是非常危险的，企业不但要将内部的信息共享，甚至要将整个供应链上的企业实现信息资源全方位共享。

-在供应链中，企业生产计划的约束条件比传统的放宽，除了能力约束、物料的约束、需求的约束、运输资源的约束、财务资金的约束外，还要考虑供应商资源约束、分销资源的约束。

-传统的生产计划与客户需求的偏离较大，信息传递的长鞭效应(bullwhip effect)使企业的生产计划与客户需求之间存在了较大的差异，常常呈现很大的波动性。

-传统的生产计划是一种基于“控制权”的集中式决策，是在单一企业内进行的生产决策，决策的方案以及相应的计划是带有指令性的，是必须按照执行的;而在供应链环境下，各个企业是相互独立的，是不能直接控制的，而企业之间需要更多的协商机制来进行企业的生产计划。

-传统的生产计划与控制的信息反馈机制是一种线性反馈机制，信息是由一个部门到另一个部门的反馈传递，由底层向高层的反馈;供应链管理是一种网络化管理，生产计划信息的传递不只是沿着企业内部传递，而且还沿着供应链上的不同节点传递。

SCM环境下生产计划与控制的总体模型

供应链的生产计划与控制跟传统的生产计划与控制相比，其制定十分复杂。传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏与供应商之间的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。而在供应链环境下，一个企业的生产计划和控制涉及位于供应链中的多家企业，不仅要考虑某企业内部，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以面向客户的需求驱动面向客户的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力，

由于企业之间比企业内部协调的难度大，因此在进行计划制定和实施控制时不能按照传统的信息模式来集成，需要在整体考虑供应链上各企业特征的基础上，围绕客户的需求进行信息集成。同时，为了保证生产的同步性和实时响应性，还应有一套生产协调机制和控制系统对供应链上的各企业进行实时跟踪和信息反馈。

因此，建立适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模型(如图所示)是适应全球化制造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。图供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模型

该模型是基于马士华教授的模型提出来的，体现了将供应链上供应商信息、零售商和分销商信息以及核心企业信息集成起来，共同作用于企业生产计划与控制。其主要任务如下：

-核心企业与供应商、零售商和分销商通过Internet/Intranet/EDI进行信息共享、集成和数据交换。

-可自行生产，否则外包给合适的供应商生产。外包企业将其生产计划和生产进度反馈到供应链的信息共享平台上，传递给核心企业。

-当企业决定自行生产时，企业应根据自身的能力状态，生成自己的主生产计划。再由主生产计划、外协件生产进度和动态的物料清单(BOM)制定企业物料需求计划，再据此生成企业的车间作业计划，并进行成本核算，将得到的信息返回到成本分析处;自制生产进度的信息将反馈到供应链的共享信息平台，供上下游企业共享。

-外协件的采购计划是由物料需求计划、外协件的库存状态共同制定的，并反馈到外协件供应商，供应商据此修改外协件的生产进度。

-实时的商品库存状态生成动态的产品销售计划，将这些实时的信息集成到供应链的集成信息平台中，进行生产的监控与调整，并将其最快的反映到企业的生产计划中去。

该模型将上下游企业的信息深入到计划的每一个环节，将这些信息有效地应用于企业的生产计划中去，实时监控供应与需求之间的差异，减少两者之间的波动幅度，从而减少整个供应链上的波动幅度。企业的供应商的供货能力对企业生产计划的制定有影响，企业需要根据供应商的生产能力制定自己的生产计划，而当企业的客户需求变动时，企业需要及时做出响应，减少需求变动带来的波动扩大化，并且需要马上反映给上游的供应商，在这种情况下，实时的监控与调整是不能少的。在信息化的基础上，这种实时的监控和调整能够实现，使生产计划与控制系统更能适应以客户为导向的复杂多变的市场需要。生产计划与控制更加灵活、有效地适应供应链管理环境下的生产。

