以下是小编整理的中小企业先做大还是先做强论文，本文共3篇，欢迎阅读与收藏。本文原稿由网友“xiangjiaye”提供。
篇1：中小企业先做大还是先做强论文
中小企业先做大还是先做强论文
中小企业总体上规模小、员工素质不高、装备不好、产品附加值低、竞争力弱、抗风险能力差，不像大企业在市场竞争中有更多的发言权、强大的抗风险能力和综合保障实力。“小”让很多中小企业的业主经理倍感尴尬和无奈，“迅速做大做强”，做国内第一、成为全球或行业的领头羊，是不少中小企业理想的发展目标。其实，“做大做强”或是“做强做大”作为商界争论不休的话题，绝不仅仅是字面上的差异，更体现的是一种战略抉择。
先做大、再做强是陷阱
只做大不做强绝非好事，盲目扩张只会降低效益、招致失败。据调查，亏损严重的企业大多是“两条腿”不健壮的企业，规模越大亏空也越大。求大是企业共有的心态，但“做大”并非坦途，稍有不慎，极易埋下隐患，导致企业内部交易成本升高、管理能力下降。正如深万科董事长王石所说，“有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！”“迅速做大做强”只能是励志的口号，切不可用作企业的战略。一些企业在制定战略时，只关注“营业收入的增长”，想当然以为：收入增长了，规模上去了，利润会随之而来，幻想通过规模扩张消除内部矛盾与管理上的短板，却使其在激烈的竞争格局中很难把握好度。
中小企业多选择低成本扩张路径实现其做大的目标，但要使产品成本低廉，就难以确保高的附加值和技术含量，只能走低端市场，生产销售的'也多属劳动密集型的制成品。一旦市场上出现新的产品技术标准或替代品，中小企业就极易遭遇技术瓶颈，资金链条很快断裂。我国已有太多迅速扩张而后神速崩溃的例予，如“三株”、“巨人”、“科利华”等；大而不强、外强中干的“虚胖”企业在我国更是不胜枚举。先做大再做强的“跨越式”发展模式是“陷阱”而非“馅饼”。
先做强、再做大乃上策
从企业发展的角度来讲，做强是根本，做大不过是结果。做强不仅可以提高企业的核心竞争能力和优势，还能有效避免不必要的债务负担和财务危机。企业最终能否做大，既取决于能否以一个稳健平和的心态做好内部控制、控制好风险与负债的比例、管理好现金流，更要受诸多企业不可控的“外生变量”（如社会经济环境、市场总体规模、经济全球化的影响、所处行业的特性等）的制约。中小企业利用有限的资源做生意，更要考虑资源的使用效率，要权衡各备选项目的风险和收益，运用有限的资源谋求最大的回报。如果忽视企业扩张的极限和资源禀赋，拼命抢山头、试图圈市场、追求大而全，就会招致成本膨胀、风险失控，陷入恶性循环。
即使企业做到一定规模，仍要警惕“打通产业链、实现多元化，成为标准制定者、国际化公司、世界级500强企业”等臆想的滋扰。“数一数二”的策略加大了企业的风险：把所有最好的东西放到一起仍会是最好的吗？某些大企业，除了人多、产品多之外，并无任何竞争优势可言；某些处于行业龙头地位的企业，其根基也非常脆弱。许多企业过于强调市场份额、占有率、规模与市场地位，幻想“东边不亮西边亮”，不注意盈利能力、盈利质量和业务质量，最终规模很大但失败得很“匆忙”，如韩国的大宇集团、我国的德隆国际与农凯集团等。诚如艾德里安・斯拉沃兹基、理查德・怀斯在《哈佛商业评论》第10期撰文中所言，“许多看上去大步窜升的公司靠的不是在核心业务上的稳扎稳打，而是国际扩张、收购或是大幅度提价这种朝不保夕的增长方式”。此种发展战略是极其危险的：一个行业的利润聚集模式，通常与收入聚集模式是迥然不同的；今天的收入池明天可能会变为枯池。时下，不少企业纷纷走上了多元化的发展道路，如国内品牌海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、格兰仕制造微波炉全球第一后又投身空调业、五粮液开始“造芯”等。而国外成功的企业如Apple公司等多选择在技术实力上先做强，转型后更加大对技术创新的投入，推动产品更新换代和技术升级，引领全球消费时尚。
做强做大要稳扎稳打