SCM环境下生产计划与控制的特征

协同合作

供应链管理基于“竞争―合作―协调”机制、以分布式企业集成合作和协调为保证。企业的决策不再局限于个别的企业框架中，各个企业相互独立又相互依存，正如前面所言，在供应链环境下，企业的决策必然要相互协商。协调供应链的目在于使信息在供应链中的传递更加快捷有效，减少因信息失真而导致生产与实际需求不符现象的发生，使整个供应链能以顾客的需求为中心，而保持步调一致，能够快速响应市场需求变化。

而供应链上企业生产计划决策信息的来源不再限于一个企业内部，还有来自供应链上不同的企业，在这样一个开放的环境中，各企业围绕客户需求这个主线，彼此之间进行信息交换和数据共享，保证彼此计划之间的一致性，使同一供应链上的企业间有效地协同合作与控制。这主要是通过供应链上的信息共享平台来实现，在这个平台上将来自整个供应链上企业的信息集成，对各个企业的生产计划进行合作式调整，而且这个信息平台是围绕客户需求实时变动的，企业可以根据这个信息平台不断更新自己的生产计划。并且这个信息平台在企业遇到特殊情况时，能够为企业进行一种协商式地处理。

随着环境的转变、时代的进步，供应链上企业的角色也不断在变化，企业不再只是单一的角色，一个企业往往担任多种身份，因此企业彼此之间能够相互理解，在考虑共同利益的基础上更快、更好地合作，以达到多赢的局面，提高整个供应链的竞争优势。

信息实时反馈

企业之间进行协同合作，围绕客户需求进行生产，离不开信息的实时反馈。信息的实时反馈使企业生产与供求关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响，保证上下游企业生产的协调一致。

生产流程的规范性与信息技术的有效使用，使得戴尔的生产计划更贴近市场的需求，从而减少库存，提高企业的竞争力。

篇13：供应链采购管理论文

供应链采购管理论文

新时期，企业面临的生存压力和竞争压力空前增大，对企业来说，要想获得更大的生存空间，就必须要创造更大的经济效益。采购管理是企业创收的一个关键环节，这个环节关系到企业的正常生产，也管理到企业的成本消耗。如果能够加强这一环节的管理，降低成本消耗，将为企业创造更大的盈利空间。供应链模式是一种先进的采购管理方式，具有很多优点，能够实现采购管理的信息化。本文主要分析了供应链模式的内涵，探讨了供应链模式下企业采购管理的特点及采购管理信息化的具体策略。

供应链模式/企业/采购管理/特点/策略

一、供应商管理模式的内涵及特点

（一）供应链管理模式的内涵

供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。

（二）供应链管理模式的特点

供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的.产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷；供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求确定制造订单，继而确定采购数量；供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信息失真，可以让采购更科学合理。

由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。

二、供应链模式下采购管理信息化策略

（一）实现采购资金信息和订单信息数字化

在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入，方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的及时性。

（二）建立采购货物管理信息化模块

该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单，并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是通过登录货物信息系统，对当前库存有一个全面的了解，然后做好新入库物品的按计划入库，能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新，并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台，对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理，能够及时了解在库货物信息，还可以对在库货物进行有效管理。

（三）建立采购物资物流管理信息化系统

建立一个物流管理信息化系统，该系统要具备对库存进行动态盘点的功能，利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中，可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合，可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录，建立供应商数据库，对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库，能够随时对物资进行库存、单据和合同查询，及时掌握物资信息，避免生产中断[3]。

（四）采用多种先进的采购方式

供应链模式下企业物资采购方式也有很多种，企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息，可以与其他企业进行联合采购，这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠，可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟，实现物资采购、配送和运输等的规模化，这样能够极大的降低采购成本，让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。

三、结语

综上所述，供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下，企业物资采购信息将实现集成管理，企业物资采购将更加透明，企业与供应商之间的联系将会更紧密，更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。

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