郎咸平先生曾表示，中国企业提升竞争力的关键在于抛弃“做大做强”的观念，而专注于从点滴做起。早在20，深万科总经理郁亮就谈到：未来十年万科的中长期发展是“有质量的增长”，持续领跑房地产行业。格力公司主要专注于空调机的制造，用实力和品质证明了“好空调，格力造”，最终成为目前国内市场占有率第一的空调品牌。
因此，笔者建议，中小企业的业主经理应树立基业常青与建百年老店的战略目标，戒除一夜暴富的思想；重塑做强做大企业的经营理念，适时平衡企业的快与慢、短线与长线、收益与风险；根据自身条件及地理位置，参与大企业的配套生产，依托大企业开展协作经营，赢得知名度、市场份额和效益；将精力集中于一种产品乃至一种配件，实施专业化、自动化的生产，形成生产个性化与特色化优势，提高产品的精度，这在福建晋江县、浙江温州中小企业中可以看到许多成功的例子。当然，在做强的基础上，适时适度地做大也是发展的需要。但要在规模并不大的时候，形成自己的特色，成为某个特定领域的“强者”，以此为突破口，不断发展壮大。“强大”的企业首先是“强”，其次才是“大”。“不求最大，但求最强”才是企业正确、稳健的发展路径。
篇2：先做大流量还是先进行盈利模式的摸索？
-07-20 16:05:55 作者：刘兴亮出处：比特网责任编辑：高妍
这个情景案例里创业者遇到的问题，是大多数创业公司都会遇到的，尤其是在互联网行业。
在平时的工作中，我也经常碰到类似创业者的咨询，对于一个网站来说，“是先全心全意做大流量，还是边做流量边进行盈利模式的探索，本身就是一个特别艰难的抉择，看上去，它们就像两条永远没有交汇点的路。”
这确实是个两难问题，但并非无解。哪像情景案例里的这个创业公司，到底应该怎么办呢?
在这个方面，并没有一个特别好的理论。但即使理论伟大如马克思主义，也是要和中国的具体相结合的。回到这个创业公司的具体实际，到底应该先全心全意做大流量，还是边做流量边进行盈利模式的探索呢?
我给这个创业公司的这道选择题的'答案是后一个，就是说他们应该走的道路是“边做流量边进行盈利模式的探索呢”。为什么不能选择“先全心全意做大流量”呢?原因就在于这个创始人在做大流量时并不能“全心全意”，因为做大流量的不二法门就是要烧钱。当然也有个别像Google那样不烧钱就做大的案例，但那只是特例。
然而这个创业者并没有风险投资，换句话说就是烧自己的钱。我始终认为，草根创业者大把烧自己的钱是不可行的，除非他的脑子先烧掉了，或者他的钱多的没地花。文中的创业者显然这两种情况都不是，他的前两次创业都失败了，应该也没太多的钱。
再分析下他前两次创业失败的经过。第一次创业，他遇到的问题也是互联网创业的一个共同问题――被快速复制的问题。
在中国互联网发展的早期，在风险投资像“疯钱”、“傻钱”的那个年代，比如――，在咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲生动故事的大有人在，在几个星期内融到几百万甚至几千万美金绝不是天方夜谭。
现在不行了，每个VC都会问到你的竞争壁垒，就是怕简单复制。
第一次创业失败的很简单也很原始，第二次创业的失败教训就应该为他的这一次创业提供失败教材。在那一次创业中，他失败就是因为简单盲目的追求大流量，最后由于资金链断裂，不得不把公司出售。
所以这一次，连续第三次创业的张晓京要做的事情就是左手抓流量，右手抓银子，两手都要抓，两手都要硬。
至于说到那一款网页游戏的模式到底是免费还是收费，这就更不应该成为一个问题。从他的公司来看，婚恋SNS交友是他的主要模式，而这个网页游戏只是个辅助产品。任何时候，创业者都要分清楚主次问题，在主要的枝干上，创业者一定要坚持自己的理念，坚持自己的理想，坚持做最好的用户体验，即使再缺钱，比如财务经理刘光想投放一些强制性弹窗广告的建议也要慎重考虑。
而辅助的、次要的产品就不存在这个问题了，可以大胆的做各种尝试，这一款网页游戏正是这样的角色，所以可以大胆做一些收费的试验，并且也可以贴补公司的钱库。从另一个角度看，如果网页游戏获得极大成功，那就转型成为一个游戏公司吗?
对于一个创业公司来说，首要问题就是如何活下去。只有活下去，一切才有希望，才有可能有吃上面包喝上牛奶的那一天。为了生存，3G方面(Game、Girl、Gambling)尽量不要沾;为了生存，尽量找一些生财之道。当然生财之道也是有道道的，比如这个创业公司中，网页游戏就可以考虑收费，强制性弹窗就不能考虑。
篇3：手机店做大做强之道：先养鸡后生蛋！
在过去几年手机店咨询策划的案例中，发现遇到问题比较多的是两个问题：第一个问题，中小型地方品牌手机零售店如何做大？第二个问题，中大型手机连锁店如何做强？
回答这两个问题，我总结为一个问题，是先认真养鸡，等鸡长大后再生蛋，还是不等鸡长大就杀鸡取卵。
案例1：品牌是企业的生存之道和立足之本，中域电讯从创业伊始就十分注重品牌的塑造和建设，并屡开业界先河；2003年，中域电讯斥千万巨资打造品牌，借助中央电视台强大的媒介平台，在中央电视台1套、2套、5 套等优质栏目黄金时间投放广告；同年，中域开始尝试事件营销，冠名赞助“ 2003 年世界小姐海南三亚总决赛”；
2004 年，中域电讯邀请影帝任达华作为形象代言人，成为手机零售行业第一家聘请代言的企业；2006年中域电讯联袂《南方都市报》斥资数百万打造“都市拍客拇指总动员”活动，历时八个月，参与人数众多，活动吸引多方强烈关注； 2007年初，中域电讯联合国家体育总局冠名赞助“ 2007年‘中域杯’国际攀岩邀请赛”，再次开创了手机连锁企业赞助国际赛事的先例。
中域电讯的成长，可以说就是品牌的成长。由94年创业伊始，中域电讯由东莞―广东――-湖北―华南――-华东――-华西――――华中――-华北。可以说每一步的成长过程都是一个品牌成长的过程。
案例2：迪信通是全国最大手机专业连锁企业。公司成立于1993年，经过十几年的创业与发展，目前已经发展成为覆盖华北、华东、华中、华南和西北、东北、西南等地区，拥有1100多个连锁直营店。
迪信通是中国电子商会会员单位，同时也是中国电子商会手机营销专业委员会的主要单位。近年来，通过内部的强化管理，与中国移动、诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信等运营商和手机厂商的深度合作，逐步确立并巩固了行业霸主地位。并且在总部领导决策层提出的“好人、好店、好产品、好服务、好促销”的正确指引下，在全国近万名员工的共同努力下，得到了全国广大消费者的普遍认可和信赖，在全国80多个城市中拥有良好的口碑，
在日益激烈的竞争环境下，迪信通凭借多年来的积淀，打造了业内的多项“领先”，行业地位无可替代。
十三年来，迪信通以真情不变的经营理理念，扎扎实实的辛勤耕耘，数亿元的广告宣传投放，铸就了迪信通店面招牌上的熠熠金光，缔造了不可估量的无形资产，形成了拓展市场的力量之源。并且于2003年开始，相继与包括诺基亚、摩托罗拉在内的绝大多数手机厂商签订了直供协议，实现了消费者利益最大化。
所以我的观点：先认真养鸡，等鸡长大后再生蛋！
现在问题就简单了，主要来解决如何养鸡？如何把鸡用较短的时间养大？必须有一个较为科学、系统、创新的“养鸡”策划方案。
我认为，这个策划案的主目标不是赚钱，虽然不赚钱的企业等于犯罪，但提前想赚钱的企业等于自杀！结束生命比犯罪更危险！核心发展思路是树立品牌。
由地方品牌到区域品牌，由小区域品牌到大区域品牌，由四级市场到三、二、一级市场，再到全国品牌，这个问题解决之后，一切问题都可以得到解决。为什么？？？
品牌等于服务、品质、安全、信任、忠诚、权威……，手机店树立品牌后就等于销量、资源、市场。
一、有品牌等于有销量！在首都北京，可以随意调查一位北京人，买手机到哪里？结果是异口同声：“买手机到中复！”――――在西安：“买手机到蜂星！”――-在成都：“买手机到迅捷！”……等等。
当手机店在区域乃到全国市场有如此高的知名度后，也就有了顾客、有了销量，这是最简单不过的道理。
二、有品牌等于有资源！手机店只有先有了销量，才会有更好的产品供货渠道，才会有更多的厂家资源支持，才可能与厂家、渠道等上下游单位以平等的资格谈判！
三、有品牌等于有市场。手机店做大做强，必须有品牌优势，才会有拓展优势。无论直营、店中店、合作、特许加盟、招商引资，都需要有品牌基础，才可能有谈判的王牌！
接下来解决的问题，手机店如何打造品牌的问题？请看我的下一篇文章，《手机店品牌策划之道：先包装后成星》
周鑫，手机店铺运营管理专家，培训、咨询请到8835手机网！联系电话: 13723423417，电子邮件: exceed99@163.com
